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Informe Provisional de Best Global Brands Cómo las marcas líderes afrontan los desafiantes escenarios de mercado

Informe Provisional Best Global Brands de Interbrand

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Ante la incertidumbre del mercado, la consultora de marcas Interbrand lanza el informe provisional de las mejores marcas globales, donde analiza cómo las firmas líderes se están enfrentando a los cambiantes escenarios del mercado.

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Page 1: Informe Provisional Best Global Brands de Interbrand

Informe Provisional de Best Global BrandsCómo las marcas líderes afrontan los desafi antes

escenarios de mercado

Page 2: Informe Provisional Best Global Brands de Interbrand

Durante los últimos meses hemos respondido

constantemente a preguntas sobre las marcas en

momentos de crisis y mostrado lecciones sobre

cómo crear y gestionar valor en estos momentos

de turbulencias. El interés que han despertado

estas informaciones nos ha llevado a desarrollar

este informe, ofreciendo valiosa información

para los directivos de marketing acerca de cómo

las marcas líderes están afrontando la crisis y

presentando una perspectiva global de las marcas

antes de la publicación en septiembre de nuestro

ranking Best Global Brands.

Informe Provisional de Best Global Brands 2009 1

Page 3: Informe Provisional Best Global Brands de Interbrand

Probablemente la próxima fase del ciclo

económico nos obligará a centrarnos más

en la creación de demanda y menos en las

reducciones de costes. Generar demanda

quizás parezca demasiado ambicioso en un

momento en el que los consumidores han

cerrado sus bolsillos, sin embargo, vemos

constantemente que los consumidores no

compran lo que no quieren y, sin demanda, no

se generan benefi cios y no salen las cuentas,

por mucho que recortemos gastos.

Así, veremos que cada vez más marcas

trabajan para generar demanda y obtener

de forma sostenida valor para sus negocios,

incluso en momentos complicados. Con

activos cada vez más intangibles, como las

marcas, las compañías deben centrarse

primero en reducir los activos no estratégicos.

Para los negocios donde más de un 50% de

su valor proviene de activos intangibles,

como la marca, los recortes en marketing e

innovación suponen debilitar directamente

un músculo estratégico de la organización.

Nuestro informe Best Global Brands ha

demostrado a lo largo del tiempo que la

marca es uno de los activos más valiosos

que posee una compañía. Pero, ¿cómo

gestionarlo en momentos de incertidumbre?

La diferencia entre ganar y perder, entre estar

en el mercado y estar fuera, entre vivir o morir

radica en comprender el papel que juega

la marca y cómo ésta transmite fortaleza

al negocio. Esto es clave para navegar en el

mercado actual. (Más información en El Papel

de la marca y en El proceso de valoración de

Interbrand “Calculando el valor de marca”).

Informe provisional Best

Global Brands: Cómo las

marcas líderes navegan por

desafi antes escenarios

Vivimos momentos de cambios sin precedentes. El panorama económico

está inevitablemente presente en la mente de todos. En este contexto de

incertidumbre hemos visto a múltiples empresas volver a enfocarse en los costes,

buscar nuevos recursos y replantearse sus inversiones de cara a hacer frente

a los nuevos retos. Estas iniciativas resultan comprensibles y prudentes en un

mercado tan volátil, pero ¿qué pasa cuando llevas estas acciones al extremo?, ¿Qué

sucede cuando te centras más en los costes que eliminas que en los benefi cios

que generas?, ¿Las marcas saldrán a fl ote o se hundirán en la tempestad?

Con valores corporativos cada

vez más vinculados a intangibles

como las marcas, las compañías

deben esforzarse en no recortar

activos estratégicos.

2 Informe Provisional de Best Global Brands 2009

Page 4: Informe Provisional Best Global Brands de Interbrand

01 Análisis fi nanciero

Predecimos los benefi cios actuales y futuros

atribuibles específi camente a los productos

con marca. Restamos los costes operativos

de los ingresos para obtener el benefi cio

operativo de marca. Una vez obtenido este

benefi cio operativo de marca aplicamos una

tasa de capital empleado, obteniendo las

ganancias económicas atribuibles a la marca.

Para los estudios públicos que realizamos,

nuestros análisis fi nancieros se basan

en información pública disponible sobre

las empresas, así como en informes

consensuados por analistas.

En estos momentos los analistas encuentran

múltiples difi cultades para predecir ganancias

con un grado de exactitud. Todo el mundo

quiere saber cuándo tocarán suelo los

mercados, pero nadie realmente lo sabe.

Para nuestro propósito de valorar marcas

públicamente, este momento de desviaciones

inherentes, parece especialmente complicado.

Dado que el análisis fi nanciero es parte

integral de la valoración consideramos que

la mejor manera de gestionar marcas en el

momento actual es enfocarse en los otros dos

componentes de la valoración: el Papel de

Marca y la Fuerza de Marca.

02 Índice del papel de la

marca

El índice de Papel de Marca mide qué parte

de la decisión de compra del consumidor

depende de la marca en el momento de

la adquisición. Dicho índice se aplica a las

ganancias económicas para obtener las

ganancias de marca. Con este cálculo,

aislamos la contribución de la marca de

los benefi cios del negocio. En este estudio,

los Papeles de Marca se derivan de un

benchmark sectorial obtenido gracias a

la base de datos de Interbrand, con 5.000

Interbrand fue pionera en el desarrollo de una metodología de valoración de marca hace más de 20 años. Hasta hoy ha valorado más de 5.000 marcas de todo el mundo y su metodología se ha utilizado en juicios, se ha impartido en escuelas de negocio y ha sido aplicada por autoridades tributarias. Interbrand valora marcas empleando los mismos principios que los que los analistas utilizan para valorar otros activos de negocio, analizando cómo las marcas van a generar valor a la empresa en el futuro.

Calculando el valor de marca

valoraciones previas realizadas a lo largo de

20 años. La investigación interna realizada

sobre los mercados se utiliza para establecer

las puntuaciones de la empresa frente al

benchmark del sector.

03 Fuerza de Marca

Es una medida de la capacidad de las marcas

para generar y mantener la demanda de los

consumidores, y sirve para medir los riesgos

a futuro de las ganancias esperadas por la

Marca. La puntuación obtenida en la Fuerza

de Marca se traslada a una tasa de descuento

que se aplica a las ganancias de marca para

llegar al valor neto actual de la marca. Este

cálculo es una forma estructurada de aislar

los riesgos atribuibles específi camente a la

marca en el contexto del negocio. Se compara

la marca frente a factores comunes de Fuerza

de Marca dentro de su mercado.

Estos son los tres componentes

de nuestra metodología:

Informe Provisional de Best Global Brands 2009 3

Page 5: Informe Provisional Best Global Brands de Interbrand

Piensa dónde se asienta tu marca en el siguiente gráfi co. Esto te ayudará a entender el papel que juega la marca en tu negocio, así como la Fuerza de Marca en el mercado donde compite. Tanto el papel de marca como la Fuerza de Marca deben ser considerados palancas activas de la marca. Pueden tirarse de ellas o empujarse para conducir a la marca hacia un lugar diferente de la matriz. No obstante, es necesario conocer con precisión cómo la marca añade valor al negocio y cómo se posiciona en el mercado.

A. En el cuadrante A (arriba a la derecha)

podemos ver marcas con un alto papel

de marca y gran fortaleza de marca. Esta

posición parece en apariencia perfecta y, en

muchos casos es la mejor. Sin embargo, lo

que todos los mercados tienen en común son

los múltiples cambios que se han producido.

Las actitudes de los consumidores y las

circunstancias económicas han variado en

respuesta a los cambios del mercado. ¿Cómo

pueden las marcas asegurar su fortaleza y

su papel cuando las dinámicas del juego y la

competencia están en un constante estado

de cambio?. Siendo positivos, tienen las

condiciones perfectas para poder anular a sus

consumidores. Pero, desde una perspectiva

Comprede el Papel de

Marca y la Fuerza de

Marca para entender el

futuro de tu mercado

Cada negocio supone una promesa (marca) y el

cumplimiento de dicha promesa (capacidades

del negocio). De esta forma, crear y gestionar

una marca requiere optimizar la interacción

entre la marca y el negocio. El Papel de Marca

defi ne el grado de dependencia de la demanda

respecto de la marca y la capacidad de ésta

para crear y mantener la demanda. Estos dos

factores son básicos para potenciar el valor

del negocio; mientras la Fuerza de Marca se

enfoca en reducir riesgos de la marca frente al

mercado, un cambio en el modelo de negocio

(y, por tanto, en el Papel de Marca) facilitará

el camino para un nuevo crecimiento.

El siguiente diagrama en dos dimensiones ofrece

un marco útil para considerar la relación entre

el papel de la marca y la fortaleza de marca.

4 Informe Provisional de Best Global Brands 2009

Page 6: Informe Provisional Best Global Brands de Interbrand

negativa, se enfrentan a perder valor, ya

que los consumidores buscan obtener algo

tangible con su compra y se centran en el

precio y otros factores comparables. Ninguna

marca puede relajarse ahora, y eliminar

o empobrecer activos estratégicos como

la marca tendrá consecuencias negativas

a corto, medio y largo plazo. Si estás en

el cuadrante A necesitas acertar con la

estrategia para mantener esta posición.

B. Las marcas que se encuentran en el

cuadrante B tienen una gran Fuerza de

Marca y un bajo Papel de Marca, lo que

signifi ca que la marca está bien posicionada

en un mercado con pequeña demanda. La

ventaja de este cuadrante es la libertad para

experimentar nuevas formas de hacer crecer

el negocio. Las marcas fuertes cuentan con

unas bases sólidas y una categoría donde la

marca juega un papel secundario brinda la

posibilidad a una marca fuerte de sobresalir.

En esta situación, una marca es menos

vulnerable al innovar y puede ver cómo

su categoría recibe los cambios o incluso

intentar penetrar en nuevos segmentos.

No obstante, la yuxtaposición entre Fuerza

de Marca y Papel de Marca también puede

hacer que se perciba la marca como algo

que aporta valor pero que no es esencial. El

reto consiste en aprovechar la fortaleza de

la marca para impulsar el Papel de Marca en

el mercado. La oportunidad surge a partir de

la capacidad de las empresas de modifi car

la importancia de la marca en el mercado

a la hora de generar demanda, así como

incrementar su peso en aquellos nichos

donde existe algo más de dependencia.

Cambiar el Papel de la Marca en una

categoría requiere innovación: nuevos

modelos de negocio, infraestructura de

entrega y la intensifi cación radical de la

entrega de benefi cio por parte del producto.

Si la marca tiene un papel bajo en la

decisión de compra, una comunicación

algo más intensa o un toque de frescura

probablemente no cambien mucho. Pero

si la innova y logra alterar parámetros que

tienen gran signifi cado en el momento de

la elección, potenciará el papel de la marca

en la categoría y podrá alcanzar una ventaja

competitiva respecto a sus competidores.

Zara, Southwest Airlines, Amazon.com o iPod

son algunas de las marcas que han realizado

con éxito esta estrategia.

C. En el cuadrante C encontramos marcas

con un alto valor de marca pero escasa

Fortaleza de marca. Esta posición es la más

complicada de la matriz, dado que la marca

tiene una considerable incidencia en la

decisión de compra pero no tiene éxito a la

hora de conducir la demanda existente. Esto

signifi ca que, aunque la marca es importante

se encuentra en una situación de riesgo, pues

los competidores tienen posibilidades de

ganar la batalla cuando ofrecen productos

similares al nuestro. Es necesario crear marca

y hacerlo rápido, ya que las estructuras por

categorías penalizan las marcas débiles. Si los

directivos quieren asegurarse que su marca

impulsa la capacidad para generar demanda,

es fundamental que cuenten con estrategias

que ayuden a mejorar el comportamiento de

ésta. Para incrementar la Fuerza de Marca,

aquellos aspectos más relevantes para el

consumidor deben mejorarse para lograr

que la fi rma esté por delante de la de los

competidores. Mejorar el atractivo de los

atributos de la marca (posicionamiento)

y/o la cantidad de puntos de contacto con

los consumidores (aumentar la inversión en

puntos de contacto) es clave en este sentido.

D. Las marcas que se sitúan en el cuadrante

D están peligrosamente repletas de

oportunidades. Sería fácil creer que la marca

es redundante si operas en un negocio que se

basa únicamente en drivers de demanda, que

no dependen de manera directa de la marca

(la ventaja competitiva proviene de factores

tangibles e intangibles). No obstante, cuando

el entorno se vuelve muy competitivo y la

presión aumenta, la marca se convierte en

un punto de diferenciación imprescindible.

Promover el papel de la marca o la fortaleza

de esta (o, incluso mejor, hacer ambas cosas)

es clave para adquirir ventaja competitiva. No

hacer nada hace que la marca se deje llevar por

la corriente. Es sencillo, los responsables de la

marca necesitan hacer que pase algo y rápido.

Comprender el efecto que puede lograr la

combinación de fortaleza y papel de marca

puede ser la clave para hacerse un hueco en

un mercado. La marca está muy vinculada

al modelo de negocio, y se evidencia en la

interacción existente entre los benefi cios que

se ofrecen al consumidor y su dependencia

de la marca. Una vez la marca ha logrado

posicionarse en el mercado y ha alcanzado

un nivel de disminución de retorno, es

necesario realizar cambios en el papel que

la marca juega en el negocio y replantearse

su capacidad de crear valor. Las marcas que

últimamente han creado mayor valor son

aquellas que son relevantes en la decisión

de compra del consumidor y consideradas

superiores en su mercado.

Las marcas que ofrecen mayor valor son las que resultan más relevantes en la decisión de compra de los consumidores.

D

BC

A

Elevado rol de

marca, alta

fuerza de marca

Alta fuerza de

marca, baja

fuerza de marcaElevado rol de

marca, baja

fuerza de marca

Bajo rol de

marca, baja

fuerza de marca

Fuerza de marcaRol de marca

Informe Provisional de Best Global Brands 2009 5

Page 7: Informe Provisional Best Global Brands de Interbrand

Los mercados

de la crisis

Desde que comenzó la caída de la economía en

verano de 2008, hemos sido testigos de cómo

emergían nuevos escenarios en los mercados.

Estos nuevos escenarios ofrecían retos únicos para

los directivos de las marcas, independientemente

del cuadrante de dónde provenían. Algunos

de los escenarios están interrelacionados y

probablemente serán más en las próximas fases de

la crisis. Todos ellos requieren distintas técnicas y

estrategias que permitan guiar a las marcas por las

distintas turbulencias que atraviesan.

Page 8: Informe Provisional Best Global Brands de Interbrand

situación. Estaba en baja forma, nadie

hubiera podido predecir esta caída y la

posterior nacionalización. De forma general,

el desplome de Citigroup ha provocado

una llamada de advertencia entre los

consumidores: ningún banco es seguro.

El director general de Citigroup anunció

que aceptaría un salario de un dólar hasta

que la compañía volviera a ser rentable,

buscando restaurar la confi anza entre

los grupos de interés y de opinión. Sin

embargo, esta medida es insufi ciente para

reconstruir interna y externamente los

valores del banco. Son necesarias medidas

más consistentes que ofrezcan credibilidad

asegurando que la estrategia de negocio y la

de marca están alineadas. Una comprensión

más profunda del valor de marca, una

perspectiva a largo plazo, y un enorme

esfuerzo por parte de los distintos actores

implicados es lo único que podrá ayudar a

Citigroup u otras entidades fi nancieras a

navegar por estos mares. Las marcas deben

manifestar su liderazgo adquiriendo el

control de la situación, explicando por qué

están inmersas en la polémica y ofreciendo

soluciones que demuestren que realmente

van a realizar cambios en la organización y en

sus responsabilidades. Las fl uctuaciones de

Citigroup, por ejemplo, refl ejan la confusión

y la volatilidad de las emociones de los

consumidores respecto a la crisis en los

diferentes momentos.

Los bancos que no aparecieron en la edición

2008 del informe Best Global Brands porque,

bien eran regionales o no lo sufi cientemente

grandes, se han benefi ciado de la erosión de

los grandes competidores. Es el momento de

estas marcas, que han demostrado estar más

consolidadas y ser menos vulnerables a largo

plazo porque se han ganado la confi anza del

consumidor. Este es otro de los efectos del

huracán.

Santander es un buen ejemplo de banco

transnacional que está superando con éxito

la crisis, es el segundo banco de Europa

por valor de mercado y número uno de la

zona Euro. Merrill Llynch, que ocupaba en

el ranking Best Global Brands el puesto 34

en 2008 y JP Morgan, en la posición 37, se

benefi ciaron en su día de estar centrados en la

banca de inversión. Santander, sin embargo,

apostó por la banca comercial y gracias a

ello hoy ha conseguido reforzar su posición

respecto a los competidores. El banco español

fue incluso uno de los mayores afectados

por el caso Madoff , pero su rápida reacción

devolviendo el dinero perdido a sus clientes

ha sido clave para mantener su credibilidad.

Santander está además utilizando esta

posición de privilegio para ganar liquidez y

cuota de mercado en países como España

o Reino Unido. Este panorama sugiere

que Santander emergerá más fuerte de la

tormenta en el largo plazo.

01 Escenario del Mercado

El huracán

productos innovadores que han acabado

precipitando la tormenta fi nanciera del siglo.

Como sucede en la naturaleza, los huracanes

cambian los paisajes. No sólo desprenden

viento y agua, sino todo su poder y levantan

aquello que encuentran en su camino. Los

huracanes tienen la capacidad de alterar el

perfi l de la costa de un país, destruir ciudades

completas y cambiar para siempre la vida de

las personas. Los negocios, como cualquier

otro superviviente a un huracán, será difícil

Los factores que guían la demanda se han

ido haciendo más consistentes cada año

y, considerando la complejidad global de

cada segmento, las necesidades de los

consumidores de las distintas partes del

mundo (empresariales, de aseguradoras,

de banca privada o gran consumo) se

han ido haciendo cada vez más similares.

Con consumidores muy selectivos en sus

decisiones, productos esenciales y gente

cambiando constantemente de un player a

otro, los servicios fi nancieros han desarrollado

Este es el mercado que ha aparecido en

las portadas sobre el colapso crediticio y la

consiguiente recesión. Ha tenido un inmenso

protagonismo, pero realmente abarca solo a

un número limitado de sectores, al menos por

el momento.

Antes de la crisis los servicios fi nancieros

eran normalmente predecibles, no se

diferenciaban y, por lo general, resultaban

aburridos. Recordemos el entorno del cliente

antes del huracán.

01 Marcas

en el Huracán

Los bancos fueron una vez sinónimo

de confi anza nacional. Sin embargo, el

desvanecimiento de los mercados globales les

ha hecho a muchos replantearse su relación,

tanto con el dinero como con los bancos que

cuidan de él. Los consumidores ya no confían

en el sector fi nanciero. La crisis económica

y las arriesgadas inversiones fi nancieras

realizadas con el capital de los consumidores

han hecho que los distintos públicos

involucrados con las fi nanzas se sitúen en el

punto de mira. El huracán les ha azotado con

fuerza, ¿Cómo van a recobrar la confi anza

de los consumidores?, ¿Puede el branding

corporativo ayudarles en este sentido?

Citigroup, el que fuera el mayor banco

por activos y ocupara el puesto 19 del

ranking Best Global Brands, ha perdido

en su cotización 254.000 millones de

dólares en sólo dos años. El gobierno

está adquiriendo participaciones en el

banco, alcanzando hasta el 40%. Su alta

exposición a los préstamos subprime, sus

altos costes y un crecimiento no focalizado

a través de integraciones tras las fusiones

y adquisiciones, le condujeron a esta

Informe Provisional de Best Global Brands 2009 7

Page 9: Informe Provisional Best Global Brands de Interbrand

que vuelvan a su estado inicial cuando la

tormenta amaine. Depositos inundados,

“cosechas” que se han echado a perder y clientes

cansados y desconfi ados de volver a casa.

Un estudio reciente demuestra este caso.

En febrero y marzo de 2009 ayudamos a un

banco a realizar una investigación global

sobre sus clientes de banca corporativa y

privada. Estos consumidores describieron el

huracán como de categoría 5. Ya no creen en

nadie ni en nada. Ha cambiado totalmente el

eje de la jerarquía de sus necesidades, lo básico

ahora son aspectos básicos como solvencia o

estabilidad. El entorno de los consumidores se

ha transfi gurado radicalmente.

¿Dónde se sitúa ahora el valor?, ¿qué sabemos

del futuro?, ¿quién puede aprovechar esta

situación a su favor? La respuesta rápida:

malos resultados inevitables a corto plazo

seguido por oportunidades a largo plazo.

El mercado suizo es un referente a corto

plazo. El mayor banco suizo, UBS, ha sido

uno de los más azotados por el huracán.

Literalmente, sus activos están sangrando,

muchos de los cuales fl uyen hacia el banco

cantonal del estado u otros bancos regionales

como Credit Suisse o Raiff eisen. Los bancos

regionales se están benefi ciando de los

consumidores que huyen de la tormenta

buscando seguridad. Esta reacción de los

consumidores no es nueva, pero nunca hasta

ahora se había dado de forma tan fuerte

por condiciones tan extraordinarias. Las

mayores oportunidades a largo plazo para

los directores de marca consisten en crear

valor en el mar de cambios y construir nuevas

marcas. Es más fácil decirlo que hacerlo, pero

esta iniciativa incluiría:

• Renovarse - Si eres una marca con afi nidad

con el público, el mercado puede presentar

nuevas oportunidades para ti. Por ejemplo,

Sandoval está aprovechando su legado en

banca minorista para hacerse con la cuota de

mercado de sus competidores.

• Vigorizar - Escarbar más profundo en

las razones de los consumidores para usar

o tener apego a tu marca y aprovecha la

naturaleza cambiante del mercado para

modifi car y mejorar la estrategia de negocio y

de marca, como un servicio fi nanciero global

para tus clientes.

• Trasladarse - El simultáneo aumento del

papel de la marca y la caída de la confi anza

y la reputación, deja la puerta abierta a

movimientos laterales y nuevas entradas.

El 30 de marzo Tesco anunciaba que abriría

treinta sucursales de lo que ellos llaman

Tesco Bank, un modelo que todavía está

en prueba.(Financial Times – 3 de marzo de

2009. Página 19).

• Reconstruir - Aprovechar el momento

para construir una nueva marca. Es

demasiado pronto para saber quién tendrá

éxito, pero si gestionas una marca en

mitad de un huracán, reconocerás que las

antiguas formas de hacer negocios han

cambiado.

Crea nuevos escenarios adelantándote

a las necesidades de tus consumidores y

comienza a maniobrar en esa dirección

tan rápido como puedas. Recuerda, el

mismo viento que derribó cimientos

(Lehman Brothers, Bear Stears) puede

ayudarte a navegar. De hecho, en marzo

de 2009, el estudio del sector fi nanciero

que realizó Interbrand concluyó que la

importancia de la marca ha incrementado

signifi cativamente. Para los directores de

marca del sector, esto signifi ca que deben

retomar la innovación de marca e invertir

en ella más que nunca. (Leer sobre estas

marcas y más en “Marcas en el Huracán” al

margen de la página anterior).

Este es quizás el más común de los escenarios

en la actualidad. La demanda en su día

circuló consistentemente, pero ha cambiado

a raíz de las condiciones económicas. La

demanda se ha ralentizado, igual que el gasto

de los consumidores. Tanto si es en forma

de “U” como de “L” es difícil de determinar.

Lo que sabemos es que la conducta de los

consumidores cambiará en función del

mercado. La industria del automóvil es un

ejemplo típico de este escenario, aunque la

depresión abarque todas las categorías, desde

cosmética hasta electrónica. En el caso de la

industria del automóvil, marcas como Honda

o Ford han visto posponer las compras y a

los clientes en un estado mental de “esperar

y ver qué pasa”. Volverán a comprar, pero

quién sabe cuándo y qué será lo que busquen

cuando se decidan. Las marcas necesitan

estar en el terreno de juego y asegurarse la

fl exibilidad que les permitirá moverse con el

mercado.

El mismo viento

que derribó

cimientos

puede ayudarte

a navegar.

02 Escenario de Mercado

La depresión

Gestionar marcas en esta circunstancia

implica tomar constantemente el pulso al

mercado.

Algunas preguntas que deberán hacerse los

directores de marca son:

• ¿Qué innovaciones están cambiando el

mercado?

• ¿Qué tácticas desbloquearán la demanda?

8 Informe Provisional de Best Global Brands 2009

Page 10: Informe Provisional Best Global Brands de Interbrand

02 Marcas

en la Depresión

Muchas marcas líderes que tuvieron

demanda estable de sus productos

experimentan ahora la depresión.

Este escenario es el resultado más

común de la crisis económica global.

Por supuesto, este escenario

resulta más evidente en la industria

del automóvil. Ford y General

Motors han visto sus acciones

caer vertiginosamente. Ford está

combatiendo esta situación con

drásticos recortes en la producción,

se está centrando en el lanzamiento

del nuevo Ford Taurus para restaurar

la reputación de su marca en Estados

Unidos y está apostando por el

mercado chino. Es difícil decir si

estas medidas responderán a las

necesidades de la marca. La cuestión

es, dada la situación de Ford, ¿Es

sufi ciente?

Por su parte, Honda, que ha

demostrado ser una marca más

estable a lo largo del tiempo, también

lo está siendo en el escenario de la

depresión. En el estudio Best Global

Brands predijimos un aumento de los

ingresos del 8% en 2008 y del 2% en

2009. Dada la situación económica

actual, esperamos que caiga un 12%

en 2008 y un 6% en 2009. Honda

además se ha visto obligada a

recortar la producción para reducir

su stock en Estados Unidos, Europa y

Japón.

Aunque la demanda se desploma,

Honda está haciendo las cosas bien

para capitanear la situación. Mientras

reconsidera algunos aspectos de su

marca, se ha focalizado con gran

fuerza en el nuevo e innovador coche

híbrido “Insight”, que se acaba de

empezar a comercializar en Japón

y que estará a la venta en Europa y

Asia en abril. El pequeño, estiloso y

compacto coche ecológico cuesta

alrededor de 20.000 dólares (20%

menos que un Prius) y mejora

la efi ciencia del combustible

informando al conductor del

consumo al acelerar o frenar. El plan

inicial de Honda era introducir en el

mercado un coche para llegar a la

clase media que buscaba un vehículo

ecológico y no podían invertir mucho

debido a la situación económica.

Aunque no es fácil saber si el coche

será lo sufi cientemente barato

para atraer a los consumidores

de la generación X de Europa y

Estados Unidos, la actual coyuntura

económica demostrará la percepción

a la larga del cambio de percepción

de los coches híbridos, desde una

consciencia de comprar un vehículo

respetuoso con el medio ambiente

pero que no aporta valor hacia una

compra inteligente. De ser así, Honda

estará lista para hacerse con la cuota

de mercado con incluso más modelos

híbridos que presentará durante los

próximos cinco años.

La industria del automóvil ha sido

una de las que más han padecido

este escenario, pero no es la única

que ha visto caer la demanda.

Aunque Nintendo va a benefi ciarse

de que los consumidores estén en

casa y destinen tiempo a su familia,

también se verá afectado por la

crisis a corto plazo. En primer lugar,

la crudeza de la crisis en Japón ha

ralentizado la demanda. Nintendo

ha visto la venta de sus consolas

reducirse en un millón, hasta los

26.5 millones de consolas al año.

Además, las previsiones sobre la

moneda japonesa, que ha marcado

máximos en tres años respecto al

dólar, probablemente repercutan

negativamente en los benefi cios de la

compañía.

A pesar de esto, la compañía dice

estar a prueba de recesión, aludiendo

a sus divertidos e innovadores

productos. Todavía espera batir

records, altos ingresos y benefi cios

con su estrategia de dirigirse a

personas que generalmente no

utilizan videojuegos. Realmente

esta estrategia ha resultado un gran

éxito mientras que su rival, Sony,

que se dirige a personas que utilizan

videoconsolas en todo el mundo,

espera este año sus mayores pérdidas.

Informe Provisional de Best Global Brands 2009 9

Page 11: Informe Provisional Best Global Brands de Interbrand

Alguien tiene que ganar. En este Mercado,

los ganadores son las marcas con bajo

presupuesto que tanto por el diseño como

por otras circunstancias han encontrado

un hueco en el mercado en el momento

adecuado. Distribuidores de bajo coste

son un referente en este sentido, como

los establecimientos de comida rápida

que están robando cuota de mercado a

restaurantes familiares. McDonald´s está

incluso arrebatando clientes a Starbucks,

presentándose como una opción más

económica para disfrutar de un buen café. La

variable económica se hace más visible para

los consumidores que buscan obtener valor

y eso es precisamente lo que estas marcas

ofrecen. Es evidente en el éxito de Zara a

raíz de la crisis, particularmente en aquellos

mercados donde ha ganado cuota. El reto

para estas marcas es mantener esta posición

una vez se supere la crisis.

03 Escenario de Mercado

El viento justo

Las preguntas a las que estas marcas deberán

enfrentarse son:

• ¿Cómo aseguro que mantendré mi posición

en el mercado tras la tormenta?

• ¿Cómo innovo y alcanzo nuevos públicos?

• ¿Cómo aprovecho mi aventajada posición

de la forma más efectiva?

• ¿Cómo diversifi co? (Leer sobre estas marcas en

el artículo Marcas al margen “El viento justo”.)

• ¿Cómo sacar el máximo partido a la relación

con mis clientes?

• ¿Cuál es el porta folio perfecto para

enfrentarme a un futuro que no puedo ver?

• ¿Qué aspectos de mi marca necesito resaltar

o esconder? (Lea más sobre estas marcas en el

artículo del margen “En la depresión”.)

10 Informe Provisional de Best Global Brands 2009

Page 12: Informe Provisional Best Global Brands de Interbrand

03 Marcas en

el viento justo

Los vientos han azotado muchas

marcas, pero a algunas no les ha

ido tan mal. Algunas de bajo coste

como McDonalds, por ejemplo, han

reforzado su oferta en los últimos

años, actualizando su marca y

vinculándola a valores como la

salud. Este posicionamiento le ha

ayudado a conectar con un nuevo

consumidor de clase media que busca

una alternativa a las caras comidas

de los restaurantes. MCDonald´s ha

demostrado además su inteligencia

al aprovechar el momento y robar

a Starbucks cuota de mercado.

Cuando los consumidores indicaron

que los precios de Starbucks eran

demasiado altos el consumo a diario,

McDonalds ya tenía preparada su

alternativa de café Premium para

bajos presupuestos. Su esfuerzo ha

merecido la pena.

Un caso parecido lo encontramos

en el sector de la distribución con

Zara, que ha sufrido menos que sus

competidoras gracias a su excelente

oferta a bajo coste. Zara, que se

ha convertido en una auténtica

fuerza global durante los últimos

años, tiene un sólido modelo de

negocio, renovando semanalmente

su colección y escuchando

permanentemente a especialistas,

diseñadores y, sobretodo, a los

compradores. Zara ha visto sus

ventas aumentar considerablemente,

especialmente en Japón, la que fuera

tierra prometida de las marcas de lujo.

La marca española no se ha tomado ni

un respiro, con planes de extender por el

mundo Zara Home e incluso colaborar

con MTV en una línea de ropa.

El reto para ambas será asegurar

su posición una vez la economía se

recupere. Esto signifi ca que tendrán

que trabajar más que nunca en sus

productos y servicios, ofreciendo a

sus consumidores algo más que bajo

coste.

Informe Provisional de Best Global Brands 2009 11

Page 13: Informe Provisional Best Global Brands de Interbrand

A pesar de que la caída del mercado haya

nubado algunas marcas, éstas pueden

seguir benefi ciándose de una demanda

constante. Aun así, resulta muy difícil ver

a través de la niebla para identifi car los

obstáculos reales e importantes, localizar

aquellos que puedan preverse y discernir

los auténticos de los falsos. Ésta es una

situación arriesgada porque si se apuesta

por mantener los fundamentos esenciales

(cómo identifi car y reaccionar estructurando

los cambios en el mercado), probablemente

gane, pero si la crisis se alarga más de lo

previsto, la marca podría perder valor. Esta

posición requiere una vigilancia constante,

actualizar y refrescar los aspectos clave de la

marca y adaptarse con rapidez a los cambios.

Las marcas necesitan seguir su camino

con convicción, pero deben tener siempre

sus sensores conectados para percibir los

cambios peligros que les rodean. Muchas

de las empresas de gran consumo o las de

servicios públicos viven en este escenario.

Los motivos de compra de marcas como

Coca Cola prácticamente no han cambiado

nada y la compra de estos productos no

puede posponerse. La estrategia de Coca

Cola continuará siendo la misma, esperando

que la compañía salga reforzada de la crisis.

Mientras, marcas de lujo como Louis Vuitton

o Ferrari se mantienen estables de momento,

pero están recortando costes para salvar los

obstáculos que puedan venir en un futuro.

(Leer sobre estas marcas en el texto del margen

Marcas en la Niebla).

04 Escenario de Mercado

La niebla

En este escenario de mercado dominado por

la niebla, el negocio sigue siendo sólido, pero

las marcas necesitan:

• Estar vigilantes y prepararse para los

posibles cambios.

• Mantenerse en línea con las actitudes de los

consumidores y demostrarles empatía con

lo que están pasando.

• Seguir su camino, pero también ser fl exible

para adaptarse con rapidez a los cambios.

• Mirar hacia dónde puede dirigirse sin

arriesgar demasiado su estrategia (Leer más

sobre estas marcas en el artículo del margen de la

siguiente página Marcas en la Niebla).

12 Informe Provisional de Best Global Brands 2009

Page 14: Informe Provisional Best Global Brands de Interbrand

04 Marcas

en la niebla

Mientras que marcas como Amazon,

Ferrari y Louis Vuitton siguen

benefi ciándose de una constante

demanda, la incertidumbre sobre

el futuro coloca una nube sobre la

situación.

A pesar de que los resultados de

Amazon fueron mejores de lo

esperado en el cuarto trimestre de

2008, y de que esta situación podría

ubicar a la marca dentro del escenario

“el viento justo”, algunos factores

hacen que su condición sea más

incierta. La habilidad de la compañía

para buscar el precio más bajo para

su oferta de productos, junto con la

política de promociones agresivas y

descuentos, resultan atractivas tanto

para clientes habituales así como

para nuevos clientes. El lanzamiento

en Estados Unidos del Kindle 2.0 en

febrero de 2009 también resultó ser

más rentable de lo esperado. Y sin

embargo, mientras parece claro que

hemos infravalorado la marca de

Amazon dentro de nuestro ranking,

la compañía aún necesita seguir

trabajando con fuerza. Sin otro

lanzamiento como el del Kindle en lo

que queda de año, ¿va a ser capaz de

funcionar igual de bien? Igualmente,

¿será capaz de mantener a la nueva

audiencia después de que pase la

tormenta para que sigan comprando

por Internet? Amazon debe seguir

cuidando a sus clientes y mantener su

seguimiento de sus actitudes.

De manera similar, Coca-Cola se ha

mantenido estable, con proyecciones

de crecimiento del 6% de 2010 en

adelante. Los resultados presentados

en el cuarto trimestre de 2008 fueron

optimistas, con crecimientos del 6%

en Latinoamérica y de dos dígitos en

China e India. Tales resultados en un

entorno complicado como el actual

sugieren que la marca también fue

infravalorada en el ranking de 2008.

No obstante, mientras que Coca-

Cola sigue adelante con la misma

estrategia que ha funcionado en el

pasado, el potencial descalabro de los

mercados emergentes (su principal

mercado de crecimiento) puede

impactar la marca en los próximos

meses. Si fi nalmente ese es el caso,

Coca-Cola necesita estar listo para

adaptarse a un mercado cambiante.

Dentro de las marcas que están

comenzando a prepararse para tal

incertidumbre encontramos a Louis

Vuitton y Ferrari. A pesar de las ventas

por encima de los esperado en 2008,

es muy probable que LVMH reduzca

su valor. La situación económica

japonesa afectará la marca con un

descenso del 10% en benefi cios y

LVMH ha empezado a controlar sus

costes, aplazando sus planes de abrir

la tienda de 10 plantas que tenían

previsto abrir en Ginza en 2010.

También ha rebajado los precios de

todos sus productos en un 7% para

fomentar la demanda. Sin embargo,

la compañía sigue contando con

colaboraciones creativas de varios

diseñadores y con la marca Neverfull,

una línea de menor coste. Mientras

que Neverfull ha probado ser un

best-seller, esta línea y los recortes

de precios podrían reducir el valor de

la marca a largo plazo. Igualmente,

incluso si el mercado vuelve a

ser optimista, es poco claro si los

consumidores tendrán el mismo

interés en el lujo que una vez tuvieron.

Ferrari está en una situación similar.

A pesar de que las ventas fueron

favorables en 2008 (particularmente

en Europa del Este), y de que Ferrari

tiene un historial de sacar provecho

incluso en los peores momentos

(siguió vendiendo bien incluso durante

la crisis del petróleo de la década

de los 70s), la empresa tiene planes

de recortar el 10% de su plantilla. A

pesar de que el presidente de Ferrari,

Luca di Montezemolo, ha sido citado

diciendo “Siempre habrá gente lo

sufi cientemente loca como para

comprarse un Ferrari”, es consciente

de que el panorama actual es

particularmente difícil para las marcas

de lujo y ha comenzado a mover fi cha.

Informe Provisional de Best Global Brands 2009 13

Page 15: Informe Provisional Best Global Brands de Interbrand

Las marcas que se encuentran dentro del

escenario del Huracán necesitan considerar

cómo deben responder en el futuro y crear

estrategias apropiadas. Los modelos de

negocios cambiantes crean la necesidad

de nuevas estrategias de marca y el claro

entendimiento de las fortalezas y debilidades

del activo de marca existente. En algún

punto, el mercado se recuperará y el reto está

en determinar qué elementos constituirán la

marca adecuada para el mercado del futuro.

No sabemos cuándo rebotará el mercado,

y no habrá un anuncio para señalar que es

momento para comenzar de nuevo. Si quiere

ser parte de la recuperación, necesitará

ponerse en la fi la y defi nir su momento.

Las marcas que se encuentran dentro

del escenario de la Depresión necesitan

vitaminas y resistencia. Mantenga la

cultura a fl ote. Debe estar seguro de que sus

estrategias están orientadas a los clientes.

Las empresas estarán luchando contra la

depresión hasta que los mercados se den la

vuelta. Constantemente deberán tomar el

pulso al mercado, tendrán que adaptarse y

fl exibilizar su oferta para asegurar que sigue

en forma. Si la compañía deja de escuchar a

los clientes la depresión puede convertirse en

algo mucho más desagradable. Es necesario

todo el ingenio disponible para superar la

situación lo más rápido posible sin daño a

largo plazo para el negocio. También será

necesario redefi nir el negocio, y mantener

la mente abierta e informada. La situación

estará en fl ujo constante. Los consumidores

se adaptarán y evolucionarán. Ser el primero

en comprender cómo evolucionarán será

clave para salir de la depresión.

Si la compañía se está benefi ciando del

escenario de El Viento Justo, no hay tiempo

para disfrutar del momento. Tan rápido

como el mercado ha favorecido a estas

empresas, puede también darse la vuelta. Los

consumidores de hoy pueden estar sintiendo

la crisis económica, pero siguen siendo

igual de exigentes. El bajo coste no será un

diferenciador efi ciente por mucho tiempo.

Y para marcas que están en el escenario de

la Niebla, el mantra debe ser el de continuar

con todos los recursos que se tienen. Las

compañías deben demostrar confi anza pero

seguir hacia adelante con todos los radares

encendidos. Con tantos cambios sucediendo

al mismo tiempo, estas empresas pueden

caer dentro de un bache en la carretera.

Deben estar preparadas para los problemas

y hacer todo lo necesario para evitarlos.

Tienen que encontrar el nivel de adaptación y

mantener la demanda.

El informe Best Global Brands ha demostrado

muchas veces que una marca puede

convertirse en el activo más valioso para una

organización. Sin embargo, estos activos no

sólo funcionan en buenos tiempos. También

proporcionan una fuente de confi anza y

oportunidad al tiempo que los mercados

atraviesas juicios y tribulaciones. Una marca

fuerte es un activo valioso que permite

enfrentarse al futuro y a las oportunidades

que brinda.

Considerando

los retos

14 Informe Provisional de Best Global Brands 2009

Page 16: Informe Provisional Best Global Brands de Interbrand

Fundada en 1974, Interbrand está

reconocida por liderar el diálogo de

branding, considerando las marcas como

el principal activo de valor dentro de las

compañías. En la actualidad contamos con

36 ofi cinas en 25 países donde ayudamos

a nuestros clientes a crear y gestionar

el valor de su marca para sus distintos

mercados, a través de una metodología

de trabajo basada en la combinación

de un riguroso análisis y estrategia con

una creatividad y diseño de alto nivel.

Interbrand forma parte de uno de los

mayores grupos de agencias de marketing,

comunicación y publicidad del mundo:

Omnicom.

Los servicios de Interbrand están enfocados

en crear, desarrollar y gestionar el activo

más valorado de nuestros clientes: las

marcas. La compañía ha trabajado con más

de 5.000 marcas a través de las disciplinas

de consultoría estratégica, identidad

corporativa, valoración de marca, analítica,

investigación, marca móvil, desarrollo de

nombres, retail, gestión interna, marca

digital y registro legal, entre otras.

En España trabajamos con más de 20

compañías del Ibex 35 tanto en proyectos

de marca corporativa, como de marca

producto. También hemos llevado a cabo una

Alfredo Fraile

Director de Marketing y Nuevos Negocios

Luchana, 23. 4 pl.

28010 Madrid

T +34 91 789 30 00

[email protected]

www.interbrand.com

www.brandchannel.com

gran variedad de estudios vinculados con la

estrategia y valoración de marca en empresas

de industrias como la farmacéutica,

tabaquera, fi nanciera, energética, hostelera,

B2B, alimentación, comunicación y

transportes, entre otros. Además, desde

Interbrand también desarrollamos labores

de ayuda para aquellas instituciones que

no cuentan con los recursos fi nancieros

sufi cientes para costear servicios de branding

de alta calidad a través nuestra fundación.

La Fundación Interbrand apoya programas

de índole cultural, infantil, medio ambiente y

educativo a todos los niveles. Algunas ONG’s

benefi ciarias de la labor de la Fundación

Interbrand son: Nuevo Futuro, Intermon

Oxfam, AMRE, UNICEF, el Instituto Nacional

de Consumo, la Agencia Española de

Seguridad Alimentaria y BIACS.

Con el fi n de seguir apostando por el

conocimiento del branding, publicamos

anualmente el ranking global de las marcas

más valoradas en colaboración con Business

Week y Actualidad Económica y, cada dos

años el ranking de las marcas españolas.

Interbrand cuenta además con una gran

difusión editorial y en tan sólo dos años

hemos publicado tres libros de referencia

en el mundo del branding: El glosario de las

marcas, Cómo gestionar marcas de moda y

La nueva generación de valor.

Contacto

16 Informe Provisional de Best Global Brands 2009

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Informe Provisional de Best Global BrandsCómo las marcas líderes afrontan los desafi antes

escenarios de mercado

Creating and managing

brand valueTMwww.interbrand.com