48АБ ноябрь – декабрь 2015

БИЗНЕС Тренинг

К счастью, большая часть ошибок, совершае-мых сторонами в отдельно взятых перегово-рах, являются малозначимыми и не приводят

к каким-либо масштабным и серьезным последст-виям. В то же время многие незначительные ошиб-ки и просчеты, подчас едва заметные их авторам, вполне могут не растворяться бесследно в речевых оборотах, а обладать кумулятивным эффектом, то есть эффектом накопления критической массы. И вот уже группа накопившихся и изначально ма-лозначимых даже не ошибок, а  скорее каких-то неточностей в формулировках всей своей массой оказывает давление и  ослабляет переговорную силу одной из сторон, способствуя достижению

далеко не самого выгодного соглашения или даже приводя к полному провалу переговорного процес-са. Нередко встречаются и такие ситуации, когда на основе нескольких малозначимых просчетов про-тивник по переговорному процессу планомерно выстраивает достаточно сложную «психолого-ком-муникативную» конструкцию, и завершается такое «строительство» уверенным перехватом и овладе-нием инициативой.

С другой стороны, даже те просчеты, которые абсолютно никоим образом не связаны с такти-кой или стратегией самих переговоров, вполне способны обретать значение фатальных в  све-те определенных обстоятельств. Какая-либо сторона  – участница переговорного процесса может обладать высоким уровнем подготов-ки, иметь сильную и  безупречно аргументиро-ванную позицию, широкое поле для маневров, богатый ассортимент альтернатив и  при всем перечисленном – вдребезги проиграть или про-валить переговорный процесс еще до его нача-ла просто в  результате одного неосторожного высказывания.

Небольшая российская фармацевтическая ком-пания-производитель, расположенная в  Москве, приняла решение значительно увеличить уровень дистрибуции в аптечной рознице Приволжского федерального округа. И вот делегация из Москвы прибыла с визитом в офис одной солидной и авто-ритетной аптечной сети...

Переговоры с аптечными сетями: 17 фатальных ошибокПредлагаемая вашему вниманию статья содержит перечень из 17 наиболее весомых и распространенных ошибок, допускаемых в переговорах с аптечными сетями и способных предопределить развитие переговорного процесса по самому негативному сценарию. Изначально целесообразно отметить два важных факта: во-первых, возможных ошибок и просчетов, конечно же, значительно больше, чем 17, – счет идет на многие десятки, если не на сотни… Во-вторых, все перечисленные ошибки достаточно универсальны и встречаются не только в практике взаимодействия с аптечными сетями, но и в любых иных деловых (и не только) переговорах. Тем не менее в процессе создания этой статьи я ориентировался на собственный опыт, который как раз и базируется на коммуникационных процессах «фармацевтическая компания vs аптечная сеть». Даже та информация, что была почерпнута у других авторов деловой литературы, так или иначе подверглась адаптации в свете специфики переговоров с аптечным сегментом.

Ярослав Шульга, бизнес-тренер, консультант

49АБ ноябрь – декабрь 2015

БИ

ЗНЕ

С

Тр

ен

ин

г

До начала официальной части, но когда соста-вы переговорных команд уже собрались в общей комнате, то есть во время обмена любезностями и попыток «разрядить атмосферу», один из мос-ковских гостей – без какой-либо задней мысли, а так, «к слову сказать» – возьми да и произнеси народную мудрость про то, что «незваный гость хуже татарина». Неудачная реплика, произне-сенная не вовремя и не к месту, в присутствии представителей этого великого народа, обеспе-чила принимающей стороне великолепную воз-можность мгновенно разыграть ситуацию в свою пользу и вступить в переговоры, будучи «оскор-бленными и  униженными» своими московскими гостями.

Реально имевшая место ситуация, приве-денная выше, описывает даже не какой-либо стратегический просчет на одном из этапов переговорного процесса, не какую-то фаталь-ную ошибку, а скорее некий досадный промах, противоречащий золотому правилу: в большей степени ОБДУМЫВАТЬ все, что говоришь, и  в меньшей степени ГОВОРИТЬ все, что думаешь…

Кстати, ниже будет активно использовать-ся термин «противник». Не стоит вкладывать в  него какой-то отрицательный смысл  – его здесь просто нет.

Ошибка № 1. Отсутствие синхронизации цели отдельных переговоров со стратегическими интересами организацииЗдесь речь идет даже не о том, что отсутствие четкой и осязаемой цели в переговорах является фаталь-ной ошибкой, – это, как правило, синоним абсолют-ного провала, который, кстати, встречается не так уж и редко по настоящей причине.

В данной ситуации имеется в  виду отсутствие заранее тщательно проработанной цели предстоя-щих переговоров и анализа всех аспектов, так или иначе связанных с ее достижением. Зачем достига-ется поставленная цель и каково ее значение для бизнеса (бизнес-юнита)? Как именно будет дости-гаться поставленная цель, какие ресурсы и в каких объемах могут быть затрачены как на этапе пере-говоров, так и на этапе дальнейшей реализации соглашения? Какие прямые и косвенные выгоды принесет достижение цели, а также какие прямые и косвенные издержки гарантированы? Что про-изойдет, если цель не будет достигнута или будет достигнута не в полном объеме? Что именно будет являться объективными критериями достижения

цели? Как именно цель, достигаемая в  отдельно взятых переговорах, синхронизируется со страте-гическими целями подразделения, бизнес-юнита, организации? Где расположена «стоп-линия», сиг-нализирующая о том, что объем ресурсов, затрачи-ваемых на достижение цели, полностью девальви-рует таковую?

На эти и многие другие вопросы, напрямую со-прикасающиеся с целью переговоров, целесообраз-но ответить на самых ранних этапах планирования и подготовки. Наиболее актуальны перечисленные выше вопросы на этапах первичного «вхождения» в аптечную сеть, когда ставки чрезвычайно высоки, а потенциал и возможности партнеров – в значи-тельной степени теоретическая информация.

Переговорный процесс сам по себе не явля-ется целью, но представляет собой инструмент и  средство для достижения таковой. Тогда как цель отдельно взятых переговоров – достижение (и последующая реализация) взаимоприемлемого соглашения. К  примеру, соглашение о  «вхожде-нии» в аптечную сеть какими-то SKU на каких-то условиях. Однако даже «вхождение» в аптечную сеть с точки зрения бизнеса – это в лучшем случае тактическая цель (а то и вовсе задача), достижение которой само по себе имеет минимальное значе-ние. «Вхождение в сеть» (как и любые иные дого-воренности) осуществляется не ради «вхождения» как такового, не ради наличия в ассортиментной матрице и не ради присутствия на «золотых» пол-ках, а  ради достижения определенных объемов продаж в  этой сети, достижения определенного финансового результата.

Таким образом, инициацию переговорного про-цесса, его подготовку и реализацию целесообразно соотносить не с категориями из разряда «вхожде-ния в сеть», а с категориями более высокого уровня, то есть с достижением определенных результатов, измеримых в  суровых денежных единицах. Увы, достаточно распространены ситуации, когда согла-шения, достигаемые в отдельно взятых перегово-рах с аптечной сетью (да еще и за минусом затра-чиваемых ресурсов), вообще никоим образом не син хронизируются со стратегическими интересами подразделения, бизнес-юнита, организации…

Ошибка № 2.Отсутствие понимания цели,позиции и интересов противникаОдна из наиболее частых и распространенных оши-бок, способствующая направлению переговорно-го процесса в абсолютно неконструктивное русло,

50АБ ноябрь – декабрь 2015

выражается в  концентрации исключительно на собственных интересах и абсолютном нежелании поставить себя на место противника, увидеть ситу-ацию со стороны, проявить гибкость и способность договариваться с учетом обоюдных интересов.

И вопрос даже не в том, чтобы понять против-ника, полностью принять его позицию и пойти на какие-либо уступки, а в том, чтобы найти общие точки соприкосновения интересов, общее про-странство для развития дискуссии и совместного поиска, к примеру, взаимовыгодных альтернатив-ных решений.

Интересы сторон далеко не всегда прозрачны, очевидны и четко декларируются вслух, что оставля-ет самое широкое поле для совместных изысканий, диалога и взаимодействия. Более того: чем сложнее ситуация, обсуждаемая в ходе переговоров, тем как можно чаще имеет смысл оценивать ее с позиции противоположной стороны. Нежелание одной из сторон оценить ситуацию глазами противника не только отдаляет от перспективы достижения взаи-мовыгодного соглашения, но и, как ни странно, ос-лабляет собственную силу переговорной позиции.

Нередко всего лишь попытка поставить себя на место противника открывает глубочайшее понима-ние ситуации. Зачем аптечной сети то, что вы пред-лагаете? Насколько то, что вы предлагаете, выгод-но? Насколько тот товар, который вы предлагаете, способен продавать сам себя? Вы же не надеетесь, что сотрудники первого стола будут активно про-давать (не отпускать «под спрос», а именно прода-вать!) ваш товар направо и налево, заменяя своей самоотверженностью отсутствие должной медий-ной активности, команды медицинских предста-вителей, соответствующих маркетинговых расхо-дов? Насколько аптечная сеть вообще нуждается в очередном диклофенаке или ибупрофене? На-сколько предлагаемые продукты соответствуют ассортиментной и ценовой политике, а также фор-мату аптечной сети? Насколько ваше предложение пусть даже не лучше и привлекательнее, но хотя бы отличается от десятков и сотен подобных предло-жений конкурентов?

И дело вовсе не в том, чтобы раскритиковать са-мого себя. Дело в том, что чем глубже видение ин-тересов, опасений и устремлений противника, тем больше вероятность оттолкнуться в  переговорах от истинных потребностей, вероятность понимания противника и диалога с ним на одном языке. Все перечисленное гарантирует уверенный и широкий шаг в сторону достижения действительно взаимо-выгодных соглашений.

Ошибка № 3. Взгляд сквозь «розовые очки»Эта витиеватая формулировка скрывает целую группу возможных переговорных просчетов, одна-ко все они объединены по принципу взгляда на мир сквозь «розовые очки» или, точнее, чрезмерной верой в справедливость, открытость и честность социума. К сожалению, далеко не всегда противо-положная сторона в переговорном процессе имеет альтруистическое и гуманное мировоззрение, а уж тем более действует исходя из последнего.

Переговорщики со стороны аптечных сетей иног-да действительно выглядят как простые и открытые люди, но крайне редко являются таковыми по сути: гораздо чаще это жесткие и  прагматичные люди, поднаторевшие в переговорах с дистрибьюторами и производителями и очень хорошо информирован-ные об их поведенческих сценариях. Вдумайтесь: ваша активность, ваши поведенческие реакции за-ранее предсказуемы, ожидаемы и хорошо известны «той стороне» хотя бы потому, что с высокой долей вероятности вы не будете более оригинальны, чем сотни и сотни переговорщиков до вас.

Переговоры для «байеров, категорийщиков и про-чих глав ассортиментных комитетов», схватка за луч-шие условия – их ежедневная активность, нередко отточенная до совершенства. Сила их переговорной позиции, как правило, на высоком уровне и подкреп-лена реальными козырями, которые при необходи-мости будут эффектно введены в игру. И чем мягче, чем проще ведет себя противоположная сторона, тем тщательнее необходимо контролировать ход перего-ворного процесса. Встреча с овцой в шкуре волка всег-да менее опасна, чем встреча с волком в шкуре овцы.

Итак, в чем же именно проявляется эта группа ошибок?

А. Чрезмерная вера в модель «win-win». Это от-личная модель, эффектно изложенная авторами гарвардской концепции переговоров и не менее эф-фектно разгромленная Джимом Кэмпом. Все учас-тники переговорного процесса должны выиграть! Разве нет? Конечно, да! И  ситуация «win-win» со стороны всегда выглядит очень красиво. Но суровая правда жизни заключается в том, что гораздо чаще имеет место не истинное стремление всех участни-ков переговоров к модели «win-win», а декларация такого стремления одной из сторон с последующей манипуляцией и «отжиманием» противника. Не от-рицая того, что взаимный выигрыш является далеко не худшим вариантом, есть смысл не забывать, что этот самый выигрыш для каждой стороны будет поч-ти всегда очень разным по своему «удельному весу»

БИЗНЕС Тренинг

51АБ ноябрь – декабрь 2015

и значению. И, к сожалению, вероятность честного, справедливого исхода «win-win» после того, как кто-то вслух заявил о модели «win-win», нередко устрем-ляется к нулю…

Б. Чрезмерная вера в компромисс. Компромисс представляет собой не что иное как взаимные ус-тупки и соответственно взаимный и справедливый пересмотр изначально заявленных позиций и ожи-даний. Но, как правило, одна из сторон в переговор-ном процессе имеет более сильную позицию, а дру-гая – наоборот, более слабую, и в подобных условиях понятия справедливого компромисса, справедливых и равнозначных уступок будут весьма и весьма ус-ловными. Увы, крайне распространены ситуации, когда термин «компромисс», подобно модели «win-win», используется исключительно в качестве некой ширмы и дымовой завесы для обмена своих незна-чительных, мелких уступок на весомые уступки со стороны противника. И значительная часть манипу-ляций в переговорном процессе начинается с воп-роса из серии «готовы ли вы к честному и справед-ливому компромиссу?».

В. Чрезмерная открытость позиции. Здесь имеется в виду полная «сдача» переговорной позиции одной из сторон в самом начале процесса коммуникации: открыто излагаются все возможности, интересы, опа-сения, ожидания и т.п. Разумеется, этим грешат имен-но переговорщики со стороны фармацевтических компаний, так как в большинстве ситуаций именно их переговорная позиция откровенно слаба. Иногда подобная тактика применяется в надежде, что честное и открытое изложение всех своих возможностей, ожи-даний и опасений приведет к симметричному шагу со стороны противника и переговоры будут мягкими, прозрачными и обязательно взаимовыгодными. Увы, этот мир гораздо более жесток и прагматичен, и по-пытка «сдать» свою переговорную позицию в надеж-де на симметричный ход со стороны переговорщика от аптечной сети гарантированно обречена на провал.

Кстати, сюда же можно отнести и такую ошиб-ку, как согласие на первое предложение (условие) противника, которое практически в 100% ситуаций крайне невыгодно, ибо любой мало-мальски под-готовленный переговорщик на заре своей карьеры впитал золотое правило «проси больше и требуй не-возможного».

Сюда же относится и ошибка Джулии Робертс. Весьма и  весьма распространенная ошибка со стороны переговорщиков от фармацевтических компаний. Эту ошибку очень ярко и наглядно про-демонстрировала героиня блистательной Джулии Робертс в кинофильме «Красотка».

Ошибка Джулии РобертсВ 1990 году на экраны вышла культовая кинокартина «Красотка» с блиста-тельной Джулией Робертс и неотразимым Ричардом Гиром в главных ролях. В одном из эпизодов между главными героями происходит диалог, в ходе ко-торого герой Ричарда Гира пытается «снять» на неделю девушку нетяжелого поведения в исполнении Джулии Робертс.

Диалог по сути своей представляет не что иное как переговоры с упором на ценовую составляющую. Одна сторона стремится купить дешевле, другая – продать дороже:

Ричард Гир: Сколько ты стоишь на неделю?Джулия Робертс: Четыре тысячи долларов!Ричард Гир: Это дорого! Я дам две тысячи!Джулия Робертс: Три тысячи!Ричард Гир: Хорошо, договорились!Итак, высокие договаривающиеся стороны достигли взаимовыгодного со-

глашения. Джулия Робертс приступила к торгу, начав с 4000 долларов, а ее противник по переговорам – с 2000 долларов. Решение достигнуто компромис-сное – 3000 долларов. Все довольны, настроение у всех прекрасное.

После достигнутого соглашения Джулия Робертс совершает действие, очень интересное и показательное с точки зрения теории переговорного про-цесса, а именно: она заявляет, что была согласна и на 2000 долларов в качестве платы за свои услуги. К слову сказать, Ричард Гир парирует, что готов был заплатить и 4000 долларов.

Приведенный диалог главных героев очень ярко иллюстрирует весь-ма распространенную фатальную ошибку, допускаемую в  коммерческих переговорах.

Даже после достижения соглашения, даже после того, как все участники переговоров явно удовлетворены результатом, а шампанское уже откупорено... даже при подобных светлых и радужных обстоятельствах нецелесообразно «сдавать» свою изначальную переговорную позицию, свои изначальные возмож-ности и ресурсы, особенно в свете того, «как ловко я вас всех переиграл».

По завершении переговорного процесса противник обязан пребывать в хо-рошем настроении и иллюзиях собственной победы, в уверенности относи-тельно мощи своих переговорных навыков и профессионализма. Есть смысл сделать все, чтобы усилить эти ощущения противника! Категорически не рекомендуется1 девальвировать результат переговоров в глазах противника, особенно путем демонстрации того, как много последний мог бы приобрести, будучи более упрямым и настойчивым.

1 Единственным исключением может быть собственное четкое понимание, для чего осуществляется девальвация результата переговоров в глазах противника.

БИ

ЗНЕ

С

Тр

ен

ин

г

52АБ ноябрь – декабрь 2015

Здесь же нужно упомянуть о чрезмерной вере в «честное слово». К сожалению, в наше время обе-щания, данные на словах, имеют очень невысокую стоимость, а порой являются элементом «нечистой» игры. Все, что было вслух и неоднократно обещано сегодня, завтра вполне может приобрести форму мягкого «вы не так поняли, имелось в виду совер-шенно иное!» или наглого и жесткого «не было та-кого, как вы смеете вести себя подобным образом?». Не стоит обольщаться, чрезмерно верить в «чест-ное слово» и строить призрачные иллюзии.

Кстати, для российской ментальности очень характерно ведение переговорного процесса с позиции силы, жесткое и агрессивное, особен-но если собственная позиция позволяет реали-зовывать подобные сценарии. Это не хорошо и  не плохо  – это данность, это наша российс-кая ментальность, которую необходимо знать и учитывать. Для нашей ментальности ведение переговорного процесса является, как правило, игрой с нулевой суммой: гарвардские формулы «win-win» и чрезмерно открытые подходы, к со-жалению, демонстрируют далеко не стопроцент-ную эффективность. Игра с нулевой суммой – это все те ситуации, когда выигрыш одной стороны автоматически равен проигрышу другой. Пока нет железной уверенности, что противник ведет честную, открытую игру и  искренне стремится

к  достижению действительно взаимовыгодных соглашений, целесообразно по умолчанию оттал-киваться от того, что всегда разыгрывается ком-бинация с нулевой суммой.

Ошибка № 4. Отсутствие аргументированностисобственной позиции/предложенияКак ни странно, решения в деловых и политичес-ких переговорах принимаются во многом на фоне эмоциональной составляющей или как минимум эмоциональная составляющая обеспечивает ве-сомый вклад в процесс принятия решения. Тем не менее фактор аргументации, безусловно, способен предопределить исход переговорного процесса. В данном случае весьма показательно сравнение переговоров с судебными разбирательствами.

Одна сторона (обвинение) представляет имею-щиеся доводы, факты и доказательства, требуя сурового наказания. Другая сторона (защита) тре-бует оправдания, аргументируя свою позицию всем тем, что свидетельствует в ее пользу. В резуль-тате справедливого процесса (без взяток и про-чей ангажированности) вынесенное судом решение будет настолько учитывать интересы противо-борствующих сторон, насколько будут убедитель-ны аргументы и доказательства каждой из них. То есть объем удовлетворенности решением четко

БИЗНЕС Тренинг

53АБ ноябрь – декабрь 2015

коррелирует с качественно-количественными ха-рактеристиками аргументации.

Выводом из изложенного выше служит то, что аргументация, во-первых, априори должна быть, а во-вторых, иметь вес не только в глазах той сто-роны, которая ее представляет, но и в глазах про-тивника. «Правильные» аргументы базируются на основе фактов, цифр, требований рынка, но никак не на голословных заявлениях из разряда «мы так хотим» и «мы так думаем». По сути своей аргу-менты стоят на страже интересов сторон. Помимо веса аргументов ключевое значение принимают время их подачи, последовательность и формат.

Конечно, той стороне (пусть это будет аптечная сеть), у которой сила переговорной позиции изна-чально находится на более высоком уровне, будет значительно проще представлять собственные аргументы и отбивать аргументы противника. Но ведь этот факт лишь доказывает, что стороне с бо-лее слабой позицией необходимо более тщательно готовиться к переговорам, а не уповать на случай и наше национальное «авось». «Сильная» сторона может позволить себе готовиться к переговорам «абы как», тогда как для «слабой» ненадлежащая подготовка лишь усилит вероятность провала или максимально невыгодного соглашения.

Переговоры с аптечной сетью и обмен аргу-ментацией так или иначе будут соответствовать формату, при котором представитель сети будет расхваливать свой товар (сеть как таковую и/или набор предлагаемых услуг) и  девальвировать товар (предложение) переговорщика со стороны фармацевтической компании. Так или иначе фор-мат переговоров гарантированно будет напоми-нать восточный базар, пусть и менее колоритный: купи дешевле – продай дороже. Насколько де-шевле и насколько дороже – самым непосредст-венным образом соприкасается с обменом аргу-ментами.

Понимая истинные интересы, цели и опасения противника (смотри ошибку № 2), весьма не-сложно предвидеть его аргументацию, а  также заранее подготовить контраргументы в качестве возможного ответа. В то же время целесообразно не выстраивать собственные аргументы и  соб-ранные факты в отношении противника в некий сумбурный список, а создать именно «концепцию атаки и обороны», так как формат подачи, после-довательность и тональность способны дать до-полнительный эффект синергии.

Чем слабее ваша аргументация, чем слабее уникальность вашего продукта, чем слабее аргу-

ментация выгоды от работы с вашим продуктом и с вашей компанией, тем ниже вероятность до-стижения взаимовыгодных соглашений. Чем ме-нее весомы ваши аргументы (качественный кри-терий) и чем меньше их количество, тем солиднее будет счет, который выставит для оплаты своих услуг аптечная сеть.

Кстати, для аптечной сети не являются значи-мыми аргументами формулировки из серии «вы-сокое качество продукции», «компания работает на рынке 10 (20, 50, 100) лет», «соблюдение GMP», «продукция поставляется за рубеж», «использу-ется субстанция европейского производства» и прочая словесная шелуха. Увы, то, что марке-тологами и бренд-менеджерами фармацевтичес-ких компаний нередко выдается за конкурентное преимущество, вовсе не является таковым в гла-зах сотрудников аптечной розницы.

Ошибка № 5. Отсутствие альтернативныхвариантов соглашения«Теория альтернатив» великолепно и убедитель-но изложена авторами все той же гарвардской модели переговоров – Фишером, Юри и Патто-ном. Действительно, безальтернативные подходы к решению какой-либо проблемы нередко вверга-ют переговорный процесс в состояние пата. Под-ход по принципу «или так, или никак» далеко не всегда оправдан с точки зрения обеспечения мак-симально эффективного результата. Практичес-ки в любой ситуации возможны альтернативные, асимметричные решения и  подходы, которые способны удовлетворить ожидания всех сторон переговоров.

Более того: чем сложнее вопрос, вокруг которого предполагается обсуждение, тем больше альтер-натив целесообразно готовить и прорабатывать. Чем сложнее и запутаннее ситуация, тем больше вероятность выхода из нее путем поиска макси-мального количества возможных альтернатив и ве-роятность того, что взаимоприемлемое решение находится в нестандартной, необычной плоскости. Чем слабее переговорная позиция одной из сторон и чем сильнее желание последней выйти из ситуа-ции с наибольшей пользой и с наименьшими поте-рями, тем больше альтернативных решений именно этой стороне необходимо готовить, прорабатывать и выносить на обсуждение.

Окончание в следующем номере.Полную версию статьи вы можете прочитать

на сайте http://17.shulga.org/.

БИ

ЗНЕ

С

Тр

ен

ин

г