КОМПЕТЕНЦИИ

научно-практический журнал для HR и T@D

июль 2013

ТРЕНДЫ

ЛИДЕРСТВО В МЕНЕДЖМЕНТЕ-теоретический прорыв

ПСИХОЛОГИЯ - как научить "необучаемых"?

"Цикл Колба или что такое на самом деле бизнес-тренинг"

ТАКТИКА И ПРАКТИКА HR

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА И МОДЕЛЬ КОМПЕТЕНЦИЙ

Стивен Кови: Важные дела-в начале!

Журнал для T @ D и HR

Журнал"КОМПЕТЕНЦИИ"- Это бесплатный

ежемесячный журнал дляHR и T @ D

сообщества.

Подписка ираспростанениенеограниченное

и бесплатное Подписаться

можно на нашемсайте

HR-MEDIA.RU

Дорогие коллеги и друзья!Представляем новый журнал!

Наш ЖУРНАЛ "КОМПЕТЕНЦИИ "создан длятого, чтобы помогать ВАМ, наши уважаемыечитатели, сделать Вашу компанию болееэффективной.

Мы имеем убеждение, что компания это не офис, нестены цехов, не складские остатки, не активы ипассивы - компания это люди, объединённые общимиидеями и замыслами.

Мы видим наше предназначение в том, чтобы помочьсделать нашим читателям бизнес-процесс ихкомпаний более эффективным через развитиесотрудников. Повысить личную эффективность,эффективность взаимодействия сотрудников - вот,что по нашему мнению позволяет развиватькомпанию в целом. Процесс развития компаниидолжен быть управляемым. Средства, вложенные в персонал должны работать иприносить прибыль нашим клиентам.

Мы постараемся работать над каждым номеромнашего Журнала исходя из данной концепции!

С уважением, главный редактор, Рыкусова Ольгаolgarykusova@bis-db.ru

Рожденномупахать-вредноотдыхать

В этом выпуске

тренд

8

Лидерство в менеджменте-теоретический прорыв

тактика и практика HR

186

Оценка персонала и моделькомпетенций

T @ D энциклопедия

2510

Что такое эффективныйбизнес-тренинг

исследования HR

2614

Стратегические ошибкииспользования HR службы

психология

32

Как обучаются взрослые

событияфото

3622

HR @ TRENINGS ЭКСПО-2013

люди

3226

Стивен Кови "Важные дела-вначале ..."

КОМПТЕНЦИИ июль 2013

ТРЕНД

7

Лидерство вменеджменте:

Теоретический прорыв

9

Лидерство в менеджментеОпределения и составляющие

Тема лидерства в последнее десятилетиепереживает неоднозначные и противоречивые

времена.

С одной стороны всё больше авторов находят практические примеры изжизни значительных людей и выстраивают теорию успеха на этомосновании в своих книгах. С другой стороны, не успевает тираж этихкниг разойтись, как герои из них оказываются низвергнуты практикой, идругие исследователи уже препарируют печальный опыт вчерашнихг е р о е в . В своё время, когда идея лидерства только началаформироваться, мало кто задумывался о том что лидерство окажетсяместом интеграции наиболее серьёзных проблем современногоуправления. Одной из проблем лидерства как дисциплины являетсяотсутствие единой наукообразной методологии - авторов (в том числе исерьёзных) достаточно много, также много и базовых подходов.Обучение лидерству в связи с этим становится малосистемным. Такойдиагноз естественно совершенно расстраивает профессионаловкорпоративного обучения, потому поставить обучение лидерству вкомпании, весьма амбициозная задача. Для того, чтобы качественно рассматривать лидерство и проблематикусвязанную с ним, необходимо подойти к этому вопросу методологическиграмотно - и начать с определения предмета исследования. Здесь мы сразу же обнаружим интересный языковой феномен. С однойстороны «лидерство» это процесс, с другой положение в группе. Такоеположение дел ещё более запутывает исследователей данной проблемыне владеющих в полной мере методологией. Однако мы с Вами сразувскрыли этот дуализм. Итак: Лидерство - положение индивида в группе определённое признаниемвысоких результатов деятельности другими членами группы Лидерство - процесс внутреннего управления, основанный наинициативе членов группы Из этих определений вытекает - чтобы добиться лидерстванеобходимо:

Текст Алексей Широкопояс (consult2005@inbox.ru; тел 89262108419)

Процессуально это выглядит так: рядовой член группыдобивается высокой индивидуальной результативности в

достижении мотивирующих группу целей, после этого доноситинформацию об этом под предлогом работы на общее благо, и

заявляет о новых общегрупповых целях во благо группы. Всё, лидерство захвачено!

1. Достигать высоких результатов деятельностиотносительно других членов группы 2. Заставить остальных членов группы признать ценностьэтих результатов 3. Постановка общегрупповых целей по собственнойинициативе

История изобилует личностями, которые можно назвать лидерами.Попытки описать их успех с точки зрения личных качеств, приводилиисследователей и жизнеописателей к серьёзной путанице и неразберихе.К примеру: и Суворов, и Кутузов кажутся нам вполне лидерами, но наборличных качеств этих двух ярких личностей антагонистичен, да и другиеяркие исторические лидеры могут разместиться между этими двумякрайними проявлениями. Но самое печальное - такого рода классификация не имеет никакого продуктивного выхода, собственнопереход от исследования личных качеств к исследованию целевогоповедения привел к серьёзному прорыву в этой области и к появлению«двухмерного подхода» к анализу поведения лидера.Инструментполучил название «управленческой решётки» Блейка - Моунтона, и онучитывает две оси: горизонтальную ось внимания к результатам ивертикальную отношения к людям и между ними. (см стр 12 ) Где: 1.9 - Управление в стиле загородного клуба, означает скурпулёзноеудовлетворение потребностей участников группы приводит к созданиюкомфортной и дружелюбной атмосфере 9.9 - Групповое управление, производственные успехи обусловленныпреданными своей работе сотрудниками, взаимосвязь через общеестремление к организационным целям ведёт к созданию новыхвзаимоотношений, основанных на доверии и уважении 1.1 - Обеднённое управление, приложение минимальных усилий длядостижения необходимых производственных результатов достаточныхдля сохранения членства в организации 9.1 - Власть-подчинение, эффективность производства зависит отсоздания таких рабочих условий, где человеческие аспекты присутствуютв минимальной степени Однако и эта на первый взгляд полноценная модель оказаласьнедостаточной и обнаружила свои недостатки. Один из них - идея осуществовании абсолютно идеального стиля лидерства.

11

Лидерство в менеджменте -создание классики Фидлером и

Хаузом.

Следующей попыткой создатьвсеобъемлющую теорию лидерства,стала работа Ф.Фидлера.В ней он предлагает новые идеи:

• Стиль лидерства отражаетмотивацию лидера

• Конкретные формы поведениялидера зависят от ситуационныхфакторов

• И то и другое сочетаясь создаютэффективность деятельностилидера

Однако в теории Фидлера по-прежнему прослеживаютсяпризнаки лидерских качеств. Несмотря на это он вводитпринципиально дополняющуюхарактеристику лидера -терпимостью к наименеепредпочтительным членам группы.Фидлер выстроил связь между этой«терпимостью» и эффективностьюлидерства через степень контролянад подчинёнными состоящей из:

1.Отношений между лидером иподчинёнными 2.Силы его позиционной власти 3.Степени структурированностизадания

12

Стиль лидерства отражает мотивацию лидера.Конкретные формы поведения лидера зависятот ситуационных факторов. И то и другое сочетаясь создаютэффективность деятельности лидера.

Несомненно в работе Фидлера есть ипионерность в реалистичности, ноцеленаправленная деятельностьлидера в этой ситуационноймодели, оказывается далеко не вцентре событий. Следующейпопыткой описать болееполноценно вопросы лидерствабыло создание «следующегопоколения» ситуационноголидерства Р.Хаузом в 1971 году.Главное новшество этой теориибыло «путь-цель», то есть лидервыбирает из четырёх стилей:

• Директивный • Поддерживающий • Партисипативный• Ориентированный на достиженияучитывает личность последователя

На этом можно закончить обзорэтапов развития теорий лидерства,конечно эта лаконичная работа неотражает всё что было сделано вэтой области.Но основополагающиесобытия в этой области отражены вэтой статье.Дальнейшие действияпо созданию технологий лидерства,опираются в своём большинстве наприведённые здесь теории. Хочетсяподчеркнуть - технологиилидерства, то есть то чему можнонаучить.А это означает, чтообучаемых необходимо обучать, неприведённым здесь теориям,аконкретным практическималгоритмам действий. Этиалгоритмы являются предметомизучения качественного тренингапо лидерству.

Функциональная схемавыбора роли лидера (поФидлеру) в зависимостиот отношений сподчинёнными,структурированностиработы и должностнойпозиции лидера.Оценивэти параметры, Выполучите подходящуюдля частного случаякомбинацию и двигаясьпо стрелке найдётеподходящую ориентациюлидера.

Текст Алексей Широкопояс

16

руководителейглобальных компаний

сообщили, что Директорпо персоналу или

аналогичное ему лицо,является их прямым

подчиненным

По результатам ежегодногоопроса 15 крупнейших компаний

Европы и мира, проведенного PwCв 2012 году,

79%

руководителей компанийсчитают своим

приоритетом уделятьбольше времени работе с

клиентами и развитиюлидеров.

66%

Глобальные тенденцииHR

17

1 Аутсорсинг расчета заработной платы

2 Аутсорсинг кадровогоадминистрирования 3 Аутсорсинг найма

4 Аутсорсинг обучения и развитияперсонала

Основные тренды аутсорсингазападных компаний. Тренд 2013

руководителей компанийнамереваются осуществитьзначительные инвестиции в

технологии именно для преодолениядефицита квалифицированныхкадров и развития инноваций

молодых специалистов хотятработать в компании, чья политика вобласти социальной ответственностиотражает их собственные интересы.Проекты в области корпоративной

социальной ответственности иблаготворительности становятсяважной составляющей HR бренда

25%

88%

Возрастание роли функции управленияперсоналом

ТАКТИКА И ПРАКТИКА

HR

18

Оценка персонала имодель компетенций

Бизнес процесс осуществляемый компанией, состоит из большогоколичества действий осуществляемых сотрудниками компании. Такимобразом, сотрудники проявляют свою индивидуальность в этихдействиях, как они это делают, зависит от особенностей компании вцелом и подразделения. Совокупность таких индивидуальных действийсоставляет поведение, а оно в свою очередь и называется компетенцией.

- .. модель компетенции не является застывшимдогматом, она изменяется вместе с любымиизменениями в структуре компании, бизнес-процессе ..

Итак компетенция-это целенаправленное рабочее поведение. Какие компетенции должны быть у сотрудника, вопрос очень частный иответ на него зависит от должности, особенностей компании,функционала и многих других фактров значимых здесь и сейчас.

Желаемый набор компетенций, называют моделью компетенций.

Существуют «коробочные решения» - типовые модели, их удобноиспользовать для дальнейшей глубокой адаптации в компании. Впроцессе такой адаптации необходимо решить базовый вопрос: • Модель компетенций для всех сотрудников едина или необходимаразбивка для руководителей и для исполнителей? • Разбивка будет проведена по функционалу, по иерархии или пофункционально-иерархическому принципу

Следующее что необходимо осознать - модель компетенции не являетсязастывшим догматом, она изменяется вместе с любыми изменениями вструктуре компании, бизнес-процессе и т.п., более того её измененияявляются первыми признаками реальных изменений в компании. Этоидеальный вариант, обычно на практике мы сталкиваемся, с тем, чтомодель компетенций догоняет развитие компании.

Текст Алексей Широкопояс (consult2005@inbox.ru; тел 89262108419)

...наиболее конкретным и понятнымизменением для сотрудника являетсяизменение его модели компетенций...

В ситуации, когда компанияпереходит на новый этап развития,например переход с этапа развитияна этап стабилизации, необходимо,чтобы вся структура компаниипережила эту трансформацию. Ведьневозможно бесконечносуществовать в состоянии роста - этозатратно и организационно -рискованно, растущая структуранестабильна. В этой ситуациинаиболее конкретным и понятнымизменением для сотрудникаявляется изменение его моделикомпетенции. Компетенции разделяются нагруппы:

• Специальные для каждой должности знанияи навыки, то, что в быту мы называемпрофессиональным образованием. • Личностные установки по отношению кработе и всему что связано с работой.

Эффективная система управленияперсоналом напрямую связана со второйгруппой компетенций. В разработке модели компетенцийсуществуют следующие ключевые моменты: • Поиск компетенций лучших сотрудников, -определяющих их успех. • Поиск и описание компетенций актуальныхдля следующего этапа стратегии развитиякомпании. • Единство и непротиворечивость моделикомпетенций, например нельзя требовать отсотрудника одновременно и высокойскорости принятия решения и взвешенногоподхода. Таким образом, становитсяпонятным, что является в поведениисотрудников желательным для компании, ачто нежелательным.

20

Связь модели компетенцийи оценки

Теперь, когда мы обладаем эталоном выгодногодля компании поведения, появляетсявозможность провести сверку реальногоповедения сотрудников и этого эталона. Врезультате мы должны получить:

• Видимый потенцил роста сотрудников • Видимый потенциал роста персонала компании • Количество и качество (в рублях и часах) необходимого развития: -для каждого сотрудника -в общем, для всего персонала компании

Оценку такого типа называют оценки, а общепринятую процедуру такойоценки Assessment Center (Центр Оценки).

Применив всё выше сказанное на практике, Вы обнаружите, что процессразвития персонала становится объективно - управляемым процессом.

Чтобы получить такой результат, необходимо: 1. Создать модель компетенций 2. Создать процедуру проведения Assessment Center

Одна из основных причин, с которой связано возникновение ошибок приоценке персонала, это неадекватный перевод.

Современные управленческие методы появляются у нас с запада, иприходится многое переводить. В управлении персоналом как научнойдисциплине, есть понятия:-оценка эффективности;-оценка должности;-оценка компетенций.

Это инструменты, используемые для разных оценочных процедур, с разнымицелями. Тем не менее, к сожалению, их переводят одним словом - оценка.Темболее обидно, что наиболее прогрессивная часть профессиональногосообщества HR, внедряющая самое передовое, попадает в ловушку перевода -происходит чудовищное перемешивание и подмена смыслов.

21

Оценка компетенций

Понятием оценки на практикеобозначают только оценку

«компетенций» и ничего больше. В нашей российской HR-практике, мы уже давно

оперируем словосочетаниеAssessment Center (Центр

Оценки) - то есть комплексноемероприятие по оценке

компетенций, основанное намоделирование рабочихситуаций и опросниках

22

Оценка эффективности

Для оценки эффективностииспользуется оценка - сбор и анализобъективных характеристикрезультатов работы работника зазаданный временной период. Здесьни в коем случае не оцениваютсяличные характеристики. Многимуже знакомы и PerformanceManagement (управлениеэффективностью деятельности) ислужебной аттестации (оценкаэффективности деятельности).

Оценка должности

Оценка работы - «оценкадолжности», предназначенна дляопределения субъективнойценности должности для бизнеса,для конвертации в цену на рынкет р у д а . Исходя из результатавзвешивания цены на должностьвнутри компании и «по рынку»,можно понять целесообразностьзатрат на покупку работника.

Последствия подмены оценкой сотрудника,оценки должности

Ошибка в понимании оценкиработы как процедуры оценки

Может привести к возникновениюненужных сложностей. Возможнымпоследствием может стать незакрытиевакансии в связи с отсутствием на рынкетруда высококвалифицированных кадровпо низкой стоимости (установленнойошибочно). Другая сторона этойпроблемы, когда цена будет значительнозавышена и рекрутеры будут вынужденыперебирать большое количествохлынувших на них кандидатов (в случаекогда стоимость будет завышена). Ещёодно комичное последствие этой ошибкия наблюдал в одной «динамичной»компании: руководство компании вобиходе начинает пользоваться неназваниями должности, а фамилиейчеловека который ушёл с этой должности.Рекрутер тоже получал задания закрытьвакансии: «Суворов, Малышев, Антонов...».

Оптимальное предотвращениеошибки оценки должностей

Добиться глубокого понимания отруководства что оценка работы, провестинеобходимо, но не для того чтобы оценитьсотрудника, а для того чтобы должностьполучила экономический смысл и сталасвязана с рынком труда.

Ошибки комплексной оценки

Чтобы избежать проблем в оценке, первоечто необходимо сделать, осознать чторазные виды оценки - это разныепонятия, для разных целей. А оценка компетенций, аттестации иоценки работы - это разные процедуры,преследующие разные цели, которыедостигаются совершенно отличными другот друга методами. Смешивая или даже просто соединяярезультаты этих процедур в попыткевывести компактную и понятную оценку,HR совершает ошибку.

23

Оптимальное предотвращениеошибок оценки Указанные процедуры должныпроводится раздельно, в том числе,и для того чтобы у руководствакомпании не возникло желанияполучить простые легко читаемыерезультаты. Результаты этих процедур должныбыть непременно разделены.Необходимо ответить себе навопрос: каких целей Вы хотитедостичь с помощью "оценки"? И тогда в зависимости от целейможно решать вопрос, какая"оценка" необходима сейчас Вашейкомпании.

Если существует необходимость визмерении эффективностиструктуры компании,подразделений и сотрудниковнеобходимо понимать, что вслед заэтим необходимо предприниматьвесьма масштабные шаги в областиулучшения структуры компании,оптимизации функционала иразвития сотрудников. Есливпоследствии никакие шаги небыли предприняты, к сожалению,придётся признать, что все этизатратные мероприятия былипроведены напрасно.

24-ТАКТИКА И ПРАКТИКА HR

Что такое эффективныйбизнес-тренинг?

Эффективныйтренинг-это тренинг,

который улучшилрабочее поведение

сотрудников компании-заказчика.

Что необходимо длятого, чтобы это

произошло?отвечает

наш аналитикШирокопояс Алексей

1. Понимание руководствомкомпании-заказчика, какое рабочееповедение сотрудников они хотелибы получить. 2. Способность тренеров -консультантов помочь руководствукомпании-заказчикасформулировать желаемое рабочееповедение сотрудников в видезадания. 3. Способность тренера-консультанта создать такую программу тренинга, котораяпривела бы к улучшению рабочегоповедения сотрудников. 4. Способность тренера -консультанта провести созданную программу таким образом, чтобыэффективность обучения, составилаоговоренные с заказчиком цифры

Наш опыт показывает, чтоклиенты не соглашаются на

5 -50%, некоторые требуют 100% -

но это невозможно дажетеоретически,

мы берем на себяответственность 80-90%

В следующем номере в этойрубрике:

Как измерить эффективностьтренинга бесплатно и

быстро? Как отчитаться перед

руководством компании поитогам тренинга?

25 - Энциклопедия развития персонала или FAQ

HRисследования

26

CТРАТЕГИЧЕСКИЕ ОШИБКИИСПОЛЬЗОВАНИЯ СЛУЖБЫ

ПЕРСОНАЛА

Давайте рассмотрим стратегические ошибкииспользования службы персонала, которые не позволяютсделать эту службу эффективной составляющей бизнесаструктуры. Как правило, в подавляющем большинствероссийских компаний мы имеем версию службыперсонала выполняющую отчетно – учётную роль.

Не самые прогрессивные собственники и топ-менеджментвоспринимают HR-службу, как неизбежное зло от которого нельзяуклониться (зло потому что стоит денег, неизбежное потому чтоперсонал имеет привычку увольняться, и эту проблему не решит не однодругое подразделение). Такое отношение, вероятно, возникает в связи содной стороны с неверным пониманием возможной роли службыуправления персонала в успехе компании, а отсюда и отсутствиемконкретных требований к службе персонала, с другой стороныневысоким профессионализмом сотрудников службы. Еслиподразделение по управлению персонала играет учетно-отчетную,обслуживающую основной бизнесу функцию, то список необходимыхдействий для обслуживания нужд предприятия состоит из:

• КДП; • Учет рабочего времени для расчёта заработной платы; • Социальная работа.

Эти действия отражают только то, что умеет делать отдел персонала.Реальное же управление персоналом осуществляется линейнымименеджерами, при этом оно в лучшем случае перекошено в сторонурегулярного менеджмента, а в худшем основано на личныхпредставлениях менеджера о том как надо управлять

Последствия ошибочных функций службы управленияперсоналом

Указанный выше набор действий, не имеет никакой управленческойценности, так как не обеспечивает принятие управленческих решений.Эти действия не связаны со стратегией, не содержат динамики иперспективы бизнеса, не заменяет всю систему управления персоналом,а представляет лишь отдельные ущербные части.

Текст Алексей Широкопояс (consult2005@inbox.ru; тел 89262108419)

Оптимальный подход киспользованию службыперсонала

Взаимодействие отдела персонала сбизнесом - процессом, определяетновый список HR-функции (именнополноценных функций, а недействий) в зависимости отдиктуемых стратегией целей.Оптимальное деление функцийслужбы персонала:

1. Определение политик управленияперсоналом через отслеживаниевзаимосвязи с бизнес - стратегией. 2. Планирование персонала(описание рабочих мест, моделейкомпетенции и т.п. - тожеопосредовано, связано состратегией). 3. Подбор. 4. Управление трудовымиотношениями (конфликты, связь спрофсоюзами, корпоративнаякультура). 5. Развитие персонала. 6. Оценка и аттестация. 7. Мотивационные схемы и оплатытруда (соответствующей стратегиикомпании). Чем глубже развита каждая иззаявленных функций, чемполноценней и конкретней онасвязана со стратегией бизнеса, тембольшую конкурентоспособностьприобретает компания не только нарынке труда, но и отраслевом рынкекомпании. Реализовав полноценно весь списокфункций, компания получитпреимущества перед всемиостальными.

28

Психология

29

Цикл Колба или что такое насамом деле бизнес-тренинг

Из всех теорий, описывающих и объясняющих процессрезультативного обучения, наиболее успешной являетсямодель Колба (Experiential Learning Model, David A. Kolb).Согласно модели Колба люди обучаются с помощью одногочетырех способов:

1. опыт 2. рефлексия 3. концептуализации 4. экспериментирование

Несмотря на то ,что каждый обучаемый отдаёт предпочтение одному изчетырех названных способов, он не может обучаться, минуя остальныетри.Этим объясняются неудачные попытки обучаться самостоятельночему-нибудь, мы просто застреваем на "любимом" этапе. Прохождение этих одного предпочитаемого и трех дополняющих (дляэтого индивида) способов обучения как этапов, собственно и составилимодель Колба. Главная идея модели Колба заключается в том, что обучающийсяперемещается из этапов «мыслительных» в «действующие» и обратно покругу. Модель Колба в тренинге состоит из четырех этапов:

• Работа с опытом – совершенно не принципиально получили они опытв результате действий, или только тренер вызвал воспоминание откаких-то событиях • Рефлексия - разложение опыта на элементарные составляющие и ихоценка. (Анализ)

• Создание концепции – создание более успешной модели поведения вситуации, которая рассматривалась в качестве опыта. (Синтез)

• Эксперимент - опробование вновь созданной концепции на практике. Нетрудно заметить, что второй и третий этап являются соответственнопроцессами анализа и синтеза.

Текст Алексей Широкопояс (consult2005@inbox.ru; тел 89262108419)

Главная идея модели Колба заключается втом, что обучающийся перемещается из этапов«мыслительных» в «действующие» и обратно

по кругу.

Оттолкнувшись от идеи Колба, обиндивидуальном предпочтении способовобучения, английские исследователи Мамфорд иХоней (А. Мамфорд & P мед.) Описали четыретипа обучающихся:

• Деятели • Аналитики • Концептуалисты • Экспериментаторы С практической точки зрения обнаружить эти типы в чистом виденевозможно. Однако существенный индивидуальный перекос присутствует всегда. Этопозволяет нам в тренинговой группе, выделить представителей всех четырёхтипов, и управлять группой в процессе прохождения микро и макро цикловКолба опираясь, прежде всего на реакции участников соответствующего типа. Естественно речь идёт о высочайшей квалификации тренера, тренеров сподобной компетенцией на рынке единицы. Это еще один источник эффективности обучения активным методом. Кромеэтого можно выделить ещё один фактор эффективности связанный с модельюКолба - разные типы обучаемых позволяют, объединяя их в тренинговуюгруппу разделять дефицитный личностный ресурс.Например: деятеликомпенсируют своей энергетикой нерасторопность аналитиков,концептуалисты подытоживают работу аналитиков, экспериментаторыпридают практическую направленность концептуалистам, и т.п. Итак, в этой части статьи мы обнаружили три фактора эффективностиактивного обучения: • Использование цикла Колба• Использование типов обучаемых как движущей силы на соответствующемэтапе обучения • Синергизм различных типов обучаемых Необходимо заметить, что когда мы говорим высококачественномтренинговом продукте, (тренинге или тренинговых модулях) мы имеем в видуполноценное использование всех вышеперечисленных факторов. На этапе создания высококачественного тренинга необходимо учесть циклКолба в микродизайне и макродизайне.

В заключение отметим, что на данном этапе, на рынке тренинговых услуг оцикле Колба знают достаточно тренеров, но реально применить качественныйцикл при проектировании тренинга может мало кто. Единицы среди нихмогут реализовать симбиоз различных типов обучаемых по Колбу. Этиединицы и есть высокоэффективные профессионалы, работающие подрезультат усвоения.

31

PEOPLE

32

Сделайте вашу работунаполненной жизнью,

а не жизнь ,наполненнуюработой

(Важные дела в начале)

Стивен Кови

33

Стивен Кови и его книга "Семь навыков

высокоэффективных людей"

Книга «Семь навыков высокоэффективных людей» - мировой бестселлер,работа № 1 по теме личностного роста. Она оказала значительное влияние

на жизни миллионов людей во всем мире, сделав их более успешными...

Книга «7 навыков высокоэффективныхлюдей» - мировой бестселлер, работа № 1 потеме личностного роста. Она оказала значительное влияние на жизнимиллионов людей во всем мире, сделав ихболее успешными - включая Билла Клинтона,Ларри Кинга и Стивена Форбса. Многие крупнейшие мировые корпорации,вошедшие в рейтинг Fortune 500, ознакомилисвоих сотрудников с философиейэффективности, изложенной в «Семинавыках». О чем эта книга? Во-первых, эта книгаизлагает рациональный подход копределению жизненных, важных личныхприоритетов. А приоритеты у всех разные, и книгапомогает понять себя и четко ихсформулировать. Во-вторых, книга подсказывает, какдостигать свои цели. А в-третьих, книгапоказывает, как любой человек может статьсовершеннее

Причем речь идет не об изменении имиджа, ао настоящих коренных изменениях,самосовершенствовании внутренней сути.Книга не дает универсальных рецептов и необещает мгновенных чудес.

Качественные позитивные изменениятребуют времени, труда и настойчивости. И для людей, стремящихся максимальносамореализоваться, эта книга — инструкция кдействию. Эта книга — руководство для тех, кто хочетбыть эффективным. Вы научитесь полезно взаимодействовать сдругими людьми: с руководителями,подчиненными, сотрудниками, супругами, сдетьми и друзьями. Но самое главное — Вы научитесьэффективно управлять своей жизнью.

"Семь навыков высокоэффективных людей" 7лет находилась в топе бестселлеров и порезультатам голосования читателей«Журнала для руководителей» была названа«самой влиятельной книгой по бизнесу XXвека». Эта книга переведена на 40 языков,более двенадцати миллионов ее экземпляровпроданы в семидесяти странах мира. Поверсии журнала «Тайм» Стивен Ковиявляется одним из двадцати пяти самыхвлиятельных американцев.

Если вы хотите улучшить свою жизнь, еслихотите повысить свою собственнуюэффективность, ПРОЧТИТЕ ЭТУ КНИГУ!

34

35

Родился 24 октября, 1932 в городе Солт-Лейк-Сити, штат Юта был консультантом повопросам руководства, life management,преподавателем организационногоуправления. Обладателем степени МВАГарвардского университета. Докторомуниверситета Бригэма Янга, магистромэкономики управления. 16 июля 2012 года в одном из госпиталейштата Айдахо умер в возрасте 79 лет.Работал — зам председателя советадиректоров компании Franklin Covey.

Стивен Кови об авторе

Имел девять детей и 51 внука.Премии и награды* Медаль колледжа Томаса Мора зазаслуги перед человечеством * Звание«Оратор года» (1999) * Премия Сикха завклад в дело мира (1998) * Международнаяпремия«Предприниматель года» инациональная премия «Предпринимательгода» за особые достижения в областибизнес - лидерства (1994).

* Премия за отцовство (2003), присуждаемая врамках Национальной программы отцовства

PEOPLE

36

Пре-конференс и праздничный ужин

Практическая HR-конференция

Дискуссионная площадка"Будущее HR"

Платная программа

Презентации поставщиков услуг

Круглые столы

Остров "фрилансеров"

Мероприятия на стендах

Выставка

Премия TRENINGS

Пре-конференс

Насыщенная программаконференции

Бесплатная программа

1-2 октября 2013, Москва, «КрокусЭкспо», пав 3, зал 20

1-2 октября 2013 года, Москва HR @ TRENINGS EXPO

37-СОБЫТИЯ

Привлечение внешнихпоставщиков, аутсорсинг HR услуг

Как это было в2012..

Должностные обязанностиучастников

Сфера деятельности компаний-участников конференций

Привлечение внешнихпоставщиков

По материалам http://expo.trainings.ru/

По вопросам размещения рекламы обращаться 499-391-81-42

Учредитель BDB MEDIAИздатель BDB MEDIA

По вопросам размещения рекламы499-391-81-42

или olgarykusova@bis-db.ru Подписка на сайте hr-media.ru Шеф-редактор Рыкусова Ольга

Аналитик и эксперт: Алексей Широкопояс

тел:89262108419consult2005@inbox.ru

Отдел маркетинга :Мамедова ЛейлаДизайн верстка :

Королева НадеждаНад номером работали :

Рыкусова ОльгаАлексей Широкопояс

Королева НадеждаМамедова Лейла

Все права на опубликованныематериалы принадлежат редакции

Перепечатка без согласованиязапрещена. При использованииматериалов ссылка на журнал

обязательна

Журнал "КОМПЕТЕНЦИИ" номер июль 2013

Тираж не ограниченБесплатный выпуск

Разрешено бесплатноераспростанение журнала

16+, для читателей 16 лет и старше

38

С уважением, шеф-редакторРыкусова Ольга(499) -391-81-42

olgarykusova@hr-media.ruТакже ждем Ваших предложений и

пожеланий по наполнению журнала(о чем Вам интересно прочитать)

Мы, редакция ЖурналаКОМПЕТЕНЦИИ, приглашаем Вас стать Нашим автором, рекламодателем либо информационным партнеромнашего бесплатного журнала.

На данный момент уже более 3000специалистов HR и T @ D сферыузнает о новом электронномиздании благодаря рекламе,которую мы даем в различных СМИ,на крупных Интернет-порталах и врассылках. Сейчас мы формируемсписок авторов Журнала. Мы будемрады видеть Вас в качестве авторарубрики или инфо-партнера. Унашей команды есть большой опытобщения с HR-сообществом, бизнес-тренерами, преподавателями ипредпринимателями И мы знаем, что многое зависит отплодотворного сотрудничества снадежными партнерами.

Приглашаем авторов к сотрудничеству на конкурсной основе.Свяжитесь с нами, чтобы обсудить условия участия в конкурсе.

Порекомендуйте своим знакомым экспертам о нашем предложении.

Журнал КОМПЕТЕНЦИИ - содействует сообществу T@D; -развитию научно-методологическихзнаний в области развитияперсонала;- вовлекает представителей даннойсферы в обсуждение всех трендовыхобластей развития персонала;

Журнал КОМПЕТЕНЦИИ- оказывает консультационнуюпомощь целевой аудитории всоздании у себя в компаниипроцедур и процессов - представление читателю оценки,трендов, рейтингов, методикразвития, мнений эксклюзивныхперсон в области развитияперсонала

39