Жизненные Циклы компаний: секрет

бессмертия

Ирина Шевцова, Директор ГК «Форус»

• Для молодых предпринимателей, для кого важно понять с чем придется столкнуться в выстраивании профессионального бизнеса

• Для предпринимателей, для кого важно найти ответ на вопрос – что делать, чтобы бизнес рос и не был «чемоданом без ручки: «и бросить жалко, и сил нести уже нет…»

• Для молодых управленцев, для кого вызов «построить систему управления» - не просто красивый лозунг

Для кого встреча

Для понимания процесса построения Для понимания процесса построения системы управления системы управления лучше всего лучше всего процесс упроститьпроцесс упростить. Теория жизненных . Теория жизненных циклов И. Адизеса – блестящий пример циклов И. Адизеса – блестящий пример того, как теория управления может быть того, как теория управления может быть четко и внятно представлена четко и внятно представлена 2-мя 2-мя основными правиламиосновными правилами

В качестве вступления

Выстраивание системы управления – это Выстраивание системы управления – это единственный способединственный способ сделать бизнес сделать бизнес эффективным, и иметь собственнику эффективным, и иметь собственнику шанс отойти от оперативного шанс отойти от оперативного управления без потери управляемости, а управления без потери управляемости, а иногда и бизнесаиногда и бизнеса

В качестве вступления

5

Основные элементы концепции ЖЦ И.Адизеса

• «Я желаю вам в следующем году более серьезных проблем, с которыми вы

могли бы легко справиться»

Роль лидера заключается в том, чтобы руководить необходимыми изменениями, которые бы создавали новые проблемы, реинтегрировать организацию таким образом, чтобы она могла решать эти проблемы, и готовить ее к новым изменениям и решению новых проблем

25-26.10.2010г. И. Адизес в Иркутске

7

Классификация проблем

• Нормальные проблемы

•Аномальные

•Патологические

«Разумные люди приспосабливаются к внешним «Разумные люди приспосабливаются к внешним обстоятельствам; неразумные люди пытаются приспособить обстоятельствам; неразумные люди пытаются приспособить обстоятельства под себя. Поэтому любой прогресс является обстоятельства под себя. Поэтому любой прогресс является

результатом усилий неразумных людей».результатом усилий неразумных людей».Бернард Шоу

«Лучший способ предсказать будущее – это создать его самому». Питер Друкер

Формирование преданности:•акцент на идеях и возможностях, которые сулит будущее•прилив энтузиазма, постоянный рассказ всем – цель убедить самого себя•чем активней продает, тем крепче собственная преданность идее. Это крайне важно для «рождения» организации •баланс преданности и риска. Организация рождается, когда Преданность основателя прошла необходимую проверку. Чем выше риск, тем выше преданность. Цена преданности•Рождение – это соединенные вместе: преданность основателя, способного соединить вместе идею, рынок и инвестицииПреданность не может быть строго рациональной!!! (когда человек учится играть, то счет не имеет значения)Важнейший вопрос – Почему? (Кто, что, как, когда)

Проблемы этапаНормальные:

•Энтузиазм, проверенный практикой•Детали тщательно продумываются•Основатель реалистично предан идее•Ориентация на продукт – приверженность добавленной ценности•Приверженность соответствует риску•Основатель контролирует ситуацию

Аномальные:•Отсутствие реальной проверки приверженности•Детали не продумываются•Фанатичный основатель, утративший связь с реальностью•Ориентация исключительно на прибыль и ROI•Приверженность не соответствует риску•Основатель легко теряет контроль над ситуацией

Требования к лидеру:•Вера в мечту•Преданность идее•Продвижение, продажа своей мечты партнерам, последователям•Мотивация основателя – удовлетворение потребностей рынка, в создании ценностей, в придании смысла

 

Организация на этом этапе подобна младенцу, которого необходимо постоянно кормить, поддерживать малыша в жизнеспособном состоянии. «Важно не то, что кто-то думаетдумает, а то, что он делаетделает».Этап управления Кризисами

Сложный период. Аналог Сложный период. Аналог молодоженов после молодоженов после свадьбы: «ушла романтика, свадьбы: «ушла романтика, все заняты делами и некогда все заняты делами и некогда общаться» - основатель «нет общаться» - основатель «нет времени на беседы – времени на беседы – есть только время на действия»»

Ориентация на продукт:•Фокус смещается с идей и возможностей на получение реальных результатов. •Необходимо: продавать, продавать, продавать…

Трансформация управленияКомпания младенец не имеет разработанной политики, системы, процедур и бюджетаКритичными инструментами управления являются: планирование ДДСВсе управление в руках Руководителя

Проблемы этапа:Нормальные:Нормальные:

• Ориентация на продукт• Преданность не зависит от риска• Отрицательный поток ДС• Подкрепляемая преданность• Отсутствие управленческой структуры• Наличие небольшого числа систем• Отсутствие делегирования полномочий• Концентрация полномочий в одних руках при наличии

готовности слушать других• Управление от кризиса к кризису• Кратковременное младенчество• Получение краткосрочных кредитов для краткосрочных

инвестиции• Великодушная диктатура

Проблемы этапа:Аномальные:Аномальные:

• Преждевременная ориентация на сбыт• Преданность ослабевает под влиянием риска• Непредвиденный отрицательный ДДС• Ослабление преданности• Преждевременное делегирование полномочий• Преждевременное появление правил, систем, процедур• Утрата контроля основателем• Нежелание прислушаться к другим мнениям,

самонадеянность• Неуправляемые кризисы• Затянувшееся младенчество• Получение краткосрочных кредитов под долгосрочные

инвестиции• диктатура

Требования к лидеру:

•Упорная работа, ориентированная на результат, а не мечтательность•Компромисс между приверженностью идеалу и частичной реализацией идеи на практике. «Не каждый способен превратиться из пророка в практического руководителя, т.е. человека, способного осуществить пророчества на практике»

Описание стадии Нормальные проблемы

Аномальные проблемы

Управленческие инструменты

•Фокус смещается с идей и Фокус смещается с идей и возможностей на получение возможностей на получение реальных результатов. Необходимо: реальных результатов. Необходимо: продавать, продавать, продавать…продавать, продавать, продавать…•Необходимо контролировать риск, мы не нуждаемся в идеях•Если ориентация на сбыт долгое Если ориентация на сбыт долгое время не становится эффективной, время не становится эффективной, то компания становится банкротом. то компания становится банкротом. •Нет опыта управления: ошибка в проектировании продукта, осуществлении продаж, обслуживании и финансовом управлении могут привести к фатальным последствиям•Высокая степень централизацииВысокая степень централизации•Желание максимально удовлетворить Клиента•Молоком «младенца» является Молоком «младенца» является оборотный капитал. Без этого оборотный капитал. Без этого гибель.гибель.•Критичными инструментами управления являются: планирование ДДС•Основатель ищет деньги любой Основатель ищет деньги любой ценой, изобретая свою формулу ценой, изобретая свою формулу успехауспеха•Основатель – заложник своего детища. Компания – ограничитель личной жизни

Ориентация на продуктОтрицательный поток ДСОтсутствие управленческой структурыНаличие небольшого числа системОтсутствие делегирования полномочийКонцентрация полномочий в одних руках при наличии готовности слушать другихУправление от кризиса к кризисуИзменение стиля руководстваКратковременное младенчествоПолучение краткосрочных кредитов для краткосрочных инвестицийВеликодушная диктатура

Преждевременная ориентация на сбытПреданность ослабевает под влиянием рискаНепредвиденный Непредвиденный отрицательный ДДСотрицательный ДДСОслабление преданностиПреждевременное делегирование полномочийПреждевременное появление Преждевременное появление правил, систем, процедурправил, систем, процедурУтрата контроля основателемНежелание прислушаться к другим мнениям, самонадеянностьНеуправляемые кризисыОтсутствие изменение или негативное изменение стиля руководстваЗатянувшееся младенчествоЗатянувшееся младенчествоПолучение краткосрочных Получение краткосрочных кредитов под долгосрочные кредитов под долгосрочные инвестицииинвестициидиктатурадиктатура

1. Разработка продукта

(производственные процессы)

2. Планирование 2. Планирование ДДС ДДС

3. Осознание важности планирования (Кратковременное младенчество)

4. Инвестиционный 4. Инвестиционный анализ анализ (использование (использование финансовых финансовых инструментов)инструментов)

Во многом организации младенцы подобны новорожденным детям. Чтобы они могли выжить, им требуется 2 вещи: регулярное питание и любовь (преданность) родителей. Лишенные одной из компонент организации-младенцы часто начинают страдать от патологических проблем и в результате умирают.

Смерть в младенческом возрасте:•Здоровье обеспечивается благодаря балансу роста и наличия денежных средств•Смерть наступает, когда основатель страдает от скуки, испытывает отвращение к своему детищу или теряет контроль над ним, невосполнимые утраты ликвидности•Затянувшееся младенчество – признак патологии.

Организация в этот период подобны маленьким детям, которые только научились ползать, мир полон интересных возможностей, и они хватаются за все, не осознавая опасности. Этап - это кризис, порождаемый управлением

На этапе Ухаживания наблюдается формирование идеи. В период Младенчества ее преданный основатель пытается заставить идею заработать. «Давай-давай»: компания имеет устойчивое поступление ДС, а ее сбыт растет. Компания не просто выживает, она процветает, и этот успех делает компанию и ее основателя Самонадеянным.

Особенности периода: На этапе Ухаживания наблюдается формирование идеи. В период Младенчества ее преданный основатель пытается заставить идею заработать. Теперь идея работает, компания имеет устойчивое поступление ДС, а ее сбыт растет. Компания не просто выживает, она процветает, и этот успех делает компанию и ее основателя Самонадеянным.•Они не видят опасности, видят только благоприятные возможности: «В то время мне казалось, что на продажу выставлен весь мир»•Они не планируют результаты, они их ожидают…

Ориентация на сбыт:•Компания на данном этапе держит на огне сразу так много утюгов, что не успевает уследить за каждым и часто обжигается…•Каждая возможность – приоритет•Пагубная привычка: больше означает лучше

Централизация управленияПерегруз приводит к сбоямКомпания вокруг людей, а не задачПоведение компании реактивное, а не проактивноеВажнейшие задачи этапа – переход от абсолютной монархии к конституционной

Проблемы этапа:Нормальные:Нормальные:

Уверенность в своих силах•Рвение•Концентрация ресурсов•Ориентация на сбыт•Поиск того, что еще можно сделать•Сбыт, превышающий возможности доставки (производства)•Недостаточный контроль издержек•Недостаточная культуры ведения собраний•Отсутствие продуманной системы труда•Лидера окружают клакеры•Завышенные ожидания руководства•Неотчетливые коммуникации•Надежда на чудо•Нечеткие обязанности•Компания является субъектом критики•Внутренняя дезинтеграция•Разрушение инфраструктуры•Работоспособная оргструктура, организованная вокруг людей•Все имеет приоритет•Основатель незаменим

Проблемы этапа:Аномальные:Аномальные:

• Самонадеянность• Отсутствие фокуса• Размывание ресурсов• Ориентация на сбыт и преждевременная ориентация на прибыль• Отсутствие ограничений выбора направлений работы• Продажи, несмотря на неспособность обеспечить качество• Отсутствие контроля издержек• Отсутствие собраний персонала• Завышенная ЗП персонала• Фобия Лидер «в окружении предателей»• Руководство находится в состоянии паранойи• Отсутствие коммуникаций• Уверенность в наступлении чуда• Отсутствие подотчетности• Компания является объектом юридических санкций• Падение взаимного доверия и уважения• Распад инфраструктуры• Неработающая организационная структура вокруг людей• Основатель по-прежнему незаменим, но не обеспечивает спасения

Особенности Лидера:•Обычно обладают высокой креативностью, и на данном этапе их самонадеянность не подается никаким прогнозам. Обладают интуицией, помогающей им управлять•Ориентация на рост и внешнее окружение•Нежелание прислушиваться к советам осторожных, потому что смелость и приверженность идее обеспечили ему успех на этапе Младенчества (ему давали советы, что не надо, но он не слушал и вопреки советам добился успеха!!! Теперь он точно знает, что не надо слушать советов)•Лидеры компаний, добившихся высоких объемов продаж начинают верить в свою гениальность и окружают себя в основном людьми которые готовы только поддерживать их (клакеры – шумный успех в театре)

Особенности Лидера:•Лидер, добившийся успеха на стадии Давай-давай редко могут четко формулировать свои идеи•Не уделяется внимание деталям, структурам, внутренним задачам (мучение предпринимателей на занятиях по планированию – критикуют как пустую трату времени. Интересуют идеи, возможности)•Проблемы лидера с самодисциплиной, контролем•Ожидания превосходят реальность и у лидера появляется ощущение, что вокруг него куча недобросовестных работников. Поощряется личная лояльность лидеру•Сильная, запредельная перегрузка•Желание передать свои полномочия и последствия этого

Описание стадии Нормальные проблемы

Аномальные проблемы

Управленческие инструменты

•Успех представляет собой реализованную мечту основателя. Раз он смог реализовать эту мечту, почему он не может реализовать и другие???•Каждая благоприятная возможность, рассматривается как приоритетная (173 приоритета)•Ориентация на сбыт – пагубная привычка: больше означает лучше•Организация стимулируема благоприятными возможностями, а не стимулирующая их. Менеджеры реагируют на внешнюю среду, а не планируют ее в соответствии со своими желаниями•Ориентация на увеличение сбыта ведет к скидкам, при отсутствии системы учета, непонимание реальной стоимости, чем больше компания зарабатывает, тем больше она теряет•придается мало значения внутренним задачам управления: процессам, управлению, системам. •Отсутствие четких систем оплаты труда, это часто личные договоренности с лидером•Централизация управления на одном человеке – начинает приводить к сбоям

Уверенность в своих силахКонцентрация ресурсовОриентация на сбытПоиск того, что еще можно сделатьСбыт, превышающий возможности доставки (производства)Недостаточный контроль издержекНедостаточная культуры ведения собранийОтсутствие продуманной системы оплаты трудаЗавышенные ожидания руководстваНеотчетливые коммуникацииНадежда на чудоНечеткие обязанностиВнутренняя дезинтеграцияРазрушение инфраструктурыРаботоспособная оргструктура, организованная вокруг людейВсе имеет приоритетОснователь незаменим

СамонадеянностьОтсутствие фокусаРазмывание ресурсовОриентация на сбыт и преждевременная ориентация на прибыльОтсутствие ограничений выбора направлений работыПродажи, несмотря на неспособность обеспечить качествоОтсутствие контроля издержекОтсутствие собраний персоналаЗавышенная ЗП персоналаФобия Лидер «в окружении предателей»Руководство находится в состоянии паранойиОтсутствие коммуникацийУверенность в наступлении чудаОтсутствие подотчетностиКомпания является объектом юридических санкцийПадение взаимного доверия и уваженияРаспад инфраструктурыНеработающая организационная структура вокруг людейОснователь по-прежнему незаменим, но не обеспечивает спасения

1. Выстраивание Системы сбыта

2. Анализ финансовой 2. Анализ финансовой устойчивости устойчивости (бюджетирование)(бюджетирование)

3. Бизнес-планирование новых направлений

4. Контроль затрат4. Контроль затрат5. 5. Выстраивание

прозрачной системы мотивации

6. Создание организующей Создание организующей подсистемы подсистемы административное административное управление (орг. управление (орг. Структура) Структура)

7. Прописание ключевых бизнес-процессов

8. Развитие менеджмента8. Развитие менеджмента

Описание компании:Небольшая компания (до 40 человек), на рынке 3 года. Фирма занимается торговлей мебели из Китая (плетенная мебель). Последние 2 года постоянный рост оборотов (последний год в 2,5 раза) сопровождается ростом численности персонала, последний год в 2 раза. В рамках данного сегмента выделился цех собственного производства. Строится новый павильон для магазина. Куплена небольшая площадка, которая предполагалась под еще один павильон в престижном торговом рынке. Основатель – директор фирмы. Система управления: бухгалтер и помощник. Управленческая информация по базе отчетов по продажам в разрезе ассортиментных групп.Симптомы проблем: нехватка денег, задержка заработной платы, необходимость отказа от проектов, взятие кредитов.

Патология периода: западня основателя – неспособность сконцентрироваться на создании организующей подсистемы, т.е. административного управления и регламентации статуса лидера

Второе рождение и взросление: Юность. Эмоциональное перерождение. Подросток, демонстрирующий независимость от семьи.

Основные характеристик организации этого этапа:•Ментальность, основанная на принципе «мы и они» (старожилы против новичков)•Противоречие оргструктуре•Непоследовательность систем материального и морального стимулирования

•Много непродуктивных совещаний•Возможность ухода лидера-предпринимателя, это в некоторых случаях может привести к смерти компании•Основные проблемы периода:

•Делегирование полномочий•Смена руководства•Смена целей

1. Делегирование полномочий (переход от абсолютной монархии к конституционной)

1. Основатель готов сказать «Я готов подчиниться интересам политики компании, а не подчинять компанию интересам своей политики, которая часто меняется. Я буду ограничен в своих действиях такими же рамками, как и любой другой человек». Довольно редко король отказывается от власти добровольно (Таиланд и Испания), обычно это революции

2. Время управленцев одиночек себя на данном цикле исчерпало

2. Смена руководства. 2 варианта: 1. Приглашение профессионального управленца2. Продажа компании более профессиональным родителямПриглашение профессионального управленца:1. Изменение характера управления компанией, т.е. вместо

одних проблем появляются другие2. Задачи: меньше полагаться на интуицию при принятии

решений, формировать благоприятные возможности, а не только их использовать, разработка систем, перераспределять роли, узаконивать правила

3. Говорить «Нельзя!», «Нельзя!», когда привыкли говорить «Давай – Давай»

4. Тщетность основателя поиска пилота, способного поднять в воздух подводную лодку

Смена руководства. Приглашение профессионального управленца:

•Проблемы и угрозы передачи. Кто кого - СТАРИЧКИ и НОВИЧКИ:•Он разрушает наш моральный климат•Он не понимает, как работает компания•Он разрушает все, что мы создали•Он делает все не так как ВЫ

•Управление машиной с заднего сидения - требование профессионала ухода основателя:

•При отсутствии процедур для решения задач и официально утвержденной системы управления для корректировки курса, новый менеджер может выплеснуть с водой и младенца, несшего золотые яйца•Чрезмерный контроль при отсутствии жизненной конкурентной стратегии, что может привести компанию к смерти•Если компания в этот момент убьет критичное количество возмутителей спокойствия, которые двигают компанию, то вскоре контролировать будет нечего. Необходим баланс!!!

3. Смена Целей•Они должны переориентироваться с цели «чем больше, тем лучше» на цель «чем лучше, тем больше», т.е. стремиться стать не сильнее, а умнее•Многие фактически теряют деньги при росте сбыта. Это вызывает недовольство, падает моральный климат. Как спасение основатель начинает «покупать» преданность сотрудников, продавая доли в бизнесе или участие в прибылях. Что порождает политические проблемы. Если раньше сотрудники пытались контролировать действия основателя, то теперь они это должны делать•Изменения должны проводиться плавно и медленно. И чтобы в долгосрочной перспективе они были эффективными это должно проводиться с максимальным участием сторон и на основании ДОВЕРИЯ и УВАЖЕНИЯ, ТЕРПИМОСТИ

Результатом действия 3-х факторов ( делегирования, смены лидера, смены целей) является Конфликт. Он имеет несколько измерений и включает конфликт между:

•Старожилами и новичками•Основателями и профессиональными менеджерами•Основателями и их компаниями•Корпоративными и индивидуальными целями.

•Энергия, ранее направляемая на бизнес, теперь идет на конфликты, распри слухи всех уровней. Это становится культурой компании. •Роль Совета директоров и его выбор лидера-администратора в противовес лидеру-предпринимателю. •Осложнение ситуации при семейных узах.

Проблемы этапа:Нормальные:Нормальные:

• Конфликты между партнерами или лицами, принимающими решения

• Временная потеря видения• Признание основателем суверенитета организации• Система материального стимулирования вознаграждает за

неправильные действия• Бессистемное делегирование полномочий• Правила устанавливаются, но не соблюдаются• Трудности изменения стиля руководства• Отсутствие средств контроля• Отсутствие подотчетности• Низкий моральный дух• Отсутствие схемы участия в прибылях

Проблемы этапа:Аномальные:Аномальные:

• Возврат на этап «давай-давай» и попадание в западню основателя• Несогласованность целей• Отстранение основателя, без выстроенной системы управления• Премии за индивидуальные достижения, хотя организация несет убытки• Организационный паралич при постоянной передачи власти• Быстрое ослабление доверия и уважения• Совет директоров смещает лидера предпринимателя• Избыточное количество внутренних правил• Неизменный, дизфункциональный стиль руководства• Отказ лидера-предпринимателя уступить свою роль

деперсонифицированному органу• Управление по принципу «управляй и властвуй»• Введение избыточных и запретных мер контроля• Ответственность за прибыли делегируется без права управлять ими• Завышенные ЗП с целью удержать сотрудников• Преждевременное введение схемы участия в прибылях

Смерть на этапе «Юность».

Особенности Лидера:•Ориентация на принятие риска и достижение результата•Акцент на системы, систематизацию•Стиль нового лидера должен служить дополнением к стилю Основателя•Обычно обладают высокой креативностью и на данном этапе их самонадеянность не подается никаким прогнозам. Обладают интуицией, помогающей им управлять•Ориентация на рост и внешнее окружениеПравильный менеджмент – это не марафон. Это эстафета

Описание стадии Нормальные проблемы

Аномальные проблемы

Управленческие инструменты

Основные характеристик организации этого этапа:•Ментальность, основанная на принципе «мы и они» (старожилы против новичков)•Противоречие оргструктуре•Непоследовательность систем материального и морального стимулирования•Много непродуктивных совещаний•Возможность ухода лидера-предпринимателя, это в некоторых случаях может привести к смерти компании•Основные проблемы периода:

•Делегирование полномочий•Смена руководства•Смена целей

Результатом действия 3-х факторов ( делегирования, смены лидера, смены целей) является Конфликт. Он имеет несколько измерений и включает конфликт между:•Старожилами и новичками•Основателями и профессиональными менеджерами•Основателями и их компаниями•Корпоративными и индивидуальными целями.Энергия, ранее направляемая, на бизнес теперь идет на конфликты, распри слухи всех уровней. Это становится культурой компании.

Конфликты между партнерами или лицами, принимающими решенияВременная потеря виденияПризнание основателем суверенитета организацииСистема материального стимулирования вознаграждает за неправильные действияБессистемное делегирование полномочийПравила устанавливаются, но не соблюдаютсяТрудности изменения стиля руководстваИнтеграционная роль монополизируетсяОтсутствие средств контроляОтсутствие подотчетностиНизкий моральный духОтсутствие схемы участия в прибыляхРост прибыли при неизменном сбыте

Возврат на этап «давай-давай» и попадание в западню основателяНесогласованность целейОтстранение основателяПремии за индивидуальные достижения, хотя организация несет убыткиОрганизационный паралич при постоянной передачи властиБыстрое ослабление доверия и уваженияСовет директоров смещает лидера предпринимателяИзбыточное количество внутренних правилОтказ лидера-предпринимателя уступить свою роль деперсонифицированному органуУправление по принципу «управляй и властвуй» Введение избыточных и запретных мер контроляЗавышенные ЗП с целью удержать сотрудниковПреждевременное введение схемы участия в прибыляхРост прибыли при падении сбыта

1. Совершенствование подсистемы административного управления

2. Приведение в 2. Приведение в соответствие систем соответствие систем морального и морального и материального материального стимулированиястимулирования

3. Инструменты стратегического планирования

4. Маркетинг4. Маркетинг5. 5. Политика в области

управления персоналом

6. Политика в области Политика в области КачестваКачества

7. Формирование корпоративного центра управления

Описание компании:Известная в городе компания (более 120 человек), на рынке 13 лет. Фирма имеет распределенную сеть магазинов сантехники в своем городе и близлежащих. Финансовое положение стабильное, выстроены 2 собственных офиса, магазин. Основатель – отходит от оперативного управления, передавая часть своих полномочий исп. директору. В компании работают ИС система бюджетирования, логистика, управления товарными запасами. Есть позиции финдира, маркетолога, директора по ИТ.Симптомы проблем: уход профессионалов, кто давно работает в компании, принятые решения не исполняются, не очень хороший моральный климат (есть наушничество и постоянные жалобы акционеру на нового директора).

Расцвет – это оптимальное состояние ЖЦ, достижение баланса между самоконтролем и гибкостью, но это не состояние устойчивого равновесия. Это постоянная борьба. Это не постоянное счастье, если его не поддерживать, то оно проходит. «Даже если вы на правильной дороге, то все равно с нее сойдет, если просто на ней сидите». 2 фазы: Ранний расцвет и Поздний Расцвет.

Компании Раннего расцвета располагают руководством, структурой и согласованной системой вознаграждения, подкрепляющей желаемое поведение. И имеет характеристики:

•Видение и ценности – соответствие слов делам. Организации требуется видение и ценности, но их наличие является необходимым, но недостаточным условием достижения расцвета

•«принимайте изменения, но не выпускайте из рук ценности»•Организация руководствуется заявленной миссией, в которой излагаются причины ее существования•Работники верят в то, что делают•Они знают, кто их заинтересованные лица и понимают их потребности•Организация обладает чувством цели чувством того, что они будут и чего не будут делать

Компании Раннего расцвета имеет характеристики:•Они имеют внутренние ограничения, помогающие им не растрачивать энергию впустую, потому что эти организации даже не рассматривают альтернативы, не вписывающиеся в определенные границы•Они целеустремленны, энергичны и предсказуемы•Воспитание и приверженность ценностям не менее важны, чем обеспечение качества продукции •Иногда компания выделяет специального человека, который бы мониторил и проверял соответствие своего видения ценностям: действительно ли мы выполняем то, что декларируем•Организация в процессе жизни разрабатывает и совершенствует свое видение и ценности•К числу организационных ценностей относятся:

•Честность•Открытость•Ответственность перед миром.

•Компании Раннего расцвета имеет характеристики:•Узаконенный процесс управления – не один человек, а группы (Конституция). Организации, испытывающие недостаток традиций вынуждены писать Конституции•Контролируемая и развиваемая креативность – неконтролируемая креативность порождает расточительное расходование ресурсов.•Для уравновешивания противоположных факторов – креативности и контроля, инновационности и коммерциализации, рынка и технологии как движущих сил – мы нуждаемся в надлежащей структуре власти, которая определяет соответствующие полномочия и процессы, интегрирующие их функции•Связанные цели – фокус на потребителе является реальным, но не эксклюзивным. Компании этого этапа могут сказать потребителям чего хотеть!!!

Сознательно выбранные фокус и приоритетыКомпании, достигшие этапа «Давай – давай» могут сказать, как и почему они зарабатывают деньги. Компании, достигшие этапа Расцвета, могут сказать как и почему они собираются зарабатывать деньгиЭти компании имеют агрессивные бюджеты, но разброс факта и плана минимальный. Они обладают видением и агрессивностью, характерным для этапа «Давай – давай», но при этом отличаются управляемостью, предсказуемостью поведения, приобретенной на этапе Юности

Функциональные системы и организационные структуры

•Важнейшая система стимулирования. Часто они не успевают за происходящими изменениями. В результате организации получаю несогласованные системы: миссия, структура власти, системы стимулирования и информационных потоков обслуживают взаимоисключающие цели.•Задача компании постоянное согласование систем

Предсказуемое превосходство. Поведение в Кризис – более последовательно и имеет больший шанс.•Рост сбыта и рост прибыльности одновременно

Организационная плодовитость – создание новых компаний, бизнес-направлений. Эти бизнесы могут существовать отдельно. Но на этапе Расцвета они существуют вместе, т.к. происходит экономия на масштабе. Расцвет – это расширенное семейство предприятий, деятельность которых координируется и дисциплинируется наличием общего фокуса и общей системы ценностей

Внутри- и межорганизационная интеграция и связанность. Компания характеризуется наличием культуры взаимного ДОВЕРИЯ и УВАЖЕНИЯ, ТЕРПИМОСТИ. Конфликты есть, но они не перерастают в межличностные ссоры. В худшем случае – это конфликты несогласия, в лучшем – недопонимания. При этом спорят будучи готовыми прийти к взаимному согласию! Рассматриваются все точки зрения.

Компании Расцвета/ Спад – появление чувства удовлетворения, самодовольства.

•Падения желания изменять или создавать новое. •Превалирование порядка над гибкостью.•Роль интуиции снижается, а цифр и фактов увеличивается•Неохотно идут на риск•Снижения доли новых товаров в обороте

Проблемы Ранний Расцвет Нормальные:

•Недостаточная управленческая глубина•Отсутствие профессионального менеджмента

Аномальные:Недостаточная децентрализация

Проблемы Поздний Расцвет / СпадНормальные:

Не существует нормальных проблем старения

Проблемы Поздний Расцвет / СпадАномальные:

Признаки дезитнеграцииПризнаки ослабления предпринимательской активностиУдовлетворенность результатами и процессомЧувство безопасности, отсутствует чувство необходимости срочных действийОпора на то, что работало в прошломПорядок ради порядкаВсе больше времени проводится в офисахРост накладных расходов как процентной доли от общего доходаПереход власти от линейных менеджеров к центральному аппарату управленияСнижение доверия интуицииНежелание принимать на себя рискПотеря видения

 

Когда люди стареют, то симптомы этого проявляются не в их действиях или физическом состоянии. Старение начинается в сознании человека одновременно с изменением его целей и отношения к жизни

Растущие компании Стареющие компании

Успех обеспечивается принятием риска

Успех обеспечивается умением избегать риск

Ожидания превосходят результаты Результаты превосходят ожидании я

Испытывает недостаток ДС Обладает большими ДС

Организация отдает предпочтение функции, а не форме

Организация отдает предпочтение форме, а не функции

Работники сосредоточены на том, что и почему надо делать

Работники сосредоточены на том, как делать и кто это сделал

Работники вознаграждаются в зависимости от их вклада в успех организации, а не их личных характеристик

Работники вознаграждаются в зависимости от их личных характеристик, а не от вклада в успех организации

Разрешено все, что не запрещено Запрещено все, что не разрешено

Проблемы рассматриваются как возможности

Возможности рассматриваются как проблемы

Политической властью обладают отделы маркетинга и сбыта

Политической властью обладают бухгалтерия, финансовый и юридический отдел

Тон задает линейный персонал компании Тон задает административный персонал компании

Ответственность не уравновешивается полномочиями

Полномочия не уравновешиваются ответсвтенностью

Менеджмент управляет организацией Организация управляет менеджментом

Организация ориентирована на сбыт Организация озабочена получением прибыли

Организация существует для создания ценности

Принимаемые решения являются результатом политических игр

Стадии ЦЖ

Управленческие инструменты

Должны быть сформированыДолжны быть сформированы ранее

Давай - давай

1..Выстраивание Системы сбыта 1.Разработка продукта (производственные процедуры)

2. Анализ финансовой устойчивости (бюджетирование) 2. Планирование ДДС 3. Бизнес-планирование новых направлений

3. Осознание важности планирования (Кратковременное младенчество)

4. Контроль затрат

4. Инвестиционный анализ (использование финансовых инструментов)

5. Выстраивание прозрачной системы мотивации 6. Создание организующей Создание организующей подсистемы административное подсистемы административное управление (орг. Структура) управление (орг. Структура) 7. Прописание ключевых бизнес-процессов 8. Развитие менеджмента

Стадии ЦЖ

Управленческие инструменты

должны быть сформированы Должны быть сформированы ранее

Юность

1.Совершенствование подсистемы административного управления Финансовое планирование

2. Приведение в соответствие систем морального и материального стимулирования Инвестиционные анализ3. Инструменты стратегического планирования Система мотивации

4. Маркетинг Выстраивание Системы сбыта

5. Политика в области управления персоналом

Создание организующей подсистемы Создание организующей подсистемы административное управление (орг. административное управление (орг. Структура) Структура)

6. Политика в области Качества Политика в области Качества Прописание ключевых бизнес-процессов, процедур

7. Формирование корпоративного центра управления Развитие менеджмента

Чтобы организация была эффективна и результативна в краткосрочной и долгосрочной перспективе ее менеджмент должен исполнять 4 роли:

Р – Производственник. Ориентация на результат (цель). Отвечает за производство и услуги - «Р«Рroduserroduser»». Его роль – работа на благо КлиентаА - Администратор – удовлетворять клиента с целью получения прибыли, а значит контроль издержек. AdministratorAdministrator. Задача администрировать, систематизировать, упорядочивать, эффективно использовать ресурсы, стандартизация, согласования основных решений.

4 роли:Е – Предприниматель EnterprenerEnterprener.. Роль – улавливать изменения, Адаптироваться под новые условия, предвидение новых потребностей клиента, вести себя проактивно, предвосхищать развитие рынка. Глашатай изменений.I – Интегратор, IntegratorIntegrator.Это руководитель-лидер, творец ценностей и традиций, создатель корпоративной культуры. Это не столько хороший менеджер, сколько лидер. Дает осмысление целей бизнеса, создает общую систему ценностей. Это человек озвучивает миссию компании и убеждает всех, что ради этой миссии можно и нужно работать вместе.

ВходРоль менеджмента

ВыходДелает организацию

Временной диапазон

Направляющая - Р Результативной краткосрочный

Административная - А Эффективной краткосрочный

Предпринимательская - Е

Результативной долгосрочный

Интегрирующая - I Эффективной долгосрочный

Формула Успеха доктора Адизеса

65

В качестве заключения: секрет бессмертия

1. Понимание важности выстраивания системы управления

2. Инструменты должны соответствовать стадии развития компании

3. Смотрите тренды, делайте упор на будущие тенденции, это в дальнейшем защитит ваши инвестиции (вложения времени)

СПАСИБО ЗА ПОНИМАНИЕ

67