КАК СТАТЬ ЭФФЕКТИВНЫМ ЛИДЕРОМ ЧЕРЕЗ ЛОЯЛЬНОСТЬ

лидерство через развитие людей и взаимоотношений

* Результаты Gallup

Эффекты от увеличения лояльности

отличие 25% самых вовлеченных сотрудников от 25% самых невовлеченных *

Группы вовлеченных сотрудников работают в среднем на 12% прибыльнее чем аналогичные по роду деятельности группы невовлеченных сотрудников

ТекучестьОтсутствие на рабочем

месте ВоровствоБезопасность,

аварии

Вовлеченные сотрудники совершают на 27% меньше прогулов, чем невовлеченные

Высокая Низкая

В компаниях с низкой текучестью кадров вовлеченные сотрудники увольняются на 51% реже, чем невовлеченные

КлиентыПроизводи-тельность

Прибыльность

лояльность (вовлеченность) работников положительно воздействует на лояльность клиентов, а лояльность клиентов оказывает положительное воздействие на прибыльность. исследования показывают (CFIN), что если лояльность работников увеличивается на 1% в данном квартале, то лояльность клиентов увеличится на 1,25% в том же самом квартале. при росте лояльности клиентов на 1% прибыль в следующем квартале увеличится на 0,885%.

Значения «лучших» и «худших» мастеров. Критерий – клиенский NPS

2,50

2,70

2,90

3,10

3,30

3,50

3,70

3,90

4,10

4,30

1 2 3 4 5

успешные

неуспешные

* Результаты ИКМ ГУ ВШЭ & Психология и Бизнес КГ

Структура лояльности

Удовлетворенность, вовлеченность, приверженность

лояльность…

приверженность… вовлеченность… удовлетворённость…

основные вопросы

Исследование лояльности проводится анонимно – через Интернет или бланковым методом при помощи специальной анкеты (42 вопроса), позволяющей выявить мнения сотрудников и руководителей компании.

Описание исследования

Анкета состоит из позитивных утверждений о компании, например: «Я получаю регулярную оценку своей работы от моего руководителя» или «Я удовлетворен получаемым вознаграждением за свою работу». Справедливость этих утверждений оценивается по 5-бальной шкале - от «совершенно верно» до «абсолютно неверно».

Анализ вовлеченности позволяет определить слабые места менеджмента

Структура лояльности – 4 фактора + 1

Рабочий климат

Рост

Оценка и мотивация

Поддержка руководства

4. Мне вовремя предоставляется информация, необходимая по работе. 5. Компания делает все необходимое для того, чтобы я работал с полной отдачей. 9. В Компании царит атмосфера, которая способствует продуктивной работе. 32. Сотрудники охотно обмениваются данными, необходимыми для выполнения работы

13. У меня есть возможность для профессионального развития. 14. У меня есть возможность для карьерного роста. 15. Я четко вижу перспективы развития нашей Компании. 27. У компании есть желание улучшить свою деятельность.

17. Результаты моего труда оцениваются справедливо. 18. Моя оплата труда зависит от результатов моей работы. 19. Мой оклад соответствует моей квалификации, умениям, навыкам и опыту. 20. Мой статус соответствует моим заслугам в подразделении/Компании.

7. Мой руководитель доступен и помогает, когда у меня возникает проблема. 8. Мой руководитель с пониманием относится к тому, что кроме работы, у меня есть личная жизнь. 34. Я получаю регулярную оценку своей работы от моего руководителя. 35. Мой руководитель поощряет меня за успешную работу

Basic Needs

Management Support

Teamwork for Goals

Overall Growth

+

Приверженность = «мера внутреннего соответствия» компании своему предназначению

NPS – мера внутренней и внешней согласованности смыслу существования

«Пятый элемент» лояльности

16. Я считаю, что деятельность нашей Компании важна для общества. 25. Я работаю с полной отдачей. 28. Мне нравится моя работа. 29. Сотрудники Компании «болеют» общее за дело, воспринимают успех Компании как свой личный успех. 36. Я горжусь работой в своей Компании. 37. Если мне предложат аналогичную позицию с равной оплатой в другой Компании, я не буду уходить. 38. Я бы порекомендовал своим друзьям и знакомым устроиться на работу в нашу Компанию. 40. Я считаю, что услуги Компании достойны того, чтобы рекомендовать их моим друзьям и знакомым.

Аналог в маркетинге - показатель Net Promoter Score (NPS). Чем больше NPS, тем более высокие темпы роста демонстрирует компания (F.Raiheld, The Ultimate Question: Driving Good Profits and True Growth, 2006). Уровень NPS – внешняя согласованность компании, её соответствие предназначению.

приверженность(1 фактор(5))

Уровни и факторы лояльности

вовлеченность(3 фактора (2,3,4))

удовлетворенность (1 фактор (1))

лояльность

«вера» в компанию

«ответственность» - справедливость оценки и мотивации

«развитие» - возможность роста

«уважение» - психологический климат, поддержка руководства

«достижение» - рабочая атмосфера

Удовлетворенность – satisfaction (уровень 1, фактор 1)

«Оценка и мотивация» - характеризует удовлетворённость базовых потребностей, соответствие ожиданий реальности, выполнение компанией обещаний, обеспечение необходимым для выполнения работы.

17. Результаты моего труда оцениваются справедливо. 18. Моя оплата труда зависит от результатов моей работы. 19. Мой оклад соответствует моей квалификации, умениям, навыкам и опыту. 20. Мой статус соответствует моим заслугам в подразделении/Компании.

Вовлеченность – сопричастность (уровень 2, факторы 2-4)

7. Мой руководитель доступен и помогает, когда у меня возникает проблема. 35. Мой руководитель поощряет меня за успешную работу

«Психологический климат» - характеризует качество взаимоотношений руководитель - подчинённый, уровень межличностных конфликтов.

…Всего три составляющих: общие ценности, элемент приятных неожиданностей-сюрпризов, возможность делать общие дела с общей целью — и вы уже начинаете формировать лояльность. «Между подчиненным и менеджером не может быть дистанции.Все идеи должны высказываться напрямую и смело». Эта система демократична до мозга костей. Директор такой же сотрудник, что и уборщик. Каждый делает свою работу.

Вовлеченность – сопричастность (уровень 2, факторы 2-3)

«Рабочая атмосфера» - определяет то, насколько сотрудники знают и разделяют цели компании и то, насколько они вовлечены в достижение этих целей.

4. Мне вовремя предоставляется информация, необходимая по работе. 9. В Компании царит атмосфера, которая способствует продуктивной работе. 32. Сотрудники охотно обмениваются данными, необходимыми для выполнения работы

Людям начинает нравиться брать на себя ответственность, пытаться действовать по своему разумению и оценивать все самостоятельно. Хотя бы в рамках своей жизни и своей работы. «Научитесь этим пользоваться, — говорит Томас Гэд. — Людям надо давать возможность вносить свой вклад в общее дело, участвовать в его развитии, получать удовольствие от работы, самореализовываться.

Вовлеченность – сопричастность (уровень 2, фактор 4)

«Возможность роста» - показатель связан с тем, насколько высоко сотрудники оценивают возможность своего собственного развития в компании, видят перспективы профессионального и карьерного роста вместе с ней.

13. У меня есть возможность для профессионального развития. 14. У меня есть возможность для карьерного роста. 15. Я четко вижу перспективы развития нашей Компании. 27. У компании есть желание улучшить свою деятельность.

Приверженность

«Приверженность». Этот интегральный показатель характеризует уровень доверия сотрудников, веры в компанию, в то, чем она занимается, в правоту её дела. По своей сути, «приверженность» является мерой внутренней согласованности бизнеса, мерой его соответствия своему предназначению.

Ориентируйтесь на важные социальные задачи, на общечеловеческие ценности и высокие моральные чувства. Создайте рассказ о себе, который будет близок каждому. Наполните бренд реальным содержанием, практическими программами и достижениями. Например, определите пять проектов, которые будут связаны с вашим брендом, будут символизировать его. Или ежегодно публично празднуйте дату рождения бренда. Создайте индивидуальную культуру, стиль поведения внутри и снаружи компании. Развивайте свою социальную сеть бренда.

Динамика индекса

3,00 3,20 3,40 3,60 3,80 4,00 4,20 4,40 4,60

оценка

климат

цели

рост

вера

рынок октябрь.ак

среднее значение индекса лояльности

3,583,85 3,96

3,30

3,40

3,50

3,60

3,70

3,80

3,90

4,00

февраль.ак июнь.ак октябрь.ак

Значения факторов – сравнение с рынком

В результате исследования определяется 5 основных показателей, влияющих на

лояльность и вовлеченное поведение людей в компании. Благодаря этим показателям можно понять, какие факторы позитивно

влияют на лояльность, а какие напротив – снижают лояльность и желание работать.

3,0 3,2 3,4 3,6 3,8 4,0 4,2 4,4 4,6

оценка

климат

цели

рост

вера

рынок октябрь.кзкомпания и рынок октябрь 09

-0,80 -0,60 -0,40 -0,20 0,00 0,20 0,40 0,60 0,80

оценка

климат

цели

рост

вера

Значения факторов – пример компании

Компания живёт возможностью роста и профессионального развития. И во многом только за счёт этого. Понимая, к каким конкретным результатам она стремиться, компания не очень верит в то, что это имеет смысл или не осознаёт его. Одновременно, нынешняя удовлетворённость материальным вознаграждением невысока. компании не хватает веры. Целесообразно провести стратегическую сессию и понять, в чём смысл существования бизнеса, чему он служит.

Значения факторов – пример компании («уставший» акционер)

3,0 3,2 3,4 3,6 3,8 4,0 4,2 4,4 4,6

оценка

климат

цели

рост

вера

рынок ноябрь.city-a

По всем факторам лояльности компания стоит ниже рынка.

Основная проблема - люди не видят смысла в деятельности компании и не видят перспектив её развития, как и своих личных перспектив.Необходима комплексная программа развития лояльности.

В то же время, в настоящее время есть потенциал для изменений - люди пока не собираются менять место работы.

компания и рынок ноябрь 09 (разница)

-0,80 -0,60 -0,40 -0,20 0,00 0,20 0,40 0,60 0,80

оценка

климат

цели

рост

вера

Значения факторов лояльности и уровни менеджмента

3,50

3,70

3,90

4,10

4,30

4,50

4,70

Руководитель (27) Менеджер (78) Специалист (363) Исполнитель (334)

1.Оценка 2.Климат 3.Цели 4.Рост 5. � Вера

Значения факторов лояльности и стаж работы в компании

3,30

3,50

3,70

3,90

4,10

4,30

4,50

Менее года (203) От 1 до 4 (496) Более 4 лет (83)

1.Оценка 2.Климат 3.Цели 4.Рост 5.Вера

идеология

Лояльность клиентов возникает тогда, когда смысл бизнеса становится смыслом сотрудников

предложение брэнда:Возможности для Развития:

МегаФон заставляет мир развиваться, предоставляя возможности

взаимодействия и обмена информацией, идеями,

энергией. Мы верим в то, что, вдохновляя людей

на развитие, мы создаем лучшее будущее.

выгоды от пользования брэндом:Развитие личности через общение и взаимодействие

Возможности получить максимум от жизни Оптимизм и уверенность в отношении будущего

Чувство принадлежности к сообществу, которое стремится к развитию

индивидуальный характер брэнда:Мотивирующий на успех · Уверенный в себе · Дерзкий

Изобретательный · С внутренним жизненным драйвом

ключевые ценности брэнда:Развитие · Сопричастность · Надёжность · Современная Россия ·

Партнерство

поддержка доверия к рекламной коммуникации брэнда:Инвестиции в технологии будущего и изобретательный подход к

бизнесу Активная позиция как объединяющего начала + поддержка

инициатив развития в обществе

Идеология компании и брендаИдеология компании включает в себя Видение, Миссию и Ценности организации, а также описание бренда представленное в виде «Пирамиды».

Видение. Мегафон - естественный выбор нового поколения

Миссия. Объединять Россию, разрушая барьеры и развивая коммуникации

Ценности. Развитие, сопричастность, надёжность, партнёрство, современная Россия.

Наши общие ценности (принципы деятельности)

Высокое качество услуг

Обеспечение безукоризненного

обслуживания.

Поиск оптимальных решений

в интересах клиентов.

Создание долго-срочных взаимосвязей

с клиентами.

Постоянное стремление к

освоению нового

Высочайший уровень квалификации

персонала и управле-ния проектами.

Конкурентоспособность на мировом рынке.

Создание благоприятной среды

обитания.

Эффективное сотрудничество

Командный дух и ува-жительное отношение

к партнерам.

Открытость и честность – основа доверия.

Осознание ценности каждого сотрудника

«ЮИТ».

Высокая результатив-

ность

Предприниматель-ский подход – наше

преимущество.

Высокая рентабельность –

высокая прибыль по акциям.

Осознание высокой ответственности

перед обществом.

Миссия: Создание, развитие и поддержание благоприятной жизненной среды.

Видение: «ЮИТ» является успешной сервисной компанией, сегодня и в будущем.

Слоган: Together we can do it. (Вместе мы сможем больше.)

Идеология духовна

Ценности компании определяют модель компетенций

Система ценностей SERVIER – образец взаимосвязи гуманистического подхода и результативности

Образцовость Уважение

ПростотаВклад и Признание

Способность к адаптации

Модель компетенций

5 ключевых компетенций

Ориентация на достижение

результата

Лидерство для единства

Ответственность для качества

Самоорганизация для развития

Коммуникация для

транспарентности

Allianz

Культура управления – «Пять витаминов»

Культура управления – это сложившийся в компании баланс 5 функций управления. Каждая из них необходима, а в совокупности они достаточны для успешного управления. Функции P, A, E, I, С представляют собой что-то вроде «витаминов» - все они необходимы для здоровья организации в краткосрочном и долгосрочном аспекте. В зависимости от рыночного состояния компании, необходим свой баланс витаминов.

Producing производство результатов, обеспечивающее результативность организации в краткосрочном аспекте. Дело P – удовлетворять потребности клиентов.

Administrating поддержание порядка в организационных процессах: компания должна делать правильные вещи в правильной последовательности с правильной интенсивностью. Задача А – обеспечить эффективность в краткосрочном аспекте.

Leadership Соединение полярностей, разрешение противоречий, трансценденция

Entrerpreneur определение курса, которым должна следовать организация в долгосрочной перспективе. Готовность к упреждающим действиям в условиях неопределённости, что делает компанию результативной в долгосрочной перспективе. E подходит к делу творчески и готов рисковать.

Integrating создание атмосферы и системы ценностей, которые позволяют людям действовать сообща и не дают никому стать незаменимыми, что делает организацию эффективной в долгосрочной перспективе. замечание и фиксация изменений, происходящих во внешнем мире и внутри организации. Задача С - получение обратной связи с целью точного знания того, что происходит «на самом деле»

A

P

I

E

L

Идеология и стиль менеджмента

Administrating A

Producing P

E Enterpreneur

L Leadership

I Integrating

Дисбаланс и недостаток «витаминов» приводит к дисфункции системы управления. Например,

превалирование администрирования (А) и получения результатов (P) над

интегрированностью (I) и связанностью (С) ведёт к дезинтеграции системы.

Признаками дисфункции типа pA--- являются неуважение руководителей к мнению

подчинённых, перекос в сторону задач в ущерб отношениям, количественных показателей над

качественными, неработающие вертикальные и интегральные связи, отсутствие учета обратной

связи от клиентов при принятии решений, автаркия подразделений.

Типовые убеждения менеджмента, приводящие к дисфункции типа pA---:

«Мы сами знаем, как нужно, не мешайте нам работать»

«Результат любой ценой»

«Пипл схавает» и т.д.

Эффективная культура управления: PAEIС

Integrating

Producing

Leadership

Administrating Entrerpreneur

A

P

L

E

I

Эффективная культура управления – это

5 хорошо развитых функций управления

Трансляция ценностей в принципы

Формирование лояльности

Уровни и инструменты

…it's darn near impossible to build customer loyalty with a staff that is constantly in turnover. The truth is that customers buy relationships… and stability -- the things that long-standing employees bring to a company…

Сражение за лояльность

…the real talent is typically among those employees who are ages 25 to 35 and have been at the same company three to 10 years. These staff members often are among the most productive and represent the highest long-term contribution potential for any company. Yet most companies don't track defections among this important group…

Маркетинг лояльности

… the staff loyalty revealed by its survey is a reflection of employers' loyalty to their staff. This loyalty could be just as important to business success as more commonly touted skills, like tough negotiating and sharp sales skills…

Где начинается клиентоориентированность?

владелец: идея

топ-менеджер: ценности

линейный руководитель: принципы

сотрудник: стандарты

клиент: «моя компания»

осознание. коучинг

персональный брендинг

развитие лидерства

обучение и пропаганда

Коучинг – это современная психотехнология и искусство, способствующее внутреннему развитию, изменению и росту людей. Коуч помогает руководителю реализовать свой потенциал, раскрыть себя в действии, соединиться с пространством решений, преодолеть личные ограничения и научиться самостоятельно решать целую группу задач благодаря способности оценить наилучшие возможности достижения того или иного результата, найти организующий принцип человека для его изменения.

Коучинг – для акционеров

Цель коучинга - понимание руководителем сути происходящего в людях и системах, повышение эмоциональной компетентности и способности к рефлексии, формирование внутренней устойчивости и возможности чувствовать себя как дома в мире неопределенности, хаоса, быстро меняющегося контекста и противоречивой информации.

1,000,500,00-0,50

Большие возможности

0,50

0,00

-0,50

Ром

антика

Город мечты

Сочи

Воронеж

Вена

Санкт-Петербург

МоскваГород

Открытый, готов к контакту

,766 ,114

Собирает информацию

,651 -,040

Уважает собеседника ,624 -,160

С ниманием относится к мнению сотрудников

,237 ,780

Умеет понять другого

-,012 ,744

Умеет войти в позицию другого

-,371 ,628

забота

открытость

Персональный брендинг

Перепозиционирование

ПерепозиционированиеЛидер молодёжных программ г….

Менеджмент: навыки лидерства

Лидерство и личная эффективностьразвивает лидерские качества и практические навыки

управления людьми, формирует способность воодушевлять на достижение целей в рамках корпоративных ценностей, обеспечивая высокое качество корпоративного управления

Деловое взаимодействиетренирует коммуникативную компетентность, умение

слушать и слышать, управлять так, чтобы люди делали то, что от них требуется с удовольствием, развивает основные компоненты эмоционального интеллекта (EQ), определяющего потенциал руководителя и его стиль управления

Анализ проблем и принятие решенийразвивает стратегическое видение, системное

мышление, проницательность, способность к всестороннему анализу информации и синтезу оптимальных управленческих решений

Управление результативностью развивает навык эффективного исполнения, который

подразумевает сочетание решительности, целеустремленности и проактивности с навыками планирования, управления временем, делегирования полномочий и контроля

Содержание тренинговых сессий

Повышение коммуникативных компетенций фронт-офисов

• 2 группы по 25 чел. супервайзеров и тренеров продажи, Тула (ценности в продажах)

• 2 группы по 25 чел. супервайзеров и тренеров обслуживание, Тула (ценности)

• 2 «круглых стола» с монтажниками (бригадиры, 30 человек) про ценности (февраль-март)

• 2 форума по 150 человек СИЦ и ОТМ, Тула• Коммуникационные тренинги с группами сохранения, Москва (по

16 часов)• Тренинги по конкурентным преимуществам продажи и СИЦ, 4

группы по 25 чел., Тула • Тренинги по конкурентным преимуществам для продаж и СИЦ,

Москва (1 группа 25 чел.)• Форум «Увлечение АКАДО» август (около 100 человек)…

Внутренние коммуникации

Публичное обязательство перед клиентами от лица сотрудников компании

Вена

время наращивать

эмоциональный капитал

сustomer advocacy – это задача №1 сегодня. удовлетворенный клиент уходит. приверженный – никогда

идея, которая решит задачу лояльности (приверженности) – это WOW идея. это chalenge, натуральный!

BigIdea для акционеров

PEOPLE INVESTOR —проект, инициированный Ассоциацией Менеджеров и направленный на содействие выявлению и распространению лучшего опыта и инновационных практик в области управления человеческими ресурсами, выстраивания отношений с деловыми партнерами и развития местных сообществ для повышения прозрачности и эффективности работы бизнеса в России.

Миссия проекта — содействовать выявлению и распространению лучшего опыта и инновационных практик социально ответственного ведения бизнеса для повышения прозрачности, конкурентоспособности и устойчивости российских компаний.