Реструктуризация и реформирование проблемных предприятий

22

Реструктуризация проблемных активов

Реструктуризация, оздоровление и рефор­мирование проблемных активов — путь к подъему экономики России.

Мировой финансовый кри­зис существенно «перекроил» бизнес­карту нашей страны. Многие вчерашние лидеры рын­ков из­за крупных и сложных по структуре долгов оказались в тяжелой финансовой ситуации.

Управленческие практики, сло­жившиеся и получившие широ­кое распространение в период бурного экономического роста предыдущих девяти лет, сегод­ня не представляют ценности. В настоящий момент востребова­ны принципиально иные менед­жерские навыки и совершенно другой опыт.

33

«РОЭЛ Управление проектами» имеет богатый положитель­ный опыт реструктуризации и реформирования проблемных активов. Сегодня компания работает с кредиторами, имею­щими в управлении кредитные портфели, в том числе обе­спеченные залогами, а также с владельцами предприятий­заемщиков и другими заинте­ресованными лицами, помогая им решать проблему плохих долгов.

Сохранение бизнеса и вос­становление эффективных работающих предприятий — ключевая цель проектов «РОЭЛ Управление проектами» в сфе­ре антикризисного управления и реструктуризации проблем­ных активов. Результат работы «РОЭЛ Управление проекта­ми» — вывод реформируемых компаний в зону устойчивого развития со стабильным де­нежным потоком, а также су­щественный рост стоимости этих компаний.

Основной принцип при реа­лизации проектов реструкту­ризации и реформирования проблемных активов — стрем­ление к достижению баланса интересов кредиторов, соб­ственников, менеджмента, ре­гиональных властей, трудовых коллективов.

44

Этапы реструктуризации проблемных активов

1. ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП:

• Оценка объекта и его акти­вов (пассивов), полный ау­дит объекта, выявление проблемных зон;

• Разработка прогнозов и сце­нариев развития проекта, поиск новых возможностей для роста;

• Решение о вхождении в проект;

• Вхождение в проект. Юри­дические мероприятия;

• Начало работы консультан­тов по управлению и стра­тегии;

• Формирование менеджер­ской команды на пред­приятии;

• Достижение договоренно­стей с местными властями о поддержке плана реструк­туризации и реформирова­ния предприятия.

РЕЗУЛЬТАТ: Разработка стра­тегии развития и плана ре­структуризации предприятия.

2.1 РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ:

• Работа с кредиторами, поиск путей реструктуризации обязательств;

• Заключение соглашений с кредиторами о реструктуризации задолженностей предприятия;

• Сопровождение процедуры банкротства предприятия (при необходимости);

• Другие мероприятия по реструктуризации (включая работу с дебиторами, наращивание оборотного капитала и т.п.).

РЕЗУЛЬТАТ: сбалансированная финансовая модель предприятия.

2.2 РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ БИЗНЕСА:

• Выделение «здорового ядра» бизнеса, вывод непрофильных активов;

• Реструктуризация организационной структуры и персонала;

• Реструктуризация собственности;

• Реструктуризация промышленных активов;

• Сокращение затрат;

• Оптимизация маркетинговой деятельности (ассортимент, каналы сбыта, продвижение, ценообразование);

• И другие мероприятия по подъему эффективности бизнеса.

РЕЗУЛЬТАТ: вывод предприятия в зону устойчивого развития (стабильный денежный поток, безубыточность, прибыльность, рост стоимости активов компании).

55

Этапы реструктуризации проблемных активов

4. ВЫХОД ИЗ ПРОЕКТА:

• Продажа менеджменту предприятия;

• Продажа стратегическому инвестору;

• Включение в вертикально или горизонтально инте­грированный отраслевой холдинг;

• Первичное размещение (после 2011 – 2012 гг.).

3. ПРОРЫВ НА КАЧЕСТВЕННО НОВЫЙ УРОВЕНЬ БИЗНЕСА, ИННОВАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ:

• Создание эффективной корпоративной системы управления, соответствующей лучшим международным стандартам, эф­фективное управление собственностью;

• Техперевооружение производства;

• Переход на режим инновационного саморазвития.

РЕЗУЛЬТАТ: кратный рост выручки, доли рынка, прибыли и ка­питализации, выход на высший уровень эффективности управ­ления, переход на инновационное развитие.

66

Конкурентным преимуществом «РОЭЛ Управление проектами» в работе с проблемными активами является наличие собственной, эффективной, единственной в России turnaround­команды, спо­собной быстро переломить кри­зисную тенденцию в компании, осуществить «перезагрузку» биз­неса, кратно увеличить основные показатели и вывести компанию из аутсайдеров в лидеры.

Компания разработала уни­кальные управленческие методики, технологии и turnaround­процедуры, кото­рые эффективно работают в российском правовом поле, в российских экономических и финансовых условиях. В состав нашей turnaround­команды вхо­дят специалисты, эксперты и менеджеры с успешным опытом антикризисного управления, консультанты по стратегии, арбитражные управляющие, специалисты и эксперты по кор­поративному праву, корпоратив­ным финансам.

Turnaround management

Turnaround (англ.) — разворот тренда, переворот, прорыв, полное изменение.

77

Опыт команды «РОЭЛ Управле­ние проектами» и группы ком­паний «РОЭЛ» по реструкту­ризации проблемных активов формировался, начиная с эконо­мического кризиса 1998 года. В период 1998 – 2008 годов группа компаний «РОЭЛ» осуществила более 100 проектов, в том чис­ле проекты реструктуризации и реформирования кондитерской фабрики «Ликонф», ОАО «Сала­ватстекло», группы компаний «Кварц», предприятий концер­на «РУСЭЛПРОМ» и Холдинго­вой компании «Владимирский текстиль».

Опыт «РОЭЛ Управление проектами»

Turnaround management

УСПЕШНЫЙ ОПЫТ TURNAROUND ПРОЕКТОВ:

• ОАО «Салаватстекло» — четырехкратный рост масштабов бизнеса за 2 года;

• ОАО «Муромский радиозавод» — увеличение производства в 4 раза за 1,5 года; рост объемов продаж на 30% в год;

• ОАО «Ликонф» — увеличение товарооборота более чем в 2 раза в течение одного года.

• Российский электротехнический концерн «РУСЭЛПРОМ» — увеличение оборота компании более чем в 7 раз за 6 лет.

88

Команда

Балашов Владимир Георгиевич

Бурков Владимир Николаевич

Опыт большинства специалистов по работе в проектах реструктуризации и оздоровления проблемных активов превышает 10 лет. Команда «РОЭЛ Управление проектами» включает профессиональных юристов, аналитиков и финансистов, специалистов по оценке и аудиту, экспертов по антикризисному и арбитражному управлению, управлению долгами, менеджеров проектов и консультантов по корпоративной и финансовой реструктуризации предприятий.

Ведущий антикризисный менед­жер, доктор технических наук. Осуществил более 40 проектов реструктуризации и реформиро­вания российских предприятий. В проекте реформирования и ре­структуризации ОАО «Салават­стекло» добился четырехкратно­го роста объемов производства за 2 года.

Доктор технических наук, про­фессор, заведующий кафедрой Проблем управления МФТИ, руководитель лаборатории Ак­тивных систем ИПУ им. В. А. Тра­пезникова РАН. Один из авторов теории активных систем. Под руководством В. Н. Буркова было разработано, исследовано и вне­дрено множество эффективных механизмов управления, включая бюджетирование, ориентирован­ное на результат (БОР), и многие другие.

99

Добровольский Евгений Юрьевич

Антикризисный менеджер, осу­ществил более 20 проектов ре­формирования отечественных предприятий, преимуществен­но в легкой промышленности, в том числе ОАО «Вязниковский льнокомбинат», ОАО «Мелен­ковский льнокомбинат» и дру­гие. Под его непосредственным руководством на базе реформи­рованных текстильных пред­приятий Владимирской обла­сти создана холдинговая ком­пания «Владимирский тек­стиль», лидер отечественного рынка технических тканей.

Дорохин Владимир ВасильевичОпыт антикризисного управле­ния — более 15 лет, возглавлял разработку и реализацию про­грамм оздоровления предприя­тий Нижегородской, Владимир­ской, Воронежской областей, Ре­спублики Башкортостан. Сре­ди них ОАО «Заволжский завод гусеничных тягачей», ОАО «КА­МАЗ», ОАО «Муромский радиоза­вод», Российский электротехни­ческий концерн «РУСЭЛПРОМ», ОАО «Владимирский электромо­торный завод» и другие.

Ириков Валерий АлексеевичДоктор технических наук, профес­сор, заведующий кафедрой инно­вационного менеджмента МФТИ, ведущий российский консультант по созданию корпоративных си­стем международного уровня, подготовке и выводу компаний на IPO. С 1992 года разработал стра­тегии и создал системы управле­ния изменениями для более чем 60 российских предприятий и корпораций. Возглавлял проекты оздоровления ОАО «Чайковский текстиль», ОАО «Уфимский мя­соконсервный комбинат», ФГУП «РНИИ космического приборо­строения» и многих других.

Леонтьев Станислав ВикторовичОпыт антикризисного управле­ния — более 12 лет. Доктор тех­нических наук, профессор. Воз­главлял ряд крупных проектов по разработке региональных программ развития промыш­ленности. Осуществил проек­ты реструктуризации и рефор­мирования на ОАО «Ликонф», «Энерготехпром», Краснодар­ский ДСК и других. В проекте реформирования ОАО «Ликонф» добился роста товарооборота в два раза в течение одного года.

Тренев Василий НиколаевичДоктор технических наук, про­фессор, ведущий российский консультант по антикризисному менеджменту, постановке систем управления в российских ком­паниях, разработке стратегий развития предприятий. Осуще­ствил более 100 успешных проек­тов оздоровления, реформирова­ния и увеличения стоимости рос­сийских предприятий, среди них ПО «Промприбор», ОАО «Подоль­скогнеупор», ОАО «Заволжский завод гусеничных тягачей», ОАО «КАМАЗ», ОАО «Салаватстекло» и многие другие.

Третьяков Лев Вячеславович

Опыт антикризисного управ­ления — 5 лет. Возглавлял ряд крупных проектов по модерни­зации предприятий и реструкту­ризации компаний, постановке систем управления проектами в крупных компаниях (энергетика, промышленное производство) в российских регионах. Участвовал в проектах реструктуризации ОАО «Сигнал», ОАО «Волжский гидроэнергетический каскад», непрофильных активов группы МДМ и других. Является членом Координационного совета по ин­вестициям при губернаторе Са­ратовской области.

1010

КГ «РОЭЛ Консалтинг»

Партнеры«РОЭЛ Управление проектами»

Консалтинговая группа «РОЭЛ Консалтинг» — один из лидеров российского консалтингового рынка. Компания создана в 1995 году и специализируется на стратегическом планиро­вании и комплексном управ­ленческом консультировании частных и государственных компаний, субъектов РФ, му­ниципалитетов, федеральных

отраслевых министерств и ведомств. Среди клиентов компании более 200 россий­ских предприятий. Компанией успешно осуществлены про­екты по разработке стратегий и программ реформирования и развития по заказам Минреги­онразвития РФ, Минпромэнерго РФ, Федерального агентства по промышленности, Роскосмоса, Администраций субъектов Рос­сийской Федерации.

1111

РОЭЛ Капитал Инвестиционно­финансовая компания «РОЭЛ Капитал» соз­дана в 2004 году и специали­зируется на привлечении фи­нансирования, предпродажной подготовке и организации сде­лок слияний и поглощений, на привлечении инвесторов, а так­же управлении активами, в том числе с использованием меха­низмов ЗПИФ.

Управление фондами осущест­вляет специализированное под­разделение ­ Управляющая ком­пания «РОЭЛ Капитал». На се­годняшний день под управлени­ем УК «РОЭЛ Капитал» находит­ся семь закрытых ПИФов, а так­же формируется целая линейка фондов проблемных активов.

1212

Фонды проблемных долгов и активов под управлением УК «РОЭЛ Капитал»

Фонды проблемных долгов и активов — эффективный инструмент реструктуризации задолженностей для кредиторов и получателей кредитов.

Для решения задач реструктуризации проблемных задолженностей УК «РОЭЛ Капитал» начинает формирование линейки фондов проблемных активов. Пайщиками новой линейки фондов могут стать банки, инвестиционные и финансовые компании, другие кредиторы. В качестве активов пайщики фондов могут вносить права требования по кредитам, обеспеченные залогами, имущество, находящееся в залоге, включая акции проблемных предприятий, облигации. На сегодняшний день УК «РОЭЛ Капитал» разработала концепции трех различных фондов.

1313

ПУБЛИЧНЫЙ ФОНД С КОТИРОВКОЙ

Публичный фонд формируется из проблемных долгов по спра­ведливой стоимости с дисконтом. В этом фонде размещаются долги с высокой перспективой возврата, которые приобретаются с дисконтом. Пайщики фонда могут получить доход на разнице стоимости долга в момент покупки и в момент его погашения.

ФОНД ОДНОГО КРЕДИТОРА Фонд с одним основным пайщиком, в состав которого войдут проблемные активы данного пайщика. Данный вид фонда пред­назначен для крупных банков, которые хотят специальных усло­вий управления своим кредитным портфелем, и которые наме­рены сохранить контроль за имуществом и другими активами своих кредитополучателей.

Фонд одного кредитора может быть сформирован из долгов, оце­ниваемых как по рыночной стоимости, так и по номиналу. При этом задача Фонда – привлечь финансирование с целью вернуть кредиты, снизить нормы резервирования для банков, и тем са­мым улучшить структуру баланса держателю долгов, способ­ствовать возврату долгов с минимальными потерями.

ФОНД ОДНОГО ЗАЕМЩИКА Фонд, в состав которого войдут проблемные долги одного за­емщика. Данный вид фонда выступает консолидатором долгов одного кредитополучателя и фактически является формой «клу­ба кредиторов» этой компании­заемщика.

1414

Первое долговое агентство

ЗАО «Первое долговое агент­ство» (ПДА) работает на российском долговом рынке с 2003 года. ПДА оказывает квалифицированную помощь должникам и кредиторам в во­просах урегулирования долго­вых обязательств. Большинство специалистов и менеджеров «Первого долгового агентства» накопили свой опыт реструкту­ризации долговых обязательств в 1998 – 2000 годах. За пять лет

работы сотрудники ПДА реа­лизовали в общей сложности более 50 проектов по реструк­туризации проблемных долгов и сопровождению процедур банкротства. Общий объем ре­структурированной задолжен­ности составил более 5 млрд. рублей.

1515

Национальная контрактная корпорация

«Национальная контрактная корпорация» («Нацконтракт») работает на рынке товарооб­менных и бартерных операций, давальческих схем и других аль­тернативных механизмов расче­тов с 2009 года. «Нацконтракт» решает комплексные задачи увеличения сбыта продукции, обеспечения сырьем, материа­лами и оборудованием крупных предприятий в России и странах СНГ в условиях мирового финан­сового кризиса.

В проектах управления проблем­ными задолженностями «Нац­контракт» выступает как инстру­

мент монетизация долгов через их «расшивку» с помощью това­рообменных цепочек и товарных поставок. Компания получает в ходе «натурализации» проблем­ных активов сырье, материалы, оборудование, которые использу­ются в производственном цикле предприятий реального сектора экономики, продукция которых реализуется «за деньги».

Сегодня уже действует 56 фи­лиалов и представительств ком­пании в 48 регионах России и стран СНГ. В партнерскую сеть «Нацконтракта» входят 32 пред­приятия.

1616

Контактная информация:Россия, 109029, г. Москва,ул. Нижегородская, дом 32, корпус 15

Телефон: +7 (495) 786­36­90Факс: +7 (495) 786­36­91

www.roel.ru info@roel.ru

www.roelprojects.ruinfo@roelprojects.ru