Есть разговор

1

ереход на инновационный путьразвития отечественной экономи-ки стал актуальной задачей еще в

конце прошлого века. Однако практиче-ская работа в этом направлении нача-лась лишь несколько лет назад. Жизнен-ную необходимость инновационногоразвития подтвердил и мировой финан-сово-экономический кризис, когда воз-никли проблемы на традиционном длянашей страны сырьевом рынке. Воз-можно, именно благодаря кризису, ко-торый, как известно, не только создаеттрудности, но и предоставляет новыевозможности, активность государствав инновационной сфере — в том числе влице институтов развития — приняламасштабный и системный характер.

Однако существенным моментом яв-ляется то, что институты развития недолжны подменять собой рыночную сре-ду. Наоборот, они должны способство-вать формированию и совершенствова-нию этой среды. Именно этим и занима-ется ОАО «РВК», развивая венчурныйрынок и инновационно-технологичес-кую экосистему России.

Но все эти усилия окажутся тщетны-ми, если не будет принят во вниманиечеловеческий фактор. Ведь как у нас за-частую получается? Все обсуждения сво-дятся к конкретным инновационно-тех-нологическим компаниям, частным ис-ториям успеха. Это правильно, нужно,но этого недостаточно. Выращивание,инкубация тех, кто способен правильноосуществлять инвестирование, – не ме-нее важное дело. И очень многие про-цессы тут быстро не происходят. Какправило, успешными венчурными инве-сторами, венчурными специалистами

становятся серийные предприниматели,прошедшие цикл из нескольких успеш-ных технологических проектов. К сожа-лению, предпринимательство – то, чемув принципе научить нельзя. Человеклибо может быть предпринимателем,либо нет. Но дать тому, у кого есть потен-циал предпринимательства, базовыезнания о том, как работают технологиче-ские рынки и проходят стандартные про-цессы развития, нужно. А этого знаниякатастрофически не хватает, особенно врегионах, несмотря на инновационно-технологические конкурсы и замеча-тельные проекты, в том числе просвети-тельского толка. Именно поэтому ОАО«Российская венчурная компания» судовольствием поддержала проект изда-ния брошюры, внятно и понятно излага-ющей основы инновационно-технологи-ческого предпринимательства.

И, конечно, для того, чтобы вся инно-вационно-венчурная экосистема по-на-стоящему заработала и развилась, нуж-но переломить общественное сознание.Необходимо, чтобы работа преподава-теля, ученого и, самое главное, иннова-ционного предпринимателя стали в об-ществе востребованы и уважаемы; что-бы молодежь после окончания вузов нервалась в чиновники и в госкорпора-ции, а видела перспективы социальноголифта, если займется технологическимпредпринимательством, инженернойработой или развитием рынков. А этоуже задача, преимущественно, длясредств массовой информации. Для техжурналистов, которым не безразличнасудьба своей страны.

И вот тогда у нас все непременно по-лучится. Удачи вам!

ИННОВАЦИОННАЯРОССИЯ: ВРЕМЯ ПЕРЕМЕН

Игорь Рубенович Агамирзян,генеральный директор ОАО«Российская венчурная компания»

П

Инновационное предпринимательство: как работает венчурная «лестница» / Сборникстатей. — Москва: ОАО «Российская венчурная компания», «Бизнес-журнал», 2010. — 64 с.

(с) ОАО «Российская венчурная компания», 2010

(с) «Бизнес-журнал»

Тираж — 999 экз.

Инновационно-технологическое предпринимательство не может полноценно существоватьбез экосистемы инноваций — поддерживающей среды, которая способствует превраще-нию идей в бизнес. И ключевой элемент этой системы — венчурный капитал, обеспечиваю-щий финансирование инновационных проектов. В настоящем сборнике рассматриваетсямеханизм взаимодействия инновационных компаний с индустрией венчурных инвестиций,анализируются зарубежный опыт и текущее состояние российской экосистемы инноваций,которая стала формироваться в последние несколько лет — в том числе при активном уча-стии государственных институтов развития.

СТР.52СТР.56

НАВИГАТОРДефицит средств и бизнес-компетенций — главная проблема стартапов. На ранней стадии развития традиционные источники капитализации недоступны инновационным компаниям. Вот тут-то за дело и принимается капитал особого рода — венчурный. Это не просто деньги, а «умные» деньги: они приходят вместе со знаниями и деловым опытом венчурного инвестора, который помогает строить и развивать бизнес.

Венчурный капитал сам по себе не способен создать инновационную экономику. Для нормального функционирования экосистемы инноваций требуются еще связь с наукой и вузами, материальная и сервисная инфраструктура, благоприятствующее законодательство и конечный спрос на инновации.

Это период, когда компания активно наращивает производство и зах- ватывает все более значительную долю рынка, используя все потребительские преимущества своего инновационного продукта. Подобный рывок вперед требует новых инвестиций — причем самых внушительных с момента основания предприятия. Их также может предоставить венчурный капитал, специализирующийся на вложениях в компании поздних стадий венчурного цикла.

Основа любого инновационно- технологического бизнеса — это результаты интеллектуальной деятельности разработчика, защищенные охранным документом. Патент — это то, что дает компании возможность без помех со стороны конкурентов освоить открывающиеся в результате инновации бизнес-пространства, а венчурному инвестору — дополнительную защиту инвестиций.

СТР.28

КОМАНДА: ГЛАВНЫЙ АКТИВ

СУЩНОСТЬ ВЕНЧУРУРНОГО ИНВЕСТИРОВАНИЯ

ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНАЯ СОБСТВЕННОСТЬ

КРУГОВОРОТ ИДЕЙ, ИНВЕСТИЦИЙ И КОМПЕТЕНЦИЙ

ВЕНЧУРНЫЕ ИНВЕСТИЦИИ В ЭКОСИСТЕМЕ ИННОВАЦИЙ

Венчурные инвесторы убеждены, что успех или провал стартапа в значительной степени зависят от качества команды: ее работо- способности, слаженности, опыта и потенциала. Именно команду венчур-ный капитал оценивает в первую очередь, принимая инвестиционное решение. «Делайте ставку на жокея, а не на лошадь!» — таким был основной принцип пионеров американской венчурной индустрии.

Венчурный капитал запускает в экосистеме инноваций трансфер идей, инвестиций и компетенций.

ИНВЕСТИЦИОННАЯ ЛЕСТНИЦА: ДАО ИННОВАЦИОННОГО БИЗНЕС-ПРОЕКТА

БЫСТРОЕ РАСШИРЕНИЕ: ДЕНЬГИ НА ВЫРОСТ

СТРАТЕГИЯ ВЫХОДА

СТР.32

СТР. 4Естественный и вполне закономерный этап венчурного цикла — продажа созданного бизнеса. Именно в этот момент рынок дает справедливую оценку возникшему предприятию, выраженную в сумме сделки.

Заработать на результатах интеллектуальной деятельности можно, только реализовав идею в виде инновационного продукта или технологии, востребованной рынком. Однако путь от идеи до первых продаж лежит через «долину смерти» — метафорический начальный отрезок пути, где от недостатка финансирования терпит крах немало инновационных компаний.

РАННИЕ СТАДИИ: ПОСЕВ, СТАРТАП И РАННИЙ РОСТ

СТР.22

СТР.20Цикл венчурного финансирования имеет несколько раундов. У разных стадий развития инновационной компании — свой венчурный инвестор с особой специализацией.

ГЛОССАРИЙ ТЕРМИНОВЧтобы разговаривать с инвестором на его языке, нужно владеть понятийным аппаратом венчурного инвестирования. Венчурные капиталисты различных стран часто используют английские термины и кальки (дань «изобретателям» модели венчурных инвестиций — американцам).

СТР.62

СТР.10СТР.50

РЕДАКЦИЯКонтент: Денис Викторов, Дмитрий Денисов, Вера Колерова, Антон Белых. Дизайн и верстка: Татьяна Шакирова, Анна Куцелёва. Художник: Андрей Рубецкой. Корректура: Владимир Лосев.

ПСИХОЛОГИЯ АНГЕЛА СТР.46У бизнес-ангелов и венчурных капиталистов — особые подходы к отбору проектов. Что должен сделать автор проекта, чтобы привлечь внимание инвестора?

СТР.44УПАКОВКА ВЕНЧУРНОГО ПРОЕКТАПока хватает собственных средств и компетенций, автору проекта имеет смысл постараться самостоятельно продвинуться как можно дальше по пути коммерциализации.

вестиции получают в среднем лишь трииз ста компаний–соискательниц. Второйинструмент снижения рисков — участиевенчурного инвестора в управлениикомпанией и ее развитии. Хороший вен-чурный инвестор — это эксперт в бизне-се, который, помимо денег, приносит впроект управленческий опыт, знание от-расли и деловые связи. Третий — дивер-сификация инвестиционного портфеля.Неудачные вложения средств — это во-все не крах бизнеса венчурного капита-листа и его профессиональной репута-ции — до тех пор пока потери уравнове-шиваются удачными инвестициями, ко-торые в итоге выводят портфель в целомв «плюс». Успешные венчурные капита-листы обеспечивают рентабельность ка-питала, которая превышает доходностьтрадиционных инструментов (банков-ские депозиты, долговые обязательства,акции публичных компаний и т. д.).

Модель венчурного инвестированияиспользуется в том числе и для созданиятрадиционных бизнесов. Однако наибо-лее часто она применяется для «подъ-ема» именно инновационно-технологи-ческих стартапов. Причины вполне оче-видны: подобные стартапы, как прави-

ло, основываются на результатах интел-лектуальной деятельности, правильноепатентование которых выступает для ин-вестора дополнительной защитой вло-жений; при этом именно наукоемкиебизнесы обычно таят в себе наибольшийпотенциал роста.

Возникновение модели венчурного финансирования

В США начало формирования венчур-ной индустрии пришлось на послевоен-ные годы, а теория и практика в общихчертах сложились в 1960-е. Значительнопозже американскую модель заимство-вали и адаптировали Западная Европа иазиатские «тигры», однако по размахудеятельности они пока не смогли при-близиться к родине венчурного капита-ла. Так, объем венчурных инвестицийв странах Евросоюза составил в 2009 го-ду $4,6 млрд — против $21,4 млрд в США.

Американский приоритет в созданииобщей модели венчурных инвестицийзакрепился и в понятийном аппарате:венчурные капиталисты различныхстран обычно используют английские

Умные деньги

5

езденежье и дефицит бизнес-ком-петенций — ключевые проблемыбольшинства молодых компаний.

На ранней, самой рискованной стадииразвития их единственный актив сугубонематериален — это идея будущего биз-неса и команда предпринимателей-энту-зиастов, взявшаяся за ее воплощение.Поэтому традиционные источники капи-тализации в этот момент для стартаповнедоступны. Вот тут-то за дело и принима-ется капитал особого рода — венчурный.

Капитал особого рода Главную суть венчурного капитала хо-

рошо поясняет семантика слова «вен-чур». По-английски venture означает«рискованное предприятие», причемэто слово имеет тот же корень, что иadventure, то есть «приключение» и да-же «авантюра». Таким образом, венчур-ные инвестиции — это высокорисковыевложения капитала. При этом объектоминвестирования становятся находящие-ся на ранних этапах развития иннова-ционные компании с пока еще труднопросчитываемыми рыночными перспек-тивами, но имеющие высокий потенциалроста и масштабирования бизнеса (по

субъективной оценке инвестирующего,разумеется). Основателями малых инно-вационных компаний, как правило, ста-новятся ученые, инженеры и изобрета-тели, которые стремятся коммерциали-зировать результаты своей интеллекту-альной деятельности, но редко имеютдля этого достаточные средства. В отли-чие от кредита, венчурные деньги пред-оставляются на безвозвратной, беспро-центной и беззалоговой основе. Венчур-ный инвестор, обменивая свои деньгина долю в уставном капитале, рассчиты-вает в итоге получить внушительную«премию» за риск благодаря многократ-ному увеличению стоимости компаниипо мере ее развития. Продажа венчур-ным инвестором своей доли в компании,которая, по сложившейся практике, про-исходит через 3–7 лет, называется «вы-ходом» (англ. — exit). В свое время вло-жения в такие стартапы, как AppleComputers, Compaq, Microsoft и Intel, во-первых, помогли этим компаниям состо-яться, а во-вторых, обеспечили ранниминвесторам феноменальный рост инвес-тиций — от сотен до тысячи с лишнимпроцентов за несколько лет. Эти венчур-ные сделки стали впоследствии леген-дарными, и очевидно, что подобные«звездные» компании редки: гораздочаще венчурных инвесторов постигаетнеудача.

Тем не менее венчурное инвестиро-вание — это вовсе не азартная игра, вкоторой главное действующее лицо —слепой случай. В развитых экономикахвенчурный капитал — хорошо отлажен-ная индустрия с огромными оборотамии большим числом профессиональныхучастников. Сложившаяся теория ипрактика позволяет ей минимизироватьмногочисленные инвестиционные рис-ки. Один из инструментов — жесткий от-бор и экспертиза проектов «на входе».По статистике американской Националь-ной ассоциации венчурного капитала(National Venture Capital Association), ин-

4

СУЩНОСТЬ ВЕНЧУРНОГОИНВЕСТИРОВАНИЯ

Отец венчурного капитала

Родоначальником венчурной индустрии в США по праву считают Джорджа До�риота (George Doriot, 1899–1987) — известного предпринимателя, инвестора ипреподавателя. В 27 лет он стал профессором Гарвардской бизнес�школы, затемдолгое время руководил оборонными исследованиями и военным планированиемна службе в армии США. Таким образом технические и бизнес�компетенции со�шлись в одном человеке. Уйдя в отставку в 1946 году, он вернулся в Гарвард и ос�новал первую в истории Америки частную фирму венчурного капитала AmericanResearch & Development (AR&D), социальную миссию которой Дориот первона�чально определил так: способствовать инвестициям частного сектора в стартапы,запускаемые демобилизовавшимися после окончания Второй мировой военно�служащими. Компания AR&D за время своего существования (вплоть до погло�щения корпорацией Textron) привлекла десятки миллионов долларов и проинвес�тировала их более чем в 150 инновационных компаний. Одним из самых успеш�ных стало вложение в 1957 году в компанию Digital Equipment Corporation (DEC)$70 тысяч, которые принесли AR&D через 11 лет $355 млн.Джордж Дориот прославился не только как инвестор�практик. Он вел активнуюпреподавательскую деятельность, и многие американские венчурные капиталис�ты 1960�х называли его своим учителем в бизнесе. В 1957 году он основал воФранции INSEAD — одну из ведущих мировых бизнес�школ. «Без действия нашмир до сих пор бы оставался лишь абстрактной идеей», — фраза, которую любилповторять Дориот.

Б

Говоря попросту, мы собрались, чтобы ин�вестировать в компании, которые, как мыверим, добьются успеха. В компании с ме�

неджментом и целями, которые мы принимаем всемсвоим сердцем. В компании, с которыми нам будетвесело работать по мере того, как мы их строим.В компании, которыми мы будем законно гордить�ся, когда преуспеем1.

”Джон «Джок» Уитни, один из пионеров американской венчурной индустрии

1. Цит. по: Charles D. Ellis, James R. Vertin.Wall Street People: True Stories of Today’sMasters and Moguls. — Wiley, 2001.

ВЕНЧУРНОЕИНВЕСТИРОВАНИЕ ТЕСНО

СВЯЗАНО С РИСКОМ, НО ЭТО НЕ АЗАРТНАЯ ИГРА.

СЛОЖИВШАЯСЯ ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ПОЗВОЛЯЕТ

МИНИМИЗИРОВАТЬРИСК НЕУДАЧНОГО

ВЛОЖЕНИЯ

Whitney & Company. «Газеты стали назы-вать нас «инвестиционно-банковскимикомпаниями», что было в корне невер-но, — вспоминал он. — Нам нужно былоизобрести более точную дефиницию иподчеркнуть рискованность наших вло-жений. Я предложил: «инвестиционнаякомпания частного венчурного капита-ла». Так и пошло»2.

Одним из важных событий, повлияв-ших на формирование американскойвенчурной индустрии, стало принятиев 1958 году Закона об инвестициях в ма-лый бизнес (Small Business InvestmentAct). Любопытно, что, как отмечают исто-рики американского бизнеса, это собы-тие стало прямым следствием озабочен-ности властей США технологическимиуспехами СССР — в частности запускомпервого искусственного спутника Землив 1957 году. Одним из способов сокра-тить отставание, по замыслу законодате-лей США, должно было стать созданиеусловий, которые обеспечили бы приток«длинных» денег в небольшие быстрора-стущие технологические компании. За-кон предусматривал создание так назы-ваемых SMIC (Small Buisness Investment

Company) — частных компаний по инвес-тициям в малый бизнес. Пройдя лицен-зирование в Агентстве по развитию ма-лого бизнеса США (Small BusinessAdministration), такие инвесткомпанииполучали значительный финансовый ры-чаг в пропорции 4:1 к собственному ка-питалу — за счет доступа к федеральнымсредствам, выделенным на развитие ма-лого бизнеса, — и могли осуществлятьвенчурные инвестиции в перспективныестартапы. Соответствующая программабюджетного финансирования действуетв США и по сей день. Такова американ-ская модель частно-государственногопартнерства. Кстати, похожая реализу-ется в России с 2005 года под эгидойМинэкономразвития. Она предусматри-вает создание региональных фондовподдержки малых технологическихпредприятий, которые формируются засчет частного капитала и государствен-ных средств (менее половины), при этомуправляют фондами профессиональныечастные управляющие компании.

Закон об инвестициях в малый биз-нес выступил в США катализатором раз-вития венчурных компаний и фондов

Умные деньги

7

термины и кальки для обозначения ста-дий развития инновационных проектов,раундов инвестирования, общеприня-тых процедур и т. д. Формирующаясясейчас российская венчурная индустриятакже не стала исключением, поэтому,чтобы читатель не терялся в обилии анг-лицизмов, помещаем в конце брошюрынебольшой глоссарий.

Феномен венчурного инвестирова-ния возник гораздо раньше самого тер-мина. Пожалуй, он существует ровностолько же, сколько и само предприни-мательство — в форме инвестиций, кото-рые состоятельные индивидуумы и се-мейства осуществляли в рискованныепредприятия во все времена. В отдель-ных случаях такие инвестиции способ-ствовали формированию новых секто-ров экономики. Достаточно вспомнитьамериканского богача Александра Мал-колмсона (Alexander Malcolmson), кото-рый финансово поддержал в 1902 годуГенри Форда в создании первого «на-родного» автомобиля. Или американ-ских магнатов Вандербильтов, профина-сировавших в 1927 году предпринима-теля Хуана Триппа (Juan Trippe) при со-здании авиакомпании Pan AmericanAirways, которая стала одной из родона-чальниц индустрии массовых пассажир-ских авиаперевозок. Однако о существо-

вании индустрии венчурного капиталав те времена говорить было нельзя. ВСША она стала складываться лишь тогда,когда появилась целая плеяда профес-сиональных инвесторов, для которыхрискованные вложения собственных ипривлеченных средств в начинающиепредприятия превратились в самостоя-тельный бизнес, доказавший благодаряцелой серии историй успеха свою эф-фективность.

Первыми частными компаниями вен-чурного капитала в США стали AmericanResearch & Development (AR&D) и J.H.Whitney & Company, основанные в 1946году. Их основатели — Джордж Дориот иДжон Уитни соответственно — фигурыдля современной деловой Америки по-лулегендарные. Именно они заложилиосновные принципы венчурного инвес-тирования.

Подходы венчурного инвестора, кото-рые в послевоенные годы сформулиро-вал Джордж Дориот, верны и для сегод-няшнего дня:инвестируй в новую технологию, но-вую маркетинговую концепцию или но-вый продукт на ранней стадии, когда со-здан прототип и имеются патенты;обменивай инвестиции на значитель-ный, хотя и не обязательно контролиру-ющий пакет в капитале, участвуй в уп-равлении компанией;инвестируй в бизнесы, которые осно-ваны энтузиастами — носителями выда-ющихся компетенций (принцип «делайставку на жокея, а не на лошадь»);планируй заранее выход из компании(англ. — exit strategy); неликвидный ак-тив, который представляет собой инвес-тиция в стартап, должен превратитьсяв ликвидный, который можно реализо-вать посредством размещения акций набирже или продажи стратегическому ин-вестору, в понятные сроки;используй стратегию добавленнойстоимости (англ. — value-added strate-gy) — выбирай проекты, в которые смо-жешь привнести не только свои инвести-ции, но и компетенции.

Термин «венчурный капитал» родил-ся из необходимости американских пио-неров венчура емко и точно презенто-вать суть своей деятельности. Авторствоприписывают Бенно Шмидту (BennoSchmidt) — партнеру Джона Уитни по J.H.

6

1. Цит. по выступлению в МГУ им. Ломо-носова в октябре 2009 года.

5

10

15

20

25

30

500

1 000

1 500

2 000

2 500

3 000

компания PriceWaterhouseCoopers, MoneyTree ReportИсточник:

Оборот венчурной индустрии США

Бум «доткомов»

Оборот за квартал, $ млрд (левая шкала)

Сделок за квартал, шт. (правая шкала)

19

95

19

96

19

97

19

98

19

99

20

00

20

01

20

02

20

03

20

04

20

05

20

06

20

07

20

08

20

09

20

10

У России есть сильное конкурентное пре�имущество: сплав таланта и технологий.У России есть крепкий задел в сфере наукии талантливые люди, способные коммер�

циализировать идеи.Как донести ваши идеи до инвесторов? Первое, чтонеобходимо, это сделать понятным, что из себяпредставляет бизнес, кто будет потреблять про�дукт. Второе — представить четкий бизнес�план:как именно вы собираетесь трансформировать зна�ния в продукт, как будете этот продукт произво�дить и как продавать. Нужно также показать вашпрогноз относительно того, что будет с вашимпроектом в ближайшие годы и как будет выглядетькомпания через 4–5 лет. Ваш бизнес�план можетбыть вообще на одну страницу. Но покажите инвес�тору, как вы будете делать деньги, сделайте вашбизнес�план реалистичным, убедите инвестора втом, что этот план сработает, а также убедитеего в качестве своей команды1.

”Франклин «Питч»Джонсон, основатель AssetManagement Company

2. Charles D. Ellis, James R. Vertin. WallStreet People: True Stories of Today’sMasters and Moguls.

мена экономических потрясений многиеинвесторы, предпочитающие в обычныхусловиях традиционные инструменты,начинают обращать свои взоры в сторо-ну венчура.

Венчурный механизм Основная задача венчурной индуст-

рии — служить каналом, через которыйосуществляется трансфер свободногокапитала из различных отраслей эконо-мики в направлении малых инновацион-ных компаний.

Отношение к уровню риска во мно-гом обусловливает разделение инвесто-ров ранних стадий на категории с опре-деленной инвестиционной специализа-цией и стратегией: бизнес-ангелы, вен-чурные капиталисты, фонды прямых ин-вестиций и т. д. На самой начальной ста-дии развития технологического стартапариски проекта особенно велики, и в этотмомент требуется наибольшая вовлечен-ность инвестора в дела компании. Затоон может рассчитывать на б ґольшую до-лю в бизнесе в обмен на сравнительнонебольшой объем финансирования. Помере успешной реализации проекта рис-ки снижаются, компания требует все бо-лее «тяжелых» инвестиций для запускапроизводства и завоевания рыночнойдоли, однако на этой стадии инвесторможет рассчитывать на меньшую «пре-мию» на вложенные средства.

Финансирование инновационно-тех-нологической компании производитсяв несколько этапов (или раундов), длякаждого из которых есть свой «специа-лизированный» инвестор. Чтобы обеспе-чить компании требуемый объем инвес-тиций и одновременно снизить собст-венные риски, венчурные инвесторы не-редко образуют синдикаты для совмест-ных вложений в компанию. Приходяв компанию, новые венчурные инвесто-ры либо полностью или частично выку-пают пакет инвесторов предыдущего ра-унда и технологического предпринима-теля, либо приобретают акции специаль-но осуществленной для такого случая до-полнительной эмиссии.

В общем виде раунды венчурного фи-нансирования можно представить следу-ющим образом:бизнес-ангельский раунд — финанси-рование, которое предоставляется ком-пании для завершения НИОКР и созда-ния прототипа продукта или услуги;раунд А — инвестиции, позволяющиекомпании начать производство и прода-жи или коммерческую эксплуатациюсервиса;раунд В — финансирование компаниина этапе раннего роста;раунд С — инвестиции, позволяющиекомпании значительно нарастить произ-водство и свою рыночную долю;раунд D — финансирование «предпро-дажной» подготовки перед IPO или про-дажей компании стратегическому инвес-тору.

С момента своего зарождения и до се-го дня индустрия венчурного инвестиро-вания — это бизнес, целиком основан-ный на репутации управляющего. Лишь

безупречная репутация венчурного ка-питалиста обеспечивает ему, с однойстороны, постоянный входящий потокпроектов (англ. — deal flow), а с дру-гой — приток ликвидности в управля-емый им инвестиционный пул. «Ви-зитная карточка» венчурного капита-листа — это истории успешных инвес-

тиций, связанные с его именем. Учас-тие известной венчурной фирмы в ус-

тавном капитале технологического стар-тапа нередко становится для проекта«знаком качества» и залогом успешногопривлечения новых инвесторов в ходепоследующих раундов инвестирования.

Умные деньги

9

прямых инвестиций. Начало 1960-х ста-ло временем создания большинства из-вестных ныне в Америке фондов венчур-ных и прямых инвестиций и превраще-нием успешных венчурных капиталистовв героев бизнеса: Артур Рок (ArthurRock) основал фирму венчурного капи-тала Davis & Rock в 1961 году, Уильям

Дрэпер (William Draper) — компаниюSutter Hill Ventures в 1964-м, Франклин«Питч» Джонсон (Franklin «Pitch»Johnson) — Asset Management Companyв 1965-м… Именно тогда стал формиро-ваться «венчурный кластер» в местечкахМенло Парк и Пало-Альто в Кремниевойдолине на западном побережье США —поближе к высокотехнологическим ком-паниям, большой науке и ведущим уни-верситетам.

Важно отметить, что венчурный капи-талист инвестирует не собственные сред-ства (вернее — не только собственные).Он — профессиональный управляющийпула инвестиционных средств, предос-тавленных третьими лицами и организа-циями, которые доверились его деловойхватке, расчетливости и удаче. Взаимо-отношения между инвесторами пула иуправляющим требуют гибкой организа-ционно-правовой формы, учитывающейособенности венчурного инвестирова-ния. Наиболее распространенная мо-дель создания фондов венчурных и пря-мых инвестиций в виде партнерств с ог-раниченной ответственностью (англ. —LP, limited partnership) сложилась в СШАтакже в 1960-е — и в ходу до сих пор.Управляющий — венчурный капита-лист — выступает в этой модели в качест-ве главного партнера (англ. — generalpartner), а инвесторы фонда — «пассив-ными» партнерами с ограниченной от-ветственностью (limited partners). Приэтом вознаграждение управляющегообычно складывается из годового возна-граждения в 1–2% от размера фонда и20% от прибыли, которую получил фонд.

Заметное увеличение оборотов вен-чурной индустрии в США произошлов конце 1970-х, после того как государ-ство смягчило правила инвестированияв частные компании и рискованные ак-тивы для целого ряда институциональ-ных инвесторов — корпоративных пен-сионных фондов, страховых компаний,паевых фондов и т. д. Это обеспечиловенчурным капиталистам приток «длин-ных» денег.

За прошедшие годы американскаямодель венчурного инвестирования до-казала свою кризисоустойчивость. Паде-ние фондовых индексов и снижение ВВПлишь в незначительной степени отража-ются на ее оборотах. Более того, во вре-

8

Масштабы деятельности венчурной индустрии СШАДанные за II кв. 2010 года

Сферы венчурного инвестирования

Сфера Объем сделок, $ млн

% в общемобъеме сделок

Числосделок

Биотехнологии 1 296 19,89 139

Промышленность / Энергетика 1 282 19,68 61

Программное обеспечение 1 035 14,4 229

Медицинские приборы и оборудование 755 11,59 95

ИТ�услуги 414 6,35 71

Индустрия развлечений и медиа 321 4,93 91

Полупроводники 246 3,77 31

Телекоммуникации 206 3,16 31

Сетевое оборудовании 175 2,69 23

Финансовые услуги 171 2,63 17

Потребительские товары и услуги 152 2,34 27

Компьютеры и периферия 141 2,17 21

Электроника 133 2,04 16

B2B�продукты и услуги 94 1,44 30

Медицинские услуги 45 0,7 7

Ритейл / Дистрибуция 38 0,58 10

Прочие 11 0,17 7

Стадии инвестируемых компаний

Стадия Объем сделок, $ млн % в общем объемесделок Число сделок

«Посев» и стартап 773 11,86 109

Ранний рост 1 512 23,21 320

Быстрое расширение 2 696 41,37 277

Поздняя стадия 1 536 23,57 200

Всего проинвестировано $6,5 млрд в 906 компаний

Источники: компания PriceWaterhouseCoopers, MoneyTree Report

«ПРАВО НА НЕУДАЧУ» — ОДИНИЗ ОСНОВОПОЛАГАЮЩИХПРИНЦИПОВ ВЕНЧУРНОЙ

КУЛЬТУРЫ В США. КРАХ ОТДЕЛЬНОВЗЯТОГО ПРОЕКТА НЕ СТАВИТ

КРЕСТ НА СУДЬБЕПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ

И ВЕНЧУРНОГО КАПИТАЛИСТА.ВЕНЧУР — ЕСТЬ ВЕНЧУР.

ОТРИЦАТЕЛЬНЫЙ ОПЫТ ТОЖЕБЫВАЕТ ОЧЕНЬ ПОЛЕЗНЫМ

не только о потребительском рынке, но и оспросе крупного бизнеса и других компа-ний реального сектора на высокотехноло-гическую продукцию, на технологии и насами инновационные компании вместе совсеми их разработками и интеллектуаль-ной собственностью (как перспективныеобъекты для приобретения).

Законодательно-правовое поле созда-ет комфортные условия работы не толькодля самих инновационных компаний, но идля всех участников экосистемы, а такжезадает удобные правила игры, позволяю-щие выстраивать разумный баланс инте-ресов между различными рыночными иг-роками.

Для стабильной работы экосистемы ин-новаций обязательно не только наличиевсех элементов, но и соразмерное разви-тие всех составных частей. «Узкие» места вэкосистеме резко снижают ее пропускнуюспособность в целом. Важно также эффек-тивное взаимодействие между ее участни-ками — налаженный трансфер информа-ции, интеллектуальной собственности,компетенций, экспертизы, капиталов, кад-ров, лучших практик делового оборота итак далее. Поэтому в мире неслучаен фе-номен возникновения инновационныхцентров (наиболее известный пример —Кремниевая долина в США), где естествен-ным образом «концентрируются» все уча-стники инновационного процесса и гдеони могут находиться в территориальнойблизости друг от друга для наилучшеговзаимодействия. Поэтому весьма законо-мерна инициатива по созданию научно-технологического комплекса по разработ-ке и коммерциализации новых технологийв подмосковном Сколкове, с которой вы-ступило российское государство в начале2010 года. На финансирование проекта в2010 году было выделено 4 млрд руб., все-го же для его реализации потребуется, попредварительным оценкам, $4-6 млрд.

Проблемы российского технологического рынка

В России экосистема только формиру-ется, в том числе — в последние три-четы-ре года — при активнейшем участии госу-дарственных институтов развития. Озабо-ченность государства понятна: без систем-ной работы в этом направлении Россияобречена на то, что появление иннова-ционных компаний с прорывными техно-

логиями и впредь будет оставаться скорееединичными историями успеха, чем мас-совым явлением; между тем эволюцион-ный рыночный процесс возникновенияэкосистемы инноваций протекает доволь-но медленно. «Невидимая рука рынка, ко-нечно, действует эффективно, но иногдаее нужно немного направить», — говоритглава РВК Игорь Агамирзян.

Пока же в российской инновационнойсистеме так или иначе обнаруживаетсямножество «провалов».Разобщенность ключевых сообществ,имеющих отношение к инновационномупроцессу: носителей научной и инженер-но-технической экспертизы, разработчи-ков, предпринимателей с опытом реали-зации инновационно-технологическихпроектов, венчурных инвесторов, пред-ставителей крупных корпораций как по-

5

Рекогносцировка

11

ндустрия венчурного инвестирова-ния, сколь бы развита она ни была икакими бы ресурсами ни располага-

ла, — сама по себе не способна создать ин-новационную экономику. Венчурный капи-тал — это лишь один из многих структурныхэлементов так называемой «экосистемыинноваций», в рамках которой идет про-цесс превращения новаторских инженер-но-технических идей в крепко стоящие наногах высокотехнологические компании.

Экосистема инноваций

Общая структура экосистемы Наука — это когда деньги превращают-

ся в знания, а инновации — это когда зна-ния превращаются в деньги. Коммерциа-лизация знаний успешнее всего протекаетв благоприятной поддерживающей сре-де — самоорганизующейся экосистеме,где в наличии все ресурсы, необходимыедля создания и роста инновационно-тех-нологических компаний, а отношениямежду многочисленными участникамипроцесса отлажены и гармонизированы.

Экосистема инноваций базируется напяти основных элементах.

Наука, инженерно-техническое сооб-щество и высшие учебные заведения вы-ступают основными поставщиками инно-вационных идей для коммерциализации,кадров, из которых формируются коман-ды разработчиков для технологическихкомпаний и научно-технической экспер-тизы.

Индустрия венчурных инвестиций от-вечает за привлечение в экосистему фи-нансовых ресурсов и бизнес-компетен-ций, необходимых для становления инно-вационных компаний и превращения их вполноценный бизнес.

Инфраструктура создает благоприят-ные условия для существования иннова-ционных компаний. Инфраструктура мо-жет быть как материальной (технопарки,бизнес-инкубаторы, технико-внедренчес-кие центры и т. д.), так и нематериальной(«мягкой»). Под последней понимаютсяразнообразные сервисы, специально «за-точенные» под нужды и специфику инно-вационных компаний, — такие как услугипо защите интеллектуальной собственнос-ти, по выводу и продвижению иннова-ционной продукции на зарубежные рын-ки, аутсорсингу «неинновационных» ас-пектов деятельности и т. д.

Устойчивый спрос на инновации высту-пает залогом нормального функциониро-вания всей экосистемы в целом. Речь идет

4

3

2

1

10

ВЕНЧУРНЫЕ ИНВЕСТИЦИИ В ЭКОСИСТЕМЕ ИННОВАЦИЙ

И

Инновационная система — это такойприводной механизм научно�промышлен�ного развития, который применяется вбольшинстве современных государств. Ее

главная задача — обеспечить эффективное прохож�дение всего инновационного цикла. Именно на этоработает целая совокупность правовых, экономи�ческих, организационных и финансовых инструмен�тов. И именно к этой модели мы сегодня и стре�мимся.

Что касается нашей системы, российской инно�вационной системы, у нас, с одной стороны, созда�ны и уже работают ее основные элементы, однакомы прекрасно понимаем: инструменты поддержкиинноваций сегодня слабо увязаны друг с другом. От�дельные циклы инновационного производства разоб�щены и плохо состыкованы. Наверное, сегодня вэтом основная проблема. И мы просто вынужденыоткрыто констатировать, что сегодня, по сути,системой они не являются. Хотя мы и используемэтот термин «инновационная система», но, по су�ти, пока это не система: это набор близких, но по�ка еще достаточно разнородных элементов. И по�этому созданные у нас элементы инфраструктурыопределяющей роли в продвижении соответствую�щих проектов пока не имеют. Как результат — имасштаб, и сама отдача инновационной деятель�ности пока остаются весьма низкими.

Выступление на заседании президиума Государ�ственного совета «О развитии инновационной сис�темы Российской Федерации», 2008 год

”Инновационно-

венчурнаясистема

Материально-техническая инфраструктура.Профессиональная услуга.

ВУЗы и НИИ.Корпоративный НИОКР.Массовые изобретения.

Рынки инноваций.Финансирование.Изобретения.Предпринимательство.

Посевное.Венчурное.Долговое.Механизмы (M&A, exit).

Пул профессионалов.Навыки и обучение.Сообщества и сети.

Индивидуализм.Прославление успеха.Отношение к риску и неудачам.

Экономика в целом.Крупные компании.Остальные компании.

Регулирование.Поддержка/налогообложение.Законодательство.

Государство

Спрос на инновации

Предпринимательство

Инфраструктура Доступность

Изобретения

Менталитет Финанси-рование

Массачусетский технологический институт, консалтинговая группа MonitorИсточник:

Дмитрий Медведев, президент Российской Федерации

под видом выполнения заказов на научно-исследовательские разработки (НИР) длякоммерческих организаций.

Ситуация изменилась с принятием фе-дерального закона «О внесении измене-ний в отдельные законодательные акты РФпо вопросам создания бюджетными науч-ными и образовательными учреждениямихозяйственных обществ в целях практиче-ского применения (внедрения) результа-тов интеллектуальной деятельности» (217-ФЗ) в июле 2009 года. Закон закрепилправо научных и образовательных учреж-дений создавать хозяйственные общества,внося в их уставные капиталы права на ис-пользование ИС и привлекая в качествесоучредителей сторонние организации.Согласно реестру Центра исследований истатистики науки (www.csrs.ru/reestr/), наиюль 2010 года в России было зарегистри-ровано 445 подобных обществ. Однако217-ФЗ устанавливает ряд ограничений,которые препятствуют активному участиювенчурного капитала в создании подоб-ных компаний. В частности, НИИ и вузыимеют право вносить в уставный капиталмалых инновационных предприятий лишьнеисключительные права использованияИС. А значит, у венчурного соинвестора,входящего в проект, нет гарантий, что ор-ганизация — владелец ИС не станет анало-гичным образом учреждать конкурирую-щие предприятия, использующие ту же ИС.«Для венчурного капитала приоритетомявляется интеллектуальная собственность,а не лицензия на нее», — замечает ЭдуардФияксель, президент Ассоциации бизнес-ангелов «Стартовые инвестиции». Крометого, закон устанавливает минимальныйразмер «неснижаемой» доли научногоили образовательного учреждения в ус-тавном капитале создаваемого предпри-ятия — более 25% для акционерных об-ществ и более трети для ООО. Между темобщепринятая практика венчурного инве-стирования состоит в том, что деньги при-влекаются в компанию на разных этапах внесколько раундов и появление каждогонового инвестора требует увеличения ус-тавного капитала, в результате чего доляпервоначальных акционеров (учредите-лей) размывается. Таким образом, подъеммалых инновационных компаний, учреж-денных с участием НИИ и вузов, по инвес-тиционной лестнице будет существеннозатруднен.

Полноценная стыковка бюджетных на-учных и образовательных учреждений сэкосистемой инноваций потребует допол-нительных законодательных «настроек».«Несварение» инноваций — отсутствиевыраженной заинтересованности в рынкеинновационных технологий и продукциисо стороны крупного российского бизнесакак основного заказчика. Даже имеющий-ся спрос на инновации со стороны реаль-ного сектора часто плохо артикулируется.По данным Минэкономразвития, инвести-ции в НИОКР в России находятся на уров-не 1,1% ВВП, при этом доля затрат наНИОКР в российских естественных моно-полиях составляет менее процента. Сырь-евым корпорациям не требуется оченьмного науки, полагает Наталья Иванова,первый заместитель директора Институтамеждународной экономики и междуна-родных отношений РАН. По ее оценкам,Газпром, например, тратит в год на НИОКР100-200 млн долларов. «Когда в 2005-2006 годах Газпром стал четвертой по ка-питализации компанией мира, — говоритИванова, — его соседями по списку быликомпании, у которых расходы на НИОКРсоставляли от одного до шести миллиар-дов долларов». Крупному бизнесу привыч-нее если и заниматься инновациями, то ге-нерировать их внутри, а извне брать толь-ко что-то надежное и апробированное, что

Рекогносцировка

13

тенциальных потребителей высоких тех-нологий и т. д. Из-за отсутствия перекрест-ных связей у участников инновационнойсистемы постоянно возникает ощущениедефицита — идей, проектов, бизнес-ком-петенций, экспертизы, инфраструктурыили инвестиций — даже в случаях, когда вдействительности такого дефицита не су-ществует. Отрадно, тем не менее, что в от-дельных отраслях российской экономикисамоорганизация инновационного сооб-щества все-таки произошла. Например, вИТ-секторе и биофармацевтике.

На наднациональном уровне заметнанедостаточная интеграция российскойинновационной экосистемы в мировую,что затрудняет превращение отечествен-ных венчурных проектов в глобальныебизнесы.Недостаток инфраструктуры, поддер-живающей малые инновационные пред-приятия, который наблюдается несмотряна то, что почти все инфраструктурныеэлементы, какие только придуманы в ми-

ре, за последние пятнадцать лет появи-лись и в России: бизнес-инкубаторы, тех-нопарки, учебно-деловые и технико-вне-дренческие центры и проч. По даннымНационального содружества бизнес-ин-кубаторов (www.nsbi.org), созданного в1997 году, в России сейчас действует бо-лее ста бизнес-инкубаторов и свыше 60технопарков. Однако объекты недвижи-мости и льготные ставки аренды сами посебе не способны обеспечить успешноеразвитие инновационных компаний-ре-зидентов. Недостаточная эффективностьбизнес-инкубаторов и технопарков — ре-зультат того, что им в большинстве случа-ев не удается превратиться в удобнуюплощадку, на которой могли бы разви-вать свою активность все ключевые сооб-щества, являющиеся частью экосистемыинноваций. Помимо этого, существует яв-ный дефицит универсальных и отрасле-вых сервисных компаний, оказывающихспециализированные услуги для иннова-ционных предприятий.Отсутствие достаточного числа иннова-ционных проектов, привлекательных дляинвесторов, — особенно на ранней стадии.В значительной степени это обусловленонехваткой у разработчиков бизнес-компе-тенций, позволяющих доводить проекты досостояния инвестиционной привлекатель-ности, а также опыта взаимодействия спредставителями венчурного капитала.Затруднено введение в гражданскийоборот интеллектуальной собственности,которая имеется в распоряжении учреж-дений науки и образования и создана набюджетные средства.

Долгое время в России учреждения на-уки и образования на практике были ли-шены правовой возможности выступатьучастниками и учредителями хозяйствен-ных обществ и внедрять в производстворезультаты своей интеллектуальной дея-тельности совместно с частным капита-лом. Тем не менее трансфер интеллекту-альной собственности (ИС) из государ-ственной науки в коммерческий секторвсе равно происходил — правда, в скры-той форме: сотрудники научно-исследова-тельских организаций, занимающиесяразработками с высоким потенциаломкоммерциализации, переходили в малыеинновационные предприятия вместе с на-работанным «багажом»; сами научные ор-ганизации так или иначе передавали ИС

12

Простой раздачей средств тем или инымучастникам рынка проблем не решить.Деньги являются условием необходимым,однако далеко не достаточным. Иногда

приходится слышать: дескать, ключевые элементыинновационной экономики — это проектные компа�нии, в которые нужно инвестировать, и венчурныефонды, которые должны эти инвестиции предос�тавлять. Но увы, в такой вульгарной форме систе�ма не заработает: нужны все остальные элементыэкосистемы. Экосистема — по своей сути ключевойтермин, если иметь в виду задачи построения инно�вационной экономики. Как любая естественная эко�система, экосистема бизнеса по природе своейстоль же неоднородна. Не может быть экосистемы,в которой существуют организмы лишь одного ти�па. Не бывает экосистем, в которых представленытолько травоядные или исключительно хищники.Экосистема всегда устроена сложно. Авторы проек�тов и источники финансирования — ее базисные со�ставляющие. Однако для их работы требуется мно�жество сервисов — от самых простых и примитив�ных до сложных и высокоуровневых. Управление ин�теллектуальной собственностью, маркетинг, про�движение разработок на рынке… Все эти вопросыинноваторами и инвесторами должны решаться сопорой на обширный сервисный арсенал. Не изобре�тать же каждый раз велосипед!

”Игорь Агамирзян, генеральный директорРоссийской венчурнойкомпании

ВЕНЧУРНЫЕИНВЕСТИЦИИ — ОДИН

ИЗ ГЛАВНЫХ ЭЛЕМЕНТОВЭКОСИСТЕМЫ ИННОВАЦИЙ,

В РАМКАХ КОТОРОЙОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ

ЭФФЕКТИВНЫЙТРАНСФЕР ИДЕЙ,КОМПЕТЕНЦИЙ И КАПИТАЛА

OECD Factbook 2009: Expenditure on R&D.Источник:

0

1

2

3

4

5

19

90

19

91

19

92

19

93

19

94

19

95

19

96

19

97

19

98

19

99

20

00

20

01

20

02

20

03

20

04

20

05

20

06

20

07

20

08

Расходы на НИОКР в процентах от ВВП

США Россия Финляндия Израиль Китай

1,842 2,1 2,14

2,65 2,71 2,64

2,522,42

2,51

2,552,58 2,61 2,66 2,75 2,76 2,66 2,66 2,59 2,62 2,66 2,68 2,77

2,28 2,26

2,52

2,72,86

3,163,34 3,3 3,36 3,43 3,45 3,48 3,45 3,47 3,49

2,5 2,57

2,68 2,68 2,622,8

3,073,21

3,69

4,45 4,76 4,75

4,44 4,41 4,51 4,534,74

4,86

2,03

1,43

0,74 0,77 0,84 0,850,97 1,04 0,95 1 1,05

1,18 1,25 1,28

1,15 1,07 1,07 1,12 1,03

0,73 0,74 0,7 0,64 0,57 0,57 0,64 0,65 0,760,9 0,95

1,07 1,13

1,23 1,33 1,42 1,49 1,56

вестированной компании. В России в на-стоящий момент активно действует шестьбизнес-ангельских сетей, однако покамасштаб их деятельности невелик — не бо-лее 10-15 сделок на каждую сеть в год.

На более поздних стадиях к финанси-рованию инновационных компаний под-ключаются венчурные фонды, а затемфонды прямых инвестиций. Размер инвес-тиций венчурных фондов обычно состав-ляет от $1-5 млн, фондов прямых инвести-ций — от $5-10 млн (в зависимости от ин-вестиционной стратегии конкретного фон-да). По оценкам Российской ассоциациипрямых и венчурных инвестиций(www.rvca.ru), в настоящее время на оте-чественном рынке действует более 150 та-ких фондов. Из них наибольшую актив-ность, по данным РВК, проявляют 43 фон-да, суммарная капитализация которых со-ставляет около 60 млрд рублей.

Более развитая венчурная системаСША предполагает существование еще од-ного класса игроков — так называемых«мезонинных» фондов (англ. — mezza-nine), которые специализируются на инве-стициях в инновационные компании, гото-вящиеся к размещению акций на биржеили продаже стратегическому инвестору.«Мезонинные» фонды предоставляют ком-пании финансирование для «предпродаж-ной подготовки» и быстрого улучшенияфинансовых показателей. Инвестицион-ный горизонт таких инвесторов, как пра-вило, составляет один-два года. В Россииэкосистема инноваций пока не обеспечи-вает стабильного потока компаний, нужда-ющихся в «предпродажном» финансиро-

вании, чтобы оправдать подобную инвес-тиционную специализацию, так что функ-цию «мезонинных» инвесторов чаще все-го выполняют фонды прямых инвестиций.

Верхнюю ступеньку инвестиционнойлестницы представляют собой биржевыеплощадки, которые позволяют компаниипредложить свои акции широкому кругуинвесторов. Однако такой выход на рынокакционерного капитала для компании со-пряжен с необходимостью выполнятьжесткие требования регулятора рынкаценных бумаг и биржи. Публичный статускомпании подразумевает соблюдениемногочисленных стандартов открытости(публикацию отчетности) и корпоративно-го управления. Первичное размещениеакций на бирже (англ. — IPO / initial publicoffering) — процедура, в ходе которой ин-весторам предыдущих раундов и основа-

Рекогносцировка

15

не очень-то уже и соответствует определе-нию «инновация».Законодательный «дискомфорт» в дея-тельности фондов прямых и венчурныхинвестиций и инновационных стартапов.Аналоги организационно-правовыхформ, широко используемых зарубеж-ной венчурной индустрией, в России от-сутствуют, а существующие формы негибки и не учитывают специфики венчу-ра; не обеспечен достаточный уровеньзащиты интересов инвесторов; особен-ности валютного и таможенного контролязатрудняют внешнеэкономическую дея-тельность инновационных компаний. Всеэто приводит к тому, что в условиях гло-

бальной конкуренции юрисдикций мно-гие высокотехнологические бизнесы иносители инновационных идей так илииначе «вымываются» из России и пере-мещаются в юрисдикции с условиями,более оптимальными для развития.

В глобальном смысле отсутствие пол-ноценно функционирующей экосистемыинноваций ставит Россию в наименеевыигрышное положение — в самом на-чале мировой цепочки инновацион-ного передела, что низводит нашустрану до статуса поставщика инно-вационного «сырья» — идей и моз-гов, на основе которых страны сболее развитой экономикой вы-страивают эффективные бизне-сы и передовую науку.

Инвестиционная «лестница»Профессиональные участники индуст-

рии венчурных инвестиций четко подраз-деляются на несколько категорий в зави-симости от специализации. Специализа-цию определяет то, на какой стадии разви-тия находится компания — объект инвес-тиций. Все вместе профессиональные уча-стники формируют инвестиционную «лест-ницу», которая позволяет инновационно-технологическим проектам подниматьсявверх и получать необходимые инвести-ции на каждом этапе своего развития.

Проекты, находящиеся на ранней ста-дии, — «зона ответственности» бизнес-ангелов и посевных инвесторов.

Впервые бизнес-ангелов как феноменподробно описал американский профес-сор Уильям Ветцель (William Wetzel) изУниверситета штата Нью-Хэмпшир околотридцати лет назад; с его же легкой руки вделовом обиходе прижился и сам термин.Ветцель определил бизнес-ангелов как ча-стных инвесторов, которые вкладываютличные средства в стартапы. Средства, какправило, относительно скромные — от 50тысяч до миллиона долларов, идеи — ин-новационные, обычный инвестиционныйгоризонт — от 3 до 7 лет; риск большой, за-то потенциальный выигрыш при удаче мо-жет составить тысячи процентов.

Бизнес-ангелы в России пока немного-численны. В среде российских инвесто-ров ранней стадии президент Националь-ной ассоциация бизнес-ангелов Констан-тин Фокин особо выделяет группу «анге-лов-профи» — успешных предпринимате-лей, которые регулярно инвестируют впроекты в своей «родной» отрасли. Тако-вых, по его оценкам, около двух сотен.Более многочисленная группа, по егоклассификации, — «ангелы-лайт». Это те,кто эпизодически вкладывает в интерес-ные проекты в самых разных областях.Здесь счет идет на тысячи инвесторов,причем многие из них часто вообще неидентифицируют себя в качестве «биз-нес-ангелов». Много это или мало? Доста-точно сказать, что, по данным совместно-го исследования американской Нацио-нальной ассоциации венчурного капита-ла и компании PriceWaterhouseCoopers(www.pwcmoneytree.com), в США бизнес-ангелов более четверти миллиона.

И за рубежом, и в России бизнес-анге-лы стремятся к объединению и образуютбизнес-ангельские сети. Одиночномубизнес-ангелу сложно наладить стабиль-ный поток сделок и их отбор. Эту функ-цию, как правило, берет на себя сеть:«втягивает» проекты, проводит предва-рительную проверку по формальнымпризнакам (поскольку полноценнаяэкспертиза — это все-таки дело инвес-тора), при необходимости стараетсядовести проект до приемлемого уров-ня инвестиционной привлекательнос-ти и представляет своим членам в хо-де регулярных презентаций. В ка-честве вознаграждения сеть обычнополучает 5% от привлеченного впроект капитала и (или) 5% в проин-

14

Какие могут быть у крупного бизнеса ин�новации, когда риски в этом велики, нор�ма прибыли под вопросом, а те же самыеденьги с гарантированным успехом можно

заработать в другом месте? Для меня очевид�но, что в России изначально подошли к строи�тельству инновационной экономики не с тогоконца. Мы взялись развивать инновационноепредложение — вместо того чтобы раз�вивать инновацион�ный спрос. Для нача�ла важно опреде�литься, кто соби�рается покупатьпроизводимые встране техноло�гии.

”Илья Пономарев, член комитета Госдумыпо информационной политике, ИТ и связи

История успеха / Apple Computer и Майк Марккула

Майк Марккула (Armas «Mike» Markkula) — человек со вполне характерной дляамериканского бизнес�ангела биографией. К своим тридцати двум годам он, ус�пешный топ�менеджер, поработал в ряде крупных технологических корпораций.Уволившись с позиции директора по маркетингу корпорации Intel, он пустилчасть заработанных на опционах средств на бизнес�ангельское инвестирование.Самая известная из его инвестиций — в компанию Apple Computer в 1977 году.Марккула присоединился к «гаражному» стартапу Стива Джобса и Стива Возня�ка, вложив в него $80 тыс. собственных средств и выступив для компании пору�чителем перед банком по кредитной линии в размере $170 тыс. Взамен он полу�чил треть компании и стал третьим по счету ее сотрудником. Марккула активноучаствовал в развитии компании, в 1981�1983 годах исполнял должность прези�дента, а в 1985�1997�м — председателя совета директоров Apple. Продажа пакетаакций Apple в ходе IPO в 1980 году принесла Майку Марккуле $203 млн.

Различия между бизнес-ангелами и венчурными фондами

Бизнес−ангелы Венчурные фонды

Поведенческая доминанта Предпринимательская Менеджерская

Источник инвестиций Собственные средства Средства, полученные в управлениеот сторонних инвесторов

Размер инвестиций $50�450 тыс. От $1�5 млн

Объект инвестиций Малые компанииранних стадий

Средние и крупные компаниипоздних стадий

Процедура due diligence приотборе объекта инвестиций Менее формализована Регламентирована

Участие в управлении компании,получившей инвестиции Важно Менее важно

рования посредством участия в капита-лах венчурных фондов. Однако неболь-шая собственная капитализация (100млн руб.) и жесткие ограничения по учас-тию в капитале создаваемых фондов (неболее 10%) изначально исключалисколько-нибудь заметный для рынка мас-штаб деятельности ВИФ.

В 2004-2006 годах государство сосре-доточилось на формировании механиз-мов поддержки малого и среднего пред-принимательства. Минэкономразвития вэтот период успешно апробировало и ста-ло тиражировать модель создания регио-нальных частно-государственных венчур-ных фондов. Они учреждались в формезакрытых паевых инвестиционных фон-дов (ЗПИФ), капитал которых лишь час-тично формировался за счет государ-ственных средств (менее 50%) — осталь-ное вносили частные инвесторы. Принци-пиальным моментом стало то, что управ-ление фондами доверялось именно част-ным профессиональным управляющимкомпаниям, отбиравшимся на конкурс-ной основе, а влияние региональных вла-стей на принимаемые инвестиционныерешения было сильно ограничено. Пожа-луй, впервые в истории России государ-ство отдавало свои деньги в доверитель-ное управление «частнику» в таком объ-еме. В настоящее время действует 22 та-ких фонда в 20 субъектах РФ с общей ка-питализацией 8,624 млрд руб.; проинвес-тировано свыше 30 проектов.

С 2006 года благоприятная экономи-ческая конъюнктура позволила государ-ству подойти к модернизации экономи-ки системно и запустить более ресурсо-емкие проекты. Именно тогда былисверстаны реализуемые ныне многолет-ние Федеральные целевые программы(www.fcp.vpk.ru), четыре из которых име-ют непосредственное отношение к разви-тию инновационной экономики и обой-дутся бюджету в конечном итоге болеечем в 260 млрд рублей: «Национальнаятехнологическая база», «Развитие ин-фраструктуры наноиндустрии», «Иссле-дования и разработки по приоритетнымнаправлениям научно-технического ком-плекса» и «Научные и научно-педагогиче-ские кадры инновационной России». Па-раллельно уточнялась повестка для ужесозданных институтов развития и форми-ровались новые (РВК, Роснанотехноло-

гии, Банк развития и внешнеэкономичес-кой деятельности), призванные профи-нансировать «прорыв» на приоритетныхнаправлениях технологического разви-тия. Довольно быстро выяснилось, чтопросто капитализировать с помощью ин-ститутов развития инновационно-техно-логический сектор и получить на выходеинновационную экономику не получится:внушительные средства, выделенные го-сударством, не нашли достаточного числаподготовленных проектов, поскольку ихвозникновению и развитию мешали мно-гочисленные «провалы» рынка. Все этозаставило вновь созданные институтыразвития в 2009-2010 годах значительнорасширить список собственных стратеги-ческих приоритетов и принять участие вналаживании функционирования экосис-темы инноваций в целом.

Фонд содействия развитию малыхформ предприятий в научно-техническойсфере (в обиходе более известен как«Фонд Бортника» — по имени председа-теля наблюдательного совета, профессо-ра Ивана Михайловича Бортника). Обра-зованный в 1994 году в форме государ-ственной некоммерческой организации,Фонд стал первой российской организа-цией федерального уровня, ориентиро-ванной на финансирование преимущест-венно частных малых инновационныхпредприятий на «посевной» стадии. Бюд-жет Фонда в 2009 году составил 2,5 млрдруб. Одна из семи реализуемых Фондомпрограмм — «Старт» — направлена на со-действие инноваторам, стремящимсяразработать и освоить производство но-вого товара, изделия, технологии или ус-луги с использованием результатов своихнаучно-технологических исследований,находящихся на начальной стадии разви-тия и имеющих большой потенциал ком-мерциализации. К середине 2010 года вФонд было направлено 20 тысяч проек-тов, из которых свыше 7 тысяч получилиподдержку. 15% бюджета Фонда направ-ляется на создание сети инновационно-технологических центров (в настоящеевремя действует 29 ИТЦ в разных регио-нах РФ), развитие инфраструктуры транс-фера технологий, вовлечение студенчест-ва и молодых ученых в инновационноепредпринимательство, поддержку учас-тия компаний в выставках, семинарах,подготовку менеджеров.

Рекогносцировка

17

телям компании представляется удобнаявозможность реализовать свою долю вбизнесе и выйти в деньги.

Крупнейшая в мире биржа для разме-щения акций высокотехнологичных ком-паний — американская NASDAQ (www.nas-daq.com), которая была основана в 1971году; в листинге — свыше 3 800 компа-ний). Мировая биржевая практика про-демонстрировала также эффективностьсоздания специальных биржевых площа-док с более низкими регуляторными тре-бованиями для компаний (не обязатель-но инновационной направленности) смалой и средней капитализацией. Однаиз самых крупных — сегмент «Альтерна-тивный инвестиционный рынок» (AIM /Alternative Investment Market) на Лондон-ской фондовой бирже (www.londonstock-exchange.com). Площадка была основанав 1995 году, и с тех пор с ее помощьюсвыше 3 тыс. компаний смогли привлечьакционерный капитал совокупным объ-емом более 60 млрд фунтов стерлингов.

Две биржевые площадки, призванныевыполнять аналогичные функции, былисозданы в 2007 году и в России:сектор инновационных и быстрорасту-щих компаний на ММВБ (www.micex.ru),целью которого является формированиеусловий для эффективного привлеченияинвестиций в инновационный и быстро-растущий сектор экономики компания-ми малого и среднего бизнеса. Капита-лизация эмитента на момент размеще-ния должна составлять не менее 50 млнруб. и не более 15 миллиардов. В насто-ящее время на площадке торгуются ак-ции семи компаний: ЗПИФ «ФИНАМ —ИТ», ОАО «Армада», ОАО «О2ТВ», ОАО«НЕКК», ОАО «ИСКЧ», ОАО «ДИОД» иОАО «РНТ»;RTS START — cегмент биржевого рынкаценных бумаг биржи РТС (www.rts.ru), со-зданный специально для компаний не-большой и средней капитализации — до5 млрд руб. В сегмент включаются компа-нии, входящие в котировальные списки«Б», «В», «И», а также ценные бумаги, до-пущенные к торгам без прохождения про-цедуры листинга. На площадке торгуютсябумаги пяти эмитентов: ОАО БФ «Комму-нар», ОАО «Косогорский металлургичес-кий завод», ОАО «Сибирский горно-метал-лургический альянс», ОАО «Нефтекамскийавтозавод», ОАО «Электроцинк».

Весьма небольшое число инновацион-ных компаний, добравшихся в России добиржи (вершины инвестиционной «лест-ницы»), красноречиво свидетельствует отом, что экосистема инноваций в нашейстране должным образом еще не сформи-ровалась.

Государственные институты инновационногоразвития

Формирование институтов развития В 1990-е годы Россия пережила тяже-

лый период разрушения и консервациинаучно-технологического сектора. В усло-виях жестких бюджетных ограниченийинициативы государства по формирова-нию институтов развития в то время былиочень точечными и ограниченными с точ-ки зрения ресурсов. В 1992 году созданРоссийский фонд фундаментальных ис-следований (РФФИ, www.rffi.ru), которыйполучает госфинансирование в размере6% средств федерального бюджета награжданскую науку. Его основная зада-ча — поддержка научно-исследователь-ских работ по всем направлениям фунда-

ментальной науки на конкурсной основев форме грантов. Два года спустя былсформирован Фонд содействия развитиюмалых форм предприятий в научно-техни-ческой сфере (www.fasie.ru) с финанси-рованием в размере 1,5% бюджетных от-числений на науку. Еще одно начинаниегосударства этого периода — создание в1999 году Российского банка развития(РосБР, www.rosbr.ru) с уставным капита-лом в 3 млрд руб. (в настоящее время —14,66 млрд). Банк создавался с прицеломна кредитование важнейших секторовроссийской экономики; в дальнейшемего основная задача была уточнена: с2004 года РосБР сосредоточился на фи-нансировании субъектов малого и сред-него предпринимательства, осуществля-ющих свою деятельность в производ-ственной и инновационной сферах. Про-бой сил в секторе венчурного инвестиро-вания для государства стало создание в2000 году Венчурного инновационногофонда (ВИФ), с помощью которого быласделана попытка отработать модель госу-дарственно-частного партнерства. ВИФбыл учрежден в форме государственнойнекоммерческой организации для фор-мирования системы венчурного инвести-

16

ОДИН ИЗ ПРИЗНАКОВНЕСФОРМИРОВАННОСТИВЕНЧУРНОЙ ИНДУСТРИИ

В РОССИИ — РАЗОБЩЕННОСТЬКЛЮЧЕВЫХ СООБЩЕСТВ,ИМЕЮЩИХ ОТНОШЕНИЕ

К ИННОВАЦИОННОМУ ПРОЦЕССУ.ИЗ-ЗА ЭТОГО ЧАСТО ВОЗНИКАЕТ

ОЩУЩЕНИЕ ДЕФИЦИТА —ИНВЕСТИЦИЙ, ПРОЕКТОВ

И КОМПЕТЕНЦИЙ

Бизнес�инкубаторы и технопарки — этовообще не про стены, это про людей. Пролюдей, которые могут помочь другим лю�дям стартануть с собственным бизнесом.

Имущественный комплекс здесь совершенно необя�зателен, ведь стартапы могут сидеть где угодно,и экономия на аренде на судьбу новорожденной ком�пании сильно не влияет. А сильно повлиять на неемогут успешные профессиональные бизнесмены, ко�торые по каким�то причинам начинают помогатьстартапам своим опытом, деньгами и связями. Чи�новники и специально созданные государственныеконторы, которые управляют нашими бизнес�инку�баторами и технопарками, часто неспособны вы�строить такую систему взаимоотношений. Иде�альная ситуация, на мой взгляд, это когда за каж�дым резидентом технопарка стоит некий опытный«ментор» в любом виде: частный инвестор, кон�сультант, представитель фонда. Нужно создатьтам живую интеллектуальную и инвестиционнуюсреду. Без этой «мягкой составляющей» технопар�ка не получится.

”Константин Фокин,президент Национальной ассоциации бизнес-ангелов

Важный «побочный» эффект от деятель-ности зарубежных «дочерних» фондов,на который рассчитывает РВК, — получе-ние опыта практического взаимодей-ствия с глобальными игроками рынкавенчурных инвестиций.

Российская корпорация нанотехноло-гий (www.rusnano.com). Государственнаякорпорация «РОСНАНО» была учрежде-на федеральным законом №139 от 19июля 2007 года для реализации проек-тов создания перспективных нанотехно-логий и наноиндустрии. Имущественныйвзнос государства в капитал РОСНАНОсоставил 130 млрд руб. Госкорпорациявыступает соинвестором в нанотехноло-гических проектах со значительным эко-номическим или социальным потенциа-лом, при этом ее участие в проектныхкомпаниях, как правило, ограничиваетсядолей в 50% минус одна акция. К середи-не 2010 года РОСНАНО одобрило более80 проектов.

Помимо этого, госкорпорация активноучаствует в создании объектов нанотех-нологической инфраструктуры — напри-мер, центров коллективного пользова-ния, бизнес-инкубаторов и фондов ран-него инвестирования.

Банк развития и внешнеэкономичес-кой деятельности (Внешэкономбанк,www.veb.ru). Банк был создан в 2007 годув соответствии с федеральным законом«О банке развития» путем реорганизацииБанка внешнеэкономической деятель-ности СССР. В уставный капитал Внешэко-номбанка в 2007 году из федеральногобюджета было направлено 180 млрд руб-лей. Инвестиционная деятельность банкафокусируется на реализации проектов,направленных на развитие инфраструкту-ры, инноваций, особых экономическихзон, защиту окружающей среды и под-держку экспорта российской продукции.Инвестиционная специализация этого ин-ститута развития — крупные проекты об-щей стоимостью более 2 млрд рублей,причем минимальный размер участия са-мого банка должен составлять не менеемиллиарда. Основные механизмы учас-тия — предоставление кредитов, осущест-вление лизинговых операций, гарантий-ная поддержка экспорта, участие в устав-ных капиталах хозяйственных обществ(не более 20%). По итогам 2009 года сум-марный объем портфеля инвестицион-

ных кредитов банка составил 230 млрдруб., а объем финансовой поддержки,предоставленной предприятиям малого исреднего бизнеса, достиг 49 млрд руб.

Государственно-частное партнерствоВ развитых экономиках участие госу-

дарства в инновационных процессах кон-центрируется лишь на отдельных направ-лениях и крупных проектах; их развитиетребует «длинных» инвестиций, которыене способен или не рискует предоставитьчастный сектор. В России государствен-ным институтам развития поневоле при-ходится принимать на себя более широ-кие функции — как по формированиювсей инновационно-венчурной цепочки вцелом, так и по укреплению отдельных ее«звеньев». Это вызвано значительным от-ставанием России в инновационном раз-витии. Притом что Россия занимает пообъему ВВП 7-8-е место в мире, она нахо-дится лишь на 73-й позиции в мировомрейтинге национальных экономик поуровню инновационности (данные WorldEconomic Forum, The Global CompetitiveReport 2009-2010).

Специфика венчурного инвестирова-ния такова, что российские государ-ственные институты развития, даже рас-полагающие значительными средствами,не способны заменить собой рыночныхигроков — и поэтому должны опираться иопираются в своей деятельности на ини-циативу, компетенции и соинвестиции ча-стного сектора. За прошедшие пять летмодели государственно-частного партнер-ства в России были хорошо отработаны.При этом важно понимать, что государ-ство пришло на рынок венчурных инвес-тиций вовсе не для того, чтобы стать нанем в силу имеющихся финансовых ре-сурсов крупнейшим игроком, а чтобыспособствовать созданию в стране само-организующейся и саморазвивающейсясистемы венчурного инвестирования.Как только такая система возникнет, не-обходимость столь значимого присут-ствия государства в этом секторе отпадет.Впрочем, пока сектор весьма невелик. В2009 году объем венчурных инвестиций вРоссии даже с учетом государственныхсредств составил всего $0,3 млрд. Этоменьше, чем в таких странах, как Индия($0,4 млрд) и Израиль ($0,8 млрд), не го-воря уже о США ($21,4 млрд)

1.

Рекогносцировка

19

Российская венчурная компания(www.russventure.ru). ОАО «РВК» было со-здано в соответствии с распоряжениемПравительства РФ от 7 июня 2006 года№ 838-р. Основные цели деятельности —стимулирование создания в России соб-ственной индустрии венчурного инвести-рования и значительное увеличение фи-нансовых ресурсов венчурных фондов.Компания выполняет функцию государ-ственного фонда венчурных фондов, че-рез который осуществляется государ-ственное стимулирование венчурных ин-вестиций и финансовая поддержка высо-котехнологического сектора в целом.Принятая в 2009 году Стратегия развитиясделала еще больший акцент на деятель-ности РВК как института развития, при-званного обеспечить ускоренное форми-рование эффективной и конкурентоспо-собной национальной инновационнойсистемы путем создания саморазвиваю-щейся венчурной отрасли. Приоритетамидеятельности РВК стали, помимо соб-ственно инвестиций, программы разви-тия рыночной инфраструктуры, бизнес-экспертизы и компетенций.

РВК не занимается самостоятельнымпоиском и отбором объектов для инвес-тирования, полагаясь в этом на инициа-тиву партнеров (частных компаний — уча-стниц венчурного рынка) и используя не-

сколько моделей государственно-частно-го партнерства.

Фонды, созданные РВК и с ее участием:Семь венчурных фондов в форме ЗПИФс совокупным капиталом 18,983 млрдруб., сформированные в 2007-2009 го-дах. Концепция создания фондов предпо-лагала «смешивание» в них государ-ственного и частного капитала в соотно-шении 49:51 и передачу их под управле-ние профессиональным управляющимкомпаниям. При этом управляющие ком-пании не зависят от РВК при принятииконкретных инвестиционных решений:РВК имеет право лишь контролироватьсоблюдение инвестиционной деклара-ции. К середине 2010 года в портфелевенчурных фондов было 27 компаний.Фонд посевных инвестиций РВК, со-зданный в октябре 2009 года в формеООО. Уставной капитал в 2 млрд руб. пол-ностью сформирован за счет государ-ственных средств. «Смешивание» госу-дарственных и частных ресурсов проис-ходит на этапе инвестирования в конкрет-ные проекты: при этом фонд обеспечива-ет не более 75% от объема инвестицион-ной потребности инновационной компа-нии, остальные средства предоставляетчастный капитал. Поиск, отбор и пред-ставление проектов для инвестированияосуществляют Венчурные партнеры РВК

(50 компаний — участниц венчурногорынка). В настоящее время в портфелефонда два проинвестированных проекта.Два инфраструктурных фонда, о созда-нии которых было объявлено летом 2010года: Фонд инфраструктурных инвести-ций и Биофармацевтический кластерныйфонд — с капиталом в 2 и 1,5 млрд руб.соответственно. «ИнфраФонд РВК» заду-ман как фонд, способствующий созданию«мягкой» инфраструктуры рынка, кото-рая обеспечивает инновационных пред-принимателей консалтинговыми услуга-ми в области маркетинга, финансов,юриспруденции и др. «БиоФонд РВК» со-здается для финансирования инноваци-онных биофармацевтических и сервис-ных фирм, предоставляющих контракт-ные лабораторные, информационно-ана-литические и консалтинговые услуги ком-паниям кластера.Два «дочерних» венчурных фонда РВК,инкорпорированных в Великобритании в2010 году: Russian Venture Capital I LP иRussian Venture Capital II LP — для инвес-тиций в перспективные зарубежные ин-новационные компании на разных стади-ях. Первой сделкой стало присоединениек международному синдикату венчурныхинвесторов, осуществивших финансиро-вание компании BrightSource Energy Inc. врамках раунда D в размере $150 млн.

18

1. Данные РВК и Stanford University.

ГЛАВНАЯ ЗАДАЧАГОСУДАРСТВЕННЫХ

ИНСТИТУТОВ РАЗВИТИЯ —ЗАКРЫТЬ ОСНОВНЫЕ

«ПРОВАЛЫ» ВЕНЧУРНОГОРЫНКА, ПОКА СИСТЕМА

НЕ НАЧНЕТФУНКЦИОНИРОВАТЬ

САМА

Институты развития / характеристики поддержки

Институты развития

Требования к компаниям−соискателям Параметры поддержки

Срок существованияна рынке, лет

Численностьзанятых, чел.

Объем выручки(дохода), млн руб.

Объем поддержки,млн руб.

Срок поддержки,лет

Софинансирование,%

«Фонд Бортника»(программа «СТАРТ») до 2 не более 100 до 0,3 до 1–6 1–3 до 50

Фонд посевныхинвестиций РВК не более 3 � не более 10 до 25 1–5 не менее 25

Венчурные фондыРВК не более 75 до 300–1 000 до 5–10

Региональныевенчурные фонды до 250 до 1 000 до 36–120 до 7* 25–75

РОСНАНО не более 13 000 не менее 25, какправило, до 50

Российский банкразвития до 250 до 1 000 до 60 0,5–3

Внешэкономбанк не менее 1 000 более 3

* срок доверительного управления фондамиИсточник: Межведомственный аналитический центр

Фонды прямых инвестиций, портфельные инвесторы, долговое финансирование

Личные средства технологического предпринимателя и /или «три Д»:

домашние, друзья и дураки

Гранты на технико-экономическое

обоснование

«Посев»

Долина смерти

Есть инновационная идея с перспективой коммерческой реализации и результаты предвари-тельных научно-исследовательских разработок. Недостаточно средств и бизнес компетенций, нет команды.

Стартап

Привлекаются специалисты, компетенции, инвестиции (в обмен на долю в проекте). Завершается основная работа по НИОКР, результаты защищаются патентами. Появляется прототип продукта/услуги.

Первые (тестовые) продажи

Производится опытная серия, запускается мелкосерийное производство, стартуют первые продажи продукта. Компания начинает самостоятельно генерировать денежный поток и в идеале в конце этапа выходит на точку операционной безубыточности.

Расширение

За счет привлеченных средств инвесторов создается серьезная производственная база, с помощью которой компания значительно увеличивает объемы выпуска и рыночную долю. Компания начинает приносить устойчивую прибыль.

Подготовка к продажеКомпания привлекает новых инвесторов, чтобы нарастить капитализацию перед выходом на IPO или продажей «стратегу». «Предпродаж-ная подготовка» предусматривает максимизацию рыночной доли и денежного потока.

Продажа

Продажа долей/акций компании стратегическому инвестору или через механизм IPO. Остававшиеся в проекте инвесторы предыдущих этапов, а также сам разработчик (технологический предприниматель), получают возможность выйти из проекта в деньги.

Бизнес-ангелы, венчурные фонды «посевных» инвестиций

Фонды венчурного капитала

Размещение допэмиссии акций на фондовой бирже

Основные государственные агенты инновационного развитияРоссийский фонд фундаментальных исследований (РФФИ) Создан в апреле 1992 годаОсновная цель: отбор и финансовая поддержка перспективных научных проектов (гранты)Финансирование: 6% средств федерального бюджета на наукуСайт: www.rfbr.ruРасходы в 2008 году: 6,6 млрд руб.

Фонд содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере (так называемый «фонд Бортника»)Создан в феврале 1994 годаОсновная цель: финансирование НИОКР малых инновационных компаний и создание сети инновационно-технологических центров (29 ИТЦ по всей России)Финансирование: 1,5% средств федерального бюджета на наукуРасходы в 2009 году: 2,5 млрд руб.Сайт: www.fasie.ru

Российская венчурная компания (РВК) Создана в июне 2006 годаОсновная цель: развитие инновационных отраслей экономики и продвижение на международный рынок российских наукоемких технологических продуктовФинансирование: 28,2 млрд руб. (взнос РФ в уставной капитал)Инвестиции в 2008 году: 4,1 млрд руб., включая приобретение паев венчурных фондовСайт: www.rusventure.ru

Государственная корпорация «Роснанотех» Создана в сентябре 2007 годаОсновная цель: содействие реализации государственной политики, направленной на вхождение России в число мировых лидеров в области нанотехнологийФинансирование: 130 млрд руб. (имущественный вклад РФ), запланированы дополнительные бюджетные ассигнования в размере 129 млрд рублей на период 2011–2015.Инвестиции в 2008 году: 14 млрд руб. — по плану, 1,4 млрд руб. — фактически.Сайт: www.rusnano.com

Государственная корпорация «Банк развития и внешнеэкономической деятельности (Внешэкономбанк)»Создана в мае 2007 года на базе ВнешэкономбанкаОсновная цель: обеспечение повышения конкурентоспособности и диверсификации экономики, стимулирование инвестицион-ной деятельности Сайт: www.veb.ru

Вкладывают в растущие компании — обычно от 200 млн рублей с горизонтом в 2–5 лет, рассчитывая выйти в деньги при IPO или при продаже компании стратегическому инвестору. При вхождении в капитал компании особенное внимание уделяют перспекти-вам выхода.

ПОРТФЕЛЬНЫЕ ИНВЕСТОРЫ

1 2 3 4 5 6

Фонд содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере, программа «СТАРТ». Ежегодно софинансирует 400–500 компаний (50%) в объеме 1–6 млн рублей на проект.

Фонд посевных инвестиций РВК. Капитализация фонда 2 млрд руб. Соинвестирует в проекты (до 75%) в объеме до 25 млн рублей.

Роснанотехнологии. На конец 2009 года было одобрено 38 проектов с объемом инвестиций в 96,6 млрд рублей. Соинвестирует в проекты (не менее 25-50%) в сфере нанотехнологий до 13 млрд рублей на проект.

Банк развития (Внешэкономбанк). Участвует в уставных капиталах технологических компаний, выдает кредиты и поручительства, занимается финансовой поддержкой экспорта. К концу 2008 года профинансировал 54 инвестиционных проекта на 130 млрд руб.

ЭТА

ПЫ

РЕ

АЛ

ИЗ

АЦ

ИИ

ПР

ОЕ

КТА

ИН

ФРА

СТР

УКТУ

РА Г

ОС

ПО

ДД

ЕР

ЖК

И И

НН

ОВ

АЦ

ИЙ

ДЕ

НЕ

ЖН

ЫЙ

ПО

ТОК

ПР

ОЕ

КТА

ДЕ

НЬ

ГИ

ВРЕМЯ

Непрофессиональные инвесторы из ближнего окружения технологического предпринимателя, поверившие в перспективу проекта и готовые ссудить ему небольшие средства для старта.

«ТРИ Д»

Опытные индивидуальные инвесторы, вкладывающие в проект на ранней стадии обычно до 1,5 млн руб. (группой — до 10 млн руб.) в расчете на многократный рост стоимости компании в течение ближайших 2–5 лет. Вместе с инвестициями приносят в компанию собственные бизнес- компетенции, участвуют в развитии и управлении компанией. Помогают проекту преодолеть «долину смерти».

БИЗНЕС-АНГЕЛЫУправляют венчурными фондами, вкладывают в компании на ранней стадии обычно от 30–150 млн рублей с инвестиционным горизонтом в 3–7 лет, в зависимости от политики фонда, в обмен на долю в бизнесе.

ВЕНЧУРНЫЕ КАПИТАЛИСТЫ

Выкупают акции компании, выводимые на биржу.

МАССОВЫЕ ИНВЕСТОРЫ

Региональные венчурные фонды. 23 фонда действуют в 21 субъекте РФ, совокупная капитализация 8,7 млрд руб. Проинвестировано 30 проектов, суммарный размер инвестиций 1,4 млрд руб.

Венчурные фонды РВК. Сформированы в форме ЗПИФ на принципах государственно-частного партнерства (средства РВК — не более 49%), управляются отобранными по конкурсу частными компаниями. Общая капитализация семи созданных фондов — 19 млрд руб.

Дао инновационного бизнес-проекта

денежный потокпроекта

источникиинвестицийв компанию

технологическийпредприниматель

Российский Банк развития. Кредитует малые и средние предприятия, максимальный размер кредита 60 млн руб.

Фон

ие

Личные средства технологическ

ес цв компанию

нологическийдприниматель

нды прямых инвестиций портфельные инвесторы долговое

дении инвестору. При вхождеии особенное в капитал компании

внимание уделяют перспектимнимание уделя -вам выхода.

выводимы

венчурного капитала ИНВЕСТИЦИОННАЯЛЕСТНИЦА

на рынок геосоциальных сервисов. Такуюгибкость инвесторы особенно ценят.

Роль команды чрезвычайно великакак с точки зрения успеха самого иннова-ционного проекта, так и в деле привлече-ния инвестиций. В иерархии ценностейинвесторов она находится на самом вер-ху. Многие из них ставят команду если нена первое, то уж точно на второе место(после перспектив рынка, на котором бу-дет действовать проект, или потенциаласоздаваемой технологии).

Особое значение команда имеет дляинвесторов ранней стадии — бизнес-анге-лов, а также посевных инвесторов и фон-дов, осуществляющих относительно не-большие вложения в проекты на началь-ном этапе их развития. Причина в том, чтов этот период инвестору, как правило, до-ступен незначительный объем информа-ции о проекте, на основании которойможно было бы принять твердое решениеоб инвестировании. В такой ситуации час-то приходится ориентироваться на преж-ний опыт команды, да и просто на поведе-ние ее членов. Заметим, важны не толькобылые успехи команды: инвестор хочетзнать и о провалах, об ошибках, из кото-рых участники стартапа сумели извлечьценный опыт. «Приходится идти на веру видею, веру в людей, применять какое-тошестое чувство бизнес-ангела», — отмеча-ет Александр Каширин, председатель На-ционального содружества бизнес-ангеловРоссии.

Команда мечты Типичный инновационный венчурный

стартап — это тесный коллектив едино-мышленников, увлеченных общей идеей.Общение между сотрудниками в такихгруппах во многом носит неформаль-ный характер. Здесь отсутствует жесткаяиерархия, привычная для крупныхкорпораций, а все вопросы и проб-лемы решаются сообща. Кроме того,стартап — предприятие, в котором непринято перекладывать ответственностьдруг на друга. Каждый член командыобычно готов взяться даже за «непро-фильную» для себя работу.

Привлекательный для инвестора стар-тап — фирма, в которой никто не работа-ет «от сих до сих». Часто такие сплочен-ные коллективы складываются из спе-

циалистов в сфере технологий, студентовтехнических вузов и молодых профессио-налов, которые «по совместительству» яв-ляются еще и друзьями. Это не отменяет,впрочем, необходимости дисциплины иналичия явного лидера, принимающегоключевые решения. Но этот лидер долженуметь создать в коллективе творческую ат-мосферу, особые условия, когда все со-трудники могут предлагать свои идеи ичувствовать себя относительно самостоя-тельными. Если эти условия соблюдены —инвестор, скорее всего, проявит благо-склонность.

Принципиально важные отличитель-ные черты успешной команды — довериемежду ее членами, которое достигаетсяпостоянным общением и «проговарива-нием» основных задач, а также единоепонимание личных целей каждого сотруд-ника и интересов проекта в целом, а так-же твердая вера единомышленников нетолько в идею проекта, но и в способнос-ти лидера предвидеть дальнейшее разви-тие ситуации и продвигать проект на ши-роком рынке.

«Главный инноватор» — чаще всего ха-ризматичная личность, способная «зараз-ить» своим энтузиазмом и членов коллек-тива, и потенциального инвестора. Дове-рие же между сотрудниками позволитпредставить проект инвестору в лучшемвиде. И напротив: очевидные проблемы вкоманде сразу оттолкнут его.

— Фраза «У нас сложности между ак-ционерами. Дайте нам денег, нам нужновыкупить долю Васи, потому что он боль-ше в бизнесе не участвует» способна по-будить инвестора «собрать вещи» в тот

Человеческий капитал

23

оманда инициаторов инновацион-но-технологического проекта — от-нюдь не бесполезное «приложе-

ние» к разработке или удачной бизнес-идее. По мнению большинства венчурныхинвесторов, успех или провал стартапа вомногом зависит именно от качества ко-манды: ее работоспособности, слаженно-сти, опыта и потенциала. Именно коман-ду — «интеллектуальный костяк» компа-нии — венчурный капитал оценивает впервую очередь, принимая инвестицион-ное решение. «Делайте ставку на жокея, ане на лошадь!» — таким был основнойпринцип пионеров американской венчур-ной индустрии.

Инвестиции в людейОдна из самых распространенных

среди предпринимателей иллюзий состо-ит в том, что инвестор платит деньгипрежде всего за «удачную идею» и интел-лектуальную собственность в виде патен-тов. На самом же деле любой инвесторпонимает: идея легко может быть скопи-рована, а почти на всякий патент можетнайтись «обходная» технология. И не ис-ключено, что неизвестные конкурентыуже вовсю занимаются этим. К тому жесамая красивая на первый взгляд идеяне всегда способна выдержать столкно-

вение с рыночными реалиями, сталобыть, процесс ее реализации может

затянуться на неопределенноевремя. А за это время рынок из-

менится, и придется учитыватьсовсем иные реалии.

Но разве тщательноподготовленный бизнес-

план не спасает от«подводных кам-

ней», которые мо-

гут встретиться на курсе, взятом капита-нами венчурного проекта? Тщательныйбизнес-план, разумеется, необходим. Од-нако нельзя забывать, что расчеты и про-гнозы никогда не оправдываются со стоп-роцентной точностью. Что же касается«революционных технологий», на кото-рые зачастую делают ставку идеологистартапов, — то им инвестор нередко мо-жет предпочесть именно команду с высо-ким потенциалом, способную создать не-что новое. «Революция» может и не про-изойти. Особенно если технология ещене апробирована, а реальный рыночныйспрос фигурирует лишь на бумаге. Затосплоченный и профессиональный кол-лектив разработчиков легко может пере-ключиться на решение смежной задачиили найти новое коммерческое примене-ние своей технологии, что и принесет витоге отдачу как основателям проекта,так и инвесторам.

Показательный пример — российскаякомпания AlterGeo, первой запустившая вРоссии геосоциальный проект, позволяю-щий владельцам карманных устройств смодулями спутниковой навигации пре-вратить посещение точек общепита ввесьма увлекательный процесс. Клиентыпроекта могут «отмечаться» в кафе, рес-торанах и барах, оценивать уровень сер-виса и кухни, а главное — получать бону-сы в виде бесплатной чашки кофе иликоктейля в наиболее часто посещаемыхзаведениях. Игра? Как сказать. Налажи-вая отношения с рестораторами, стартапрешительными шагами движется к моне-тизации постоянно растущей аудитории.Но вот что важно. Поначалу командаAlterGeo занималась другим проектом —Wi2Geo, обеспечивающим гибридное по-зиционирование в городе с использова-нием сигналов GPS и публичных точек до-ступа Wi-Fi. Затем компания переключи-лась на решения в сфере «расширеннойреальности» (получение полезной инфор-мации о точках возможного интереса бла-годаря телефону с камерой и GPS-моду-лем). И уже затем, оценив реальные пер-спективы возврата инвестиций, разработ-чики «переместились» со своим проектом

22

КОМАНДА: ГЛАВНЫЙ АКТИВ ВАЖЕН НАСТРОЙКОМАНДЫ

НА ГЛОБАЛЬНЫЙ УСПЕХ.ИНВЕСТОРАМ

НЕ ИНТЕРЕСНЫ«СКРОМНЫЕ» ПРОЕКТЫ.

РИСК ДОЛЖЕНУРАВНОВЕШИВАТЬСЯ

ВОЗМОЖНОСТЬЮКРУПНОГО

ВЫИГРЫША

К

факт, что многие существенные элементытехнологии могут разрабатываться разны-ми людьми.

Ключевой момент в общении инвесто-ра и предпринимателей — взаимное дове-рие и понимание целей друг друга. «Вен-чурный бизнес как таковой во многом ос-нован именно на доверии», — отмечаетгенеральный директор ОАО «Российскаявенчурная компания» Игорь Агамирзян.

Не секрет, что среди стартаперов не-мало людей, увлеченных своим делом ипосвящающих ему дни и ночи. Многие изних слепо верят в силу своей гениальнойразработки и склонны с недоверием ипредвзятостью относиться к инвесторам,неверно понимая их роль. Так, инновато-ры могут убедить себя, что инвесторы,привлеченные их блестящей разработ-кой, приходят лишь затем, чтобы сорватькуш, вытеснив со временем основателейбизнеса из дела. Другие предпринимате-ли полагают, что легко обошлись бы безденег инвестора: ведь с их великой идеейлюбой сможет завоевать мир! Такая ко-манда стартапа может показаться инвес-тору чересчур несговорчивой. И не ис-ключено, что он сочтет слишком затрудни-тельным сотрудничество с нею.

Проблема предпринимателей (и ко-манды в целом) в данном случае — в не-желании «делиться» с инвестором изстраха утратить контроль над собствен-ным проектом, на который они, возмож-но, делают основную ставку в своей жиз-ни. Следует заметить: доля, которой при-дется поступиться, порой довольно высо-ка и может даже превышать 75% (еслиречь идет о проектах, где технологичес-кий риск особенно высок).

Здесь лидер инновационного проектадолжен решить для себя главный вопрос:что важнее — оставаться единоличнымвладельцем компании, которая без фи-нансового рычага обречена долгие годыпребывать в статусе стартапа, или принятьинвестиции, которые позволят быстро до-браться до реальной коммерциализациипродукта или технологии и многократноувеличить стоимость бизнеса.

Приобретение инвестором большойдоли в проекте может говорить о высокойстепени его заинтересованности и готов-ности «вкладывать» в него свои компетен-ции и связи. Наконец, венчурный инвес-тор чаще намного более компетентен в

бизнесе, чем сами инноваторы. Если жеинвестор довольствуется миноритарнойдолей, возникает вопрос: так ли ему инте-ресен проект?

Анализируя отношения между инвесто-рами и инноваторами в венчурных проек-тах, следует учитывать все эти обстоятель-ства. Именно здесь порой кроются истин-ные причины провалов и истоки громкихпобед инновационных стартапов.

Умение менятьсяПосле того как венчурные инвестиции

привлечены в инновационный стартап,начинает развиваться не только сам биз-нес. Развивается и команда. К этомудолжны быть готовы как технологическиепредприниматели, так и их соратники, от-мечают опытные участники венчурногорынка.

Как признают инвесторы, идеальные,сбалансированные команды в стартапахвстречаются очень редко. Куда более час-тый случай: команда состоит из несколь-ких человек, придумавших и сумевшихдовести до уровня предсерийного образ-ца какую-либо технологию. Однако инно-ваторы не обладают необходимыми навы-ками в бизнесе (маркетинге, продажах,управлении, налогообложении, в вопро-сах патентной защиты и т. п.). Да и с чет-ким видением коммерческих перспективпроекта у них могут возникать проблемы.В таком случае венчурный инвестор обя-зательно начнет «надстраивать» команду.

Человеческий капитал

2524

При проведении экспертизы проекта мыне ставим никаких целевых показателейвроде объема рынка в миллионах долларов.Как и все фонды, мы смотрим на аналоги

продукта, четкость бизнес�модели, но самое боль�шое внимание мы уделяем качеству команды. Пото�му что это единственные достоверные данные, ко�торые у нас имеются.

”Елена Масолова, директор по инвестициям фонда бизнес-ангеловAddVenture

НА РАННЕМ ЭТАПЕ РОЛЬ КОМАНДЫ РАЗРАБОТЧИКОВ КАК

НИКОГДА ВЕЛИКА. ПОЭТОМУВЕНЧУРНОМУ ИНВЕСТОРУ ВАЖНОСТРУКТУРИРОВАТЬ СДЕЛКУ ТАК,

ЧТОБЫ НЕ ДЕМОТИВИРОВАТЬ«ОТЦОВ-ОСНОВАТЕЛЕЙ» БИЗНЕСА

И СОХРАНИТЬ ИХ ВЫСОКИЙУРОВЕНЬ ЗАИНТЕРЕСОВАННОСТИ

В УСПЕХЕ ПРОЕКТА

же момент, — предостерегает Павел Чер-кашин, основатель нескольких успешныхвенчурных проектов, а ныне генераль-ный директор направления потребитель-ской стратегии и онлайн-сервисов «Май-крософт Рус».

Неформальные параметрыОгромную роль в процессе общения с

инвесторами играют такие на первыйвзгляд далекие от логики бизнеса поня-тия, как предпринимательский дух, бое-вой настрой и способность «фонтаниро-вать энергией». Разве что следует отме-тить: эти параметры куда важнее для биз-нес-ангелов и посевных инвесторов, чемдля венчурных фондов и портфельных ин-весторов, чаще всего имеющих дело с ужесложившимися компаниями.

«Ангелы более эмоциональны при при-нятии решения об инвестировании, — по-ясняет директор по инвестициям фондабизнес-ангелов AddVenture Елена Масо-лова. — Иногда им важнее просто прове-рить в разработчика, потому что они по-нимают, что не смогут прописать все обя-зательства в договоре. Отсюда простойсовет: при контактах с бизнес-ангеламиразработчику нужно «давить» бизнес-ан-гела своей предпринимательской энерге-тикой. «Аморфной амёбе» никто денег недаст: нужно уметь «продавать» себя».

Разумеется, одного напора недоста-точно. Мастерство презентатора проектапроявляется прежде всего в умении изло-жить его смысл и основную идею — лако-нично. Не вдаваясь в технические подроб-ности, но интересно и убедительно. Так,чтобы сразу стало понятно: да, эта техно-логия, этот продукт способны завоевать

мир. Чаще всего в роли презентатора вы-ступает сам автор идеи и разработчик ин-новации, но порой представлением про-екта занимается специально подготовлен-ный член команды.

Положительный результат общения синвестором зависит не только от презен-татора, но и от остальных членов коман-ды. Ведь инвестор наверняка захочет по-общаться и с ними. А здесь возможны раз-ные ситуации. Например, несмотря навсю убедительность и задор «главного ин-новатора», проект может остаться без ин-вестиций из-за неумения его коллег отве-чать на элементарные вопросы.

Инвестора же будет интересовать мно-гое. Понимают ли участники проекта«свой» рынок? Какую долю этого рынкаони рассчитывают занять и за какой срок?Каковы планы на дальнейшее развитиебизнеса и даже на выход из него? С какойцелью создается бизнес? Инвестору важ-но получить представление о дальновид-ности команды. Ведь его очень волнуютперспективы бизнеса.

Важно, чтобы команда была настроенана глобальный успех. Никому не интерес-ны «скромные» проекты, не строящиепланов покорения мирового рынка. Ведьречь идет о рисковых инвестициях. Так за-чем рисковать по мелочам? Не меньшеезначение имеет и личная вовлеченностьчленов команды в проект, готовность чем-то пожертвовать. Может быть, даже про-дать личные автомобили, дачи или квар-тиры и вложить деньги в развитие компа-нии. Это всегда производит впечатление.

Очень важно обсудить с будущим инве-стором перспективы и планы развитияпроекта еще «на берегу», до заключениясоглашения.

На первом же этапе стартап долженозаботиться вопросами авторских прав ипатентования своей технологии. Какимобразом эта тема связана с командой? Са-мым непосредственным. Необходимосразу определить, кто именно из членовкоманды имеет право выступать едино-личным владельцем прав на разработку,чтобы исключить конфликты — как в слу-чае распада проекта, так и в процессесмены структуры собственности, котораянеизбежно будет происходить при пере-ходе проекта на очередные ступени инве-стиционной «лестницы». Сделать это бу-дет непросто. Особенно учитывая тот

Идея отвечает только за 5% успеха. Еще25% — это, как ни крути, везение. А 70%успеха зависит от команды. Хорошая ко�

манда «вырулит» при любом рыночном шторме, ко�торых может повстречаться немало. Плохая же —способна «закопать в землю» даже лучшую идею.”Давид Ян, основатель компании ABBYY

ции топ-менеджмента. Вот почему иногдакоманда проекта может меняться до четы-рех раз за несколько лет.

Вероятность возникновения в командеконфликтов между «старыми» и «новы-ми» управленцами велика. Да и приходновых инвесторов (в том числе синдика-тов инвесторов) не всегда проходит без-болезненно. «Когда на очередном раундев компанию привлекается новый инвес-тор, — говорит Евгений Зайцев (HelixVentures), — важно удостовериться в том,что он приемлем для всех уже существую-щих акционеров, то есть и для инвесторовпредыдущих раундов, и для технологичес-кого предпринимателя. Иногда случаетсятак, что из-за категорического неприятияпредпринимателем нового инвесторасрывается сделка и компания не получаетновых инвестиций. Могу сказать: и хоро-шо, что срывается! Потому что согласиемежду акционерами гораздо важнее».

Сохранить мотивацию Непростое испытание на прочность для

команды — «размывание» с каждым но-вым раундом инвестирования доли зачи-нателей проекта. И прежде всего — осно-вателя стартапа и его ближайших партне-ров. Порой результатом становится сни-жение мотивации идейных и технологи-ческих лидеров инновационного старта-па. Грамотных инвесторов такой вариантразвития событий не может устроить: де-мотивированный коллектив — это отло-женный крах проекта.

Одним из способов решения этойпроблемы у западных венчурных капита-листов является выпуск дополнительныхопционов (в случаях слишком сильногоразмывания доли разработчиков), кото-рые могут выкупаться членами команды.Это позволяет в ряде случаев сохранитькостяк проекта, составляющий его эмоци-ональную и интеллектуальную основу, ипредотвратить уход ключевых игроков.

— Мы всегда даем опционы, если доляпредпринимателя «разбавляется», — го-ворит Евгений Зайцев. — На мой взгляд,это принципиально важно: понимать, чтопредприниматель здесь главный, без неговенчурный капиталист не заработает. Этодля нас дело чести. Понятно, что нам ино-гда приходится привлекать нового СЕО,менять управленческую команду и так да-

лее. Но всегда для нас важно, чтобы инте-ресы всех участников были направлены водну сторону.

По словам Зайцева, американскиевенчурные фонды, дорожащие своей ре-путацией в среде предпринимателей,«подстраховывают» менеджмент даже наслучай неудачного «выхода» проекта, ког-да проинвестированная компания прода-ется за сумму меньшую, чем в нее быловложено — при так называемой «продажев пожарном порядке» (англ. – fire sale).Так, в Кремниевой долине в подобных си-туациях венчурные капиталисты осущест-вляют операцию, именуемую «manage-ment pay-back»: команда получает15–20% той суммы, за которую компаниябыла продана (даже если полученныесредства не компенсируют всех вложе-ний). По сути, инвесторы из своего карма-на «скидываются» деньгами и платят ме-неджменту.

Подобные примеры лишний раз под-тверждают очевидную истину: человечес-кий капитал может быть гораздо важнееденег. Именно предприниматели, с ихидеями и энергией, являются самым важ-ным звеном венчурного процесса. Иименно их — сплоченных в команду — ин-весторы готовы «брать под крыло», вкла-дываясь в стартапы.

Человеческий капитал

27

Ведь в идеале она должна состоять из спе-циалистов, способных успешно управлятьвсеми видами активности проекта — отпродвижения до финансов.

«Задача венчурного капиталиста — по-мочь заполнить «дыры» в компании и по-мочь ей вырасти», — напоминает венчур-ный инвестор Евгений Зайцев (HelixVentures). Необходимо в том числе ком-пенсировать недостаток опыта в бизнесе учленов команды: именно низкая деловаяподготовленность может привести к нега-тивному результату реализации проектадаже при самой работоспособной идее.Венчурные инвесторы любят повторять,что причиной гибели стартапов в «долинесмерти» в 90% случаев является низкийуровень деловой подготовки команды, илишь в 10% — ошибки в НИОКР.

Очевидно, что первоначальной коман-де проекта предстоит проявить известнуютолерантность на этапе прихода в проектспециалистов и менеджерского «десан-та» со стороны инвестора. Новый ме-неджмент привнесет новые правила иг-ры, и авторам-разработчикам может по-казаться, что они остались «не у дел».Возможно охлаждение их интереса к про-екту. Вероятны и прямые конфликты«творцов» технологии с менеджерами,которых пригласили инвесторы. Однакоопыт показывает: если технологическийпредприниматель и его команда поймут,что происходящие перемены идут напользу общему делу, в конечном итоге отэтого выиграют все.

Другая возможная проблема состоит втом, что коллектив стартапа может «рас-слабиться» после получения инвестиций,решив, что «жизнь удалась», и что все те-перь пойдет по накатанной: есть любимоедело, пошла зарплата. На самом деле сприходом инвесторов в проект все тольконачинается. От специалистов потребуетсяготовность совершенствовать свои разра-ботки в зависимости от меняющихся тре-бований рынка. А лидеру стартапа пред-стоит расти и развиваться — в менеджера.Ведь управленческий ресурс, привлечен-ный инвестором, не сможет полностьювзять на себя его функции. «Отец-основа-тель» компании, успешно освоивший но-вый менеджерский функционал, можетоставаться в топ-менеджменте компаниидолгие годы даже после того, как компа-ния пройдет через весь венчурный цикл и

превратится в публичную, — скажем, напозиции технического директора или да-же СЕО. Таких примеров в истории вен-чурной индустрии немало.

Однако в начале пути создатели компа-нии должны быть готовы к тому, что по ме-ре перехода на новые стадии развития,управленческая команда будет менятьсяне раз. Ведь венчурное инвестированиевсегда происходит в несколько этапов.После того как свою функцию выполнятинвесторы посевной стадии, им на сменупридут венчурные фонды. За ними — порт-фельные, а потом и стратегические инвес-торы. Наконец, в случае выхода компаниина биржу совладельцами бизнеса станутсотни, а то и тысячи акционеров — от фи-нансовых корпораций до «домохозяек».

На разных этапах развития венчурногобизнеса требуются различные компетен-

26

35�45 лет — средний воз�раст стартаперов, получающих вен�чурные инвестиции в США; венчур�ных инвесторов больше привлекаетзрелость и деловой опыт команды ос�нователей, нежели напор и гениаль�ность (возможно, кажущаяся) моло�дых людей в возрасте двадцати с не�большим лет; пример Сергея Брина(Sergey Brin, один из основателейGoogle) и Марка Цукерберга (MarkZuckerberg, основатель Facebook)в свое время способствовал созданиюустойчивого стереотипа «молодыхгениев», имеющих наибольшие шансысоздать Великую Компанию — нотолько в обыденном общественномсознании, а не в среде профессио�нальных инвесторов.

92% создателей техноло�гических компаний в США — мужчи�ны.

45% стартаперов имеютдиплом о высшем образовании, 7% —научную степень

68% стартаперов с выс�шим образованием, получивших вен�чурное финансирование, — обладате�ли дипломов МВА (Master of BusinessAdministration), а не дипломов с науч�ной или технической специализацией.

По материалам исследованияVenture Capital Human Capital Report 2010 американской компании CBInsights

Основатели инновационных стартапов / в цифрах

Инвестор и предприни�матель не просто смо�трят друг на друга, авместе идут в одну

сторону. Они должны понимать,что собираются вместе стро�ить. Потому что если предпри�ниматель строит новый «Майк�рософт» и желает получитьмного ресурсов на 10 лет, а инве�стор выбрал эту компанию, что�бы получить быстрый результати продать свой пакет, скажем,через два года, то это уже зернобудущего конфликта интересов.Поэтому предпринимателямможно посоветовать не стес�няться задавать вопросы навстрече с инвестором. Венчурныхденег на рынке достаточно. И ес�ли у вас есть интересная техно�логия и понимание, что на этомдействительно можно зарабо�тать деньги, то ищите своегоинвестора. Но вопросы задавай�те в самом начале.

”Александра Джонсон, управляющий директор DFJ-VTBAurora

ИДЕАЛЬНАЯ И СБАЛАНСИРОВАННАЯ КОМАНДА

ПРОЕКТА ВСТРЕЧАЕТСЯЧРЕЗВЫЧАЙНО РЕДКО. ОДНА

ИЗ ВАЖНЕЙШИХ ЗАДАЧ, СТОЯЩИХПЕРЕД ИНВЕСТОРОМ, — ЗАКРЫТЬ

СЛАБЫЕ МЕСТА КОМАНДЫРАЗРАБОТЧИКОВ И УКРЕПИТЬ

ЕЕ ОПЫТНЫМИУПРАВЛЕНЧЕСКИМИ КАДРАМИ

времена привычка самостоятельно со-ставлять формулу изобретения для патен-та, чтобы сэкономить на услугах патент-ных поверенных, которые по нынешнимвременам обходятся в сумму от 17 тысячрублей.

— Во времена СССР это, возможно,было оправданным: всё равно все ре-зультаты интеллектуальной деятельностиграждан принадлежали государству, да исам охранный документ назывался не бо-лее чем «авторским свидетельством», —говорит Марина Протасенко, руководи-тель патентного бюро «ИНТЕЛИС — пра-вовая поддержка». — Но с тех пор ситуа-ция сильно изменилась. Патент предо-ставляет владельцу большой объем прав,так что подходить к подаче заявки нужносерьезно. Здесь как с самолечением: ес-ли нет навыков и опыта, можно только на-вредить.

Другая крайность — небрежение к со-зданной интеллектуальной собственнос-ти. Российские разработчики любят пове-дать всему миру о своем изобретении в

специализированном издании или краси-во проэкспонировать революционнуюразработку на выставке, а потом не поза-ботиться о патентной защите в оговорен-ные законом сроки. Демонстрация изо-бретения на официальной выставке, на-пример, может иметь двоякие последст-вия. Если сам разработчик правильно за-фиксировал факт экспонирования, он по-лучает полугодовой «выставочный прио-ритет», чтобы успеть подать патентную за-явку. Пропустив же этот срок или не задо-кументировав участие в выставке долж-ным образом, он дает шанс получить при-оритет любому из посетителей меропри-ятия, ознакомившемуся с деталями изо-бретения.

Работа над ошибкамиИсправление дебютных патентных

промахов разработчиков нередко требу-ет недюжинной изворотливости и новыхрасходов на стадии, когда к проекту при-соединяется венчурный инвестор. Прези-

Патентная защита

29

снова любого инновационно-тех-нологического бизнеса — это ре-зультаты интеллектуальной дея-

тельности разработчика, защищенныеохранным документом. Патент — это то,что дает компании возможность без по-мех со стороны конкурентов освоить от-крывающиеся в результате инновациибизнес-пространства, а венчурному ин-вестору — дополнительную защиту ин-вестиций.

Дебютные промахиРазработчики, как правило, в курсе,

что свою интеллектуальную собственностьнеобходимо защищать патентами. Однакоиз-за недостатка средств на раннем этапепроекта они часто стремятся защититься«по минимуму», во избежание излишнихрасходов: подают заявку на регистрациюроссийского патента, а шагов по патенто-ванию за рубежом в установленные срокине предпринимают. И этим весьма огор-чают венчурных инвесторов, когда обра-щаются к ним за инвестициями. Потомучто «застарелый» российский патент

означает одно: международный приори-тет безвозвратно утерян, за рубежом этоизобретение уже не более чем «извест-ный уровень техники», и пользоваться та-кой интеллектуальной собственностьютам невозбранно может всяк желающий.«Разработчик часто считает: получил рос-сийский патент — стало быть, уже защи-щен, — говорит директор по инвестициямУК «Биопроцесс Кэпитал Партнерс» Алек-сей Конов. — Однако без дальнейшихсвоевременных шагов по защите он, посути, лишь помещает в открытый доступдля всего остального мира информацию освоем достижении, лишая самого себявозможности получить исключительныеправа за пределами страны».

С подобными ситуациями неоднократ-но сталкивается любой венчурный инвес-тор. Причем в роли недальновидного па-тентообладателя нередко оказываютсяотнюдь не только талантливые разработ-чики-одиночки, но и крупные российскиеорганизации. Наш соотечественник Евге-ний Зайцев, генеральный партнер амери-канской венчурной компании HelixVentures из Кремниевой долины, знакомс проблемой не понаслышке.

— Мне приходилось иметь дело с не-сколькими российскими биофармацев-тическими компаниями, продукты кото-рых нам очень нравились, — рассказыва-ет он. — Мы даже брали их для тестирова-ния и проводили due diligence интеллек-туальной собственности. Но патенты напрепараты были оформлены в Россиимного лет назад. Невозможность запатен-товать лекарство в США, Европе и Япониине позволила нам двигаться дальше. Ду-маю, таких примеров по всей России сот-ни, если не тысячи. Большинство техноло-гических бизнесов глобальны по своейприроде, поэтому подавать заявки тольков России недальновидно: у компании воз-никает реальный риск упустить свои са-мые объемные рынки.

Подводит российских разработчикови сформировавшаяся еще в советские

28

ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНАЯСОБСТВЕННОСТЬ

О

Для разработчика иногда бывает дажевредно иметь на этапе поиска инвесторакакие�то стартовавшие процедуры защи�ты интеллектуальной собственности.

Дело в том, что план развития стартапа долженпредусматривать, на каких рынках предполагает�ся развиваться, и необходимо еще обосновать,нужно ли на конкретные рынки идти. Выбратьрынки, на которых стоит делать патенты, —это очень важный вопрос, потому что процедураобходится слишком дорого и может легко встатьв сотню тысяч долларов. А значит, такого родазатраты должны быть частью инвестиционногопроцесса и бизнес�плана. Так что для разработчи�ка раньше времени делать патент, не зная, как егоудастся применить и куда продать, — не совсемправильно.

”Ян Рязанцев, директор департаментаинвестиций и экспертизыРоссийской венчурнойкомпании

Дорогой приоритет / Расходы на регистрацию изобретений

Услуги патентныхповеренных

Госпошлина и тарифы за регистрацию

Процедуры по патентной защите за рубежом

Оформление и подача заявки попроцедуре РСТ (137 стран) от 15 000 руб. от $400

Оформление и подача евразийскойзаявки (9 стран) от 15 000 руб. от 8 000 руб.

Оформление и подача европейскойзаявки (37 стран) от 3 000 евро 6 000 евро

Национальная фаза патентной защиты

Россия от 17 250 руб. от 5 400 руб.

США от $5 000 от $4 000

Китай от 1 500 евро от 2 700 евро

Германия от 800 евро от 500 евро

Великобритания от 1 500 евро от 1 210 фунтов стерлингов

Япония от 4 500 евро от 4 000 евро

Источник: консалтинговая группа «Интелис» (WiseAdvice)

ДЕБЮТНЫЕПАТЕНТНЫЕ ПРОМАХИРАЗРАБОТЧИКА МОГУТ

ПОТРЕБОВАТЬЗНАЧИТЕЛЬНЫХ РАСХОДОВ

НА ИСПРАВЛЕНИЕ.А В ХУДШЕМ СЛУЧАЕ

ОНИ ВООБЩЕСТАВЯТ КРЕСТ НА ПРОЕКТЕ

ворах с потенциальными инвестораминезащищенная разработка «утечет» насторону?

Чтобы успокоить создателей интеллек-туальной собственности, сами инвесторыпредлагают простые правила «техникибезопасности» отношений. При первона-чальных контактах разработчику вовсе необязательно включать в презентациюконфиденциальный материал о своемизобретении. Все-таки инвестор — этоноситель бизнес-логики, и научные и ин-женерные подробности его интересуют впоследнюю очередь.

Однако рано или поздно в перегово-рах наступает этап, когда разработчикуприходится раскрыть инвестору многиедетали. На этот случай существует уже ус-тановившаяся практика заключения со-глашения о неразглашении с заверениему нотариуса. В нем прописывается объеминформации, которую разработчик пере-дает на конфиденциальной основе инвес-тору, и штрафные санкции за ее разгла-шение. В определенной степени это за-щищает интересы изобретателя.

Конечно, лучше всего этим целям слу-жит грамотная и вовремя поданная заяв-ка на патент. Тут только важно понимать,что с момента подачи включается незри-мый хронометр, и дальнейшие шаги позащите нужно строго сообразовывать свремен ґыми рамками, которые задает за-конодательство. И каждый последующийшаг потребует новых вложений. Если раз-работчику не удастся к тому времени най-ти инвестора, эти вложения придется де-лать из собственного кармана.

Стоимость получения российского па-тента сама по себе немного расслабля-ет: госпошлины составляют в общейсложности всего 5,4 тыс. рублей. Поэто-му патенты в России часто оформляютпросто на всякий случай. Международ-ное патентование обойдется изобретате-лю куда дороже. К счастью, расходы эти«размазаны» во времени, и основную ихдолю можно будет отнести на третий годс даты приоритета. Для получения патен-тов в интересующих странах нет нуждыподавать через поверенных отдельныезаявки в соответствующие националь-ные патентные ведомства. В зависимос-ти от состава интересующих стран доста-точно воспользоваться одной из сущест-вующих процедур, в рамках которой по-

дается единая международная заявкачерез получающее ведомство — Роспа-тент. Принципиально важно не пропус-тить заветный срок — 12 месяцев с мо-мента подачи российской заявки, иначеприоритет за рубежом будет безвозврат-но утрачен.

Чаще всего разработчики выбираюттак называемую процедуру РСТ (PatentCooperation Treaty), существующую в рам-ках Договора о патентной кооперации, ккоторому присоединилось более 130стран мира. Эта система очень лояльна кзаявителям: пошлины составляют суммуот $400. Но самое главное — она даетизобретателю достаточно продолжитель-ную передышку и возможность собратьсяс мыслями и средствами для следующегоэтапа. В течение 30 месяцев с даты прио-ритета заявитель может подумать, какиеименно страны ему нужны. И подуматькрепко, поскольку последующая, нацио-нальная, фаза регистрации патента за ру-бежом стоит значительных денег. С уче-том пошлин и услуг местных патентныхповеренных в США, например, патентобойдется в сумму от $9 тыс., в Японии —от $12,5 тыс., в Китае — от $5,5 тыс. Дале-ко не каждый разработчик без помощиинвестора способен собрать «лоскутноеодеяло» из национальных патентов, что-бы прикрыть себя хотя бы на самых пер-спективных рынках.

Патентная защита

31

дент Союза бизнес-ангелов России(СБАР) Александр Каширин, сам практи-кующий бизнес-ангел, приводит примерработы над патентными ошибками, кото-рую ему пришлось проделать вместе сразработчиком при реализации проектапо коммерциализации тренажера дыха-тельных мышц. Сейчас проект вполне ус-пешен, его продукцией пользуются, по-мимо рядовых физкультурников, нацио-нальные сборные команды России и рядазарубежных стран, установившие с помо-щью несложного тренажера немало ми-ровых рекордов. Но поначалу-то разра-ботчики явились к инвестору за деньга-ми, имея на руках трехлетний россий-ский патент, когда получить международ-ный приоритет уже не было никакой воз-можности. Строить на такой основе гло-бальный бизнес было нельзя.

— Они ушли, взяв несколько месяцевна обдумывание, — вспоминает бизнес-ангел. — Дальше уже мы действовали со-обща, пригласив квалифицированногопатентоведа: в формулу изобретениявнесли необходимые значительные из-менения, учитывающие последние мо-дификации продукта, что позволило по-дать новую заявку на патент. А потоммы, естественно, постарались уже непропустить срок подачи международнойзаявки.

Суть проблемы — в различии подхо-дов, которые исповедуют разработчики иинвесторы. Разработчик часто торопитсязакрепить за собой охранным докумен-том именно авторство изобретения, а не

монополию использования созданнойинтеллектуальной собственности на рын-ке. «Он с самого начала неизбежно попа-дает в некую психологическую ловуш-ку, — говорит Александр Каширин. — Ре-гистрируя патент, он как бы спешит ска-зать: смотрите, какой я умный, я доду-мался до того, чего не смогли придуматьдругие! И только. Инвестор же смотрит,насколько патент действительно защища-ет от конкурентов и насколько значите-лен его коммерческий потенциал».

У разработчика технологической идеи,находящегося на этапе поиска инвестора,всего две разумные опции: либо сразу вы-страивать защиту своей интеллектуальнойсобственности «по уму» с прицелом намеждународную перспективу и с привле-чением грамотных специалистов в патент-ном праве, либо использовать до порысвое изобретение в режиме ноу-хау, дажене помышляя о патентной защите. На пер-вую может не хватить денег, вторая не-сколько рискованна…

Защита идейВенчурные инвесторы ранней стадии

почти единодушно заявляют, что им ком-фортнее всего иметь дело с разработчи-ком без патента, потому что патентнуюстратегию разумнее строить уже вмес-те — в зависимости от общей стратегии ибизнес-модели стартапа. Только так на-верняка можно избежать ошибок и опти-мизировать расходы на защиту. Разра-ботчикам же боязно: а ну как при перего-

30

0 6 12 18 24 30 мес. 20 летРоспатент проверяет заявку на наличие сведений, составляющих гостайну

Защищаем изобретение

Подача международной заявки — например, по процедуре РСТ (137 стран)

Срок, за который нужно определиться, в каких странах целесообразно регистрировать национальные патенты (ст. 22 РСТ)

Подача российской патентной заявки в Роспатент; зафиксирована дата приоритета

Если не подана международная заявка, приоритет в иностранных государствах утрачен

Патентное ведомство публикует сведения о заявке в официальном бюллетене (ст. 1385 ГК РФ)

Обычный срок действия патента

Переход к национальной фазе регистрации патента в выбранных странах, в противном случае — утрата приоритета за рубежом

К сожалению, нынешняя мировая системазащиты интеллектуальной собственнос�ти — глубоко антиинновационна. Она посвоей сути еще индустриальная, а не по�

стиндустриальная, и служит кормушкой для мно�гочисленных патентных поверенных в различныхстранах. В глобальном смысле это тормозит разви�тие инновационной экономики. Гораздо современнеесмотрелась бы система, в которой действие па�тента, зарегистрированного в одной стране, рас�пространялось бы на все остальные. Однако другойсистемы нет, нужно приноравливаться к существу�ющей.

”Александр Каширин, президент Союза бизнес-ангелов России

ВЕНЧУРНЫЕ ИНВЕСТОРЫРАННЕЙ СТАДИИ ПОЧТИ

ЕДИНОДУШНО ЗАЯВЛЯЮТ, ЧТО ИМ КОМФОРТНЕЕ ИМЕТЬ ДЕЛО

С РАЗРАБОТЧИКОМ БЕЗ ПАТЕНТА,ПОТОМУ ЧТО ПАТЕНТНУЮ

СТРАТЕГИЮ РАЗУМНЕЕ СТРОИТЬУЖЕ ВМЕСТЕ — В ЗАВИСИМОСТИ

ОТ ОБЩЕЙ СТРАТЕГИИ И БИЗНЕС-МОДЕЛИ СТАРТАПА

гии рынок и потребитель. У проекта наэтом этапе полный набор рисков — оттехнологических до патентных. Чтобыубедиться в том, что в идее есть рацио-нальное коммерческое зерно, необхо-димо дать ей пройти через некий жиз-ненный цикл, что потребует определен-ных вложений. И что может оказатьсяобиднее всего — потратиться придется,возможно, даже для того, чтобы всеголишь убедиться в бесперспективностиразрабатываемой технологии.

СтартапНа этом этапе проект оформляется в

компанию со всеми соответствующимиатрибутами: юридическим лицом, ко-мандой, бизнес-планом и т. д. Посколькуинициаторами инновационных проектовобычно выступают выходцы из научно-технической и инженерной среды, оничаще всего остро нуждаются в том, что-бы к команде на тех или иных условияхприсоединились люди, обладающие биз-нес-компетенциями и практическимопытом технологического предпринима-тельства. Команда должна быть доуком-плектована специалистами в финансах,управлении, маркетинге и продажах (по-началу эти компетенции могут сочетать-ся в одном человеке). Качественная ко-манда и интеллектуальная собствен-ность — два главных достояния молодойинновационной компании. И именно этипараметры в первую очередь оцениваютвозможные инвесторы.

На этапе стартапа компания обычнозавершает все основные работы поНИОКР, создает прототип продукта (услу-ги) и запускает процедуру патентной за-щиты. Коммерческие риски предпри-ятия еще велики, но многие технологи-ческие вопросы уже решены, а опытныеобразцы продукта позволяют оценитьего технические и потребительские ха-рактеристики.

Начальный рост В этот период инновационная компа-

ния выходит на рынок с коммерческойверсией своего продукта: производитсясначала опытная, а затем малая серияили запускается коммерческий сервис.Начало продаж позволяет получить пер-вую обратную связь от потребителей,скорректировать и доработать отдель-

ные характеристики продукта и болееточно оценить рыночные перспективы.Компания начинает генерировать соб-ственный денежный поток, однако он,как правило, еще очень неустойчив и невсегда способен полностью покрытьоперационные расходы — не говоря ужео том, чтобы обеспечить дальнейшийрост компании. Расширение бизнеса изавоевание рыночной доли требуют зна-чительных усилий по увеличению объ-емов производства и маркетингу про-дукта. И соответственно — более «тяже-лых» инвестиций. Благо, что на этом эта-пе компания становится интереснымобъектом для большинства фондов вен-чурного капитала.

Поскольку продукт уже создан и укомпании появился новый приоритет —развитие и завоевание рыночной доли,управленческий блок команды долженбыть усилен соответствующими специа-листами (нередко — весьма высокоопла-чиваемыми). В топ-менеджменте компа-нии появляются новые управленцыи происходит перераспределение функ-ционала и полномочий, и при этом частотак или иначе снижается влияние разра-ботчика на принимаемые управленче-ские решения. Изменения в корпоратив-ной структуре и кадровой политике чащевсего инициируются (а то и диктуются)

Ключ на старт

33

ами по себе идеи и открытия —неликвидный товар. Их невоз-можно ни продать, ни запатенто-

вать1. Практически единственный спо-соб для носителя идеи (разработчика)по-настоящему заработать на результа-тах своей интеллектуальной деятельнос-ти — реализовать их в виде инновацион-ного продукта или технологии, востре-бованной рынком, — то есть встать напуть технологического предпринима-тельства.

Особенности ранней стадии

Малые инновационные компании Парадокс инновационной экономики

заключается в том, что крупные техноло-гические корпорации далеко не всегдавыступают безусловным локомотивомразвития в сфере высоких технологий.Против них действует целый ряд внут-ренних и внешних факторов, которыетормозят инновационные процессы ичасто приводят к тому, что лидеры рынкалибо проходят мимо прорывного про-дукта, либо вовсе не замечают началановой технологической революции.Крупные компаниив маркетинге — чаще всего ориентиру-ются на существующие в данный моментрынки, способные предъявлять значи-тельный спрос на продукцию и обеспе-чить набранные темпы роста, и упускаютиз виду рынки формирующиеся;в производстве — связаны собствен-ными инвестициями в определеннуюпроизводственно-технологическую базу,что заставляет их делать б ґольшую ставкуна совершенствование и развитие ужесуществующих технологий, нежели насоздание принципиально новых;в планировании инвестиционных про-ектов — используют консервативный

подход отбора направлений НИОКР иориентируются на прибыльность в крат-косрочном периоде.

Мировая практика показывает, чтомногие по-настоящему новаторскиеидеи доводятся до коммерциализацииименно в малых инновационных компа-ниях. В случае успеха им гарантированбыстрый подъем по инвестиционной«лестнице», в результате чего они либосами превращаются в одного из лидероврынка, либо становятся — вместе со все-ми их технологическими достижения-ми — привлекательным объектом дляприобретения со стороны крупных кор-пораций. Однако от восклицания «Эври-ка!», звучащего при появлении идеис перспективой коммерческой реализа-ции, до создания полноценного бизнесапроекту придется пройти через самуюсложную, раннюю стадию жизненногоцикла — посевной этап (seed), старто-вый этап (start-up) и начальный рост(early growth), которые полны неопреде-ленности и таят в себе трудно просчиты-ваемые риски.

Посев Самый ранний этап в жизни проек-

та — это период, когда бизнеса как тако-вого нет и в помине, а есть лишь разра-ботчик или группа разработчиков, во-одушевленных какой-либо инженерно-технической идеей и имеющих на рукахболее или менее обнадеживающиепредварительные результаты научно-ис-следовательских разработок (НИР). Сутьбудущего бизнеса угадывается лишьв самых общих чертах, а вопросов боль-ше, чем ответов: непонятно, реализуемали идея практически, окажется ли разра-ботка патентоспособной, сколько вре-мени и денег придется потратить на ком-мерциализацию и существуют ли вооб-ще для грядущего продукта или техноло-

32

РАННИЕ СТАДИИ: ПОСЕВ, СТАРТАП И НАЧАЛЬНЫЙ РОСТ

C

1. Патентованию подле-жат не идеи и открытия,а полезные модели, про-мышленные образцы иизобретения. Причем подпоследними понимаютсяконкретные техническиерешения, относящиеся к продукту (устройству,веществу и т. д.) или спо-собу (процессу осущест-вления действий над ма-териальным объектом с помощью материаль-ных средств).

Почему американский изобретатель То�мас Эдисон, владелец 1 093 патентов, —национальный герой США, а у нас фами�лию Кулибин произносят исключительно

с усмешкой? Потому что придумать в России естькому — доделать некому! У нас в обществе до сихпор сохраняется советский подход: мы испытыва�ем огромный пиетет к фундаментальной науке —и при этом часто не хотим вкладываться в при�кладные вещи. Считается, что размышлять о про�исхождении Вселенной — престижно, а придумать,что приготовить на обед, — это как�то низко.Ученые часто совершенно беспомощны, они подчаспредлагают массу совершенно идиотских или избы�точных вещей. При этом среди них полно людей,которые полагают, что можно заработать на идее.Но это же совершеннейшая глупость: заработатьможно только на реализации идеи, когда продашь ееплоды!

”Вадим Раховский, доктор физико-математическихнаук и технологическийпредприниматель

У СТАРТАПА ОБЫЧНОЛИШЬ ДВА АКТИВА —

ИДЕЯ И КОМАНДАРАЗРАБОТЧИКОВ. ЧТОБЫ

НА ЭТОЙ ОСНОВЕ ВОЗНИКБИЗНЕС, НУЖНЫ

ИНВЕСТИЦИИ И БИЗНЕС-

КОМПЕТЕНЦИИ

Разработчик и инвестор

ИнвестицииФинансирование проектов на ранней

стадии — особый инвестиционный сек-тор, который пока еще только складыва-ется в России. Как отмечают специалис-ты Центра венчурных исследований приUniversity of New Hampshire, в 2009 году259 тысяч американских бизнес-анге-лов проинвестировали в общей сложно-сти 57 тысяч проектов на $17,6 млрд.Для сравнения: в нашей стране объемвенчурных инвестиций в компании, на-ходящиеся на ранней стадии, составля-ет, по данным Российской ассоциациипрямого и венчурного инвестирования(РАВИ), около $60-70 млн в год. А чтобывенчурная индустрия стала функциони-ровать нормально, нужно, как оценива-ют в Национальном содружестве бизнес-ангелов России, примерно $3 млрд.Ведь без целенаправленного «проращи-вания» проектов на самых ранних стади-ях венчурные деньги последующих раун-дов неизбежно столкнутся с нехваткойкачественных объектов для инвестиро-вания. Собственно, так и произошло,когда несколько лет назад в России нарынок венчурных инвестиций пришлисерьезные деньги через созданные госу-дарством институты развития (Российс-кую венчурную компанию и Роснанотех-нологии). И тогда было принято логичноерешение: государственные институтыразвития должны стимулировать инвес-тиционные процессы в том числе и на по-севной стадии. С этой целью в 2009 годубыл создан Фонд посевных инвестицийРВК с уставным капиталом в 2 млрд руб-лей, а в 2010 году — отраслевойБиоФонд РВК с капиталом 1,5 млрд руб-лей, цель которого — финансироватьстартапы и сервисные компании в био-фармацевтике и медицине.

Дефицит денег или проектов? Одна из особенностей нынешнего эта-

па становления венчурной индустрии вРоссии такова, что от его участников не-редко можно услышать взаимоисключа-ющие жалобы: разработчики сетуют нато, что не хватает квалифицированныхинвесторов и финансирования для раз-вития, а инвесторы, вкладывающиеденьги в технологические компании, пе-

няют на отсутствие хороших команд и ин-тересных проектов. По оценкам гене-рального директора РВК Игоря Агамир-зяна, денег «на посеве» все-таки уже до-статочно. «Сейчас в каком-то смыслев этом сегменте существует даже «пере-предложение» капитала при одновре-менном «недопредложении» эксперти-зы — «умного» компонента денег, — по-лагает он. — В стране сегодня остро нехватает людей с опытом технологическо-

го предпринимательства, готовых прове-сти инновационную компанию черезвесь цикл — от идеи до правильно «упа-кованного» проекта, способного заинте-ресовать инвестора, и далее — до нор-мально работающего предприятия».

Дело не в количестве денег и проек-тов, а в грамотной подготовке проектадо состояния инвестиционной привлека-тельности. «Не только на Западе, но и вРоссии все хорошие проекты обязатель-но находят своего инвестора», — убеж-ден Константин Фокин, председатель На-циональной ассоциации бизнес-анге-лов. Как свидетельствуют участникирынка, и сейчас у нас в стране встреча-ются ситуации, когда посевным инвесто-рам приходится сражаться между собойза право инвестировать в перспектив-ный проект.

Ключ на старт

35

новым инвестором, присоединившимсяк проекту.

К концу этапа раннего роста компанияобычно выходит на точку безубыточности.

Умные деньгиИнновационно-технологический про-

ект чаще всего стартует на скромныесредства самого разработчика и непро-фессиональных инвесторов, которых вшутку называют «три Д»: друзья, домаш-ние и дураки (эквивалент английского3F: friends, family, fools). Именно они вмеру своих финансовых возможностейчаще всего соглашаются предоставитьразработчику стартовый капитал — поличной благорасположенности или за-разившись его верой в успех.

На первые по-настоящему серьезныеинвестиции от профессионалов проектможет рассчитывать много позже. Вен-чурные капиталисты, управляющие фон-дами особо рискованных венчурных ин-вестиций, обычно принимают к рассмот-рению проекты, которые требуют вложе-ний в размере от одного-пяти милли-онов долларов, в зависимости от соб-ственной инвестиционной стратегии. Ноим нужна не «голая идея», а сформиро-вавшийся и правильно «упакованный»бизнес с более или менее просчитывае-мой перспективой. Средств одних лишь«трех Д» разработчику может банальноне хватить, чтобы развить компанию досостояния, когда она станет привлека-

тельной для венчурного инвестора. В та-ком случае проект рискует не преодо-леть метафорическую «долину смерти»(англ. — death valley). Так в теории вен-чурного инвестирования называют на-чальный период в жизни компании, ког-да ее развитие требует все новых фи-нансовых ресурсов, а собственного по-ложительного денежного потока у неенет, поскольку продажи не стартовали.

Существующий на рынке инвестици-онный «провал» призваны закрыть инве-сторы особого рода: бизнес-ангелы и по-севные фонды. Для инновационногопроекта они выполняют роль проводни-ков через «долину смерти». В обмен надолю в бизнесе эти инвесторы раннейстадии вкладывают в компанию сравни-тельно небольшие суммы — $50–450 ты-сяч. Однако принципиально важно то,что они приносят в проект не толькоденьги, но и собственные бизнес-компе-тенции и опыт. Они готовы тратить напроект личное время, участвуют в управ-лении компанией и используют имеющи-еся связи, поскольку прекрасно понима-ют, что это снижает риск их вложений иповышает шансы на успех. Не зря такиеденьги называют «умными». Кроме того,опытные бизнес-ангелы и посевные фон-ды, как правило, имеют хороший контактс инвесторами следующего раунда —венчурными капиталистами, что в даль-нейшем облегчает компании подъем поинвестиционной «лестнице».

34

Задача бизнес�ангела — научить проект«ходить», задача венчурного капиталис�та, который инвестирует чуть позже, —научить проект «бегать», чтобы он

в конце концов «добежал» до биржи или продажистратегическому инвестору. При этом желающихинвестировать на «посевной» стадии в России неочень много. Вот если перспективный проект тре�бует инвестиций в несколько миллионов долла�ров — тут инвесторов уже хватает. И то, чтов проекте «сидит» опытный бизнес�ангел, для вен�чурных фондов обычно считается большим плюсом,поскольку означает, что компания «упакована»для получения новых инвестиций.

”Константин Фокин, доктор президент Национальной ассоциации бизнес-ангелов

Объединения российских бизнес-ангелов

Название Руководитель Контакты Деятельность

Национальная ассоциациябизнес−ангелов Константин Фокин, президент k.fokin@gmail.com

Представляет и защищает общие интересысообщества российских бизнес�ангелов и др.инвесторов ранней стадии

Национальное содружествобизнес−ангелов (СБАР)

Александр Каширин,председатель правления

(499) 749�64�08 www.russba.ru

Отбор перспективных инновационныхпроектов и их представление инвесторам —участникам объединения

Национальная сеть бизнес−ангелов «Частный капитал»

Дмитрий Княгинин,управляющий партнер

(495) 646�05�01 www.private�capital.ru

Отбор перспективных инновационныхпроектов и их представление инвесторам —участникам объединения

Ассоциация бизнес−ангелов«Стартовые Инвестиции»(Нижний Новгород)

Эдуард Фияксель, президент(831) 419�85�21 www.start�invest.ru

Отбор перспективных инновационныхпроектов и их представление инвесторам —участникам объединения

Санкт−Петербургскаяорганизация бизнес−ангелов(СОБА)

Луиза Александрова,председатель правления

(812) 312�27�60www.soba.spb.ru

Отбор перспективных инновационныхпроектов и их представление инвесторам —участникам объединения

Фонд бизнес−ангеловAddVenture

Елена Масолова, основатель,директор по инвестициям www.addventure.to Инвестиции в российские ИТ�проекты

на ранней стадии

Фильтрация идейПроцесс отбора проектов внутри сети бизнес-ангелов

100

13,6

9

6,5

3

AngelsoftИсточник:

Поступившие заявки

Проекты, вынесенные на презентационную сессию

Заявки, принятые в работу

Проекты, по которым инвесторы проводят due diligence

Проекты, получившие бизнес-ангельские инвестиции

ния стоимости и потенциально способенобеспечить возврат вложенных средств за5–7 лет с мультипликатором не менее 10;рынок, на который нацелена компа-ния, а) объемный, б) быстрорастущийили в) может быть сформирован в ре-зультате усилий самой компании и в ито-ге достичь существенного размера;разработка компании уникальна и ре-шает серьезную проблему, существую-щую на рынке;круг потребителей понятен, их ожида-ния и запросы предварительно подтвер-ждены; в идеале — потенциальный по-требитель способен легко переключить-ся с традиционного продукта на иннова-ционный;команда стартапа сформирована иукомплектована не только научно-техни-ческими специалистами, но и опытнымиуправленцами; у нее есть пониманиесвоего рынка и — в общих чертах —стратегии вывода продукта на рынок.

Разумеется, идеального проекта не су-ществует. Поэтому, анализируя представ-ленное предложение, потенциальный по-севной инвестор всегда взвешивает рис-

ки, прикидывает, какие «пробелы» в про-екте он сможет закрыть собственным учас-тием, оценивает объем требуемой «пред-принимательской» работы и финансиро-вания. Все это в конце концов служит ос-новой для определения условий инвести-ционной сделки.

Ожидания разработчика Разработчику важно понимать внутрен-

нюю логику инвестора и постараться само-стоятельно продвинуться как можно даль-ше в деле «упаковки» своего стартапа. Засчет этого он не только повысит собствен-ные шансы получить инвестиции как тако-вые, но и получит более сильную позициюв переговорах с потенциальными инвесто-рами и возможность наиболее выгоднымдля себя образом структурировать сделку.

Разработчики, как носители преиму-щественно научно-технической эксперти-зы, нередко имеют слабое представлениео бизнесе и индустрии венчурных инвес-тиций. Поэтому им желательно с самогоначала при контактах с инвесторами чет-ко понимать:венчурные деньги — это не грант, ихпривлекают не на научные исследова-ния, а на коммерциализацию;инвестиции привлекаются в обмен надолю в компании (иногда существен-ную), хотя и без гарантий и поручи-тельств;венчурному инвестору нельзя будетсказать: «Дайте денег и не мешайте ра-ботать»; партнер, вероятнее всего, будетпринимать деятельное участие в управ-лении; компанию придется строить со-вместно, учитывая взаимные интересыдруг друга;в инвестиционное соглашение инвес-тор наверняка включит ряд пунктов, неочень удобных для разработчика, но га-рантирующих защиту инвестиций в слу-чае неудачи проекта.

Партнерство венчурного инвестора иразработчика — это долгосрочный со-юз, который нередко сравнивают сбрачным. При реализации проектапартнерам нередко приходится рабо-тать рука об руку по 5–7 лет, поэтомунемаловажны комфорт взаимоотноше-ний и взаимопонимание, которых нужнодостичь еще до подписания документов.«Потому что потом расходиться будетсложно и дорого», — говорит Александ-

Ключ на старт

37

Психология посева Разработчик нередко пребывает под

очарованием собственных инженерно-конструкторских находок и создаваемойтехнологии или продукта, упуская из ви-ду, что «новое» не обязательно означает«коммерчески перспективное». Венчур-ный инвестор не всегда готов разделитьего восторги и даже научно-техническойстороной дела интересуется поначалу неочень активно, поскольку для него конеч-ная цель при оценке проекта — выяснить,через какой промежуток времени и с ка-ким финансовым результатом он в итогесможет выйти из компании. Фонды вен-чурных инвестиций оперируют привыч-ными для себя показателями внутреннейнормы рентабельности (IRR) и коэффи-циентом рентабельности инвестиций(ROI), о которых разработчики зачастуюне имеют ни малейшего понятия. Не стоитудивляться, что люди с компетенциями встоль разных сферах испытывают трудно-сти с взаимопониманием. Несмотря на точто инвесторы и разработчики часто го-ворят на разных языках, им необходимовыстроить общность интересов.

Ожидания инвестора Вложения в компании на ранней ста-

дии — самый сложный и рискованныйвид инвестирования. Для него характер-но соотношение «3–3–3–1», когда из де-сяти проинвестированных компаний триприносят инвестору убытки, три способ-ны обеспечить лишь возврат инвести-ций, три позволяют получить умереннуюдоходность — зато одна дает сотни про-центов прибыли, что делает портфельинвестора прибыльным в целом. Однакоэто соотношение не должно заставлятьдумать, что подобное инвестированиечем-то сродни игре в рулетку. Професси-ональный инвестор обычно имеет чет-кие критерии отбора проектов и заклю-чает сделку не наугад, а после процеду-ры due diligence (от англ. «должная ос-мотрительность» — термин, обозначаю-щий в инвестиционном бизнесе всесто-роннее исследование деятельности ком-пании как объекта инвестирования).

Что делает проекты или компании ин-вестиционно привлекательными?Объект инвестиций, по оценке инвесто-ра, имеет перспективы быстрого увеличе-

36

Что любят ангелыВ какие сегменты предпочитают вкладывать деньги инвесторы ранней стадии

20%

19%

14%

11%

9%

5%

5%

17%

Биотехнологии

Софт

Медицинское оборудование

Производство и энергетика

Медиа и развлеч

ИТ-услуги

Полупроводники

Остальное

PriceWaterhouseCoopers, MoneyTree Report, 2009Источник:

259 тысяч — число активныхамериканских бизнес�ангелов в 2009году.

17,6 млрд долларов составилсовокупный объем бизнес�ангельскихинвестиций в компании, находящиесяна ранней стадии; это лишь на 18%меньше, чем проинвестировала в томже году венчурная индустрия.

57 225 компаний былопроинвестировано бизнес�ангелами.

На 3,1% возросло числопроинвестированных бизнес�ангела�ми компаний, при этом общий объеминвестиций сократился на 8,3% посравнению с 2008 годом; это означаетсокращение среднего размера инвес�тиционной сделки, обусловленное«кризисным» снижением стоимостиактивов.

308 тыс. долларов — среднийразмер бизнес�ангельских инвестицийв одну компанию.

В 54% случаев выход биз�нес�ангела из проекта происходил входе сделок M&A (слияния и погло�щения); в 40% случаев — в формебанкротства проинвестированнойкомпании (неудачная инвестиция).

До 35% от общего числа сде�лок сократились инвестиции на ста�дии посева и стартапа (в 2008 годубыло 45%), возрос интерес бизнес�ан�гелов к инвестированию на стадии на�чального расширения и быстрого рос�та; это было обусловлено ростомспроса на бизнес�ангельские инвести�ции со стороны компании более позд�них стадий, которые в кризис почтилишились возможности использоватьбанковские кредиты.

250 тыс. новых рабочих местсоздали в 2009 году компании, полу�чившие бизнес�ангельские инвести�ции (в среднем 4,4 рабочих места наинвестиционную сделку).

14,5% годовых состави�ла в среднем доходность бизнес�ан�гельских инвестиций в США (против23% в 2005 году); в значительной сте�пени это стало следствием более ос�торожного подхода к отбору проек�тов, который использовали бизнес�ангелы в последние годы.

11,3% от общего числаамериканских бизнес�ангелов —женщины.

По материалам исследования Centerfor Venture Research, University ofNew Hampshire

Бизнес-ангелы США / в цифрахМАЛЫЕ ИННОВАЦИОННЫЕ

КОМПАНИИ, КАК ПОКАЗЫВАЕТПРАКТИКА, ПРЕКРАСНОПРИСПОСОБЛЕНЫ ДЛЯКОММЕРЦИАЛИЗАЦИИ

ТЕХНОЛОГИЙ — ГОРАЗДО ЛУЧШЕКРУПНЫХ КОРПОРАЦИЙ, КОТОРЫЕ

МОГУТ НЕ РАЗГЛЯДЕТЬПРОРЫВНОЙ ПРОДУКТ ИЛИ ДАЖЕ

ПРОСПАТЬ НАЧАЛОТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ РЕВОЛЮЦИИ

инвестиционной стратегией, чтобы по-нять, насколько с ней вообще согласует-ся проект. Если это бизнес-ангел, следу-ет по возможности изучить его «про-филь» — историю участия в других про-ектах. Разработчику нелишне составитьсписок мероприятий (венчурные ярмар-ки, форумы, конференции), на которыхон мог бы презентовать свой проект сра-зу широкому венчурному сообществу.

Затем необходимо подготовить и от-шлифовать презентацию проекта инвес-тору. Западные венчурные капиталистычасто рекомендуют разработчикам заго-товить так называемую «речь для лифта»(англ. — elevator pitch) — сжатую словес-ную презентацию продолжительностьюот половины минуты до двух. Историявенчурного инвестирования в США знаетнемало примеров, когда компании полу-чали финансирование и впоследствиистановились великими после убедитель-ного рассказа разработчика о проектево время непродолжительной поездкивместе с инвестором в лифте. В частнос-ти, подобный случай произошел с однимиз изобретателей интегральных схемГордоном Муром (Gordon Moore), став-шим сооснователем корпорации Intel,которая произвела революцию в миро-вой электронике. У него не было време-ни, чтобы вдаваться в технические по-дробности, когда он оказался в кабинеодного лифта с инвестором Артуром Ро-ком (Arthur Rock) в 1968 году, затоон сумел пояснить суть проектавсего несколькими фразами, глав-ной из которых оказалась: «Мы хо-

тим начать делать полупроводниковуюпамять». Артур Рок, которого не зрявпоследствии стали называть одним изродоначальников индустрии венчурно-го инвестирования, сходу оценил сутьинновации: ведь одной из самых габа-ритных и дорогостоящих частей тогдаш-них компьютеров-мейнфреймов былиогромные залы с ферритовой памятью.Поднявшись в офис, инвестор и разра-ботчик составили резюме проекта на160 слов, с помощью которого АртурРок в короткое время собрал синдикатинвесторов, вложивших в стартап2,5 млн долларов. Разумеется, «речьдля лифта» в современной венчурнойпрактике уже не более чем метафора.Инвестор может попросить соискателяинвестиций произнести elevator pitch иво время встречи в своем офисе, и в ку-луарах венчурного форума. Это некийтест для разработчика, который позво-ляет инвестору не терять время и сразуже отсеивать откровенно слабые проек-ты и неподготовленные команды соис-кателей инвестиций.

Для первых контактов разработчику непотребуется готовить объемные докумен-ты. Резюме проекта (инвестиционноепредложение), которое он направляет ин-вестору, должно умещаться на двух–трехстраницах. Не стоит перегружать его ин-женерно-техническими деталями, затобизнес-составляющая должна быть доста-

точно хорошо проработа-на по всем пунктам,чтобы глаз профессио-нального инвестора

Ключ на старт

39

ра Джонсон, управляющий директорDFJ-VTB Aurora.

Помимо собственно параметров сдел-ки, разработчик в ходе переговоров в обя-зательном порядке должен прояснить по-зицию инвестора по следующим вопросам.Какое время инвестор будет уделятьличному участию в делах компании, каковокажется уровень его вовлеченности?Какими бизнес-компетенциями онрасполагает и чем, помимо инвестиций,сможет помочь становлению компании?Каков его инвестиционный горизонт,в какие сроки инвестор рассчитываетвыйти из компании и какие вариантывыхода намечает?

Каково его видение структуры корпо-ративного управления, состава коман-ды, стратегии развития?Насколько он терпелив и готов в слу-чае необходимости к дополнительныминвестициям в компанию?

Особенности продвижения инноваци-онного проекта вверх по инвестицион-ной «лестнице» таковы, что с каждым но-вым раундом венчурного инвестирова-ния доля автора разработки все большеразмывается, — и к этому он тоже дол-жен быть психологически готов. Инвесто-ры, каждый из которых выполняет своюфункцию, следуют чередой: бизнес-анге-лы, венчурные фонды, портфельные истратегические инвесторы и так далее.Справедливо ли по отношению к отцу-ос-нователю компании, что под конец у негоможет остаться на руках весьма скром-ная доля в бизнесе? Что ж, альтернативаесть всегда. Можно не пользоваться вен-чурными инвестициями и спокойно пре-бывать стопроцентным владельцем фир-мы, которая почти ничего не стоит и, воз-можно, так никогда ничего и не будетстоить, потому что без финансированияне сумеет создать востребованный ком-мерческий продукт. А можно оказатьсявладельцем небольшого пакета компа-нии с капитализацией в миллиарды. По-казательный пример — история основа-теля компании Skype Никласа Зеннстрё-ма. Когда eBay достигла соглашения оприобретении компании в 2005 году, уЗеннстрёма оставался на руках 15-про-центный пакет акций, но это были 15% отсуммы в 2,6 миллиарда долларов, в кото-рую покупатель оценил Skype.

Подъем инвестиций

Поиск инвестора Привлечение первых профессиональ-

ных инвестиций в проект (англ. — fundrais-ing) — отдельное и очень важное направ-ление, которое потребует от разработчи-ка серьезной «домашней работы».

Для начала соискатель инвестицийдолжен очертить для себя круг наиболеевероятных инвесторов. Каждая органи-зация или персоналия в получившемсясписке заслуживает отдельного внима-ния. Если это фонд, разработчику необ-ходимо внимательно ознакомиться с его

38

Фонд посевных инвестиций РВК

Нормальное функционирование экосистемы инноваций невозможно без доста�точного финансирования технологических компаний на самой ранней стадии.Поэтому восполнение дефицита инвестиций на этапе посева, которое наблюдает�ся в России, стало одной из задач государственных институтов инновационногоразвития. В октябре 2009 года Российская венчурная компания сформировалаФонд посевных инвестиций РВК. Размер капитала в 2 млрд рублей сразу же пре�вратил ФПИ РВК в самого крупного в России посевного инвестора. Фонд цели�ком сформирован за счет государственных средств (99% — РВК, 1% — Фонд со�действия развитию малых форм предприятий в научно�технической сфере). Цельфонда — инвестирование в российские инновационные компании с высоким по�тенциалом роста на российском и зарубежных инновационно�технологическихрынках. Процесс посевного инвестирования требует совершения большого числа сравни�тельно скромных по объему инвестиционных сделок и последующего участияв управлении и развитии проинвестированной компании со стороны инвестора.Эффективно решить эту задачу в рамках государственного фонда возможнолишь с использованием государственно�частного партнерства. Поэтому в своейработе ФПИ РВК опирается на специально сформированную систему венчурныхпартнеров. Венчурные партнеры осуществляют поиск инновационных проектов,подготовку их к представлению на инвестиционный комитет, постинвестицион�ное сопровождение и оказание профессиональной поддержки портфельным ком�паниям и взаимодействие с венчурными специалистами ФПИ РВК.На первом раунде инвестирования утвержденные проекты могут рассчитывать наполучение от ФПИ РВК до 75% запрашиваемой суммы (до 25 млн рублей), ос�тальные средства привлекает венчурный партнер, представивший проект. Такимобразом, государственные и частные деньги смешиваются не в самом фонде, а науровне конкретных проектов.— Без помощи множества частных соинвесторов было бы сложно создать гибкуюсистему и наладить поток качественных сделок, — говорит Ян Рязанцев, дирек�тор департамента инвестиций и экспертизы РВК. — Отбор проектов — это на�пряженная интеллектуальная работа: чтобы проинвестировать 50–100 проектов,как планирует фонд, нашим партнерам придется отсмотреть 5–10 тысяч предло�жений. В результате соинвестирования мы получаем партнера, который говоритс фондом на одном языке и берет на себя функции по управлению проектом.

Присоединяясь к тех�нологическому стар�тапу, инвестор дол�жен, помимо денег,

привносить в бизнес что�тоеще. Технологии и компаниистали настолько сложными,что для успеха предприятияпрактически всегда должна сло�житься команда: «человек�ор�кестр» в наше время больше неможет рассчитывать на успех.Если вы запускаете технологи�ческую компанию, будьте реали�стом: у вас вряд ли получитсябыть в одном лице первоклас�сным технологом, крепким ме�неджером по продажам и экспер�том по подъему инвестиций иуправлению людьми. Еще одинрезон обзаводиться партнерамисостоит в том, что вам обяза�тельно понадобится надежныйчеловек для перепроверки вашихидей.

”Джек Роземан, директор The Roseman Institute,технологический предприниматель (США)

41

ные и технические аспекты интересуютинвестора как носителя бизнес-логики всамую последнюю очередь. Для начала онисходит из предположения, что инноваци-онный продукт с определенными характе-ристиками уже создан, и пытается выяс-нить, каковы перспективы и риски бизне-са, который вокруг него можно построить.Какую-то часть работы по экспертизе бу-дущий инвестор в состоянии проделатьсамостоятельно, другую ему приходитсяпоручать внешним экспертам.

Юридическая экспертиза фокусиру-ется на вопросах защиты интеллектуаль-ной собственности, которая уже созда-на или находится в процессе создания врамках инновационного проекта. Здесьвозможны два варианта: 1) разработчикуже инициировал процедуру патентнойзащиты своей разработки или получилсоответствующий патент, 2) разработ-чик использует свое изобретение в ре-жиме ноу-хау.

Вопреки распространенному заблуж-дению, для инвестора вовсе не принци-пиально наличие готового патента у раз-работчика — ему важно лишь убедитьсяв патентоспособности разработки. Бо-лее того, инвесторы ранней стадии поч-ти единодушно заявляют, что им гораздокомфортнее иметь дело с разработчи-ком без патента. Во-первых, потому чтопри патентовании разработчик вполнемог допустить ряд ошибок, которые зна-чительно усложнят или даже сделают не-возможной реализацию проекта (полу-чен «нерабочий» или ущербный патент,который не может обеспечить адекват-ную защиту; утрачен международныйприоритет из-за того, что обладатель па-тента пропустил срок подачи междуна-родной заявки). Во-вторых, потому чтопатентную стратегию разработчику и ин-вестору разумнее выстраивать уже вме-сте — в зависимости от общей стратегиии бизнес-модели стартапа и рынков, накоторых предполагается работать. Полу-чение зарубежных патентов может сто-ить компании в отдельных случаях болеесотни тысяч долларов, поэтому вполнелогично, что такого рода затраты долж-ны учитываться в бизнес-плане.

Разумеется, отсутствие патента на этомэтапе несет с собой дополнительные рис-ки для инвестора, поскольку невозможнооценить, насколько надежно удастся за-

щитить интеллектуальную собственность.Однако это риски, которые профессио-нальный инвестор вполне может болееили менее адекватно оценить на этапеэкспертизы и учесть при принятии инвес-тиционного решения — с помощью па-тентного поиска, патентного анализа иизучения патентной активности по темати-ке, сходной с тематикой разработки.

Заключение инвестора о непатенто-способности разработки — один из ос-новных стоп-факторов в процессе при-влечения инвестиций на ранних стадиях.Ведь инвестору важно, чтобы компания,ставшая объектом его инвестиций, обла-дала устойчивым конкурентным преиму-ществом, а таковое надежнее всегообеспечивается патентом — единствен-ной узаконенной государством формоймонополии. Исключением, как говорятпосевные инвесторы, могут служитьлишь отдельные интернет-стартапы: вэтом специфическом секторе в качествезащиты от конкурентов может выступатьне охранный документ, а эффект перво-го игрока, успевшего захватить значи-тельную долю аудитории и набрать ры-ночный «вес».

Маркетинговая экспертиза иннова-ционных проектов — задача сложная,учитывая, что инновация в ряде случаевсоздает принципиально новый рынок,класс продуктов или вид услуг. Адекват-ная оценка того, чего пока еще не су-ществует, по понятным причинам затруд-

Ключ на старт

или специалиста венчурного фонда «за-цепился» за него в потоке входящих пред-ложений (так называемом deal flow). Соб-ственно, задача, которую разработчикдолжен решить с помощью инвестицион-ного предложения, — кратко, но аргумен-тировано доказать потенциальному инве-стору, что у него есть патентоспособныйпродукт (технология) с уникальными ха-рактеристиками, дееспособная команда,которая может все это коммерциализиро-вать, доскональное знание рынка и пони-мание, сколько денег потребуется и в ка-кой срок могут быть достигнуты положи-тельные финансовые результаты. Полезносразу же создать «по мотивам» резюмепроекта и презентацию в PowerPoint.

С прошедшим первоначальный отборпроектом инвестор начинает более де-тальное знакомство, попросив командуразработчиков представить подробныйбизнес-план. Разумеется, на ранней ста-дии существования инновационной ком-пании бизнес-план вовсе не догма: впо-следствии он будет дорабатываться ужепри участии самого венчурного инвесто-ра. «Оценки и прогнозы в этот моментвесьма приблизительны и подвижны, —говорит Луиза Александрова, председа-тель правления Санкт-Петербургскогообъединения бизнес-ангелов (СОБА). —Иногда даже сам приход в компанию но-вого инвестора с хорошими связями в от-расли и знанием рынка может многое по-менять: и денег на реализацию потребу-ется меньше, и сроки окажутся короче».Однако первоначальный бизнес-план —это «исходник» для экспертизы, на осно-ве которой венчурный инвестор сможетпостроить собственную оценку «коммер-ческой вменяемости» проекта и его авто-ров — и принять решение об инвестиро-вании с учетом всех известных рисков.

Воронка отбора Наиболее жесткий отсев проектов

происходит на этапе посева и стартапа.Причины очевидны: проекты на этих эта-пах прошли еще через очень короткийжизненный цикл, за многими из них сто-ят «сырые» разработки и слабые коман-ды. Наиболее показательна внутренняястатистика сетей бизнес-ангелов, основ-ная задача которых — «втягивать» потокинвестиционных предложений и отби-рать наиболее перспективные для пре-

зентации. По данным американскойкомпании Angelsoft (www.angelsoft.net),из сотни инвестиционных заявок, посту-пающих в сети бизнес-ангелов, предва-рительный отбор проходят в среднемтринадцать, до презентации добираютсядевять, и только шесть способны заинте-ресовать инвесторов настолько, что онивозьмут их на экспертизу. Инвестиции витоге получают лишь три проекта из ста.Российские бизнес-ангелы подтвержда-ют, что эта статистика в целом справед-лива и для их потока сделок.

Все это свидетельствует о том, на-сколько сложно проекту на ранней ста-дии протиснуться через «узкое горлыш-ко» отбора и экспертизы и добраться допервых инвестиций.

Экспертиза Экспертиза проекта (англ. — due dili-

gence), которую проводит инвестор, идетобычно по четырем направлениям: юри-дическому, маркетинговому, финансово-му и научно-техническому. Причем науч-

40

Важная особенность американской Крем�ниевой долины — наличие многочисленной«популяции» ученых, разработчиков, ме�неджеров, специалистов по коммерциали�

зации научных разработок, которые являются ог�ромным ресурсом для стартапов. Посмотрите, на�пример, что происходит в России: немало фирмс оригинальными идеями, но им практически невоз�можно найти менеджера, имеющего опыт коммер�циализации новых технологий. Даже если у компа�нии хорошие разработчики, ей сложно подобратьсбалансированную команду, способную довестиидею до коммерческого образца. В Кремниевой доли�не есть специалисты для каждой стадии разработ�ки продукта. Это огромный пул людей, собранныхна одной территории, из которого можно черпатьталанты для каких угодно стартапов.

”Евгений Зайцев, генеральный партнервенчурной компании Helix Ventures (Калифорния, США)

САМЫЙ ЖЕСТКИЙОТСЕВ ПРОЕКТОВ

ПРОИСХОДИТ НА СТАДИИПОСЕВА И СТАРТАПА.

ИМЕННО ЗДЕСЬИНВЕСТОРЫ ЧАЩЕ ВСЕГО

СТАЛКИВАЮТСЯ С СЫРЫМИ

ПРОЕКТАМИ И СЛАБЫМИ

КОМАНДАМИ

Очень редко получаетсятак, что разработчикимеет правильное пред�ставление о способахреализации проекта и

дает адекватную оценку требуе�мых ресурсов и времени. У инвес�торов есть достаточно типич�ный набор параметров, по кото�рым оценивается проект. Этото, что по�английски называет�ся принципом «трех Р»: People,Product, Promotion (Люди, Про�дукт, Продвижение. — Прим.Ред.). Какая команда потребует�ся для реализации проекта, ка�ким именно должен быть про�дукт, как продвигаться на рын�ке, кто потребители? Разработ�чик далеко не всегда может отве�тить на эти вопросы.

”Виталий Белик, директор венчурного инвестирования УК «Север ЭссетМенеджмент»

Инвестиционная сделка Известный американский венчурный

капиталист Дэвид Глэдстоун (DavidGladstone) в своей книге «VentureCapital Handbook» так одной фразойсформулировал логику инвестора припринятии инвестиционного решения: «Яподдержу вас, если у вас есть хорошаяидея, которая заработает денег для насобоих».

Положительное решение инвестора овхождении в проект закрепляется со-ставлением и подписанием сторонамиусловий инвестиционной сделки (англ. —term sheet). Разумеется, условия стано-вятся предметом торга между разработ-чиком и инвестором, в результате кото-рого стороны должны достичь балансаинтересов.

Американский эксперт в области вен-чурного инвестирования Эндрю Шерман(Andrew Sherman) приводит такой списоктем для обсуждения, по которым стороныдолжны прийти к согласию при составле-нии условий сделки.

Важные для разработчикавозможные негативные последствияутраты управленческого контроля и раз-мывание доли в капитале предприятия;условия выкупа доли в случае решенияоб увольнении;достаточность предлагаемого объемафинансирования для текущего этапа раз-вития компании;будущая потребность в капитале идальнейшее снижение доли основателябизнеса;объем нематериальных выгод от при-хода в компанию венчурного капиталис-та (таких как деловые контакты в отраслии среди инвесторов следующего раунда).

Важные для инвесторатекущая оценка стоимости компании иперспективы ее увеличения;уровень рисков, связанных с инвести-рованием;горизонты, цели и критерии оценкиинвестиций, используемые инвестором;ликвидность и защита инвестиций,стратегии выхода (англ. — exit strategy);возможность получения инвестиций вследующем раунде инвестирования —как при оптимистичном, так и при песси-мистичном сценарии развития компании;

уровень управленческого контроля ивозможности влиять на стратегию и про-цесс принятия решений.

Важные для обеих сторонудержание ключевых членов команды;способы разрешения возникающихконфликтов в синдикате инвесторов;правильное структурирование сделкис точки зрения налогообложения.

Российские инвесторы ранней ста-дии, входя в проект, обычно рассчитыва-ют на долю в 25–90%. Роль разработчи-ка на начальных этапах жизни инноваци-онной компании особенно важна, поэто-му грамотный инвестор старается струк-турировать сделку так, чтобы сохранитьу разработчика высокий уровень моти-вации. «Если человек не мотивированзаметной долей в бизнесе, он станет ухо-дить с работы в шесть вечера, будто на-емный сотрудник, — говорит Елена Ма-солова, основатель фонда AddVenture. —Если мотивирован, то будет приходитьна работу чуть ли не со спальным меш-ком, и охранник его даже ночью из офи-са не сможет выгнать — в нашей практи-ке были и такие примеры». «Деньги мож-но заработать только вместе, поэтомуглавная задача венчурного капиталис-та — всегда держать технологическогопредпринимателя в заинтересованномсостоянии», — говорит генеральныйпартнер американского венчурногофонда Helix Ventures Евгений Зайцев.

Ключ на старт

4342

Фонды редко инвестируют меньше милли�она долларов в проект. Менеджмент фон�да — это наемные люди, управляющие чу�жими деньгами, и, стало быть, их подход

к выбору объекта для инвестирования и к эксперти�зе более формализован. Бизнес�ангелы вкладываютдесятки тысяч долларов собственных средств, ониболее эмоциональны при принятии решения об инве�стировании, а проводимая ими экспертиза не такзарегламентирована: иногда им важнее просто по�верить в разработчика.

”Елена Масолова, директор по инвестициям фонда AddVentureРОЛЬ РАЗРАБОТЧИКА

ОСОБЕННО ВЫСОКА НА РАННЕЙСТАДИИ СУЩЕСТВОВАНИЯ

ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ КОМПАНИИ.ПОЭТОМУ ГРАМОТНЫЕ

ИНВЕСТОРЫ СТАРАЮТСЯСТРУКТУРИРОВАТЬ СДЕЛКУ ТАК,

ЧТОБЫ СОХРАНИТЬ У АВТОРАИННОВАЦИОННОЙ ИДЕИ

ВЫСОКИЙ УРОВЕНЬ МОТИВАЦИИ

нена. Маркетинговая экспертиза распа-дается на несколько взаимосвязанныхзадач:определение контуров рынка для со-здаваемого инновационного продукта ивозможных сфер его применения;выделение характеристик-дифферен-циаторов, отличающих инновационныйпродукт от уже существующих аналогов;анализ конкурентной среды и опреде-ление объемов рынка традиционныхпродуктов-аналогов и продуктов-заме-нителей;подтверждение спроса и заинтересо-ванности в приобретении инновацион-ного продукта со стороны наиболее ве-роятных групп потребителей.

Экспертиза финансовой модели вен-чурного проекта также выглядит как по-пытка решить уравнение со многими не-известными. Если на рынке существуюткомпании, предлагающие традицион-ный продукт, альтернативный создавае-мому инновационному, еще можно поаналогии оценить будущие доходы. Ночаще всего «венчуристу» приходится по-лагаться на собственное «шестое чув-ство инвестора» и основывать свои рас-четы на интуитивных оценках.

Научно-техническая экспертиза, какправило, не обходится без привлеченияэкспертов из научного сообщества, кото-рых инвестор просит дать отзыв на раз-работку и провести испытания. Для тогочтобы составить объективное представ-ление о качестве разработки, инвестору

важно так отобрать экспертов, чтобы повозможности учесть все конкурирующиенаправления научной мысли в данной те-матике.

Особенно дотошной научно-техничес-кой экспертизой славятся западные вен-чурные фонды, которые не жалеют на неени времени, ни средств. В отдельных слу-чаях расходы на due diligence у них могутдостигать 10–20% объема запрашивае-мых инвестиций, притом что результатымогут оказаться отрицательными и фондв итоге откажет соискателю. В Россииподходы инвесторов ранней стадии силь-но разнятся. Наиболее легки на подъембизнес-ангелы, которым для принятияинвестиционного решения иногда доста-точно одного отзыва. Более системный ирегламентированный подход у институ-циональных инвесторов. Ученый и техно-логический предприниматель Вадим Ра-ховский прошел через серьезную много-ступенчатую экспертизу госкорпорации«РОСНАНОТЕХ», продолжавшуюся тримесяца. «Панельная дискуссия была та-кой жесткой, что защита докторской дис-сертации показалась детской забавой, —вспоминает он. — Достаточно сказать, чтоперед обсуждением мы составили списокиз пяти организаций, которых нам стоилоопасаться, — и в итоге все пять «черныхоппонентов» присутствовали на обсужде-нии и основательно нас потрепали». Темне менее проект Вадима Раховского сталодним из первых, которые госкорпора-ция утвердила в 2008 году.

Автор венчурного проекта, увлеченный раз�рабатываемой технологией, в большинствеслучаев не в состоянии должным образомопределить коммерческий потенциал своей

разработки. Часто он его переоценивает, однако слу�чается, что и недооценивает: у технологии или про�дукта может обнаружиться новое применение. Зада�ча инвестора при экспертизе проекта как раз и со�стоит в том, чтобы проверить, насколько проектсоответствует рынку сейчас и каковы его перспек�тивы в будущем.

”Андрей Введенский, Директор департамента программ и проектов РВК

Андрей Введенский, Директор департамента программ и проектов РВКБизнес�план, который представляет автор проекта венчурному инвестору, не обязательно станет в дальнейшем руководством к действию. Потенциальному инвестору этот документ, скорее, позволяет составить впечатление о деловых компетенциях разработчика и проверить, насколько адекватно тот оценивает будущий бизнес. Входя в проект, инвестор внесет в первоначальный бизнес�план немало изменений, продиктованных собственным опытом, пониманием рынка и условиями сделки.

Кирилл Булатов, руководитель службы анализа проектов Российской венчурной компанииИдеальной команды инновационной компании, наверно, не существует. Венчурный инвестор, входя в проект, старается закрыть в команде «провалы», которые чаще всего встречаются именно в управленческом блоке. Группа разработчиков, между тем, должна справиться с основной своей задачей — воплотить изначальную идею в металле или в работающей технологии.

товы рисковать своими деньгами,но не своим временем, давая воз-можность более молодым и агрессив-ным предпринимателям построить ком-панию и разделить успех с инвес-тором. Иногда бизнес-ангела-ми становятся сотрудникикрупных компаний, которые не смог-ли реализовать потенциал предприни-мателя, но хотели бы поучаствовать вбизнесе деньгами, поддержать начина-ние более смелого коллеги.

Где искать бизнес-ангела? Количест-во обеспеченных людей, желающих ин-вестировать, в стране постоянно растет.Я не говорю про нефтяных олигархов ипродажных чиновников: их брать в парт-неры за любые деньги себе дороже,только карму испортите. В первую оче-редь я имею в виду настоящих предпри-нимателей, успешных топ-менеджеров

компаний. Для одного инесколько милли-

онов рублей — небольшой риск.Другой долженограничиться

сотней тысяч. В современной

России набор до-ступных непрофесси-

ональному инвесторуинструментов крайне

скуден. А кризис подко-сил остатки доверия к фи-

нансовым институтам. Этимопределяется высокий инте-рес частных инвесторов кроли бизнес-ангела: за 2009

год их число в России вырос-ло на несколько порядков. Такие же

темпы роста сохранятся и в этом году.Посмотрите вокруг, поспрашивайте узнакомых, партнеров. Вы найдете десят-ки таких людей. Нет? Сходите на много-численные мероприятия для стартапе-ров, они активно проходят по всей стра-не. Загляните в социальные сети —LinkedIn (если с английским нормально),«МойКруг». Не бойтесь написать и спро-сить совета. Но будьте внимательны иосмотрительны, если правда хотите по-строить свое дело, а не поупражняться,играя в бизнес.

Что можно ждать от такого инвестора?Сможет ли он помочь развить бизнес —

или будет тянуть его назад? Не «кинет»ли, когда дело начнет приносить доходы?Такой инвестор — как молодая любовни-ца: сам легко увлекается и вас очаровы-вает, но потом может заскучать, разоча-роваться и начать вести себясовершенно непредсказуемо.

Строить отношения с биз-нес-ангелом нужно осторожнои последовательно. При удач-ном стечении обстоятельств вампредстоит быть вместе не мень-ше, чем любящим супругам. Ноне давайте лишних обещаний,не верьте на слово чужим. Мно-гие легко покупаются на деше-вые посулы, а потом сокруша-ются, что их обманули.

Обещание дать миллион долларов,«но потом», стоит меньше, чем сто тысячрублей сейчас. Как и обещание женить-ся порой оказывается лишь замерзшейрозой, купленной в ларьке.

«Платочки в руках теребя…»На балу венчурных инвестиций следу-

ет соблюдать правила хорошего тона. Ночего уж точно не следует делать основа-телям перспективных технологическихстартапов, так это скромно стоять в сто-ронке и уныло ждать приглашения на та-нец. Инвесторы что кавалеры: им нра-вится игра!

Молодой изобретатель Саша, авторвесьма интересной игровой концепции,которого я нашел через Интернет и по-просил о личной встрече, предложилприехать для первых переговоров к не-му домой. «Так удобнее, чтобы родителимогли с вами познакомиться», — сказалон. Оказывается, услышав от сына о том,что кто-то набивается к нему в инвесто-ры, они тут же предположили, что речьидет о «каком-то мошенничестве»1.

Взгляд инвестора

47

ет такого офисного клерка, кото-рый бы не задумался рано илипоздно о создании собственного

бизнеса. Один мечтает о финансовой не-зависимости и пассивном доходе, дру-гой ищет свободы самовыражения, тре-тий просто хочет вырваться из-под игатупого начальника.

«Мне бы только денег достать настартовый капитал…» — частая тема бе-сед в курилке с собратьями по корпора-тивной темнице. Кажется, вот только да-дут премию — и можно бросить эту нена-вистную работу, уйти в свободное плава-ние… Но по мере роста доходов незамет-но растут и ежемесячные расходы. Но-вый уровень жизни, новые увлечения,рост семьи, кредитные обязательства.Ладно, сейчас не получилось, но в следу-ющем году — решено!

Банки очень неохотно кредитуютпредпринимательские порывы наших со-граждан. Если вы соучредитель юридиче-ского лица — это достаточное основаниедля отказа в получении кредит-ной карты. «А вдруг вы бу-дете использовать еедля финансированиясвоей компа-нии?!» — с правед-ным негодованиемвопрошала при мнедевушка в банке озада-ченного отказом молодогочеловека. Когда вы начинае-те свой бизнес, то как будтоуходите в секту сумасшедших

фанатиков: бизнес-партнеры насторо-женно присматриваются к вам, бывшиеколлеги — шепчутся за спиной. Шаг изуютно-предсказуемого корпоративногомира в неспокойный океан собственногобизнеса — ответственный и страшныйсам по себе. Сделать его не легче, чемшагнуть из самолета в километровуювоздушную бездну, пусть даже чувствуяспиной тепло проверенного парашюта.Если же при этом в неизвестность нужнозабрать и все сбережения, поставив накарту собственное благополучие и спо-койствие семьи, становится понятно, по-чему на такой отчаянный шаг решаютсяединицы. Да и то нередко лишь потому,что «из самолета» людей выпихиваетбездушный сапог работодателя. Поройпрежде, чем они успеют «пристегнуть па-рашют».

Неудивительно, что человек, всерьеззадумавшийся о собственном бизнесе, впервую очередь ищет партнера. Того,кто имеет успешный опыт подобныхпредпринимательских прыжков в неиз-

вестность и определенные «излиш-ки» оборотного капитала. Кому-

то повезло: есть старый школь-ный товарищ, который уже

«вышел в люди» и с удовольст-вием поможет. Или родители пове-

рили в идею сына и готовы риск-нуть семейными сбережениями. Та-

кое происходит довольно часто. Нореже, чем хотелось бы будущим

предпринимателям. Так каковы жеварианты?

Банк не даст кредита, если высобираетесь уйти с надежной рабо-

ты. А инвестфонды стартапами неинтересуются. Остается искать

партнера среди «бизнес-ангелов». В большинстве

случаев это предпринима-тели, владельцы одного или не-

скольких бизнесов. Они знают, каксложно начать свое дело и что нужно

сделать, чтобы молодая компания под-нялась на ноги, стала успешной. Они го-

46

ПСИХОЛОГИЯ АНГЕЛАЧто нужно знать о частных инвесторах, готовых поддерживать стартапы

Павел Черкашин,генеральный директор направленияпотребительских и онлайновыхстратегий «Майкрософт Рус»

От редакции

О серьезном не обязательного говорить скучно. Автор этой статьи, один изтоп�менеджеров «Майкрософт Рус», — известный специалист в сфере высокихтехнологий. Павел Черкашин лично участвовал в запуске нескольких успешныхвенчурных проектов — «Спутник Лабс», Actis Systems, AdWatch и Tvigle.Ru.Автор делится своими оценками взаимоотношений между инвесторами иинноваторами в легкой и занимательной манере. Однако это вовсе не помешаетчитателю сделать немало полезных выводов.

Н

1. Да, я тоже сначалапредположил, что парнюлет четырнадцать. Оказа-лось, что он вполневзрослый, в аспирантуреучится — просто ни с кем, кроме родителей,посоветоваться по тако-му сложному вопросу,как инвестиции, не мог.

компании-фаворита, я получил от потен-циального реципиента инвестиций от-вет, не предполагающий многозначнойтрактовки: «Пошли их от моего имени!Достали уже…»

Может ли предприниматель оказать-ся «в центре бала» по собственной ини-циативе — или это исключительно дарприроды и прихоть случая? Не будемрассматривать те редкие ситуации, ког-да бизнес уже состоялся, зарабатываетнемалые деньги и в инвестициях побольшому счету уже не нуждается. Ин-весторов вокруг таковых больше, чемженихов вокруг молодой богатой вдовы.Но у всех остальных есть нескольковполне понятных способов привлечь ксебе внимание инвесторов.

Нужно «содержать себя в порядке».Речь не столько о внешнем виде (хотяэто тоже может сыграть свою роль),сколько о порядке в документах и речах.Яркое представление (elevator pitch),«случайно оказавшаяся под рукой» пре-зентация, исследования рынка, финан-совая модель… Нет зрелища более жал-кого, чем сомневающийся в собствен-ных данных предприниматель или пре-зентация, присланная только через двамесяца после знакомства с инвестором!

Следует выгодно подчеркивать своидостоинства. С точки зрения имиджа по-стоянная и последовательная демонст-рация предпринимателем своего успехакуда важнее эффектного декольте дляфланирующей по бальному залу дамы.Громкое выступление на конференции,упоминание в престижном журнале вкачестве эксперта, подписанный прото-

кол о намерениях с будущим клиентом…Любой значимый прогресс, показанныйв динамике нескольких месяцев, быст-ро растопит сердце даже самого чер-ствого инвестора, если в нем изначаль-но было хоть сколько-нибудь симпатии квашему проекту.

Важно быть коммуникабельным. Ивсегда помнить о тех несчастных, чтожмутся у стенки в скромном ожиданиисвоей минутной аудиенции. Их тысячи. Исреди них при желании можно обнару-жить как минимум сотни авторов не ме-нее достойных проектов, чем ваш! Есливы намерены и дальше скромно ждать всторонке, можно сразу сесть за сцена-рий сериала «Как я упустил свой шанс».Но лучше все-таки напоминать о себе ин-весторам. Не слишком часто, чтобы небыть навязчивым, но и не пропадая на-долго — чтобы оставаться в категориях«Перспективные, но слишком многопросят», «Ничего не понял, но что-то вэтом есть, надо будет подробнее разо-браться», но уж никак не в разделе «Очем, бишь, он мне тогда втирал?»Раз–другой в месяц сообщить о себе —то что нужно.

Не следует демонстрировать ложнуюскромность. Истинные скромники нико-му не интересны. Конечно, если они нестопроцентные гении, готовые предста-вить справку об этом. «Ложная скром-ность» — это когда вы выглядите скром-ными в глазах окружающих, не кляне-тесь похоронить конкурентов, не обеща-ете завоевать мир и купить потом фондинвестора, чтобы уволить оттуда кое-ко-го за некомпетентность и тупость. Но приэтом за каждой вашей фразой вроде

«Мы очень стараемся найти своескромное место среди столь же до-стойных конкурентов» должна сто-

ять хорошо взвешенная и продуман-ная аргументация своих пре-имуществ и достижений.

Не менее важно еще и ок-ружить себя поклонниками.

Какой мужчина увлечется де-вушкой, которой никто не инте-ресуется? Если она никому ненужна — значит, в ней что-то нетак. По определению. Такой от-

вет подсказывает стадныйинстинкт. Так зачем тратитьна нее время? Не для того

же, чтобы пополнить ряды разочаровав-шихся. А ведь может быть и наоборот: нуи что, что она такая страшненькая. Затосколько вокруг поклонников! Значит, унее богатый внутренний мир. Инвесторырассуждают точно так же. Знаю, потомучто сам попадаюсь на это постоянно. Ес-ли у проекта уже есть инвестиционноепредложение, желательно от именитогосоратника по цеху, — значит, кто-то ум-ный и знающий уже проделал за тебявсю грязную работу: проверил бизнес-модель, познакомился с командой, изу-чил рынок, проговорил основные прин-ципы инвестирования. Наверняка, онтакже решил схитрить и предложил несамые выгодные для предпринимателяусловия. Тем более если он был первыми конкуренции не испытывал. Что этозначит? Да только одно: нужно брать!Предложить условия чуть получше, дей-ствовать чуть быстрее, перехватить пер-спективный проект из-под носа менееоборотистого соперника. А когда в об-суждение включаются два–три потенци-альных инвестора, начинается давка.Остальные же заинтересованно загляды-вают через плечо: «Что дают? Почем? Эй,больше двух в руки не отпускать!»

В роли поклонников могут выступатьне только другие инвесторы. Консуль-танты, рыночные аналитики, журналис-ты, просто уважаемые знакомые — всеони очень к месту. Вы будете удивлены,когда узнаете, какое влияние эти люди,порой совершенно некомпетентные вобсуждаемых вопросах, оказывают напотенциальных инвесторов! Несколькочеловек, горько вздыхающих, глядя в ва-шу сторону («Эх, будь у меня возмож-ность — все свои деньги в них вложилбы!»), как минимум заставят любого ин-вестора с вами познакомиться. А тамуже все в ваших руках.

Главное — не переиграть. Инвесторыже тоже люди опытные в таких вопро-сах. Глаз у них натренированный, и не-профессиональный блеф они сразураскусят.

И вот еще что. Не забывайте: пред-приниматель, как и девушка на выданье,найдет своего суженого инвестора и без-заветно отдаст ему честь. А инвестор…завтра же снова отправиться на бал —волочиться за новыми «предметами».Такая уж у него работа.

Взгляд инвестора

49

Ничего странного, думал я по дороге.Действительно, в представлении боль-шинства даже близких к инвестициямлюдей сама по себе концепция венчур-ного финансирования в России все ещесмахивает на подозрительную авантюру:«Деньги ни за что? И без залога? А еслидело прогорит — мне ничего не будет?Где же здесь подвох?»

И правда, очень похоже на мошенни-ческие объявления «Кредит без залогаза один день», которыми обклеены всефонарные столбы в нашей стране. В об-щем, на неделю пьянства хватит. А то,что потом всю жизнь от судебных приста-вов бегать, — это уже мало кого волнует.А что вы хотите? Таковы естественные,так сказать, издержки бизнеса в России.

Венчурной отрасли предстоит решитьочень сложную задачу. И прежде всегоее представителям следует научитьсяоценивать интеллектуальный потенциали таланты предпринимателей. Причемоценивать дорого. Точнее, соразмернореальному вкладу в успех будущегопредприятия. И приучить самих пред-принимателей этот потенциал ценить вы-ше денег.

Если честно, пока получается это унас не очень хорошо. Но деваться неку-да. Без адекватной оценки предприни-мательского таланта получится «как все-гда». Бюджеты будут своевременно «ос-ваиваться», процессоры — бешено что-то считать, жесткие диски — перевари-вать терабайты информации… Но вмес-то успешного бизнеса на-гора будут вы-даны лишь объективные (и очень убеди-тельные!) причины, почему этот бизнесне получился.

На российском рынке венчурных ин-вестиций сейчас много денег. Как в без-заботном 2007-м. Скоро их будет ещебольше. Ведь, помимо фондов, на рынокустремились тысячи бизнес-ангелов. Па-ру лет назад найти инвестиции в три–пять

миллионов долларов было значительнопроще, чем в сто тысяч. А вместо анге-лов молодым предпринимателям частоприходилось связываться с «бизнес-дья-волами». Фактически — ростовщиками,которые предлагали ограниченные сред-ства на кабальных условиях — например,сохраняя свою долю (иногда — более50%), но одновременно требуя еще ивозврата всего объема вложенных ин-вестиций. Таких и сейчас много. Но покрайней мере идиотов, которые попада-ются в такие ловушки, уже не жалко. Не-простительно в 2010 году быть таким лег-коверным.

Тем не менее даже в условиях посто-янного притока на венчурный рынок ин-весторов и предпринимателей отноше-ния между ними остаются предельно не-линейными. Все это весьма напоминаетотношения кавалеров и молодых дам набалу1. Парочка ярких самок, знающих,как себя подать и упаковать, привлекаетострое, даже навязчивое вниманиебольшинства представителей противо-положного пола. Остальные самки, по-проще, скромно переминаются у стеноч-ки в надежде, что их тоже пригласят натанец.

Парадокс заключается в том, чтос точки зрения здравой логики фаворит-ки бала вовсе не являются самыми пер-спективными с точки зрения продолже-ния рода. К тому же на всех «звезд» нехватит. Да и самооценка у них очевиднозавышена. Однако кавалеры продолжа-ют охотиться за ними, поддаваясь обще-му азарту и игнорируя здравый смысл.

То же самое происходит и с инвесто-рами. Они вьются вокруг ограниченногочисла одних и тех же проектов, игнори-руя широкий круг перспективных и инте-ресных компаний. Недавно, поддавшисьна уговоры очередного фонда, предста-вители которого просили меня познако-мить их с руководителем одной такой

48

1. Не то чтобы я когда-нибудь в жизни был набалу. Но аналогия с попу-ляцией оленей в периодактивного спариваниядля читательского само-любия была бы менееприятной, ведь так?

Что дают?

Почем? Эй, больше двух в руки не отпускать!

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ

КРУГОВОРОТ ИДЕЙ, ИНВЕСТИЦИЙ И КОМПЕТЕНЦИЙУчастники процесса венчурного инвестирования (модель Кремниевой долины)

СЕРВИСНАЯ ИНФРАСТРУКТУРА

Отраслевые научно-технические центры(разработка на аутсорсинге отдельных элементов технологии, тестирование и т. д.)

Юридические услуги

Консалтинг

Рекрутинг

Пул научно-технических и управленческих кадров

деньги компетенцииидеи,

интеллектуальная собственность

ИСТОЧНИКИ ИННОВАЦИОННЫХ ИДЕЙ

ИННОВАЦИОННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ КОМПАНИЯ

Стартап

Компания в стадии расширения

Компания в стадии быстрого роста

Компания на этапе подготовки к продаже

ПОКУПАТЕЛИ ИННОВАЦИОННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ КОМПАНИИ

ИНВЕСТОРЫ

Бизнес-ангелы

Венчурные капиталисты

Фонды прямых инвестиций

Корпорации (в форме поглощения)

Рынок акционерного капитала (в форме приобретения размещаемых в ходе IPO акций)

Научное сообщество (вузы, лаборатории, исследовательские центры)

Инженерно-техническое сообщество

Инновационные подразделения корпораций

ИСТОЧНИКИ ДОЛГОСРОЧНОГО КАПИТАЛА

Пенсионные фонды

Страховые компании

Частный «семейный» капитал

Фонды коллективныхинвестиций (mutual funds)

ВЫХОД (EXIT)

выкуп пакета разработчика

«умные» инвестиции

продажа компании возврат инвестиций

«длинные» деньги

выкуп пакета венчурных инвесторов

аутсординг,трудоустройство

квалифицированногоперсонала

или технологию внесены необходимыекоррективы;дееспособность менеджмента под-тверждена на практике: можно «истори-чески» проследить, насколько успешнокомпания до сего момента достигалаобозначенных в бизнес-плане целевыхпоказателей.

Как мы помним, именно высокийуровень рисков заставлял инвесторов

предыдущих раундов настаивать на по-лучении большей доли и управленческо-го контроля в бизнесе. Аппетиты венчур-ных инвесторов поздних стадий в этомсмысле куда более умеренны. «На ран-них стадиях, когда риски очень высоки,мы предпочитаем получать контрольныйпакет в компании, чтобы внедрить про-цедуры корпоративного управления ииметь возможность через совет директо-

Витамин роста

53

амый динамичный этап в жизниинновационной компании, ус-пешно продвигающейся вверх по

инвестиционной «лестнице», — быстроерасширение (англ. — expansion / rapidgrowth stage). Это период, когда компа-ния активно наращивает производство изахватывает все более значительную до-лю рынка, используя все потребитель-ские преимущества своего инновацион-ного продукта. Подобный рывок впередтребует новых инвестиций — причем са-мых внушительных с момента основанияпредприятия. Их может предоставитьвенчурный капитал, специализирую-щийся на вложениях в компании позд-них стадий венчурного цикла.

Особенности этапа К началу этапа быстрого расширения

инновационно-технологическое пред-приятие должно подойти с определен-ным багажом: запущено мелкосерийноепроизводство, коммерческая версияпродукта или услуги уже присутствует нарынке, на практике доказана жизнеспо-собность бизнес-модели, есть положи-тельная — хотя и не обязательно впечат-ляющая — динамика продаж, в идеале —осуществлен выход на точку безубыточ-ности в операционной деятельности. Навсе это ушли средства, вложенные вкомпанию ее создателями и аккумули-рованные в ходе уже прошедших раун-дов инвестирования (бизнес-ангельскийраунд, раунды А и В).

Между тем в повестке дня у компаниидве важнейшие стратегические задачи,решение которых требует массирован-ных вливаний: производство и марке-тинг. Дальнейшее развитие компании,как правило, требует выхода на новыерынки (в том числе зарубежные), запус-ка новых продуктов на основе созданнойтехнологии и увеличения продуктовойлинейки, наращивания объемов выпус-ка, активного продвижения и рекламы.

Откуда взять на это средства? Банков-ские кредиты в большинстве случаевразвивающемуся предприятию по-преж-нему недоступны: уровень рисков дляфинансово-кредитного учреждения не-приемлем, качество залогового обеспе-чения неудовлетворительно. Поэтомуосновных сценариев дальнейшего раз-вития два: либо умерить пыл и медлен-но, органически расти, опираясь толькона собственные силы, либо привлечь но-вые венчурные инвестиции в рамках ра-ундов C и D, что позволит резко нарас-тить обороты и выйти на новый уровень.Как водится, промедление и задержка вразвитии иногда смерти подобны. Исто-рия бизнеса знает немало примеров,когда агрессивная компания-конкурентс менее совершенным продуктом и тех-нологиями обходила на рынке талантли-вых инноваторов, оставляя их не у дел.

Инвестиции в расширениеИнвестиционное предложение техно-

логической компании, готовой выйти наэтап быстрого расширения, может заин-тересовать венчурные фонды позднихстадий и даже некоторые фонды прямыхинвестиций. Обычно речь идет о вложе-ниях от 5–10 млн долларов. Потенциаль-ного реципиента инвестиций глава фон-да Helix Ventures Евгений Зайцев опре-деляет так: «Это должна быть компания,уже успевшая проявить себя в бизнесе».

Инвестиции в быстрое расширение —это все еще венчур, однако многие рис-ки, присущие ранним стадиям, в этот мо-мент уже минимизированы или сведенына нет:технология сработала, интеллектуаль-ная собственность защищена;рынок протестирован, результатыпервых продаж позволяют корректнееоценить спрос и потребительское пове-дение;получена обратная реакция потреби-теля, и в разработанный продукт, услугу

52

БЫСТРОЕ РАСШИРЕНИЕ: ДЕНЬГИ НА ВЫРОСТ

Венчурный кейс / Давид Ян, компания Cybiko

Проект Cybiko российского предпринимателя Давида Яна (основатель софтвер�ной фирмы ABBYY) — прекрасная иллюстрация рисков, с которыми сталкивают�ся инновационные компании на стадии быстрого расширения.В 1998 году, когда стандарты беспроводной связи вроде Wi�Fi или Bluetooth су�ществовали лишь на бумаге, Давиду Яну пришла идея «прорывного» гаджета,ориентированного на подростков, — коммуникатора, который позволял бы обме�ниваться сообщениями и общаться в чатах с другими аналогичными коммуника�торами — при условии что устройства находятся в зоне радиовидимости (около100 м на улице и 50 — в помещениях). Соль замысла состояла в том, что комму�никаторы Cybiko должны были сами формировать беспроводную сеть: если меж�ду двумя находящимися слишком далеко друг от друга группами пользователейCybiko оказывалось хотя бы одно подобное устройство, оно использовалось вкачестве ретранслятора.Запуск проекта потребовал невероятного объема работы. На разных этапах под�ключались все новые инвесторы, команды профессионалов параллельно работалив Москве, Чикаго и Тайбэе. И вот в мае 2000 года стартовали продажи в США.За первые четыре месяца было продано 250 тысяч Cybiko на сумму более $20 млн.Американская пресса взахлеб писала о проекте. «Нас в буквальном смысле узна�вали на улице», — вспоминал Давид Ян. Казалось, еще немного, и Россия вступитв клуб великих компьютерных держав — как страна, где придумали принципи�ально новый класс потребительской электроники. Однако вскоре продажи об�рушились.Почему не удалось конвертировать успех первых месяцев в долгосрочный?Из�за комплекса причин: экономический кризис в США, обострившаяся кон�куренция со стороны гигантских корпораций, развивавших рынок коммуни�каторов, собственные просчеты в ценовой, розничной и маркетинговой поли�тике. С учетом маркетинговых расходов, компания торговала устройствамив убыток — ведь нужно было добиться массового распространения новинки,чтобы перед потребителями раскрылись все прелести обладания Cybiko. Новыяснилось, что продвижение на рынке принципиально новой категории това�ра требует даже б ґольших усилий и средств, чем планировала компания. Круп�ные партии Cybiko, на производство которых ушли почти все средства инвесто�ров, зависли на складах. Проекту постоянно требовались новые вливания, но времена на дворе стоялитрудные, и акционерам приходилось принимать инвестиции на все менее выгод�ных условиях.Несмотря на то что проект так и не вышел из пике, Давид Ян не рассматриваетего как свое поражение. «Поражение — это когда на тебя нападают, а ты не ус�тоял, — говорит он. — А здесь мы нападали! Да, инвесторы не получили деньгиназад. Но мы угадали новую рыночную потребность людей»1.

1. См.: Бизнес-журнал.2009. №12.

НА СТАДИИРАСШИРЕНИЯ

ИННОВАЦИОННАЯ ФИРМАВСТУПАЕТ В БОРЬБУ

ЗА РЫНОЧНУЮ ДОЛЮ С ТРАДИЦИОННЫМИ

КОМПАНИЯМИ,КОТОРЫЕ ДАВНО

И ОСНОВАТЕЛЬНО«В РЫНКЕ»

С

ров в случае необходимости проводитьстратегические перестановки в коман-де, — поясняет Айдар Калиев, руководи-тель департамента прямых и венчурныхинвестиций компании «ВТБ — Управле-ние активами». — На стадии быстрогороста, когда у компании налажено про-изводство, рисков уже меньше. Поэтомумы чувствуем себя комфортно и с мино-ритарным пакетом. Тем не менее дажена этой стадии всегда оговариваем длясебя существенные права в совете ди-ректоров». Таковы правила игры в вен-чурной индустрии: чем выше успела под-няться компания по инвестиционной«лестнице», тем дороже обходится ново-му инвестору доля в ее бизнесе.

Однако инвесторы поздних стадийзнают, на что идут. Если дальнейшее раз-витие пойдет по плану, стоимость компа-нии в течение нескольких лет может воз-расти в разы и даже на порядки. Бизнесорганизации, готовой к взрывному рос-ту, в целом легче просчитывается на пер-спективу, поэтому инвестору легче спла-нировать сроки и стратегию выхода.

Важная деталь: инвестор дает деньгине на абстрактное «развитие» компа-нии, а под конкретный производствен-ный и маркетинговый бизнес-план, в ко-тором обоснован размер требуемых ре-сурсов и указаны целевые финансовыепоказатели. Поэтому компания — соис-кательница инвестиций должна четкообозначить, как она планирует распоря-диться привлекаемыми средствами: на-сколько увеличить производство, на ка-кие рынки выйти, какую долю занять, ка-кие новые продукты вывести. «Под «ус-ловный» бизнес-план венчурный фондденег не даст, — говорит генеральныйдиректор УК «Финам Менеджмент» Анд-рей Шульга. — Оптимально, если проектуже показывает какие-то результаты — азначит, можно оценить целеустремлен-ность создателей и успех проекта у по-требителей».

Внутренняя трансформацияПереход от стадии раннего роста к

стадии быстрого расширения для любойкомпании — знаковое событие. И делоне только в количественных изменени-ях — значительном увеличении объемоввыпуска, денежного потока и масштабов

бизнеса. Параллельно компания пере-живает качественную внутреннюютрансформацию, которая затрагиваеткорпоративные стандарты, принципыуправления и процедуру принятия реше-ний. Большую часть этих изменений«диктует» новый инвестор и его предста-вители в совете директоров. И дело нетолько в том, что таким образом инвес-тор стремится защитить свои инвести-ции. Основной нематериальный вклад вобщее дело со стороны венчурного ин-вестора поздней стадии заключается какраз в корпоративном строительстве. Егокомпетенции, которые приходят вместес деньгами, направлены на то, чтобыподготовить управленческий блок ком-пании к решению более масштабных за-дач и структурировать бизнес таким об-разом, чтобы он стал понятным и при-влекательным для инвесторов последу-ющих раундов. Бизнес-ангелы и инвес-торы ранних стадий, используя свойопыт, к этому моменту уже помогли ос-нователям инновационного стартапа по-строить бизнес. Теперь инвесторы позд-них стадий помогают управлять компа-нией как бизнес-активом. А это уже не-сколько иная специализация.

Важная примета стадии расшире-ния — это снижение влияния авторапроекта и первоначальной командыразработчиков на процесс принятияуправленческих решений. В этот периодв топ-менеджмент компании приглаша-ются новые профессионалы, имеющиеопыт управления серьезным производ-ством и выводом продукта на рынок, по-являются новые отделы, управленчес-кий блок структурируется более четко.Основатели компании, привыкшие ра-ботать в тесной команде энтузиастов,

54

часто чувствуют себя очень неловко врамках новой корпоративной структуры.Так что период расширения становитсядля них временем болезненных «пере-настроек» и поиска своего места. Мно-гие в это время осознают, что проект вы-шел из детского возраста и может ужесуществовать и без их участия: продуктсоздан, отдел R&D1 состоит уже не толькоиз первоначальной команды разработ-чиков, но и из приглашенных инженерови технологов. Многие технологическиепредприниматели продают свой пакет ивыходят из компании именно в этот пе-риод. Альтернативный вариант — адап-тироваться в новой среде и продолжатьвыполнять функцию «идеолога продук-та». Со временем этот путь может приве-сти автора проекта из технологов в топ-менеджеры родной компании — правда,для этого придется получить значитель-ный практический бизнес-опыт.

В ходе инвестиционных раундов С иD, согласно идеальной венчурной моде-ли, должен происходить и выход из ком-пании инвесторов более ранних ста-дий — бизнес-ангелов и посевных фон-дов. Они уже «отдали» проекту все своибизнес-компетенции, а «эксплуатация»созданного бизнеса не их профессио-нальная задача. Многие новые инвесто-ры рассматривают их дальнейшее при-сутствие в совете директоров как неимеющее смысла, поэтому структуриру-ют инвестиционную сделку так, чтобыпредусмотреть выкуп их пакета. В Рос-сии из-за недостаточной развитости вен-чурной индустрии в целом эта модельчасто не срабатывает идеальным обра-зом, и посевные инвесторы поневоле за-держиваются в компании до самых позд-них венчурных циклов. Поздние выходыснижают оборот посевного капитала: ин-весторы не могут вовремя выйти в день-ги, которые могли бы вновь задейство-вать на «посеве».

Трения между акционерами — инвес-торами разных раундов и командой раз-работчиков — одна из угроз стадии рас-ширения. Перетряска топ-менеджментав пользу одной из групп акционеров, ме-тания со стратегией развития, разногла-сия в совете директоров по поводу при-нятия важнейших для жизни проекта ре-шений — все это приводит к тому, чтокомпания сбавляет темпы развития.

Трудности ростаПроцесс быстрого расширения ком-

пании таит в себе немало рисков, при-чем управленческие промахи на этомэтапе обходятся компании особенно до-рого.Неправильная оценка требующихсяресурсов и времени особенно характер-на для инновационных компаний в этотмомент. В итоге привлеченных венчур-ных инвестиций не хватает, чтобы вовре-мя выйти на обещанные инвесторам по-казатели. Не беда: если компания все-таки демонстрирует прогресс, ее можетсогласиться докапитализировать новыйвенчурный инвестор. Он, впрочем, обя-зательно обратит внимание на то, чтоожидания предыдущего инвестора несбылись. И условия привлечения новыхсредств в компанию, скорее всего, ока-жутся менее выгодными для существую-щих акционеров.Ошибки в планировании продаж ипроизводственной программы, которыенередко делают компании на стадиирасширения, вполне объяснимы — ведьречь идет об инновационном продукте,потенциальный спрос на который труд-но измерить. Пагубными могут оказать-ся как чрезмерно заниженные, так и за-вышенные оценки спроса. В первомслучае инфраструктура компании можетпросто оказаться не в состоянии обес-печить адекватное предложение. В част-ности, подобная проблема актуальнадля интернет-проектов, серверные мощ-ности которых не справляются с наплы-вом пользователей, из-за чего качествои скорость обслуживания существеннопадают. Во втором случае компания ри-скует утратой оборотных средств, кото-рые «замораживаются» на складе в ви-де нераспроданной продукции.Недооценка возможностей и актив-ности конкурентов. Продукты-замените-ли и аналоги, даже обладающие худши-ми потребительскими характеристика-ми, — страшная сила в руках «обычных»компаний, давно присутствующих нарынке. На них работает укоренившийсяв сознании потребителя бренд, эффек-тивные товаропроводящие каналы, от-лаженная система продвижения — всето, что инновационной компании, нахо-дящейся на стадии расширения, толькопредстоит создать.

Витамин роста

55

Дальше — большеСредний объем инвестиций в компании на разных стадиях в 2009 году (США)

PricewaterHouseCoopersИсточник:

0 1 2 3 4 5 6 7 8$ млн

Посев и стартап

Ранний рост

Быстроерасширение

Поздняя стадия

5,0

5,0

6,8

7,51. R&D / research anddevelopment — англ.,«исследования и разра-ботки», аналог русскойаббревиатуры НИОКР.

Вывод нового продуктана рынок — это сме�лый шаг. Размер рынкаи спрос не могут быть

с точностью просчитаны зара�нее. Обычно такие товары по�ступают в потребительскийсектор. В качестве примераможно привести Netscape,Yahoo! и Sony Walkman. Здесь весьма значимо время. Ес�ли новинка поступает на рынокне вовремя, на нее нет спроса.Компания должна попытаться«оставаться на плаву» до техпор, пока спрос не появится.Между тем, технологии могутуйти далеко вперед. Поэтому,выпуская товар на рынок, следу�ет точно рассчитывать время.

”Роберт Саймон, управляющий партнер Ariva PartnersБИЗНЕС КОМПАНИИ, ГОТОВОЙ

К ВЗРЫВНОМУ РОСТУ, В ЦЕЛОМЛЕГЧЕ ПРОСЧИТЫВАЕТСЯ

НА ПЕРСПЕКТИВУ. К ЭТОМУМОМЕНТУ МНОГИЕ РИСКИ

РАННИХ СТАДИЙ УЖЕМИНИМИЗИРОВАНЫ ИЛИ

СВЕДЕНЫ НА НЕТ. ПОЭТОМУНОВОМУ ИНВЕСТОРУ ЛЕГЧЕ

СПЛАНИРОВАТЬ СРОКИ И СТРАТЕГИЮ ВЫХОДА

Не на века приходят в перспективныестартапы и венчурные инвесторы. Ведьих задача — быстро «вырастить» вло-женные средства вместе с молодой ком-панией и в нужный момент выйти с при-былью, чтобы снова использовать своиденьги, опыт и энергию в других проек-тах. Управление сложившимися пред-приятиями — не их задача. Вложения во«взрослые» фирмы, прошедшие этапрасширения и выбравшиеся на магист-ральный путь экстенсивного развития, —удел консервативных портфельных ин-весторов, фондов прямых инвестиций,инвесторов стратегических и массо-вых — «домохозяек», которые могутстать совладельцами компаний, выходя-щих на фондовый рынок.

Таким образом, продажа проекта, ус-пешно завершившего венчурный этапсвоей биографии, — явление не тольковполне естественное, но и закономер-ное. А вот наиболее благоприятная фор-ма «выхода» (англ. — exit) — это уже во-прос финансовых технологий.

Предприятие может быть проданофонду прямых инвестиций, которыйпредпримет усилия по дальнейшему ро-сту капитализации актива (по сути, по-высит стоимость бизнеса и «упакует» егодля очередной перепродажи или выводана биржу). Другие варианты — самостоя-тельный выход на фондовый рынок илипоглощение со стороны более крупногоигрока — стратегического инвестора.

Заметим: в случае продажи компа-нии «стратегу» ее операционные пока-затели часто играют далеко не главнуюроль. Нередко перед основателями про-екта и венчурными инвесторами откры-вается возможность с выгодой продатьдаже компанию, демонстрирующую наэтапе расширения убытки вместо при-были. Возможно ли такое, и зачем кому-то покупать убыточный бизнес? Тем неменее подобных примеров предоста-точно. Стратегическому инвестору могутпонадобиться ключевые разработкивенчурного предприятия, квалифи-цированная команда или уже за-нятая доля специфического от-раслевого рынка. Показа-тельный пример — приоб-ретение международ-ным интернет-ги-гантом Google

портала YouTube за $1,65 млрд в 2006году1. На момент сделки YouTube как са-мостоятельный бизнес демонстрировалотрицательные финансовые результа-ты. В чем тогда состоял интерес Google?Прежде всего в том, чтобы получить до-ступ к миллионам клиентов этого серви-са, раскрученную торговую марку и со-зданные технологии. Нынешние резуль-таты свидетельствуют: благодаря этойпокупке Google становится ведущим иг-роком на прибыльном рынке онлайно-вого видео, — это была сделка с даль-ним прицелом. Что же касается авторов

Конец и вновь начало!

57

стественный и вполне закономер-ный этап венчурного цикла —продажа созданного бизнеса.

Именно в этот момент рынок дает спра-ведливую оценку возникшему предпри-ятию, выраженную в сумме сделки, аучастники проекта получают причитаю-щуюся им «премию» за приложенныеусилия.

Причины продажиО том, почему столь опасны (и малоп-

родуктивны!) попытки развивать инно-вационный бизнес исключительно «насвои», много говорилось в предыдущихматериалах этого сборника. Игнориро-вание такого эффективного инструментаразвития, как венчурные инвестиции,чаще всего приводит к хроническому не-дофинансированию стартапа, потеретемпа роста и, как следствие, невозмож-ности добиться сколько-нибудь значи-мых успехов. В лучшем случае такаякомпания может довольствоваться ро-лью «хорошиста» в узком сегменте рын-

ка, причем скорее всего — рынка регио-нального, но уж никак не национальногоили международного.

Да, основатель предприятия сохра-нит за собой стопроцентный контроль.Но что с того, если рыночная стоимость,текущие доходы и перспективы развитияподобного бизнеса чаще всего описыва-ются весьма незначительными сумма-ми — по сравнению с результатами, ко-торых можно было бы добиться за счетсвоевременного привлечения «умныхденег»?

Между тем в рамках классическоговенчурного сценария основатель стар-тапа, вовремя сделавший ставку на при-влечение инвесторов, через некотороевремя может оказаться пусть и не един-ственным акционером, зато совладель-цем компании куда более крупной. Истоимость его доли будет несоизмеримовыше — по сравнению со стопроцент-ным пакетом чахлого предприятия, пы-тавшегося развиваться исключительноза счет собственных ресурсов. А значит,рано или поздно наступает момент, по-зволяющий вернуть вложенные сред-ства и усилия с прибылью.

Однако авторы проектов выходят избизнеса на поздних стадиях венчурногоцикла не исключительно ради денег.Важно понимать, что далеко не каждыйтехнологический предприниматель со-гласится (да и способен) полностью пе-реквалифицироваться в управленца илипочетного председателя совета директо-ров компании, вступившей в пору зрело-сти. Ведь теперь это уже во многом«обычный» бизнес среднего или дажекрупного калибра — лишенный романти-ки и новизны «конвейер», работа кото-рого регламентирована корпоративны-ми стандартами управления и процеду-рами принятия решений. Предпринима-телю творческого склада, для котороговажнее всего чувствовать себя на пере-днем крае технологий и бизнеса, рольофисного затворника может не прий-тись по вкусу. Да и для самой компаниитакой управленец подчас далеко не луч-ший вариант.

56

СТРАТЕГИЯ ВЫХОДА

Владельцы бизнеса и фонды должны бытьготовы к выходу на любой стадии разви�тия проекта, но время следует выбиратьнаиболее подходящее. Например, после

того как компания наметила IPO или продажу биз�неса, может стать известно, что к тем же дей�ствиям готовится более крупный конкурент, рабо�тающий на том же рынке. В таком случае, возмож�но, есть смысл повременить с продажей, посколькуна рынке не будет достаточного количества инвес�торов, желающих приобрести акции обеих компа�ний. Ведь многие инвесторы — профильные. Ониспециализируются на узких нишах, поэтому прос�то не способны «переварить» два IPO в одном сек�торе в узком временн ґом отрезке.

”Кирилл Булатов, руководитель службы анализа проектов Российской венчурной компании

Е

1. YouTube — венчурныйпроект, который можноназвать чемпионом поскорости роста капитали-зации. Проект стартовалв феврале 2005 года, за-пустил бета-версию сер-виса в мае, получил$11,5 млн инвестиций отSequoia Capital в ноябре.В июле 2006-го посетите-ли просматривали наYouTube по 100 млн ро-ликов ежедневно. В октя-бре Google объявил оприобретении компании.На то, чтобы создать ком-панию стоимостью $1,65млрд (во столько оценилYouTube покупатель),ушел год и восемь меся-цев.

вы к выходу на любой стадии развитияпроекта. Однако если рыночная ситуа-ция выглядит вполне прогнозируемой,то момент выхода следует определятьсамым тщательным и осторожным обра-зом.

— Предположим, компания наметилаIPO или продажу бизнеса, — поясняетБулатов. — Но тут становится известно,что к тем же действиям готовится болеекрупный конкурент, работающий на томже рынке. В таком случае, возможно,есть смысл повременить с продажей, по-скольку на рынке может не оказаться до-статочного количества инвесторов, же-лающих приобрести акции обеих компа-ний. Дело в том, что многие инвесто-ры — профильные. Они специализиру-ются на узких нишах и просто не способ-ны «переварить» два IPO в одном секто-ре на коротком временн ґом отрезке.

Один из ключевых параметров, влия-ющих на процесс принятия решения овыходе из проекта, — оценка текущегоположения компании. Вот как описыва-ет бизнес-стратегии венчурных инвесто-ров управляющий директор Mergers.ruЮрий Игнатишин: даже очень привлекательные бизнес-единицы должны быть проданы тем вла-дельцам, которые способны извлечь изних б ґольшую стоимость; венчурному инвестору следует оста-вить в портфеле посредственные биз-нес-единицы, если он может извлечь изних б ґольшую стоимость, чем другие по-тенциальные владельцы;если потенциал повышения эффектив-ности тех или иных бизнес-единиц ещене исчерпан, следует рассмотреть воз-можности его максимальной реализа-ции с последующей продажей этих еди-ниц другим владельцам.

Предпродажная подготовкаПредпродажная подготовка не толь-

ко позволяет придать венчурному про-екту привлекательный с точки зренияпотенциальных покупателей вид, но иделает сам по себе процесс смены соб-ственников более прозрачным и управ-ляемым. В этом смысле очередная «упа-ковка» носит не только декоративныйхарактер. Наконец, упаковывать вен-чурный бизнес приходится по-разно-

му — в зависимости от избранной стра-тегии выхода.

Кирилл Булатов (РВК) определяет тринаиболее характерные формы продаживенчурного проекта:IPO (первичное размещение акцийна фондовой бирже);привлечение стратегического инвес-тора;продажа коллективу менеджеров (ко-манде).

Разумеется, у каждого из вариантовимеются как свои преимущества, так инедостатки. «Выбор зависит от концеп-ции развития бизнеса, — отмечает гене-ральный директор «Финам Менедж-мент» Андрей Шульга. — Единого реше-ния здесь нет. Точно так же нельзя зара-нее утверждать, что тот или иной способхуже или лучше. Необходимо учитыватьмногие факторы, в том числе объектив-ные — такие как конъюнктура рынка».

Так, выход на IPO требует длительно-го времени на подготовку и существен-ных финансовых затрат. Даже весьмадемократичные российские фондовыеплощадки предъявляют к эмитентам до-вольно жесткие требования. Ведь ком-пания, предлагающая свои ценные бу-маги на бирже, должна быть прозрачнадля инвесторов. Кроме того, фондовыйрынок сам подвержен существеннымколебаниям. Не случайно многие пер-вичные размещения переносятся или

Конец и вновь начало!

59

проекта YouTube и венчурных инвесто-ров, подпитывавших сервис на раннихстадиях развития, то они получили воз-можность «выйти в деньги» — с прибы-лью капитализировать вложенные фи-нансовые и интеллектуальные ресурсы.

Когда-то крошечный стартап, про-шедший по венчурной лестнице до верх-ней ступеньки, становится высоколик-видным товаром, продажа которогокомпенсирует и «отцу-основателю», ивенчурным инвесторам их усилия и в оп-ределенном смысле «перерастает» сво-их прежних владельцев. Последние же,выполнив свою задачу и получив возна-граждение (в идеале — многократнопревосходящее все сделанные ранеевложения), могут использовать получен-ные средства и опыт для выращивания

новых проектов. Заметим, что многиетехнологические предприниматели пос-ле успешного выхода из проекта самистановятся бизнес-ангелами или венчур-ными инвесторами (притом что многиеиз них сохраняют определенную долю изначимые посты в проданном бизнесе).Так в венчурной экосистеме осуществля-ется процесс естественного воспроиз-водства, подпитываемый идеями и сме-лостью инноваторов.

Продажа бизнеса: время и место

Прежде чем начинать готовиться кпродаже венчурного проекта, успешнопрошедшего стадию расширения, акци-онерам (основателям и венчурным ин-весторам) приходится ответить на не-простой вопрос о том, следует ли выхо-дить из проекта именно сейчас — или желучше подождать более благоприятногомомента.

Рынок — среда переменчивая. Се-годня компания оценивается в милли-оны долларов, но уже завтра может по-явиться конкурент с альтернативнойтехнологией или замещающим продук-том. А может быть, изменится спрос,причем в крайне невыгодным образом.И — капитализация предприятия немед-ленно упадет. Стоимость компании вомногом зависит от внешней конъюнкту-ры, начиная от макроэкономическихпоказателей до состояния дел в отрас-ли. Кому-то это может показаться стран-ным, но даже ухудшение «самочув-ствия» прямого конкурента, относя-щегося к неинновационному бизнесу,может заставить инвестора занизитьоценку стоимости инновационно-техно-логической компании. Потому что по-тенциальный покупатель часто исполь-зует метод аналогии, и, стало быть, про-ецирует падение выручки и прибыли уконкурентов на приобретаемое пред-приятие.

Однако и спешить с продажей бизне-са опасно. Слишком уж велик риск вый-ти из проекта прежде, чем рыночная сто-имость компании достигнет своего пика.

Руководитель службы анализа проек-тов Российской венчурной компанииКирилл Булатов подчеркивает: владель-цы бизнеса и фонды должны быть гото-

58

1. В англ. яз. часто обоз-начается термином sweatequity — вклад, формиру-ющийся за счет приложе-ния значительных личныхусилий (sweat — «пот»).

ВХОДЯ В ПРОЕКТ,ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ

ИНВЕСТОР УЖЕ НАМЕЧАЕТДЛЯ СЕБЯ ВАРИАНТЫ

ВЫХОДА. РАЗРАБОТЧИКОБЫЧНО ОБ ЭТОМ ПОЧТИ

НЕ ДУМАЕТ — ОН УВЛЕЧЕН

ТЕХНОЛОГИЕЙ

Начало бизнеса и ожидание прихода перво�го инвестора — самое время для предпри�нимателя начинать думать о стратегиивыхода, несмотря на то что в это время

перед ним громоздятся сотни других проблем. Вен�чурный инвестор воспринимает происходящее пре�дельно просто. Партнеры скидываются: инвес�тор — капиталом, предприниматель — личнымтрудовым и интеллектуальным вкладом1. В резуль�тате получается компания. Компания — это такойчерный ящик с ручкой, крутя которую получаешьувеличение капитала. И на эту «машинку», какожидает инвестор, должен найтись покупатель —чем скорее, тем лучше.Финансовые рынки сейчас нездоровы, поэтому наи�более вероятным вариантом выхода представляет�ся не IPO, а сделка M&A. Существует заблужде�ние, распространению которого способствуют мно�гие бизнес�консультанты: чтобы на ваш бизнес на�шелся покупатель, нужно сначала построить при�быльную компанию или вывести ее на оборот в Х(цифра у каждого своя) миллионов долларов в год.Это не так. Порог, который предпринимателюнужно преодолеть, чтобы превратить свою компа�нию в привлекательный объект покупки, другой. Онзаключается в словах «доказать жизнеспособностьбизнес�модели». По большому счету, требуетсяпредъявить всего четыре реальные цифры: выручкус клиента, прибыль с клиента, существующую кли�ентскую базу и цену привлечения новой клиентуры.Устроят эти параметры покупателя — сделка со�стоится, даже если компания пока еще не прибыль�на и находится на ранней стадии развития.

”Бэзил Петерс, венчурный капиталист, управляющий фондомFundamentalTechnologies II

Exit-динамикаВыходы венчурных инвесторов из проинвестированных компаний в США

Thomson Reuters, National Venture Capital Association

Источник:

2004 2005 2006 2007 2008 2009

94

57 57

86

6 12

349 350

377 379

351

271

0

50

100

150

200

250

300

350

400

кол-во сделок M&A

кол-во сделок IPO

нес в наиболее выигрышном свете акци-онеры чрезмерно увлекаются «космети-кой», хотя профессионально проведен-ные процедуры due-diligence обычнолегко вскрывают эти покровы, обнажаяпорой далеко не идеальный порядок вделах. Потенциальные покупатели илиэксперты фондового рынка легко могутусмотреть в подобном поведении стрем-ление выдать желаемое за действитель-ное, что приводит либо к срыву намечен-ных сделок, либо к размещению акций«по нижней границе» — то есть с мини-мальной выгодой для текущих акционе-ров.

Следует учитывать, что, оказавшисьна последней ступеньке венчурной лест-ницы, компания в значительной степенирасстается со специфическими чертами«рискового» бизнеса. Ведь теперь этоуже вполне состоявшееся предприятие.Не случайно по своей сути продажа вен-чурного проекта на поздней стадии ни-чем (кроме, возможно, специфики про-

дукта или услуг) не отличается от прода-жи компании «обычной». Так, при выво-де актива на IPO акционеры проводятобычные в таких случаях road-show, ста-раются избегать попадания в СМИ нега-тивных новостей о компании и соблюда-ют обязательный «период молчания».Вполне типичными оказываются и про-центные соотношения выставляемой напродажу доли акционерного капитала.Как правило, в случае IPO высокотехно-логичной компании на биржу выводитсяпакет меньше блокирующего — до 25%,тогда как поглощение со стороны стра-тегического инвестора означает пере-ход к последнему контрольного пакета.

Что дальше?Продажа венчурного проекта — во-

все не финальная точка как для техно-логических предпринимателей, так идля венчурных инвесторов. Ведь вен-чурное инвестирование в целом — некороткометражный фильм, а бесконеч-ный сериал.

Завершение венчурного цикла не оз-начает, что основатель компании обяза-тельно перестает быть ее совладельцем.Он может не только сохранить опреде-ленную долю в проекте, но и в сущест-венной степени влиять на развитие биз-неса. Нередко даже стратегические ин-весторы настаивают, чтобы учредителисохранили за собой руководящие по-сты. Это особенно важно для высокотех-нологичных бизнесов, поскольку идео-логи таких проектов чаще всего являют-ся носителями уникальных знаний икомпетенций. Да и выход компаний наIPO часто осуществляется с опорой наличный бренд и авторитет основателяпредприятия.

Но даже если основатель бизнесаполностью покидает компанию, его ка-рьера венчурного предпринимателя наэтом не заканчивается. Напротив, полу-ченные после выхода из проекта сред-ства и опыт могут быть применены имснова и снова — для запуска новых пер-спективных стартапов. И возможно —уже в роли венчурного инвестора. Неслучайно участники этого рынка призна-ют: венчурное инвестирование — это вомногом еще и образ жизни, а не толькоспособ заработать.

Конец и вновь начало!

61

откладываются на неопределенныйсрок. Вот почему публичному размеще-нию организации нередко предпочита-ют частное.

Точно так же для некоторых венчур-ных компаний неприемлемым можетоказаться поглощение стратегическиминвестором — например, из-за нежела-ния полностью терять контроль над уп-равлением. В таком случае покупателемакций может стать менеджмент проекта.

Заметим: предварительный выбородного из вариантов не исключает впо-следствии использования другого. Воз-можны и смешанные формы. Так, выходкомпании на IPO вовсе не означает, чтов перспективе оставшаяся доля акций небудет продана стратегическому инвесто-ру. Верно и обратное: продажа бизнеса«стратегу» через некоторое время мо-жет завершиться выводом компании набиржу. «IPO иногда может рассматри-ваться как промежуточный этап выходаиз бизнеса или как инструмент, повыша-ющий стоимость актива, — поясняетЮрий Игнатишин (Mergers.ru). — Приэтом на выбор конкретного инструментавлияют как текущая экономическая ситу-ация, так и возможности, приоритетыинвесторов».

В общем случае публичное размеще-ние в большей степени подходит длякомпаний, предлагающих «понятные»для массового инвестора товары или ус-луги, тогда как продажа «стратегу» — ча-

стый выбор владельцев специализиро-ванных высокотехнологичных бизнесов,суть которых ясна лишь узкому кругупрофессионалов.

Разумеется, бывают исключения.Один из недавних примеров — первич-ное размещение акций ОАО «ИнститутСтволовых Клеток Человека», котороепрошло в декабре 2009 года. Несмотряна предельную специфичность избран-ной компанией ниши (криогенная кон-сервация биоматериала в момент рож-дения с тем, чтобы впоследствии обес-печить возможность терапии за счетуникальных свойств стволовых клеток),IPO прошло весьма успешно. Но есть иобратные примеры, когда действующаяна массовом рынке компания сначалаоказывается в орбите стратегическогоинвестора, а затем — после тщательнойподготовки — выходит на биржу.

После того как форма продажи ком-пании выбрана, акционеры венчурногопроекта делают все возможное для по-вышения привлекательности активав глазах инвесторов. В конце концовбизнес — точно такой же товар, как лю-бой другой.

По оценкам Юрия Игнатишина, наэтой стадии особое внимание уделяетсяследующим атрибутам:четкая стратегии развития;детализированная отчетность;наличие грамотного и проработанно-го бизнес-плана;мотивация менеджеров.

По сути, компания снова готовитсяк презентации (как готовили ее основа-тели к знакомству с первыми инвестора-ми) и дотошному изучению — толькона новом витке развития. Для этого тре-буется осуществить стандартизацию биз-нес-процессов, привести в соответствиес принятой практикой управленческий ифинансовый учет, возможно — пройтинезависимый аудит. В результате активдолжен стать максимально привлека-тельным и «прочитываемым» для новыхпокупателей. Полезным шагом на этомэтапе, по оценке Кирилла Булатова(РВК), может стать усиление команды засчет привлечения известных на рынкелюдей.

Впрочем, специалисты предупрежда-ют об одной весьма распространеннойошибке. Порой в стремлении подать биз-

60

Выходное пособиеСколько венчурные инвесторы зарабатывают на выходе

31%

24%31%

14%

Выходы с отрицательной доходностью (сумма сделки меньше проинвестированных средств)

Выходы с мультипликатором от 1 до 4 на вложенные средства

Выходы с мультипликатором от 4 до 10 на вложенные средства

Выход с мультипликатором более 10 на вложенные средства

Thomson Reuters и National Venture Capital Association, доклад Exit Poll Report 2010

Источник:

Данные по сделкам M&A, заключенным в США в I кв. 2010 года.

Dow Jones VentureSourceИсточник:

Время и венчурСредний срок пребывания венчурного инвестора в проинвестированной компании в США

19

96

19

97

19

98

19

99

20

00

20

01

20

02

20

03

20

04

20

05

20

06

20

07

20

08

20

09

4,0

2,9 2,7 2,6 2,6

2,02,5

3,54,0

5,2

5,9

6,67,0 7,1

кол-во лет

0

1

2

3

4

5

6

7

8САМЫМИ УСПЕШНЫМИ

ВЕНЧУРНЫМИ КАПИТАЛИСТАМИСТАНОВЯТСЯ ВОВСЕ

НЕ ФИНАНСИСТЫ И НЕ ЛЮДИ С ИНЖЕНЕРНО-ТЕХНИЧЕСКИМ

ОБРАЗОВАНИЕМ, А ТЕ, КТО КОГДА-ТО СМОГ ДОВЕСТИ

ДО РЕАЛИЗАЦИИ НЕСКОЛЬКОИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ

В КАЧЕСТВЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГОПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ

Инвестиционная «лестница» [14]. Мета-форическое представление жизненногоцикла венчурного проекта от появленияидеи до «выхода».

Инвестиция (инвестиции). Долгосрочныевложения капитала с целью получениядохода.

Институты развития [17]. Государствен-ные структуры, осуществляющие финан-совую, организационную, информацион-ную и иную поддержку с целью формиро-вания и активного развития «экономикизнаний». Примеры институтов развития —ОАО «РВК», РОСНАНО и др.

Инновация [13]. Новый, более прибыль-ный (по сравнению с имеющимися) спо-соб использования ресурсов. Инновациивсегда включают три слагаемых: измене-ние (нечто новое в любой сфере деятель-ности), новое знание (новые идеи, ре-зультаты НИОКР и т. д.), получение реаль-ного экономического эффекта. Основ-ным источником инноваций чаще всегостановятся не научные, а практическиезнания о потребителях, поставщиках, тен-денциях и другие рыночные данные. Вы-деляют три источника инновационныхидей: потребности рынка, возможностинауки, потребности и политика компаний.

Инновационная компания. В общемсмысле — то же, что и инновационныйпроект. Предприятие, стремящееся до-биться успеха на рынке путем коммерци-ализации инноваций.

Инновационный процесс. В общем смыс-ле — создание и распространение новов-ведений (инноваций).

Команда [4]. Один из ключевых активовинновационной компании. Качество, ква-лификация, адаптивность и другие харак-теристики команды являются основнымиусловиями привлечения венчурных ин-вестиций и ее успеха на рынке.

Малые инновационные компании(МИК). Одни из главных участников ин-новационного процесса. Трансформиру-ют инновационные идеи в деньги, выво-дя новые товары (услуги) на рынок.Обеспечивают преобразование иннова-

ционных идей в движение денежныхсредств и развитие высокотехнологич-ных отраслей экономики.

Мезонинная стадия [15]. (Англ. — mezza-nine, «бельэтаж», «промежуточныйэтаж».) Один из вероятных (но не обяза-тельных) этапов в развитии венчурнойкомпании. В ряде случае стадии «выхо-да» предшествует привлечение дополни-тельных инвестиций для улучшения крат-косрочных показателей компании, чтовлечет общее повышение ее капитализа-ции. На данном этапе в компанию вкла-дывают инвесторы, ожидающие быстройотдачи от вложений.

НИОКР. Научно-исследовательские иопытно-конструкторские работы. Частоиспользуется аналогичный по смыслу тер-мин R&D (англ. — research and develop-ment, «исследования и разработки»).

Новации. Первый компонент инноваци-онного процесса. Новации, то есть новыеидеи и знания, — это результат закончен-ных научных исследований (фундамен-тальных и прикладных), опытно-конструк-торских разработок, иные научно-техни-ческие результаты.

Посевная стадия [17]. (От англ. seed, «по-сев».) Начальная стадия развития венчур-ного проекта. На этом этапе компанияеще не сформирована; имеется лишьидея, проводятся НИОКР.

«Разводнение». Снижение доли сущест-вующих акционеров компании с прихо-дом нового инвестора. Происходит из-заувеличения уставного капитала и выпускадополнительной эмиссии акций.

Ранний (начальный) рост [32]. (Англ. —early growth.) Одна из стадий развития вен-чурного проекта. В этот период компаниявыводит коммерческую версию продуктаили услуги на рынок и начинает продажи.

Быстрое расширение [52]. (Англ. — expan-sion, rapid growth.) Одна из первых стадийразвития венчурного проекта. Компаниязанимает определенные позиции на рын-ке, становится прибыльной, ей требуютсярасширение производства и сбыта, про-ведение дополнительных маркетинговых

исследований, увеличение основныхфондов и капитала.

РВК [18]. ОАО «Российская венчурнаякомпания». Создано в соответствии с Рас-поряжением Правительства РоссийскойФедерации от 7 июня 2006 года № 838-рс целью стимулирования создания в Рос-сии собственной индустрии венчурногоинвестирования, развития инновацион-ных отраслей экономики и продвиженияна международный рынок российских на-укоемких технологических продуктов.

Реальных опционов (метод оценки вен-чурных проектов). Один из способов оп-ределения стоимости компании. Исполь-зуются методы теории опционов. Учиты-вается возможность прекращения фи-нансирования неудачного проекта посленачальных раундов.

Резюме проекта. То же, что и инвестици-онное предложение. Документ объемомне более двух–трех страниц, кратко и ем-ко описывающий для инвестора суть биз-неса стартующего проекта.

РОСНАНОТЕХ [19]. Госкорпорация, одиниз институтов развития. Создана в июле2007 года с целью ведения инвестицион-ной и внешнеэкономической деятельнос-ти по реализации проектов в области на-нотехнологий в России и за рубежом, втом числе с участием иностранного капи-тала.

Российский инвестиционный фонд ин-формационно-коммуникационных техно-логий (РИФИКТ). Один из институтов раз-вития. Создан в соответствии с Постанов-лением Правительства Российской Феде-рации № 476 от 9 августа 2006 года. Со-здание Фонда призвано обеспечить подъ-ем российской отрасли информационно-коммуникационных технологий за счетинвестиций в перспективные разработкии инновационные проекты на этапе стар-тапов.

Оценка стоимости (инновационного про-екта) [43]. Главная задача анализа стои-мости компании — достижение компро-мисса между сторонами. Целью основате-лей проекта является получение бґольшихобъемов инвестиций при меньшем раз-

Термины

63

«3–3–3–1» [36]1. Эмпирическая формула,описывающая вероятность успеха на ран-ней стадии2 в процессе венчурного инвес-тирования (см.). Из 10 проинвестирован-ных компаний в среднем 3 неудачны, 3обеспечивают возврат вложенных средств,3 дают средний доход, сравнимый с мало-рисковыми вложениями, а одна сверхдо-ходна (приносит сотни процентов прибыли,что покрывает издержки, связанные с не-удачным инвестированием).

4 часть Гражданского Кодекса РФ. Всту-пила в силу с 1 января 2008 года. Опреде-ляет правила оборота интеллектуальнойсобственности на территории страны.

Бизнес-ангел [39]. Частное лицо, осу-ществляющее вложение собственныхсредств в стартующие перспективныебизнес-проекты на ранних стадиях.

Венчурное инвестирование. (От англ. ven-ture, «рискованное начинание».) Предо-ставление средств на определенный срокмолодым компаниям, находящимся наранней стадии развития, в обмен на долюв этих компаниях. Предполагает участиеинвестора в управлении, а также переда-чу основателям компании не только фи-нансовых ресурсов, но и опыта ведениябизнеса, полезных связей и навыков.

Венчурные партнеры ФПИ РВК [38]. Вен-чурные партнеры Фонда посевных инвес-тиций ОАО «РВК» — юридические лица,которые осуществляют поиск инноваци-онных проектов, подготовку их к пред-ставлению на рассмотрение Инвестици-онным комитетом ФПИ РВК, а также по-стинвестиционное сопровождение и вза-имодействие с венчурными специалиста-ми ФПИ. Для получения статуса венчур-ных партнеров организации-претендентыпроходят процедуру регистрации.

Венчурные фонды РВК [18]. Фонды,сформированные с участием средствОАО «РВК» и непосредственно осуществ-ляющие инвестирование во вновь со-зданные инновационные компании:«ВТБ — Фонд венчурный», «БиопроцессКэпитал Венчурс», «Максвелл Биотех»,«Лидер-Инновации», «Тамир Фишман СиАй Джи», «Новые технологии», «С-ГруппВенчурс».

Венчурный инновационный фонд (ВИФ)[16]. Один из пионеров раннего периодаразвития венчурной индустрии вРоссии. Основная цель ВИФ — фор-мирование инфраструктуры для привле-чения в научно-технический сектор эко-номики России частных инвестиций.Создан по инициативе Министерства на-уки и технологий РФ. Cтал первым ре-ально работающим механизмом госу-дарственной поддержки венчурного ин-вестирования, использующим модель«фонда фондов».

Венчурный инвестор. Организация иличастное лицо, осуществляющее инвести-ции (финансовые и интеллектуальные) вкоммерческие проекты с высокой долейкоммерческого риска (чаще всего — ин-новационные) с целью приращения капи-тала.

Венчурный капитал. Финансовое звеноинновационной инфраструктуры, объ-единяющее носителей капитала и носите-лей технологий. Именно венчурный капи-тал решает проблему финансовой недо-статочности в секторе стартующих инно-вационных проектов.

Венчурный метод (оценки проекта). По-зволяет оценить продажную стоимостькомпании на «выходе». Стоимость дис-контируется по специальной («венчур-ной») ставке в 40–75% годовых для опре-деления текущей стоимости.

Внедрение. Введение новации в практи-ческий оборот. По традиции рассматри-вается в качестве второго этапа иннова-ционного процесса.

Воронка отбора [40]. Метафора, описы-вающая принципы отсева проектов, кото-рые претендуют на привлечение венчур-ных инвестиций. Осуществляется на этапепосева и стартапа.

Выход [6]. (Англ. — еxit.) Завершающаястадия венчурного цикла, которая заклю-чается в продаже венчурным инвесторомсвоей доли в компании. Существует три ос-новных формы выхода: продажа стратеги-ческому инвестору, первичное размеще-ние на фондовом рынке (IPO), выкуп ме-неджментом (МВО). В общем случае пред-полагается, что продажа происходит по це-нам, намного превышающим вложения;это позволяет инвесторам зафиксироватьзначительные объемы прибыли.

Диффузия. В терминологии венчурногоинвестирования — третий компонент ин-новационного процесса. Под диффузиейинноваций подразумевается распростра-нение уже однажды освоенной, реализо-ванной инновации, то есть применениеинновационных продуктов, услуг или тех-нологий в новых местах и условиях.

Дисконтируемого денежного потока (ме-тод оценки). Один из методов оценки вен-чурного проекта. Будущие чистые денеж-ные потоки за прогнозный период (5–10лет) дисконтируются по формуле сложныхпроцентов. Используется коэффициентдисконтирования, равный средневзве-шенной стоимости капитала для компа-нии. Дисконтированная стоимость на«выходе» (терминальная) также учитыва-ется в качестве слагаемого.

«Долина смерти» [26]. В теории венчур-ного инвестирования — начальный пери-од в жизни компании, когда ее развитиетребует все новых финансовых ресурсовпри отсутствии собственного положитель-ного денежного потока (поскольку прода-жи не стартовали).

Договорный метод (оценки венчурногопроекта). Стоимость компании определя-ется на базе субъективных мнений ее ос-нователей и инвестора.

62

ГЛОССАРИЙнаиболее часто используемых терминов, определений и наименований в сфере венчурного инвестирования

1. Здесь и далее в квадратных скобкахуказаны номера страниц, на которыхупотреблен термин.2. Термин более подробно представленв глоссарии.

Ресурс Сайт О проекте

Всероссийский информационно�аналитический портал «ВенчурнаяРоссия»

www.allventure.ru Портал ориентирован на оперативное освещение информационной картины рынкавенчурных и прямых инвестиций в стране и за рубежом.

UNOVA. Новости инноваций ивенчурного рынка www.unova.ru Информационно�аналитический ресурс о венчурном рынке и инновационном

бизнесе.

Инновации и предпринимательство www.innovbusiness.ru Ресурс создан для информационной поддержки предпринимателей и фирм,занятых в сфере инновационного бизнеса.

Стартаперы.Ru www.startupers.ru Онлайн�журнал об инвестиционных интернет�проектах.

Информационно�аналитическийпортал PREQVECA www.preqveca.ru Портал посвящен индустрии Private Equity и венчурного финансирования

в России, Украине, Казахстане и других странах СНГ.

мере передаваемых акций, тогда как це-ли венчурного капиталиста прямо проти-воположны. Технически компромисс до-стигается путем всестороннего изученияпараметров проекта.

Сопоставимых оценок (метод оценкипроекта). Один из возможных способовоценки стоимости венчурного проекта.Используются коэффициенты отношениястоимости к операционным показателямдля компаний, аналогичных оценивае-мой по отрасли, уровню риска, разме-рам, темпам роста.

Стартап [33]. (Англ. — start-up.) Недавнообразованная компания, обладающаяопытными образцами и предпринимаю-щая попытки организовать производство,вывод продукта на рынок. Однако далеконе каждый стартап является инновацион-ным. Нередко таким образом именуютмолодые предприятия, действующие натрадиционных рынках.

Стратегические игроки. Вместе с малымиинновационными компаниями (МИК) —одни и главных участников инновацион-ного процесса. СИ — это компании-лиде-ры. На современном этапе развития ми-ровой экономики, перешедшей в иннова-ционную стадию, СИ вместе с МИК отве-чают за трансформацию инновационноймысли в конечный продукт.

Умные деньги [34]. Метафорическое оп-ределение венчурных инвестиций. Кромефинансов, венчурный инвестор привно-сит в проект компетенции (рыночные,технологические, управленческие и т. п.),что повышает шансы на успех.

Фонд посевных инвестиций РВК [18]. Вформе ООО создан Российской венчур-ной компанией 22 октября 2009 года врамках реализации Основных положе-ний стратегии РВК. Участниками Фондаявляются ОАО «Российская венчурнаякомпания» (99%) и Фонд содействия раз-витию малых форм предприятий в науч-но-технической сфере (1%). ФПИ ориен-тирован на инвестирование в россий-ские инновационные компании с высо-ким потенциалом роста на внутреннем изарубежных инновационно-технологи-ческих рынках.

Фонд содействия [17]. Фонд содействияразвитию малых форм предприятий в на-учно-технической сфере образован в1994 году в форме государственной не-коммерческой организации. Стал первойорганизацией федерального уровня вРоссии, ориентированной на финансиро-вание преимущественно частных малыхинновационных предприятий на «посев-ной» стадии.

Экосистема инноваций [10]. Сложная вза-имосвязанная система организаций раз-личной формы собственности, законода-тельных и иных стимулов, социальных от-ношений, сервисов и практик, в рамкахкоторой наиболее эффективным образомосуществляется процесс превращения но-ваторских инженерно-технических идей вуспешные высокотехнологические компа-нии. Главная задача — продвижение отнауки (процесс превращения денег в зна-ния) к инновациям (превращение знанийв деньги). Коммерциализация знаний ус-пешнее всего протекает в благоприятнойподдерживающей среде, которую и при-нято именовать экосистемой венчурногоинвестирования. Построение такой систе-мы — одна из ключевых задач ОАО «РВК».

* * *

Due diligence [28]. (Англ. — «должная ос-мотрительность».) Термин, обозначаю-щий в инвестиционном бизнесе всесто-роннее исследование деятельности ком-пании как объекта инвестирования.

Elevator Pitch [39]. (Англ. — «речь для лиф-та».) Короткий рассказ о концепции про-дукта, проекта или сервиса. Термин отра-жает ограниченность по времени. Длинапрезентации должна быть такой, чтобыона могла быть полностью представленаза время поездки на лифте (около трид-цати секунд, 100–150 слов). Терминобычно используется в контексте презен-тации концепции нового бизнеса партне-ру венчурного фонда для получения ин-вестиций.

Еxit (exit strategy). См. «Выход».

Fundraising [38]. (Англ. — «сбор средств».)Привлечение первых профессиональныхинвестиций в проект.

IPO [9]. (От англ. initial public offering.) Пер-вичное размещение акций компании набирже — процедура, в ходе которой инве-сторам предыдущих раундов и основате-лям компании предоставляется возмож-ность реализовать свой пакет акцийи «выйти в деньги». В результате IPO ком-пания приобретает статус «публичной».

IRR. (От англ. internal rate of return.) Внут-ренняя норма рентабельности, показа-тель эффективности инвестиций.

NPV. (От англ. net present value.) Чистаяприведенная стоимость, показатель эф-фективности инвестиций.

PI. (От англ. profitability index.) Индексприбыльности, показатель эффективнос-ти будущих инвестиций.

P/E. (От англ. price to earnings.) Коэффи-циент «цена/прибыль», показатель эф-фективности инвестиций.

Post-money. (Англ. — «после денег».) Этапв развитии компании, наступающий пос-ле привлечения инвестиций.

PP. (От англ. payback period.) Период оку-паемости, один из показателей эффек-тивности инвестиций.

Product, Price, Place, Promotion. (Англ. —«продукт» («товар»), «плата» («цена»),«продажа» («место продажи») и «про-движение продукции».) Ключевые ком-поненты маркетинга («4Р»). Нацеленына пятое «P» («П») — покупателя(People), являющегося главной цельюстратегии маркетинга.

Pre-money. (Англ. — «прежде денег».)Этап в развитии компании до привлече-ния инвестиций.

ROI [36]. (От англ. return on investment.)Коэффициент рентабельности инвести-ций, показатель эффективности будущихвложений.

Term sheet. (Англ. — «перечень условий».)Документ, содержащий положительноерешение инвестора о вхождении в проекти закрепляющий основные условия инве-стиционной сделки.

64

РЕСУРСЫ ВЕНЧУРНОГО РУНЕТАРесурсы и сообщества для стартапов и инвесторов

Основные венчурные фонды, действующие в России

Управляющая компания Сайт УК Венчурные фонды под управлением

Альянс РОСНО УправлениеАктивами www.allianzrosno.ru Новые технологии, региональные фонды1 города Москвы, Пермской области,

Республики Мордовия

ВТБ Управление активами www.vtb�am.ru ВТБ — Фонд венчурный, региональные фонды города Москвы (Второй), Санкт�Петербурга, Нижегородской и Саратовской областей

Сбережения и инвестиции www.sberinvest.ru Региональные фонды Республики Башкортостан, Воронежской, Калужской иЧелябинской областей

НИКОР кэпитал партнерз www.nicor.ru Региональные фонды Краснодарского края, Волгоградской и Новосибирскойобластей

Тройка Диалог www.am.troika.ru Региональные фонды Красноярского края, Московской области, РеспубликиТатарстан

АК Барс капитал www.akbars�capital.ru Региональный фонд Республики Татарстан (высоких технологий)

Инвест�Менеджмент www.invest�mng.ru Региональный фонд Самарской области

Ермак www.ermak.ru Региональный фонд Свердловской области

Мономах www.monomah.ru Региональный фонд Томской области

НИК Развитие www.funds�management.ru Региональный фонд Чувашской Республики

Биопроцесс Кэпитал Партнерс www.bcvf.ru БиопроцессКэпиталВенчурс

Максвелл Эссет Менеджмент www.maxwell.ru Максвелл Биотех

Лидер www.leader�innovations.ru Лидер — Инновации

ЦентрИнвест www.a�investor.ru ТамирФишман СИ ай Джи венчурный фонд

Север Эссет Менеджмент www.uk�sever.ru С�Групп Венчурс

Mint Capital www.mintcap.ru Фонды Mint

Baring VostokCP www.bvcp.ru Фонды Baring Vostok

Russia Partners Management www.russiapartners.com Фонды Russia Partners

Intel Capital Russia/CIS www.intel.com Intel Capital

Svarog Capital Advisers www.svarogcapital.com Фонды Renova

DST Ltd www.dst�global.com Digital Sky Technologies

ABRT с OpenviewVenturePartners и Mangrove CP www.abrtfund.com ABRT Venture Fund

Wermuth Asset Managament www.wermutham.com Фонды Greater Europe

Финам Менеджмент www.fdu.ru ЗПИФ «Финам–ИТ»

AlmazCapital Partners www.almazcapital.com AlmazCapital Russia Fund I

Alfa Capital Partners www.alfacp.ru Alfa Private Equity Partners L.P.

Квадрига www.quadriga.ru Квадрига Капитал Россия

AddVenture www.addventure.to AddVenture

1. Здесь и далее под «региональными фондами» понимаются венчурные фонды инвестиций в малые предприятия в научно�технической сфере, создаваемые по инициативе Минэкономразвития на принципах государственно�частного партнерства с 2006 года

Москва, 2010