Консалтингова компанія ДІЯти!

Підвищення ефективності роботи персоналу в кризу

• Чи варто скорочувати персонал? Кого скорочувати? З чого почати, як пояснити…?

• Яка стратегія роботи з персоналом є найбільш оптимальною в кризовий період?

• Що робити, щоб збільшити ефективність свого персоналу? Як мотивувати людей при відсутності бюджету?

• Що є першопричиною успіху чи провалу команди? В чому криється найбільший ресурс ефективності?

З чого почати?

The One Tool You Need for Success.

Не так!

І не так!

Адекватно реальності! Навіть, якщо це так:

Почніть з тверезої і адекватної оцінки себе, як

управлінця :

Для цього потрібно:

- написати перелік рис, які мають бути притаманними ефективному управлінцю (занотувати не менше 20 таких рис і подумати над ними самому, а не знайти

готовий список. При цьому спостерігати за собою, що і в якому порядку буде в голову приходити.)

- вибрати з цих рис 8, які вважаю ключовими (вибрати 8 з 20, а не 8 з 8. Важливо, щоб було з чого вибирати – це по-перше; і щоб пройти нелегку процедуру розставлення пріоритетів – це по-друге)

- на “колесі балансу” (див. наступний слайд) назвати кожен з 8-ми сегментів вибраними рисами зі списку

- відверто оцінити, наскільки Я проявляю цю рису в своїй щоденній управлінській роботі (заштрихувати ту частину сектору, яка відповідає мірі вираженності у мене цієї риси, наприклад: 8/10; приймаючи, що “10” – це рівень, на якому ця риса притаманна гуру менеджменту, а “0” – це, практично, відсутність будь-якого прояву)

“Колесо балансу”

Шаблон для роботиДля прикладу (йдеться про реалізацію життєвих сфер)

На що звернути увагу на готовому “колесі”:

- що є моєю найсильнішою стороною/сторонами, за рахунок чого я, в більшості випадків, “виїжджаю”.

- де в мене очевидна “слабинка”, через яку я не раз стражджаю сам і стражджають мої підлеглі і мої бізнес-процеси.

- наскільки я гармонійно розвинений управлінець (чи немає “перекосів” від високого до низького значення і, навпаки, і чим ці “перекоси” проявляються в моїй управлінській практиці)

- по кожному зі “слабких” пунктів написати як виправляти ситуацію вже зараз! Не полінитись і написати!

(!!! все вищеперераховане, це “програма – мінімум”)

Перш ніж приймати рішення чи справді необхідне

скорочення:

Обмежити площину своїх роздумів

двома границями:

- Верхнє обмеження: оскільки, себе я звільнити не можу, то я мушу почати працювати над посиленням своєї ефективності…”

- Нижнє обмеження: людей своїх теж звільняти шкода, але маю бути певен, чи це не той випадок, коли:

“плюс” * “мінус” = “мінус”

Після цього переходити до аналізу нижнього обмеження площини:“плюс” * “мінус” = “мінус”

Сісти і добре подумати, чи немає серед мого персоналу людей, які приносять моїй компанії більше шкоди, ніж користі. Чи не “пригрівся” у мене, часом:

- Саботажник (демонструє свідоме і підкреслене невиконання певних своїх обов'язків або постійне недбале їх виконання…)

- Директор паніки (дослівно ... ; людина, що постійно накручує себе і всіх, до кого може дотягнутись; “Шеф, все пропало!!!”)

- Пожирач часу (людина, що використовує як свій час, так і час інших співробітників в неконструктивних цілях – відволікається і відволікає; переключається і переключає і т.д.

Сюди ж відноситься і такі особливі підвиди як “Скандаліст” і “Подстрекатель”)

- Дембель (колишній ефективний працівник, який, насправді, вже давно як бездільник, і який й не намагається напружуватися, бо абсолютно переконаний, що за колишні заслуги перед компанією йому тепер до віку причитається “військова пенсія” і “захисний тотем”)

- Трутень (хитро «живиться» за рахунок інших, виїжджає на чужій праці)

- Інфант (“а-мені-не сказали”; “а-це-не-я”; “я-більше-так-не-буду”)

- Жертва обставин (“а-що-я-зроблю“; “а-звідки-я-могла-знати”)

Виявили такого?

ПОПРОЩАЛИСЬ!

(а тому що “плюс” * “мінус” дає “мінус”!!!)

Після того, як розібрались з собою і з “маргіналами”:

Аналізувати всіх решту людей на предмет їх результативності та перспективи подальшого розвитку.

За основу брати теорію Джека Уелча: “Всі співробітники компанії поділяються на три категорії:

- Співробітники класу А (20%): найцінніший актив, “золотий фонд” компанії. Їм обов’язково притаманні 4 наступних риси:

* проактивність * вміння мотивувати і вести за собою інших

* здатність приймати складні рішення * здатність завжди виконувати обіцянки

- Співробітники класу В (70%): “серце компанії”, компетентні працівники, здатні якісно виконувати завдання, що сприяють досягненю цілей компанії.

- Співробітники класу С (10%): співробітники, що показують найгірші результати, в порівнянні зі всіма іншими, в силу нестачі потенціалу, можливостей, чи ліні.

Що робити зі співробітниками

класу А:

* берегти, як зіницю ока!

* продумати для них систему мотивації, яка не тільки міцно прив’яже їх до результату, але й міцно прив’яже до компанії (утримувати таких співробітників на чистій ставці – означає використовувати їх потенціал, навіть, менше, ніж, на половину можливого – а це злочин проти компанії!!)

* підтримувати, забезпечувати всіма необхідними ресурсами, розвивати (якщо не розвивати – занудяться і будуть подумувати про нову роботу і нові горизонти!)

* пильнувати, щоб не виріс німб над головою…

Що робити зі співробітниками

класу В:

* формулювати цілі чітко, а задачі ставити правильно? !!! (SMART)

* продумати для них просту, прозору і дієву систему мотивації - кожен з них має бачити сенс для чого їм старатися працювати краще, від звичного рівня “так, щоб не вигнали”.

* вчити, розвивати, пропагувати культуру постійного професійного розвитку: “розвивайся, або зійди з дороги!” (якщо мої люди не розвиваються – вони деградують! А разом з ними швидше, чи повільніше, але, однозначно, сповзає в низ рейтингу потужності і моя компанія!!!)

* пам’ятайте що “зло” повинне бути покарано, а “добро” винагороджено! ЗАВЖДИ!

З приводу співробітників

класу С: * задуматись, чи їх присутність в компанії, насправді, виправдана; чи дійсно, вони продукують

додану цінність;

* чи не займають вони місця того, хто отримавши цю роботу, приносив би набагато більший прибуток і компанії і собі;

* чи можу я їх роботу і їх фіксований прибуток розподілити між співробітниками категорії В і цим самим збільшити ефективність бізнес-процесів, в які зараз вони включені;

* спробувати порахувати в яку копієчку влітає мені утримання такого співробітника (йдеться не лише про кошти на заробітну плату, а й, в першу чергу, про ті ресурси, які я вкладаю в нього)

Коментуючи необхідність звільнення працівників категорії " С" , сам Уелч говорив :

“… Це непросто. Нікому не подобається приймати важкі рішення . Дехто вважає жорстоким і неетичним звільнення цих слабких десяти відсотків. Я ж вважаю жорстокістю і " фальшивої добротою " залишати людей на робочих місцях , які не дають їм перспектив для зростання і можливостей розбагатіти. в GE все побудовано на іншій схемі : ми намагаємося знайти хороших , сильних співробітників і допомогти їм у міру наших можливостей. Мене можна звинуватити в тому , що я перегинаю палку . Але я дотримуюся мого головного принципу: основним активом компанії є люди , а не продуковані товари. …."

Що б з цього приводу порадив би Джим Коллінз:

(Джим Коллінз - провідний американський бізнес-консультант,

дослідник та автор книг, що стали класикою менеджменту )

1 . Спочатку « хто» ... потім «що». Видатні лідери починають перетворення в компанії не з вироблення бачення майбутнього і корпоративної стратегії . Спочатку вони підбирають потрібних їм у подорожі людей , позбавляються від людей непотрібних , домагаються того , щоб потрібні люди займали потрібні місця , і тільки потім вирішують , а куди ж , власне , вони пливуть .

2 . Якщо сумніваєтеся - не наймайте, продовжуйте шукати. Жодна компанія не може нарощувати свої продажі швидше , ніж зростає її здатність наймати потрібних їй людей. Ті, хто створив величні компанії, розуміють, що основний прискорювач зростання - це не ринок, не технології, не конкуренція, не продукти . Фактор , який важливіше всіх інших - це здатність знаходити і втримувати потрібних компанії людей .

3 . Коли ви знаєте , що вам треба міняти людей - дійте, не зволікаючи. Дозволяти людям , чиї здібності не відповідають вимогам , залишатися в компанії - нечесно по відношенню до талановитих співробітникам , оскільки вони неминуче будуть відчувати , що їм доводиться розплачуватися за неадекватну роботу колег. Більше того , кращі співробітники почнуть шукати роботу в іншій компанії .

Що б з цього приводу порадив би Стівен Кові:

(Стівен Кові - провідний викладач, автор, підприємець та бізнес-

консультант, чия книга “7 навичок високоефективних людей” вийшла тиражем в 15 000 000 екземплярів в 73 країнах світу і стала однією з найпопулярніших книг з менеджменту)

“… Використовуючи анкету для визначення коефіцієнта ефективності, компанія Harris Interactive , не так давно вивчила думки 23 000 американських працівників ключових професій в ключових галузях економіки . Ось деякі найбільш приголомшливі результати цього дослідження .

• Тільки 37 % респондентів заявили, що мають чітке уявлення про те, чого намагається добитися їх організація і чому.

• Тільки один опитаний з п'яти висловив ентузіазм з приводу цілей своєї команди і організації в цілому.

• Тільки один працівник з п'яти вказав на те, що простежує чіткий зв'язок між власними завданнями і цілями своєї команди і організації .

• Тільки 10 % вважають , що їхні організації створюють умови для того , щоб співробітники відповідали за результати своєї роботи.

• Лише 13 % опитаних заявили про те , що їхні робочі взаємини з іншими командами або відділами побудовані на високій довірі і співпраці.

(…продовження)

Така картина , якби вона була отримана в результаті

опитування футбольної команди , означала б наступне :

Тільки четверо з одинадцяти гравців знають, які ворота на полі - їх власні ;

Тільки двоє з одинадцяти знають своє місце на

полі і мають точне уявлення про те , що потрібно робити;

Всі , за винятком двох гравців , так чи інакше змагаються з членами своєї власної команди , а не з суперниками;

Тільки двоє з одинадцяти хочуть перемоги ; …

Уявляєте, якими величезними є організаційні втрати, пов'язані з нездатністю повністю задіяти ентузіазм, талант та інтелект працівників? Ці втрати значно перевищують усі податки, процентні виплати та витрати на робочу силу, разом узяті! »

Задумайтесь…!

Що б з цього приводу порадив би Максим Батирєв:

(Максим Батирєв- управлінець, бізнес-консультант,

автор книги “45 татуировок менеджера )

Ищите сильных, слабые прилипнут сами.

Не работайте с моральными инвалидами

Учить-лечить-мочить.

Усиливают команду только единомышленники.

Не рассчитывайте на людскую благодарность.

Выращивайте людей – это ваша главная цель.

Меняйте слабых на сильных.

Не бойтесь, когда вы один. Бойтесь, когда вы – ноль.

Що з приводу цього додала б Таїсія Левченко

(Таїсія Левченко – засновник і директор консалтингової компанії ДІЯти!, HR-практик з 8-річним досвідом роботи в великих рітейлінгових компаніях, HR-консультант, автор статей та блогів в HR-виданнях, автор ряду унікальних методик посилення ефективності торгового персоналу)

“… Найголовніше. Якщо Ви прийшли до думки, що з персоналом у Вас явно не все добре, то найперше, що Вам варто зробити – це наважитись на не просту і, можливо, малоприємну розмову. Розмову “по-душам”. Розмову з самим собою…

Пам’ятайте, що коли Ви вказуєте на когось пальцем, то в цей же час, три інших

Ваших пальці вказують на Вас… Ви-першопричина. Завжди. У всьому. Починайте з себе, і тоді все буде складатися правильно. Найважча і найважливіша з перемог – це перемога над собою…”

Ще деякі мої бачення, які будуть вам корисними в данному контексті ви можете взяти ось тут:

http://www.hrm.ua/article/sila_v_otnoshenii_eshhe_odin_vazhnij_instrument_v_rukah_jeffektivnogo_menedzhera стаття «Сила в отношении. Еще один важный фактор эффективности сотрудников»

http://www.hrm.ua/article/zhizn_vnutri_komandi_drama_v_chetireh_chastjah стаття «По образу и подобию. Лидер и его команда»

Ну, і, на останок: що сказав би Шевченко ;) ?

(Борітеся – поборете!!!”)

і P.S. Якщо Ви вже знаєте як діяти далі, але, щоб не прогадати, хочете ще порадитись з фахівцем;

якщо у Вас є багато думок, як зробити свій бізнес більш успішнішим, але Ви не можете систематизувати їх в конкретний план дій;

якщо Ви просто хочете, щоб бізнес почав, нарешті, приносити набагато більший прибуток і готові добряче попрацювати над цим, було би з ким -

ВИ ДУЖЕ ВЧАСНО З НАМИ ПОЗНАЙОМИЛИСЬ ! ТЕПЕР ВСЕ ВИЙДЕ!

Телефонуйте, щось придумаємо!

Успіхів вам!

Треба діяти!