Управлять нельзя продавать. Петров

Слайд 1 із 115 Текущий раздел

Розуміння ролі керівника

продавців.

Грудень 2011

Продавати та керувати

Слайд 2 із 115 Теорія організації

Орг.структура v.s. Бізнес-процеси

Було

•Одиниця – технологічна функція

•Упорядкування – бюрократична система

•Структура компанії незмінна при зміні зовнішніх умов

•Фірма – ієрархічний об’єкт

•Структура – джерело влади

•Фірма має чіткі межі

Стало

•Одиниця – бізнес-процес з кінцевим споживачем

•Упорядкування – координація бізнес-процесів

•Структура компанії гнучка та органічно пристосовується до змін

•Фірма – сума контрактів

•Відносини – джерело влади

•Фірма віртуалізується

• Економічна одиниця (бізнес-процес). • Діяльність фірми як економічний процес. • Дроблення господарської діяльності на економічні одиниці, за кожною з яких

стоїть конкретний споживач. • Визначення бізнес-процесу. • Вимоги до бізнес-процесів. • Межі бізнес-процесів. • Координація бізнес-процесів у фірмі. • Приклади бізнес-процесів.


Порівняння ієрархії та мережі

Ключові фактори Бюрократична структура Мережева структура

Нормативна база Службові взаємини Забезпечує гнучкість і

стабільність

Засоби зв'язку Стандартні Глобальні

Модель вирішення конфліктів

Адміністративні накази Норми взаємності

Ступінь гнучкості Низька Висока

Атмосфера, або клімат Формальна, бюрократична Відкрита, взаємовигідна

Зобов'язання сторін Середній рівень Високий рівень

Преференція, або вибір учасників

Підпорядкованість Взаємозалежність,

співробітництво

• Один із ключових факторів покращення мотивації – перехід до нової парадігми менеджменту


Клієнторієнтовність

Риба – з голови

Чи розуміють люди, хто саме їх клієнт?

Чи розуміють люди, хто саме сплачує їх рахунки?

Яку саме послугу від свого начальника отримує підлеглий?

Як впливає монополізація на послуги, що надаються?

Слайд 5 із 115

Основна ідея ефективнгого управління

Керівник проекту

Регіонального директора

Місцевого представника

Хазяїна франшизи

Клієнта


Чи насправді заради риби?

Теорія мотивації

Чи насправді заради риби?

• Що заставляє людей діяти заради успіху?

• Про що насправді мріє людина?

• Про що мрієте ви?

• Ви впевнені, що ваші мрії будуть досягнуті завдяки Волвест груп? Як саме?

• А ви впевнені, що мрії ваших підлеглих також будуть досягнуті?

Слайд 7 із 115 Теорія мотивації

Контрольне запитання

Чому люди працюють на вас?

Що саме вони отримують від компанії?

Що саме вони отримують від вас, як менеджера

Чому це є унікальною пропозицією компанії?

Чому це є унікальною пропозицією вас, як менеджера?

Чому це потрібно людям?

Пам’ятаємо про мотиватори за Герцбергом


Давайте те, що хотіли б самі

Що ви самі бажали б отримувати від менеджера?

Правда. Вся правда, яка є.

Повна і відкрита комунікація про те, що відбувається з підлеглими і з компанією

Тримати слово. Навіть найнезначніші обіцянки повинні виконуватися. Тим більше, самі незначні.

І дайте саме це людям


Що хоче мати компанія?

Чи все можна купити?

Тіло

Інтелект

Душу?

Пам’ятаємо про мотиватори за Герцбергом


Що таке особистість?

Ким повинен бути керівник Особистості?

Як зрозуміти, що таке особистість?

Що відрізняє людину від звіра?

Яку ціну треба заплатити за особистість співробітника?


Не все так погано

Результат: • генерація «шестидесятників» • Вражаюча стійкість СРСР • Люди ходили до «свого» заводу навіть не отримуючи зарплати місяцями

Згадаємо СРСР

Людям пообіцяли, що вони стануть особистостями

«Кто был никем, тот станет всем»

Потім був запропонований постачальник цього продукту

Людей залучали до комітетів

Партія, профспілки

Люди відчули власний вплив на долю організацій

Пропаганда по збору доказів реального росту особистостей

«Мы рождены, чтоб сказку сделать былью»

П’ятирічки, рекорди, звання, героїчні дії


13:15 Інструменти стимуляції

Слайд 13 із 115 Інструменти стимуляції

Кейс

Стимулююча акція

Є департамент продажів

В департаменті 20 продавців

Треба підвищити обсяги продажів

Є певний бюджет на стимуляцію у розмірі 50% від загальної винагороди продавців.

• Розробіть правила стимулюючої акції • Про деталі (асортимент продукції, мета акції, які саме призи та інше – ваша

фантазія)


Кейс

Правила стимулюючих акцій

Ніяких винагород за те ж саме, за що сплачується комісійна винагорода

Ніяких «найкращому»

Стимуляція активності важливіше стимуляції результату

Нагороди за прості, однофакторні дії

Призи повинні бути розумними (стимуляція пропаганди, корисність у роботі)

Зірок можна стимулювати зі збитком для компанії (далі буде)

Стимулюючі акції діють тимчасово


Кейс

Негативна стимуляція

Оберіть приклад

Опишіть ситуацію, коли доцільна

За якими правилами застосовується

Який результат очікується


Покарання

•Зосереджує покараного на уникнення покарання наступного разу, а не на не вчинення проступку

•Озлоблює і людина починає фантазувати плани помсти. Ні про яку лояльність до тих, хто його покарав, мова йти вже не може;

•Не викликає ані довіри ані поваги ні караємого ні карателя;

•Вибудовує антагоністичне вороже середовище

•змушує людину навіювати собі, що це "він такий поганий", замість зовсім інших, необхідних у даному випадку навіювань.

•не змушує думати про спокутування провини. Караємий, навпаки, вважає, що раз його покарали, то він заплатив за проступок і більше не кається. Тобто, заплатив і вільний повторити.

•Не пригнічує насильство, а потурає йому, демонструючи "зразок" суспільно прийнятного поведінки

Покарання

•Масштаб покарання не дає підлеглому розуміння масштабу проступку і масштабу наслідків.

•Доречно і правильно розвивати в людях внутрішній самоконтроль і результативність. Система, в якій застосовуются покарання вимагає постійного зовнішнього контролю

•Трансляція деталей і мотивів проступку і кари на решту колектива часто сіє в головах його членів нові нехороші ідеї, про які б вони до того навіть не додумалися б.

До того ж:

•Сформулювати очікування

•Пояснити наслідки проступку для компанії і для колег. (Коротко - грошей менше, цілі не досягаються і т.п.)

•Подумати разом з людьми над тим, що змінити в процесах, щоб такого більше не сталося

•Надати можливість подумати над тим, як виправити ситуацію і розробити спільно таке рішення

•Сформулювати природні наслідки проступку, які, фактично, можуть здатися формою покарання, але таким не є.

Що треба робити?

• Покарання дуже часто не засіб керування, а засіб комунікації • При цьому повинні існувати та оприлюднені правила «нульової толерантності» для певних дій персоналу


Негативна стимуляція

Будь-яка негативна стимуляція є по суті боротьбою з фактом, який вже відбувся, тобто, боротьбою безглуздою.

Негативна мотивація, спрямована в бік сумлінного працівника, який здійснив випадкову помилку або щодо багато працюючого співробітника, який, зрозуміло, робить більше помилок, ніж інші, не має сенсу.

Ми караємо особу за його активність і включаємо в ньому «парадокс бревна». Вона починає боятися щось робити, щоб не помилитися. Найкраще, що можна зробити, це влаштувати з таким співробітником позитивний «розбір польотів», з'ясувати проблему і джерело помилки і допомогти йому в тому, щоб такі помилки більше не з'являлися.

Негативна стимуляція, спрямована в бік рутинного працівника, який здійснює регулярні помилки також позбавлена сенсу, оскільки, боязнь помилки робить такого працівника повільним і неефективним. Робота над помилками в таких випадках повинна зводитися до впровадження систем забезпечення якості.

Завжди має бути дві пари очей, а не одна. Причому, друга пара очей не повинна бути прямим начальником виконавця. Інакше, начальник буде завжди роздратований «помилками, які він змушений виправляти» і тим, що «нікому нічого не можна довірити».

Негативна стимуляція, спрямована на людину, в чиїх діях видно умисел, позбавлена сенсу також. Ця людина просто не потрібна компанії і витрачати ресурси компанії на проведення будь-яких мотивуючих акцій марно. Компанії така людина не потрібна і з нею треба прощатися.

Негативна стимуляція вбиває соціальний договір і вводить формальний: не можна, тому що соромно vs можна, але за гроші (штраф)

• Чому бізони біжуть зі швидкістю найповільнішого? • Покарання дуже часто не засіб керування, а засіб комунікації • При цьому повинні існувати та оприлюднені правила «нульової толерантності» для певних дій персоналу


Як правильно впливати?

• (RHINEHEART) You have a problem, Mr. Anderson. You think that you're special. You believe that somehow the rules do not apply to you. Obviously, you are mistaken. This company is one of the top software companies in the world because every single employee understands that they are a part of a whole. Thus, if an employee has a problem, the company has a problem. The time has come to make a choice, Mr. Anderson. Either you choose to be at your desk on time from this day forth, or you choose to find yourself another job. Do I make myself clear? (NEO) Yes, Mr. Rhineheart. Perfectly clear.


Як правильно впливати?

• Не варто скасовувати погляд на речі з боку коучингу і бізнес-процесів. Адже, ймовірно, що помилка відбувається, хоч не навмисно, але системно. Тоді потрібно розглянути питання, знайти джерела проблеми і вирішити їх. І тут не засуджувати треба, а допомагати виправити ситуацію.

• Ставлення. Ви всі дорослі люди. Підлеглі не діти, щоб ними підганяти, а ви - не батько їм. Поважайте людей. Якщо вони помилилися, то не спеціально. Якщо ж ви бачите злий умисел, то осуд - вже недоречний інструмент.

1

• Не потрібно висловлювати голі епітети в стилі доктора Бикова з "Інтернів". А якщо і висловлювати, то саме в стилі доктора Бикова, щоб було зрозуміло, що це - дуже неприємний, але все-таки гумор. Треба описувати ситуацію, ка вона є і описувати наслідки цієї ситуації, як вони є.

2

• У людині потрібно викликати почуття каяття і щире бажання виправити проблему. Людина не повинна сприйняти осуд, як спокутування своєї провини.Просто надайте інформацію. Однієї простої тихої фрази "запізнився" вистачить! Не потрібно "контрольних у голову". Він сам себе покарає вже.

3

• Не варто це робити на людях. 4

• Використовуйте епістолярний жанр. Зараз, коли у всіх є електронна пошта, холоднокровне лист, з описом проблеми і наслідками, може подіяти краще і запам'ятається краще, ніж вичитування в кабінеті. До того ж, до документів ставлення більш серйозне.

5

• Говоріть більше про явища, а не про людей.Уникайте формулювань часового типу "завжди", "ніколи". Важливо тут і зараз. Наприклад: "Ви завжди спізнюєтеся" або "Ви ніколи не впораєтеся з цим".

6




Позитивний вплив

Не бий лежачого!

Не варто двічи карати за те ж саме.

Підлеглий повинен розраховувати на спокійну допомогу.

Серед множини недоліків оберіть один, який зараз найголовніший та працюйте тільки з ним.

Хвалити треба виконавця, а критикувати тільки виконання. Хвалити треба персонально, а критикувати - безособово.

Оцінка повинна порівнювати сьогоднішні успіхи з вчорашніми невдачами.

Не скупіться на похвалу! Немає такого «невдахи», якого не було за що б похвалити.

Ставте перед людьми досяжні цілі, і вони їх спробують досягти.



Трудоголіки

Добре

•

•

•

Погано

•

•

•


Чому не працює похвала?


Ви відмінно впоралися із завданням. (Взагалі-то я його зробив лівою п'ятою за 10 хвилин до дедлайну. Він

або намагається маніпулювати або нічого не розуміє в моїй роботі)

Ваш виступ на конференції було приголомшливим! Я пишаюся вами.

(Ну так, я тиждень писав доповідь і репетирував, а тепер він може пишатися. "Спасибі"!)

Це чудова презентація! (Ага, зараз у мене вийшло випадково добре і тепер на мене буду покладати надії, а я знову зроблю таке ж розпуста як і завжди.)

У Вас на робочому місці ідеальний порядок! (Бачив би він, що коїться у мене в тумбочці! Адже я всі папери закинув

туди в поспіху перед перевіркою робочих місць)

Я не очікував від вас такої швидкості виконання роботи

(Тобто, варто працювати повільніше) або (Виходить, що він не вважає мене здатним)

Я знав, що ви впораєтеся (Ось ще, звідки йому було знати, якщо я навіть не знав, чи впораюся я і дуже хвилювався)

Ви сьогодні просто чудові! (Тобто, весь інший час я був так собі)

Я дуже ціную те, що ви робите (Так, здається він щось від мене хоче)

• Формулюйте похвалу так, щоб це не було голим твердженням, а розкривало питання: що зроблено і чому це важливо як людині так і компанії.




ТРИ

Практичні методики

• SMART постановка цілей

• Керування часом

• План керування продуктивністю

• Через стимуляцію до наставництва


Суть керівництва

Ви не зверху своїх

підлеглих

Ви залежете від них

Та взагалі це – не ваші люди

Наставництво

• Навчитесь питати «Чим я можу допомогти»


Види наставництва


Наставник Керівник Лідер

• Досвідчений

• Підлеглий

Наставник

• Новачок

• Начальник

«Учень» • Вступ до посади

• ? (можливо у деяких випадках)

Результат


Теорія Герцберга

Гігієнічні фактори

Гроші

Політика компанії

Умови роботи

Відносини в команді

Відношення керівництва

Саме Мотиватори

Досягнення

Визнання заслуг

Відповідальність

Зростання

Кар'єра

Теорія мотивації

• Тобто гроші не є мотиватором! • Гарні новини – мотивація не означає прямі матеріальні

видатки • Погані новини – гроші не можна замінити увагою до

людини


Наставництво і є продаж

«Продаються» саме мотиватори за Герцбергом

Досягнення

Визнання заслуг

Відповідальність

Зростання

Кар'єра

Довіра (в бій не йдуть старики)

Співучасть


• Коли наставник і учень на одному рівні, то функція наставника стає часткою системи мотивації. При цьому: – роль наставника повинна бути включена до стимуляційного плану, – наставництву треба також навчати, – Наставництво повинне бути системою


Точка насиченя


• В бій не йдуть старики. Згадаємо Японію та США

• У будь-якому разі підрозділ досягає насичення

• Насичення веде к колапсу

• Існує 2 класичних вирішення: розділяти функції, наймати новачків

• Розділення функцій підвищує транзакційні видатки

• Часто погіршується ефективність

• Найм новачків веде к проблемам

• Навіть, якщо конвеєр збудовано правильно, насичення досягається рівнем вище

• Наставництво – принципово інше рішення


17:00+ сл. Наставництво


Рахунок на табло!


- Кращий новачок за кількістю угод

- Кращий новачок за обсягом угод

- Кращий ветеран за кількістю утримання клієнтів

- Кращий продавець по товару / аккаунту / каналу

- Кращий підрозділ по рентабельності

- Кращий підрозділ по активності

- Кращий ... і так далі ...

• - Гей, тренер! Як ми зіграли? • - Ви знаєте, мені сподобалося. Мені здається, ви грали добре. • - Наскільки добре? • - Ну, я не знаю, я не стежив за рахунком ....

• Ви ще не придбали CRM?

Слайд 33 із 115 Наставництво


Лідерство

Leadership is the art of getting someone else to do something you want done because he wants to do it.

Dwight Eisenhower


Складові частини лідерства

Комунікації з гарантованим зворотним зв'язком

Орієнтація на змагання

Постійний коучинг і навчання

Забезпечення зростання навичок співробітників

Створення такої культури, при якій, за помилки підлеглого менеджер в першу чергу буде питати себе сам: «Що я упустив »,« Чим йому допомогти ».

• Чи зацікавлений начальник у кар’єрному зростанні підлеглого? • Наставництво має сенс тільки у процесній, не ієрархічній компанії. • Наставництво між двома незалежними співробітниками гідне тільки для адаптації новачків • Тренер Сергія Бубки не був рекордсменом зі стрибків з шестом.

Лідерство


Ми ні в чому не можемо переконати людину але

можемо поставити запитання, щоб відповіддю

він переконав себе сам

Хто говорить сам, той не дізнається нічого нового

Хто стверджує, той викликає опір

Хто задає питання, той керує

Питання - 80% успіху

Лідерство

Запитуйте, а не кажіть


• Вимкнути «лектора»,

• Вимкнути захоплення.

Питання змушують людину говорити

• Вчитель і учень

Питання контролюють увагу

• Пояснення переконують тих, хто вже на вашій стороні

Переконують питання, а не пояснення

• Людина працює з вами, маючи потребу.

• Інакше «роздавай і проси»

Питання розкривають потреби

Как нам допомагають питаня?

Лідерство


Техніка «утримання корони»

«Ви» або «Ти»

Фамільярність

Публічна порка

Ваш зовнішній вигляд

Вабі-сабі

Парадокс бревна

Джерело знань

Щасливчику і невдаха

Нездійсненні загрози та загрози взагалі

Хороша міна при поганій грі

12:30 Лідерство


Про стиль керівника

12:30 Лідерство

Є лише два стилі

Правильний

Не правильний

Немає «чудовим чином» мотивованих

Я тобі дав умови – ти працюй – не працює.

А якщо працює, то ви не розумієте мотивів

Люди працюють на себе.

Людьми не можна керувати взагалі

Можна показувати їм, що вони отримуюють для себе

Штурвал від пароплава в голові людини

Робота – не родина

Відносини батько-дорослий не працюють

Якщо включати батька – отримуєш дітей

Керувати не людьми.

Керувати домовленостями

Підлеглі – твої клієнти

Забути про колективізм, навіть для мурах


ЗІрки • Що робити с зірками?


Ідея «чарівної» комісії

• Приклад – Є 20 продавців – Кожен (крім одного) приносить по 10 000 гривень на місяць в середньому – Є зірка, що приносить 20 000 гривень на місяць – Винагорода – 3000 гривень на особу + 10% (платити більше – збитково) – Якщо зірці підвищити винагороду, решта буде намагатись досягти того ж

рівня і загальна продуктивність решти зросте на 30%

– Яку винагороду можна дозволити зірці?

Зірок можна стимулювати збитково!

Інші, намагаючись досягти успіху, компенсують видадтки на зірок.

Зірки


Зіркова хвороба

Що трапляється з зіркою після вигорання палива?

Зірка

Сверхнова

Беілий карлік Зірки


•Чи можна забезпечити постійне зростання?

Контрольне запитання

13:20

Зірки


Конвейер роста

Виберете нових

людей

Конвейєр зростання

• Гірше, коли добрі відсіюються, а погані залишаються.

Зірки


Щоб не було «зіркової хвороби»

Відстежувати настрій

Забезпечувати поступове та не швидке зростання

Як тільки перші симптоми почали з'являтися, то дуже допомагає проста розмова

• в якій співробітникові описується зоряна хвороба, симптоми, причини, наслідки та життєві приклади доль конкретних людей.

• Наприклад, розповідь про те, що людина взагалі не може після звільнення знайти роботу, яку вона вважає "гідною".

• Зізнається помилка менеджменту за ненадання уваги і за незабезпечення зростання,

• Попереджається, що думка людини про себе необ'єктивно і показується чому саме:

• внутрішній механізм забезпечення щастя,

• некваліфікована публіка, яка оцінює якість роботи,

• не серйозні завдання до цих пір.

• Така розмова, зрозуміло, можливий тільки на самому ранньому етапі "зоряної хвороби", поки співробітник ще вірить своєму керівнику.

Якщо момент упущений, то незважаючи на звинувачення в заздрості чи ревнощах, від співробітника швидко позбуваються в найбільш жорсткій, швидкій і безкомпромісній формі.

Зірки


Групова динаміка

Замикається

Дає

Отримує

Відпусає

Опирається

Атакує

Лідер

Со

ціал

ьни

й

Послідовник

Сам

ост

ійн

ий

10:50

Зірки


Индивідуальний підхід

НЕДОСВІДЧЕНИЙ

Напрацювання досвіду

Підняття ентузіазму

Негативний приклад

Досвідчений

Навчання новачків

Демонстрація стандартів

Підняття ентузіазму

Гуру

Участь в керівництві

Утримання

Ізоляція

Ентузіаст

В міру енергійний

Безініціативний

Зірки

Слайд 48 із 115 Зірки


Підсумки • Що нового ви дізналися під

час тренінгу? • Назвіть три речі, що ви

застосуєте на практиці у найближчий час.

• Чи продивитесь ви слайди ще раз?


Дякую за увагу!

Якщо Ви можете написати кращу книгу, вимовити кращу проповідь або виготовити мишоловку краще, ніж у сусіда, то, нехай навіть Ваш будинок стоїть в самому дрімучому лісі, людство прокладе стежку до порога цього будинку!

Ральф У. Емерсон

Підсумки

Business

Управлять нельзя продавать. Петров