Оптимизация работы (расходов) маркетинга

инструментами маркетингового аудита и аутсорсинга

КЕЙСЫ

Стратегии для бизнеса. Кейс банка Х (проект управления

лояльностью)

Корпоративные клиенты-1

Вводные проекта:

Банк среднего размера, без отлаженных бизнес-процессов в области привлечения и удержания клиентов.

Основным требованием заказчика было разработать систему, которая позволяет управлять процессом привлечения и обслуживания клиентов, и контролировать его эффективность, в том числе и финансовую. Уделить особое внимание сегменту корпоративных клиентов, который составлял значительную часть бизнеса банка.

А также скординировать цели, задачи и методы работы в этом направлении между службой маркетинга, финансовыми службами и риск-менеджментом.

Корпоративные клиенты-1

Задачи проекта

А. Маркетинговые.

1.Наладить систематизированную и прогнозируемую (в том числе финансово) работу с корпоративными клиентами.

2. Увеличить количество корпоративных клиентов сегмента SMB (основная ЦА банка в корпоративном сегменте), увеличить конверсию обращений в банк в приобретение услуг корпоративными клиентами.

3. Добиться максимально высоких показателей удовлетворенности клиентов работой банка и обслуживанием.

В. Финансовые.Обеспечить выполнение ряда финансовых требований к структуре клиентского портфеля.

Корпоративные клиенты-2

Что сделано:1. Проведена всесторонняя аналитика существующей клиентской базы ипотенциальных клиентов банка.

2. Разработаны специальные условия предоставления кредитов постоянным клиентам или клиентам, пришедшим по рекомендации существующих клиентов банка (т.к. по результатам исследований выяснилость, что этоключевой фактор выбора банка и лояльности к нему у корпоративныхклиентов сегмента SMB).

3. Разработан ряд «коробочных» продуктов.

4.Разработаны стандарты обслуживания и коммуникации с корпоративными клиентами, а также способы контроля эффективности взаимодействия персонала банка с корпоративными клиентами. Внесены необходимые изменения в соответствующие бизнес-процессы.

5.Разработана долгорочная программа специальных ивентов для копоративных клиентов («клубный проект).

Корпоративные клиенты- 3

Результаты в течение первого года после внедрения программы:

1.Рост количества клиентов в сегменте SMB на 14% в течение года.

2. Увеличение доходности на клиента по всей линейке продуктов, кроме кредитных (модель, когда кредитный продукт выступает якорем, а «дозарабатывает» банк на других услугах).

3. Достижение уровня удовлетворенности обслуживанием банка свыше 80%.

4. Частичное улучшение качества клиентского портфеля с точки зрения требований финансовых служб банка.

5. Ускорение процеса обработки кредитных заявок и выдачи кредитов, что дало возможность оптимизировать численность соотвествующей службы банка.

6. Исключение случаев потери клиентов в случае ухода из банка их менеджеров.

Клиенты сегмента b2c -2

Задачи:

К сожалению, по этому направлению работы клиент категорически затруднялся изначально сформулировать четкие и измеряемые задачи, поэтому в качестве ориентиров для работы было выбрано следующее:

выстраивание такой системы работы с клиентами, которую возможно контролировать по качественным и количественным параметрам, выработка обоснований (в том чисел финансовых) для тех или иных активностей в области клиентской лояльности;

отсечение существующих неэффективных направлений работы, лишней траты ресурсов;

предложение ряда несложных оперативных меропритиятий для поддержания клиентской лояльности и повышения качества обслуживания клиентов.

Клиенты сегмента b2c -2

Что сделано:1. Анализ клиенской базы и ее сегментация, что позволило: выделить наиболее перспективные для банка сегменты и «вычистить» клиентскую базу от «мертвых» клиентов, выбрать для целевых сегментов наиболее востребованные продукты, протестировать эффективность донесения преимуществ продукта до клиента, выявить подлинные ключевые факторы выбора (смены) банка именно для целевых аудиторий, оценить существующий уровень удовлетворенности клиентов предложением и обслуживанием в банке, оценить конверсию уровня обращений в приобретение услуг.

2. Построение финансовой модели программы лояльности и скидочных акций: какие льготные условия для клиентов банк может предложить без ущерба для финансовых результатов бизнеса. Расстановка приоритетов между маркетинговыми и финансовыми задачами (между увеличением доли рынка и числа клиентов и необходимыми финрезультатами), что исключило проведение скидочных и льготных акций с непонятной эффективностью.

Клиенты сегмента b2c -2

Что делано:

3. Разработка модели кросс-продаж услуг, в том чисел включая и дополнительные небанковские услуги (страхование и т.д.). Обучение персонала, разработка и тестрование скриптов для продажи.

4. Разработка стандартов коммуникации с розничными клиентами банка. Разработка программы коммуникации с постоянными клиентами. Оптимизация работы колл-центра.

5. Пересмотр рекламно-коммуникационной политики банка в целом в части каналов коммуникаций и ключевых сообщений.

6. Оптимизация бизнес-процессов, связанных с выполнением работ по обслуживанию клиентов и коммуникациям с ними.

Клиенты сегмента btc -2

Результаты в течение первого года после внедрения программы:

1. Прекращение конфликта интересов между маркетинговым и финансовым подходом к работе с клиентами, возможность обоснованно планировать и контролировать работу с клиентами и клиент-сервис. Прекращение внутрикорпоративных конфликтов по этому вопросу.

2. Повышение уровня обращений в продажи услуг на 12%.

3. Увеличение денежного потока за счет кросс-продаж и продаж небанковских финансовых услуг (точные данные – коммерческая тайна заказчика).

4. Полная удовлетворенность заказчика (в лице акционера банка) возможностью контролировать ключевые параметры эффективности работы с клиентами.

Аудит маркетинга. Кейс страховой компании Х

Вводные проекта

Заказчик:

Региональная страховая компания с филиалами в 12 регионах Украины.

Требования заказчика к проекту:

1.Сделать аудит и предложить способы оптимизации (включая подрядчиков) всех коммуникационных и рекламных материалов.2. Проверить качество работы в области маркетинга, частично –обслуживания клиентов и продаж), а также рекламы в филиалах.3. Проверить бюджет и все статьи расходов на маркетинг и коммуниникации как в хед-офисе, так и филиалах.

Что было сделано -1

1. Аудит рекламных материалов1.1. Аудит сайта.1.2. Аудит печатных рекламных материалов.1.3. Аудит оформления отделений и POS - материалов.

Формат проведения аудита:Экспертиза с участием высокопрофессиональных маркетолога, копирайтера и дизайнера.Наблюдение и опрос клиентов, посещающих филиал.Анализ статистики посещаемости сайта, холл-тесты сайта.

Результаты -1

Результат аудита рекламных материалов

Разработка небольшого, простого бренд-бука, позволившего свести к минимуму трения между хед-офисом и филиалами на тему дизайнерских решений в рекламе.

Полная модернизация сайта компании, что повысило его посещаемость на 22%, и увеличило показатель знания компании и ее услуг посредством сайта на 18%.

Приведение к единому стандарту POS-материалов, и переход к их централизованному заказу, что сократило расходы на них на 10%.

Что было сделано-2

2. Проверка качества работы в области маркетинга, частично – обслуживания клиентов и продаж), а также рекламы в филиалах2.1. Аудит профессионального уровня сотрудников, отвечающих за маркетинг.2.2. Аудит удовлетворенности клиентов (частных и корпоративных) обслуживанием и рекламно-информационной поддержкой.

Формат аудита:Опрос сотрудников филиала, отвечающих за маркетинг.Опрос клиентов относительно качества обслуживания и получаемой рекламно-информационной поддержки.Анализ ключевых показателей привлечения клиентов и продаж.

Результаты-2

Результаты аудита качества работы в области маркетинга, частично – обслуживания клиентов и продаж), а также рекламы в филиалах:

Передача максимального количества полномочий и функций в области маркетинга в хед-офис, что повысило управляемость этого бизнес-процесса и создало возможность для нормального планирования в области маркетинга.

Разработка единых стандартов коммуникации с постоянными клиентами, частными и корпоративными. Что в течение первого полугодия после внедрения увеличило количество перезаключений договоров на 5%.

Что было сделано-3

3. Аудит бюджета и всех статей расходов на маркетинг и коммуникации как в хед-офисе, так и филиалах

Формат аудита:

Полная проверка всех ключевых платежей на рекламу и маркетинг методом «контрольной закупки».

Проверка всех отчетных материалов о поведенных рекламных кампаниях, в том числе и сравнительная проверка между филиалами.

Проверка цепочки согласования бюджетов и платежей, а также формата отчетности о расходах.

Результаты -3

Результат аудита бюджета и всех статей расходов на маркетинг и коммуникации как в хед-офисе, так и филиалах

Внедрение единой прозрачной системы согласования платежей и отчета о расходах на маркетинг (которая стала позволять восстановить любые детали расходов через любое количество времени).

Сокращение расходов на маркетинг и рекламу при того же уровня активности более чем на 20% за счет как отказа от неэффективных маркетинговых активностей, так и прямого обмана хед-офиса филиалами относительно уровня расходов.

Пересмотр системы мотивации руководителей филиалов в зависимости от качества работы в области маркетинга.

Аутсорсинг маркетинга. Кейс сети фитнес-центров

«Вводные» проекта

«Вводные» проекта:

Заказчик: сеть фитнес-центров, Москва

Основной задачей проекта было сократить расходы на маркетинг без существенного снижения маркетинговой активности.

В качестве решения задачи после обсуждений с заказчиком остановились на возможности передать функцию маркетинга на аутсорсинг, а также поверить эффективность существующих каналов коммуникаций.

Исходная ситуация

Основные существовавшие на момент начала проекта направления маркетинговой активности и статьи затрат:

1. Мерчандайзинг и in-door – реклама (в основном различного рода раздаточные печатные материалыдля посетителей и клиентов)

2. Интернет-маркетинг, включая продвижение в социальных медиа.3. Наружная реклама и реклама в прессе.4. PR и проведение ивентов.5. Директ-маркетинг.6. Парнерские каналы продвижения и продаж.7. Программы лояльности .

Кто обеспечивал выполнение данной работы в компании: отдел маркетинга и количестве 5-ти человек

Алгоритм действий

Анализ эффективности затрат на маркетинг и продвижение.

Контроль затрат рабочего времени сотрудниками службы маркетинга.

Определение всех участков работ, которые технологически можно вывести на аусорсинг.

Пересмотр структуры службы маркетинга при работе с большим количеством аутсорсинговых функций.

Тестирование нового формата работы.

Результаты-1:

Уменьшение расходной части, в месяц:

Сокращение службы маркетинга до 2-х человек: 10 000 у.е.(включая ФОП, налоги на него и затраты на организацию рабочего места).

Отказ от 70% наружной рекламы и прессы, передача дизайна на аутсорсинг: более 15 000 у.е.

Передача на аутсорсинг вне Москвы интернет-маркетинга, коммуникаций в социальных медиа и коммуникаций с прессой: порядка 3000 у.е.

Уменьшение затрат на ведение программы лояльности, директ-маркетинговых и парнерских программ: более 3000 у.е.

Экономия более 31 00 у.е./мес.

Результаты-2:

Оплата работы аутсорсинговой команды, ежемесячно: порядка 9000-12 000 у.е.

Улучшение показателей работы сети: количество продления карт выросло на 8%, количество новых клиентов, пришедших благодаря оптимизации

работы в директ-маркетинге и парнерских программах - около 5% ежемесячно.

В целом, начиная с четвертого месяца реализации проекта оборот клуба ТОЛЬКО за счет этих двух показателей, не учитывая сезонных колебаний, вырос более чем на 100 000 у.е. в месяц.

Нетрудно прокалькулировать, сколько получено

дополнительного дохода

За счет чего?

Сократились затраты: Убрали неээфективные каналы продвижения. Отдали часть функций гораздо более дешевому персоналу,

работающему дистанционно вне Москвы. Перестали платить дважды: за функцию внутри компании и за ее

частичный аутсорсинг. Перекрыли некоторые каналы для «откатов». Эффективно перераспределили функции внутри службы

маркетинга.

Увеличились доходы: Использовали новые актуальные базы для директ-маркетинга и

оригинальные креативные решения. Внедрили новые направления партнерских продаж и продвижения

(ранее этой работой недостаточно и неохотно занимались, как трудоемкой).

Оптимизировали программы лояльности.

Портфолио. Клиенты

и др.

Контакты

КПД 100

Виктория Пасечник

Киев 03049, ул. Соломенская, 13Тел./факс:+ 38 044 520-18-58

+ 38 044 248-07-11+ 38 044 561-42-31 + 38 067 401-42-31

www.kpd100.com.ua

www.baumarketing.com.ua

www.bautrading.ua

Мята. Новые коммуникации.

Татьяна Коробова

Киев, пр-т Героев Сталинграда, 6-аinfo@newmint.com.ua+3067 442 22 77

www.newmint.com.ua