Embed Size (px)
Citation preview
Успех в бизнесе и успех в жизни определяются сходными принципами
С.Н.Филянин, А.С.Шоховдоклад 9 апреля 2015
Например, кривая жизненного цикла компании (автор И.Адижес) построена по аналогии с этапами человеческой жизни
2
Любая успешная деятельность (чего бы она ни касалась) содержит одни и те же этапы
Деятельность - это процесс, и он может быть начат с любого этапа.Главное - чтобы последовательность этапов была правильной, и чтобы человек не начинал следующий этап, пока полностью не проживет предыдущий.Практика показывает, что в любой деятельности нужно пройти это кольцо от 3-х до 7-ми раз, чтобы получить опыт, это сделает деятельность эффективной и рациональной.
3
Как свести с ума подчиненного, перевернув логику кольца деятельности
Если Вы начнете отдавать приказы подчиенному в обратной логике, он сойдет с ума:1. Думай, что происходит! Понял?2. Иди делай! - он идет и делает3. У тебя что, и плана не было
нормального? Ты что, не мог продумать последовательность своих действий?
4. И чего ты хотел этим добиться? Ты что, вообще не понимаешь, зачем ты это делал?
Разрушение логики деятельности ведет к разрушению эффективности и отдаляет человека от успеха.
4
Структура целей компании и целей отдельного человека симметричны. Структура целей человека:
5
Структура целей компании:
6
Правила целеполагания и ошибки в процессе целеполаганияПравила целеполагания Ошибки в жизни Ошибки в бизнесе
Цель должна вырастать из самоопределения в ситуации. Самоопределение должно быть связано с личными интересами, мотивами и ценностями
Стремление не к собственной цели
Движение к цели, которая навязана обществом, близкими людьми, коллегами, друзьями, но которая не является собственной целью человека, делает его несчастным и неуспешным
Нарушение принципа равновесия Нэша при постановке целей и принятии решений (то есть ущемление интересов владельцев, сотрудников, клиентов, поставщиков, общества и окружающей среды) приводит к тому, что компания теряет бизнес.
Цель должна быть свяана со смыслом жизни и деятельности
Страх, нежелание формулировать цель
Человек живет, боясь сформулировать цель, и в итоге никуда не движется, не развивается, не достигает успеха.
Боязнь развития, которая приводит к тому, что новые (значимые) цели не формулируются компанией.
Цель должна быть построена иерархически (на самом деле целеполагание - это построение дерева целей, где есть цели первого уровня, цели второго уровня и так далее)
Пренебрежение процессом целеполагания и упрощение цели
Упрощение цели (например, хочу быть счастлив) без попытки детализировать и усложнять цель (строя иерархию подцелей) фактически, равносильно отсутствию цели
Упрощение цели (например “увеличить выторг на 10% за период” без уточнения того, какие цели должны быть достигнуты для достижения этого результата, приводит к тому, что компания не может успешно двигаться вперед
Не путать карту с местностью. (Цель должна быть достижимой)
Недостижимые цели порождают пустые мечты
Попытки формулировать нереализуемые цели (такое происходит, например, когда у человека искусственно повышается самооценка) ведет к разочарованию и к неэффективности
Иногда цели компании, которые сформулированы как амбициозные, на самом деле являются недостижимыми, если не заменить ключевых сотрудников, если не перестроить компанию полностью, если не найти внешний источник финансирования.
7
История о не той цели: компания стремилась к привычной цели вместо того, чтобы увидеть возможную цельКомпания, которая шьет брендовую одежду, как для собственных брендов, так и на заказ, поставила себе цель: увеличить прибыль в текущем сезоне на 5% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.
Но появился человек, который сказал: - Почему Вы не рассматриваете возможность увеличения прибыли в 2 раза? - Но это невозможно! - сказали эксперты, специалисты, руководители и владельцы- Давайте подумаем! - предложил человек. - Какая часть Ваших изделий продается в первые три недели после поставки в
магазины?- 20%- И почему это происходит?- Это самые модные и популярные изделия!- А заранее Вы не можете сказать, какие изделия будут самыми модными и популярными?- Нет! Это невозможно!- Тогда почему бы Вам не поставлять самые модные и популярные изделия несколько раз в сезон, а не один раз в полгода?- Это невозможно! Мы должны сделать дизайн коллекции за полтора года до сезона, за год мы должны закупить ткани, потом
мы должны отшить все изделия, поставить их на региональные склады, и только потом мы можем торговать.- Насколько ткани наиболее популярных изделий отличаются от тканей модных изделий?- Это одни и те же ткани. Все определяет дизайн изделия. А какой дизайн понравится, мы предсказать не можем.- Отшивайте мелкими партиями, не отшивайте весь ассортимент в одинаковых количествах! - сказал человек. - Получив первые
результаты продаж, быстро отшивайте самые популярные и модные изделия и поставляйте их снова!- Но пароходы плывут месяц!- Есть самолеты! При Вашей наценке стоимость перевозки самолетом - меньше 1% в цене каждого изделия. А если Вы
уверены, что все изделия, которые Вы везете самолетом, будут проданы, финансовый риск минимален.- Ладно. Наверное, это возможно! Тем более, что это уменьшает наши затраты в изделия, которые не будут продаваться и
потом будут проданы со скидкой 70% в конце сезона.- Насколько при таком подходе увеличится Ваша прибыль?- Примерно в 2,5 раза за сезон.
8
Три закона планированияЗакон планирования Ошибки в жизни Ошибки в бизнесе
План должен соответствовать ограничениям системы (то есть быть адекватным условиям)
План не учитывает особенности ситуации
Во что бы то ни стало человек хочет реализовать план, который он долго вынашивал. Хотя ситуация давно изменилась.
Планирование осуществляется от прошлых результатов без учета изменений рынка, технологий, уровня коммуникаций и других важных параметров ситуации
Реализуемый план - это сетевой план, то есть он составлен не из одной точки, а из многих
Планирование из центра
Доверие к планам, составленным кем-то авторитетным: например, авторам книг о том, как менять свою жизнь шаг за шагом.
Планирование работы крупного холдинга в головной компании без учета возможностей и аргументов дочерних компаний.
Планируйте выход на целевые показатели, предоставляйте свободу в выборе средств и методов
Смешение масштабных уровней планирования (детальный план, стремящийся учесть все мельчайшие нюансы реализации плана)
Попытка планировать не только результаты (целевые состояния), но и шаги, способы, используемые инструменты и так далее. В результате - смешение масштабных уровней планирования.
Попытка взять под контроль каждый шаг сотрудников, что приводит к погашению инициативы и снижению эффективности системы управления, а также к падению производительности труда: людям надо оставлять простор для творчества и самореализации. 9
История о поджигателе и о постоянно перестраиваемых планах
Один владелец бизнеса был большим сторонником подробных и точных планов, где предыдущие этапы были плотно увязаны со всеми последующими. В его планах было расписано буквально каждое действие каждого сотрудника в привязке ко времени. В результате, когда что-то происходило не так, как было написано в плане, весь план становился невыполнимым, все сроки сдвигались, все задачи откладывались, - тогда наш владелец бизнеса начинал громко кричать, штрафовать, увольнять и после этого отдел планирования переделывал план. Но мало этого. Владелец бизнеса, как поджигатель, постоянно менял приоритеты, переносил сроки. Когда люди уже начинали исполнять только что сверстанный план, он требовал изменить приоритет решаемых задач, в итоге вносил сумятицу в непрерывно перестраиваемые планы. Фактически, 80% своего времени владелец тратил на то, чтобы генерировать план, давая указания отделу планирования, а 20% - на то, чтобы критиковать и оценивать результаты работы подчиненных.Заметим: его подчиненные не участвовали в планировании, они были всего лишь исполнителями планов, составленных “в одной точке” системы. Еще одной особенностью было то, что в плане не описывались результаты или целевые показатели деятельности, описывались только задачи, которые должны решить подчиненные и действия, которые они должны были совершить. Даже когда под потребности владельца был написан специальный софт, эффективность системы не возросла. В настоящий момент холдинг разорен.
10
Четыре принципа действия и основные ошибкиПринцип Ошибки в жизни Ошибки в бизнесе
Твердость: в намерениях, в целях, в установках, в ценностях, в этике, в мотивах
Прекращение действия под давлением или хаотическая активность
Попасть под чужое влияние, не выдержать давления со стороны окружающих, смена приоритетов, целей, отказ от задуманных планов.
Быть непредсказуемым, постоянно менять приказы, цели, показатели, приоритеты, установки, отказываться от запланированных действий, переносить сроки и т.п.
Гибкость: в средствах, способах, подходах
Действие без учета обстоятельств
Не менять подходы, способы и инструменты, не пробовать новые варианты
Следовать одной раз-навсегда-заведенной процедуре, не реагировать на меняющуюся ситуацию, тянуть с принятием решений
Адекватность: чуткость к ситуации, понимание нюансов, умение задать уточняющие вопросы
Действие в неподходящей ситуации
Невосприимчивость к информации, неумение различать нюансы в ситуации, попытки активно убедить окружающих в чем-либо
Не следить за изменениями на рынке, не пытаться понять позиции клиентов, партнеров, поставщиков и т.д. Попытка навязать всем вокруг свои представления.
Своевременность: действовать вовремя, в нужный момент времени
Действие в неподходящее время
Запоздание решений и действий, неумение действовать в ситуации “здесь и сейчас”.
Несвоевременные бизнес-инициативы, опережающие реальные запросы рынка, либо (это встречается чаще) запоздание решений и действий, отставание от меняющейся ситуации, реализация устаревших бизнес-моделей.
11
История о владельце бизнеса, который не действовал твердо, гибко, адекватно и своевременно
Цель была определена точно. План составлен. Теперь нужно было только действовать. Команда была готова начать новый проект. Однако, после первых шагов, проект застопорился.Оказалось, что владелец бизнеса не имеет твердой уверенности в успехе, хотя ранее он подтверждал, что согласен с необходимостью реализовать этот проект.Конечно, сказывалась боязнь перемен, которая была всегда для него характерна. Он верил, что бизнес-модель, созданная десять лет назад, безупречна, и будет генерировать хорошие финансовые результаты, несмотря на изменение экономических и маркетинговых условий. Конечно, его убеждали, что ситуация меняется, и компания должна меняться вместе с ней.Поводом для остановки проекта послужило то, что запланированные действия оказалось нельзя осуществить в лоб, требовалась гибкость, изобретательность, необходимо было вникнуть в суть ситуации, изучить нюансы. Все это требовало высокой скорости принятия решений, а владелец, не будучи уверенным в проекте, не был ни тверд, ни гибок, ни адекватен. В итоге время было упущено. Был уволен инициатор проекта. Он ушел к конкурентам, и задуманный план был реализован в другой компании.В настоящий момент компания, принадлежащая владельцу, который не действовал твердо, гибко, адекватно и своевременно, теряет рынок.
12
При анализе ситуации важно заранее увидеть ошибки и проблемыПринципы, полезные для анализа ситуации
Ошибки в жизни Ошибки в бизнесе
Парето: 20% усилий дают 80% полезного результата
Равное распределение усилий и ресурсов по всему спектру направлений
Отсутствие фокуса, главного, магистрального направления ведет к тому, что человек (за очень редкими исключениями) перестает быть успешным
Попытка поддерживать на одинаковом уровне весь ассортиментный ряд продукции (товаров) в то время, как основную прибыль и оборот приносят 20% ассортимента.
Мерфи: если что-то может пойти не так, оно пойдет не так
Не обращать внимание на потенциальные проблемы, выпускать из внимания риски
Не уделяя должного внимания какому-либо аспекту жизни, следуя принципам позитивного мышления, человек получает проблемы, которых не ожидал
Предусмотреть все сценарии и риски, рационально оценить шансы на успех.
Паркинсона: работа заполняет все время, отпущенное на нее, расходы растут вместе с доходами, анализ ситуации, разработка софта и т.п. процессы могут длиться бесконечно и т.д.
Размножение бюрократии, бессмысленных расходов, затягивание времени
Процесс жизни полностью поглощает человека, и ему некогда думать о результате и смысле: ради чего все это?
Ошибки в распределении функций, полномочий и ответственности в компании зачастую бывают связаны с тем, что компания уже не стремится к результату, а работает ради самого процесса: происходит потеря смысла, растет число интриганов и интриг и т.п.
Акоффа и Эмери: целеустремленная система - это целостность, которую нельзя изучать и развивать по частям
Изменение части ведет к разрыву целого
Стремление устранить некие симптоматические негативные проявления в жизни без понимания их глубинной причины приводит к тому, что человек разрушает свою способность к успеху
Попытка изменить и развить одну часть компании (например, отдел продаж) без развития всей системы деятельности, ведет к обострению внутренних конфликтов и снижению эффективности системы в целом.
13
История о бесполезном анализе ситуации
Производственное предприятие решило сделать анализ бизнес-среды, в которой оно находится. Был создан аналитический отдел. За год было собрано множество данных:
● о том, какое количество продукции, аналогичной выпускаемой предприятием, потребляется в мире,
● о технологиях производства, ● об импорте и экспорте аналогичной продукции по всем странам мира в количественном
выражении● о производстве аналогичной продукции по всем странам мира в количественном выражении
Был написан огромный отчет (300 страниц).
Но это исследование было бесполезным, потому что в отчете не было главного: ● анализа конкурентоспособности по цене и качеству с учетом логистики (принцип Акоффа-Эмери)● анализа рисков и неблагоприятных сценариев (принцип Мерфи и SWOT-анализ)● ABC-анализа ассортимента производимой продукции по каналам сбыта и рынкам (принцип
Парето)● анализа возможностей уменьшения себестоимости (принципы Мерфи и Акоффа-Эмери) ● анализа возможностей повышения качества продукции (принцип Акоффа-Эмери)● анализа возможностей повышения производительности труда за счет новых технологий (принцип
Паркинсона)● анализа возможностей развития производства и усовершенствования бизнес-модели (принцип
Акоффа-Эмери) 14
SWOT-анализ может быть расширен и превращен в инструмент измерения потенциала успешности отдельного человека или компании
Обычный SWOT-анализ (сильные, слабые стороны, возможности, угрозы) дополняется оценкой целей, условий, средств и способов достижения целей, а также оценкой способности субъекта реализовать возможности, управлять рисками, улучшать финансовые показатели в текущей деятельности, выходить на новые рынки (реализовывать новые бизнес-направления или программы жизни)
15
Благодарим за внимание
Сергей Николаевич Филянин+38-050-336-48-38
Александр Сергеевич Шохов[email protected]
