外資系コンサルの仕事を片づける技術「相手に合わせて柔軟に対応する」具体例

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購入者特典『外資系コンサルの仕事を片づける技術』http://www.amazon.co.jp/dp/4478022208

このたびは、「外資系コンサルの仕事を片づける技術」をご購入下さり、ありがとうございます。

本レポートでは、ページ制限の都合上、盛り込むことができなかったコンテンツを限定公開しております。書籍を購入下さった方がさらに中身を楽しんで活用できるよう、書籍の内容を前提として作成しておりますので、ぜひ、お手元に書籍をご用意の上でお読み下さい。


『外資系コンサルの仕事を片づける技術』　 http://www.amazon.co.jp/dp/4478022208

特典内容購入者特典

特典１ . 本書 P174「相手に合わせて柔軟に対応する」具体例

特典２ . 本書 P190「プロフェッショナルの基本姿勢」＋ α

特典１ a. 実用志向の相手への対応 ( １ ) ：独裁者タイプ特典１ b. 実用志向の相手への対応 ( ２ ) ：仕切り屋タイプ特典１ c. 実用志向の相手への対応 ( ３ ) ：無関心タイプ特典１ d. 低リスク志向の相手への対応：批評家タイプ特典１ e. こだわり志向の相手への対応 ( １ ) ：知ったかぶりタイプ特典１ f. こだわり志向の相手への対応 ( ２ ) ：興味本位タイプ特典１ g. こだわり志向の相手への対応 ( ３ ) ：頑固者タイプ特典１ h. こだわり志向の相手への対応 ( ４ ) ：神経質タイプ特典１ i. 協調志向の相手への対応 ( １ ) ：追従タイプ特典１ j. 協調志向の相手への対応 ( ２ ) ：控えめタイプ

特典２ a.　人と会うときには名刺を持ち歩く特典２ b.　ムラが出ないような健康管理をする特典２ c.　自己学習の習慣を日常生活に組み込む



CHAPTER６の動かすスキルを高める 9 番目のテクニックでは、「相手に合わせて柔軟に対応する」ことを取り上げています。相手のタイプを４つに分け、それぞれの対応策を P176～ 179で概要記載していますが、具体的なコミュニケーションの例を示していないため、こういった経験の少ない人にはイメージしにくいかもしれません。

そこで、４つのタイプについて、バッドケースとグッドケースをご紹介します。

特典１ . 本書 P174「相手に合わせて柔軟に対応する」具体例購入者特典

バッドケースとグッドケースを公開（次ページ以降参照）



特典１ a. 実用志向の相手への対応 ( １ ) ：独裁者タイプ購入者特典

自分に自信を持つ部分が強すぎるとこのタイプになります。自分の意見こそが正しく、他の意見など取るに足らないものであると考える傾向があり、それゆえ、対抗意見が出ると、自分の意見の優位性を強調して相手をねじ伏せようとすることがあります。対立者よりも役職や経験年数が勝る場合、パワーハラスメントになりかねません。

進行役

Ａ課長

Ｂ社員

Ａ課長

「来年度の部門予算申請の方針を確認したいと思います。」

「予算案について、全社方針で毎年３％の削減が目標になっているため、我が情報システム部はそれに合わせて予算を組もうと思う。」

「今でさえ予算不足で着手できないものがいくつもあるのに、本当にそんな目標が達成できるんですか？計画を変更しないなら、現状を訴えかけて予算の増額を働きかけた方がいい気がしますけど。」

「ちょっと待ってくれ。予算の増額なんて通るわけがないだろう。それに、この業務をキミより長くやっている私の判断なのだから、心配せずに従いなさい。」

バッドケース

進行役

Ａ課長

Ｂ社員

進行役

Ａ課長

進行役

A 課長

「来年度の部門予算申請の方針を確認したいと思います。」

「予算案について、全社方針で毎年３％の削減が目標になっているため、我が情報システム部はそれに合わせて予算を組もうと思う。」

「今でさえ予算不足で着手できないものがいくつもあるのに、本当にそんな目標が達成できるんですか？計画を変更しないなら、現状を訴えかけて予算の増額を働きかけた方がいい気がしますけど。」

「確かに着手できていない案件を整理し、各案件がどれほどの予算を必要とするのか現状調査をしてみる必要はありそうですね。」

「ちょっと待ってくれ。仮に予算不足が明らかになったからと言っても、予算の増額なんて通るわけがないだろう。」

「もちろん課長のご意見が正しいことは皆承知しておりますが、未着手案件の増加を容認することは問題の先送りにしかならないという意見も正しいように思えます。ここは現状調査を進めて不足予算を明らかにし、目標予算を遵守するために必要な案件計画の変更を検討しませんか。」

「そのアプローチなら問題ないな。了解した。」

グッドケース

このタイプには相手の意見を尊重することを理解してもらわなければなりません。当人の意見と異なる箇所があるなら、なぜそのような意見が出たのかを考えた上で発言してもらうようにしましょう。当人に直接注意しづらいようであれば、予めグラウンドルールに含めてしまい、会議冒頭で参加者全体に向けてアナウンスすれば良いと思います。



特典１ b. 実用志向の相手への対応 ( ２ ) ：仕切り屋タイプ購入者特典

単刀直入を好む気質が強くて頭の回転も速い人の中には、相手の話を聞き終わる前に結論を予測して話を切り上げてしまう人がいます。このような人物は、自己判断重視の姿勢も手伝って、気がつくと自分の思考スピードを基準に議事を仕切っています。ですが、他の参加者は彼の思考スピードについていけないため、議論全体が不完全燃焼に陥ってしまうでしょう。

進行役

Ａ社員

Ａ主任

Ｂ社員

A 主任

B社員

一同

「先日のシステム緊急停止の恒久対応について検討します。」

「障害原因はディスク障害でしたが、実はその兆候は別のログに検出されており・・・」

「あぁ、あそこのログのことか。それで、そのログを今後監視することにすれば解決ってことね」

「えっ、まぁその通りなんですけど、他にも同じようなところがないか確認する必要があるんですよね。なので、どうやってやろうかなと・・・」

「それならシステム基盤の担当者に監視対象の見直しを依頼すればいいでしょ。じゃあオレから基盤チームのリーダに連絡しておくよ。」

「あっ、じゃあそれでお願いします。」

「（結局どのログを監視に加えるんだっけ？）」

バッドケース

進行役

B社員

A 主任

B社員

進行役

A 主任

進行役

B社員

A 主任

進行役

B社員

進行役

「先日のシステム緊急停止の恒久対応について検討します。」

「障害原因はディスク障害でしたが、その兆候は別ログに検出されており・・・」

「そうか、そのログを今後監視することにすれば解決ってことだね。」

「えっ、まぁその通りなんですけど・・・」

「申し訳ありません、障害内容をよく知らないメンバーにも分かるように確認したいのですが、今お話しているのは具体的にどのログを示していますか。」

「それはＯＳが出力するログのことだよ。」

「ありがとうございます。なるほど、そのログは直接サーバ運用をしていないアプリチームには分からない話ですね。参加者にはアプリチームの方々もいるので、分かるように説明して頂けると助かります。」

「同じようなところがないか他も確認する必要があるんです。どうやってやろうかと・・・」

「それならシステム基盤の担当者に監視対象の見直しを依頼すればいいでしょ。じゃあオレから基盤チームのリーダに連絡しておくよ。」

「ちょっと確認したいのですが、見直し範囲は基盤チームの担当範囲だけ大丈夫ですか。もしかしたら、ネットワーク系も見直しをする必要はありませんか。」

「そういえばルータの監視方法も見直し対象にすべきか確認しないといけなかったっけ。」

「では、ネットワークの話も含めて検討を続けましょう。」

グッドケース

このタイプは相手の話を先回りして結論を出してしまうことが一番の問題です。結論が正しくても、それに至る過程を会議参加者が理解していなければ、全員の同意があったと言うことはできません。対処方法として、人の話を最後まで聞くことを促し、発言に論理の飛躍が見られるなら、周囲の人間がそれを指摘することが重要です。そうすることで、本人も他の参加者を意識して発言を行うようになるでしょう。



特典１ c. 実用志向の相手への対応 ( ３ ) ：無関心タイプ購入者特典

中には、議論に興味が持てなければ考えることすら無駄に感じ、出された結論や与えられた役割だけを確実に遂行すれば、それで十分だと考える人がいます。このタイプの人間は議論への参加が消極的で、会議の結果には従うのだから自分は会議に貢献しなくとも問題ないだろうというスタンスを取っています。しかし、それなら後で議事録を読めば十分であり、当人の会議に参加する工数は無駄そのものです。

バッドケースグッドケース

これまでに見てきたタイプと異なり、このタイプの人物には、会議中の会話アプローチをいくら変えたところで、建設的な意見を引き出すことは難しいでしょう。ですから、会議に対する何らかの役割を与え、まずは必要とされているという実感を本人に持ってもらうよう仕向けます。例えば、ホワイトボードや議事録の担当にするのも良いでしょう。他にも、会議で明らかになったＴｏＤｏについて、誰が行っても良さそうなタスクはこのタイプの人物に優先的にお願いし、次回会議への出席目的を作り出すという方法もあります。目的を強制的に持たせ続けることで、最終的には自発的に会議に貢献するように働きかけるのです。



特典１ d. 低リスク志向の相手への対応：批評家タイプ購入者特典

自己主張という面が強すぎる人の中には、他人の失敗や誤りを見つけるとそれをあげつらって責め立てる人がいます。議論の対象が自分の領域ではない場合は、部外者としての批判に終始するばかりで具体的な対案や解決策の提示もしないため、他の参加者のモチベーションも下がりネガティブな議論に陥りがちです。

進行役

B社員

A 主査

B 社員

A 主査

B 社員

A 主査

B 社員

「ここ数ヶ月で業務処理量が急激に増加していますが、システムへの影響はどうなっていますか。」

「それなんですが、一部のディスク使用率上昇が著しく、このままではあと 3 ヶ月で使用率が 100％に達してしまう状況です。」

「なぜそんな状態になるまで気がつかなかったの。私はアプリ担当だから知らなかったけど、そういうことはもっと早めに予測するのが普通でしょう。」

「もちろん業務データ用のディスクは毎日確認していたのですが、データベースのバックアップデータを格納するディスクサイズの監視を忘れてまして、今回問題になっているのはそこです。とりあえず別のディスクにデータを移して対応しようと考えています。」

「それじゃ何も解決していないでしょ。もっと根本的な対策も考え下さいよ。」

「うーん、ちなみに具体的に何か良い方法がありますか。」

「それを考えるのはあなたの仕事でしょう。とにかく、次回までに何か考えといて下さいよ。」

「・・・はい、持ち帰って再検討します。」

バッドケース

進行役

B社員

A 主査

B 社員

A 主査

進行役

A 主査

進行役

「ここ数ヶ月で業務処理量が急激に増加していますが、システムへの影響はどうなっていますか。」

「それなんですが、一部のディスク使用率上昇が著しく、このままではあと 3 ヶ月で使用率が 100％に達してしまう状況です。」

「なぜそんな状態になるまで気がつかなかったの。私はアプリ担当だから知らなかったけど、そういうことはもっと早めに予測するのが普通でしょう。」

「もちろん業務データ用のディスクは毎日確認していたのですが、データベースのバックアップデータを格納するディスクサイズの監視を忘れてまして、今回問題になっているのはそこなのです。とりあえず別のディスクにデータを移して対応しようと考えています。」

「それじゃ何も解決していないでしょ。もっと根本的な対策も考え下さいよ。」

「参考までに、Ａさんが気にされている点を教えて頂けませんか。このままでは対案が出ない可能性があります。もしかすると、このメンバーの中ではＡさんだけが気づいている重要なポイントかもしれません。」

「ホントに誰も分からないんですか。まったく仕方ないな。それじゃ言うけど、そのうちまたデータが肥大化するに決まってるんだから、今のうちから新規ストレージの導入検討を始めないとダメでしょう。」

「ありがとうございます。それではその点も含めて議論を進めましょう。」

グッドケース

気になった点を指摘してもらえるのは大変ありがたいですが、それが建設的な議論に結びついていないのが問題になっています。ですから、相手が何を問題として認識しているかを明らかにした上で、対案の議論を行いましょう。対案が出ない場合、当初案が採用されることを示せば、一緒に対案を考えるかおとなしく引き下がるかのいずれかに収束します。



特典１ e. こだわり志向の相手への対応 ( １ ) ：知ったかぶりタイプ購入者特典

話をするのが非常に好きで、かつ好奇心旺盛という点が災いし、どんな議論にも加わるのがこのタイプです。あやふやな知識をさも当然であるかのように発言するため、誤った情報を他の参加者にインプットしてしまい、その結果、後で議論をやり直す羽目に陥ることもあります。

進行役

B社員

A 社員

B 社員

A 社員

B 社員

B 社員

「本日は営業の効率化について話し合いたいと思います。」

「新宿には拠点が３つもありますよね。お互いに顧客を奪い合ってるという話を聞いているので、この拠点を統合して効率化を進めましょう。」

「拠点を動かすためには社内の基幹システムを再構築しないと対応できないんだよね。ただ、そのための費用が膨大でさ、それで着手を見送っている状態なんだよ。（たしか、半年ほど前にそんな話を立ち聞きした気がするな）」

「あれ、そうでした？以前、情報システム部の人に聞いたら、すぐに対応できるって聞いたんですけど。（１ヶ月前に直接聞いたんだけどな）」

「きっと違う話と勘違いしたんでしょ。俺はあそこの部員から聞いたんだから、間違いないよ。絶対に統合なんてできないって。」

「そうなんですか。それなら拠点統合の案は諦めるか・・・」

（後日）

「念のために情報システム部に確認したら、３ヶ月前にシステム改修で簡単に拠点統合ができると言われたよ。Ａさんに騙された・・・」

バッドケース

進行役

B社員

A 社員

B社員

進行役

進行役

「本日は営業の効率化について話し合いたいと思います。」

「新宿には拠点が３つもありますよね。お互いに顧客を奪い合ってるという話を聞いているので、この拠点を統合して効率化を進めましょう。」

「拠点を動かすためには社内の基幹システムを再構築しないと対応できないんだよね。ただ、そのための費用が膨大でさ、それで着手を見送っている状態なんだよ。（たしか、半年ほど前にそんな話を立ち聞きした気がするな）」

「あれ、そうでした？以前、情報システム部の人に聞いたら、すぐ対応できるって聞いたんですけど。（１ヶ月前に直接聞いたんだけどな）」

「どちらの情報が正しいか、情報システム部の方に内線で直接聞いてみましょう。」

（確認後）

「３ヶ月前にシステム改修をしたため、現在は拠点統合を容易に行なえるということです。ということで拠点統合案の検討を進めましょう。Ａさん、Ｂさん、情報提供をありがとうございました。」

グッドケース

このタイプには、発言内容が事実に基づいたものであるかを確認する必要があります。昔の知識や聞きかじりの情報を、さも当然であるかのように話すため、一見すると相手の情報が正しいと思い込んでしまいますが、そのような意見の対立が生じた際は、各意見の事実を明らかにした上で、判断を行ないましょう。また、相手の発言が誤りであることが分かっても、悪気があって発言した訳ではないので、決して責め立てたりしないで下さい。



特典１ f. こだわり志向の相手への対応 ( ２ ) ：興味本位タイプ購入者特典

自分の興味がある領域の話には積極的に議論に加わります。それだけなら良いのですが、好きな話だけに興味の赴くまま喋り続けるため、議論がどんどん脇道に逸れていき、いつのまにか議題とはまったく関係のない世間話になっていることもあります。余談が増えた分だけ本質的な議論をする時間が少なくなるので、時間切れで次回に持ち越しとなり、会議工数を肥大化させる原因の一つと言えるでしょう。

進行役

B課長

A 社員

B 課長

A 社員

B 課長

A 社員

一同

「本日は営業支援ツールの新たな活用方法を検討します。」

「現在はノートＰＣで社外から案件管理システムを利用しているが、携帯電話でアクセスできると楽だと聞いているな。」

「携帯電話っていつも持ち歩いているから便利なんですよ。最近の携帯電話は指紋認証機能も付いているから、紛失してもセキュリティは万全ですし。」

「そうか、そういう点も考えなければならないのか。」

「最近は色々なサービスがありましてね、社内では構内電話、社外では普通の携帯電話として使えるソリューションもありますよね。それなら社内通信費を抑えられるはずです。」

「便利なソリューションがあるのだね。」

「そうなんですよ。他にも最近はＥＸＣＥＬやパワーポイントのファイルも見れる機種が増えてますからね。そうそう、先日発表された端末は画面の解像度も高くて、辞書機能も頭がいいんですよ。今使っている携帯は変換機能が使いにくくて、ちょうど使いやすい端末を探しているので・・・」

一同「（営業支援ツールの話だったのに、いつの間にか携帯電話の話になってる？）」

バッドケース

進行役

B課長

A 社員

B課長

A 社員

進行役

「本日は営業支援ツールの新たな活用方法を検討します。」

「現在はノートＰＣを使って社外から案件管理システムを利用しているが、携帯電話でアクセスできると楽だという意見を聞いているな。」

「携帯電話っていつも持ち歩いているから便利なんですよ。最近の携帯電話は指紋認証機能も付いているから、紛失してもセキュリティは万全ですし。」

「そうか、そういう点も考えなければならないのか。」

「最近は色々なサービスがありましてね、ああ、そういえば社内では構内電話、社外では普通の携帯電話として使えるソリューションもありますよね。あれを使うと社内通信費を大分抑えられるはずですよ。」

「よくご存知ですね。私も詳しくは知らないので、必要であれば別に機会を設けて検討しましょう。さて、話を戻して携帯電話で案件管理システムにアクセスする必要性を考えましょうか。」

グッドケース

このタイプには、話している内容が議題と照らし合わせて適切かどうかを意識してもらう必要があります。雑談には場の雰囲気を和ます効用もあるため、一概に全てを排除すべきとは言いませんが、議論の本質に関係の無い話を延々と続ける行為は意味が無いことを分かってもらいましょう。それでも改善が見られないようなら、周囲の反応が問題行動を助長している可能性もあります。他の参加者にも協力を仰ぎ、話に興味のありそうな反応を迂闊に示さないようにして下さい。



特典１ g. こだわり志向の相手への対応 ( ３ ) ：頑固者タイプ購入者特典

知識や経験が豊富な人の中には、自分自身の判断を過信して、周囲の意見に耳を傾けない人がいます。しかも、このようなタイプの人間は周囲からの目をあまり気にしないため、意見が孤立したとしても本人はまったく意に介さず、議論は最後まで平行線を辿ることでしょう。

進行役

A 主任

B 課長

A 主任

C 社員

A 主任

B 課長

A 主任

「それでは今回の新システムの新規提案に用いるアーキテクチャの選定をしましょう。」

「今回は基幹系のシステムだから、信頼性の高いメインフレームかＵＮＩＸで構築するんですよね。」

「いや、開発コストを抑えるために、今回はウィンドウズを採用しようと思っている。」

「何を言っているんですか。こんなに重要なシステムの運用をウィンドウズでやるなんて、まともに稼動するわけありませんよ。」

「主任、でも今回は複数のサーバを並行稼動させますから、単一のサーバが停止してもシステムを維持できるアーキテクチャになっているんですよ。」

「そのアーキテクチャは聞いたことがあるが、本当に現実の運用に耐えるのか？他社実績がどの程度なのか知らないが、これまで通りのアーキテクチャで運用した方がトラブルが少ないだろう。」

「Ａさんの言うことも分かるが、ここでウィンドウズによるシステム基盤を構築しておけば、長い目で見ても運用保守に掛かる工数を削減できるのだよ。」

「無理ですね。私にはそうは思えません。ウィンドウズの採用は今回は見送りましょう。」

バッドケース

進行役

A 主任

B 課長

A 主任

C 社員

進行役

A 主任

B 課長

A 主任

「それでは新システムの新規提案に用いるアーキテクチャの選定をしましょう」

「今回は基幹系のシステムだから、信頼性の高いメインフレームかＵＮＩＸで構築するんですよね。」

「いや、開発コストを抑えるためにウィンドウズを採用しようと思っている。」

「何を言っているんですか。こんなに重要なシステムの運用をウィンドウズでやるなんて、まともに稼動するわけありませんよ。」

「主任、でも今回は複数のサーバを並行稼動させますから、単一のサーバが停止してもシステムを維持できるアーキテクチャになっているんですよ。」

「ベンダーの情報では、国内でもＸ社とＹ社がこのアーキテクチャを採用しているそうで、どちらも高い安定性と聞いています。データはこちらに。」

「そうですか、ちょっと見せてください。・・・ふーん、このテクノロジが使われているのか。実績も豊富だ。しかし、我々の部には経験者がいませんよ。」

「その点は心配ない。ベンダーの技術者と共同で設計構築に当たるから、そこでノウハウを学べるだろう。必要なら、追加でコンサルタントを呼んでもいいぞ。」

「分かりました、それではベンダーの技術者を呼んで相談してみましょう。」

グッドケース

このタイプには、自分の判断を突き崩すデータを提示すると素直に従います。言い換えると、データを提示できない状況なら、まだこの人物を議論に呼ぶべきではありません。どうしても会議に必要であれば、発言機会の少ないホワイトボード担当をお願いするなど、できるだけ反論をしづらい状況をくみ上げるしかありません。もし、彼が従う人物（上司など）がいるなら、その人物から直接お願いをしてもらいましょう。



特典１ h. こだわり志向の相手への対応 ( ４ ) ：神経質タイプ購入者特典

細かいデータが好きな人の中には、議論の本質とは関係のない表やグラフに興味を示す人がいます。それら全体の数値根拠を質問しているならまだ分かりますが、個別の数値について細かい質問をし始めるのがこのタイプの問題点です。これにより議論の流れが遮られ、貴重な会議時間が浪費されてしまいます。

進行役

B社員

A 主任

B社員

A 主任

B社員

A 主任

一同

「営業支援システム導入における財務面の検討を行います。」

「システム導入によって初年度の投資額は３億円に達し、ランニングコストも毎年１億円になりますが、このシステムによって営業支援に関わる工数を年間２億円削減でき、３年間システムを使い続ければ費用対効果もプラスに転じる想定です。」

「Ｂさん、今述べた試算表の明細を知りたいのですが。」

Ｂ社員「明細はこちらになります。」

「ソフトウェア費用の明細に書かれているデータベースは、どのバージョンを使う想定で算出していますか？」

「とりあえず、購買部で購入実績のあるバージョンの金額になります。」

「なるほど、最新版の一つ前のバージョンですね。じゃあ次はウェブサーバのバージョンなのですが・・・」

「（今は投資総額の話をしているのだから、バージョンの違いなんて関係ないよなぁ）」

バッドケース

進行役

B社員

A 主任

B社員

進行役

A 主任

進行役

「営業支援システム導入における財務面の検討を行います。」

「システム導入によって初年度の投資額は３億円に達し、ランニングコストも毎年１億円になりますが、このシステムによって営業支援に関わる工数を年間２億円削減でき、３年間システムを使い続ければ費用対効果もプラスに転じる想定です。」

「Ｂさん、今述べた試算表の明細を知りたいのですが。」

「明細はこちらになります。」

「今回の議論では年間レベルの財務影響を検討する場ですから、それに関係した内容で不明点があれば、この場で質問して下さい。それ以外の箇所で気になるものがあれば、会議後に個別に質問を寄せていただければ、まとめてお答えします。」

「あの、ソフトウェア費用の明細に書かれている製品のバージョンを確認したいのですが。」

「はい、それでは会議後にお伝えしますので、後で改めてメールでご連絡下さい。」

グッドケース

このタイプには、自分の判断を突き崩すデータを提示すると素直に従います。言い換えると、データを提示できない状況なら、まだこの人物を議論に呼ぶべきではありません。どうしても会議に必要であれば、発言機会の少ないホワイトボード担当をお願いするなど、できるだけ反論をしづらい状況をくみ上げるしかありません。もし、彼が従う人物（上司など）がいるなら、その人物から直接お願いをしてもらいましょう。



特典１ i. 協調志向の相手への対応 ( １ ) ：追従タイプ購入者特典

人との対立や争いを好まない性格が強すぎるため、優柔不断で相手の意見に従って状況をやり過ごそうとするタイプです。コロコロ意見を変えるため、意思決定の立場にある人間がこのタイプだといつまでたっても議論は収束しません。

進行役

B社員

A 課長

C 社員

A 課長

B 社員

A 課長

C 社員

「今期、営業部には一人の新卒採用者を割り当てるという連絡を人材採用部から受けています。」

「官公庁向けのセールス成長率が前年割れしています。このままでは他社にシェアを奪われてしまうかもしれませんし、この方面の担当にしてはどうでしょう。」

「うむ、そうだな。官公庁向けの営業部隊強化を考えよう。」

「お待ち下さい。今期の重点目標は小売業界を対象としていますが、少しでも売り上げを伸ばすためにも、こちらへの増員を検討して頂けますか。」

「それもその通りだ。ならば小売業向けの担当にするか。」

「課長、それでは官公庁向けの売り上げを他社に明け渡してもよいとお考えなのですね。」

「いや、そういうわけじゃないんだが・・・」

「はっきりしてください！」

バッドケース

進行役

B社員

A 課長

C 社員

進行役

A 課長

進行役

A 課長

B 社員

進行役

A 課長

「今期、営業部には一人の新卒採用者を割り当てるという連絡を人材採用部から受けています。」

「官公庁向けのセールス成長率が前年割れしています。このままでは他社にシェアを奪われてしまうかもしれませんし、この方面の担当にしてはどうでしょう。」

「うむ、そうだな。官公庁向けの営業部隊強化を考えようか。」

「お待ち下さい。今期の重点目標は小売業界を対象としていますが、少しでも売り上げを伸ばすためにも、こちらへの増員を検討して頂けますか。」

「どうやら複数のグループでニーズがありそうですね。ここは営業部の現在の状況を考慮して、人材割り当ての優先順位付けを行いましょう。課長、上の方から営業部に関する方針は何か出ていますか。」

「そうだな・・・そういえば部長は今期の重点目標を随分気にしていたようだ。」

「なるほど、部長の意向が重点目標の強化にあるなら、それに従った方が良さそうに思えます。」

「たしかにそうだろう。」

「しかし、それでは官公庁向けの営業力が低下してしまいます。」

「一名のみの配属なので、同時に複数の領域強化することはできませんね。今回は部長の意向を汲んだ決定なので、申し訳ないですが諦めて下さい。」

「うむ、すまんな。そういうわけで、今期の新卒は小売グループへ配属する。」

グッドケース

このタイプには、判断基準が何であるかを明らかにする必要があります。最も確実な対処方法は、他の参加者も交えて共通の判断基準を定義し、それに沿って全員で判断することです。その判断の協議も意見が割れそうなら、鶴の一声（上司の意向）を採用する方法もあります。このアプローチなら一人の人間に責任が集中しないため、追従タイプの人には自分の意見を述べ易い環境と言えます。



特典１ j. 協調志向の相手への対応 ( ２ ) ：控えめタイプ購入者特典

人との対立や争いを好まない性格が強いのは追従タイプと同じですが、追従タイプが自分の意見を持っていないことが問題だったのに対し、このタイプは、言いたいことがあるのに自分の意見を言わずに、会議後に議事の不平不満を周囲に漏らすところに問題があります。既に決まった内容について後から不満を述べられると、会議自体の有効性を疑われてしまい、最悪の場合、もう一度会議を行うことになります。

進行役

B社員

C 社員

D 主任

A 社員

D 主任

A 社員

A 社員

X 社員

「経理システムの開発サポートを行う情報システム部からの担当を新たに決めましょう。」

「私は今２つのシステムを面倒見ているからキツイね。」

「私は来月から半年ほど休職予定なので難しいです。」

「そうすると、あとはＡさんだけど、Ａさんって今いくつのシステムを担当しているの？」

「一応１つですけど・・・（でも両方とも大規模な追加開発が控えてるんだよな）」

「Ａさんが一番負担が軽そうだからお願いするね。」

「えっ・・・あ、はい。（Ｂさんは負荷もあまりないはずだし、今だって管理会計の担当なのだから、Ｂさんの方がいいと思うなぁ。）」

　（会議後の休憩室）

「新しいシステムはＢさんが担当すべきだったのに、無理やり押し付けられちゃったよ・・・」

「それは最悪の会議だったね。」

バッドケース

進行役

B社員

C 社員

D 主任

A 社員

進行役

A 社員

進行役

A 社員

「経理システムの開発サポートを行う情報システム部からの担当を新たに決めましょう。」

「私は今２つのシステムを面倒見ているからキツイね。」

「私は来月から半年ほど休職予定なので難しいです。」

「あとはＡさんだけど、Ａさんって今いくつのシステムを担当しているの？」

「一応１つですけど・・・（でも大規模な追加開発が控えてるんだよな）」

「今のところＡさんの負荷が一番軽そうですが、今のシステムは追加開発といった作業負荷が増加する要因を抱えてはいませんか？」

「えっ・・・そうですね、実は大規模な追加開発があります。」

「それではＡさんだけにお任せするのも大変そうですね。Ｂさんも今は管理会計を担当されてますから、主担当と副担当に二人を割り当てて対処した方がいいかもしれません。」

「そうして貰えると助かります。（よかった、全部を押し付けられずに済んだ）」

グッドケース

このタイプには相手の意見を尊重することを理解してもらわなければなりません。当人の意見と異なる箇所があるなら、なぜそのような意見が出たのかを考えた上で発言してもらうようにしましょう。当人に直接注意しづらいようであれば、予めグラウンドルールに含めてしまい、会議冒頭で参加者全体に向けてアナウンスすれば良いと思います。



特典内容購入者特典

特典１ . 本書 P174「相手に合わせて柔軟に対応する」具体例

特典２ . 本書 P190「プロフェッショナルの基本姿勢」＋ α

特典１ a. 実用志向の相手への対応 ( １ ) ：独裁者タイプ特典１ b. 実用志向の相手への対応 ( ２ ) ：仕切り屋タイプ特典１ c. 実用志向の相手への対応 ( ３ ) ：無関心タイプ特典１ d. 低リスク志向の相手への対応：批評家タイプ特典１ e. こだわり志向の相手への対応 ( １ ) ：知ったかぶりタイプ特典１ f. こだわり志向の相手への対応 ( ２ ) ：興味本位タイプ特典１ g. こだわり志向の相手への対応 ( ３ ) ：頑固者タイプ特典１ h. こだわり志向の相手への対応 ( ４ ) ：神経質タイプ特典１ i. 協調志向の相手への対応 ( １ ) ：追従タイプ特典１ j. 協調志向の相手への対応 ( ２ ) ：控えめタイプ

特典２ a.　人と会うときには名刺を持ち歩く特典２ b.　ムラが出ないような健康管理をする特典２ c.　自己学習の習慣を日常生活に組み込む



購入者特典特典２ a. 本書 P190「プロフェッショナルの基本姿勢」＋ α1



購入者特典特典２ b.　本書 P190「プロフェッショナルの基本姿勢」＋ α2



購入者特典特典２ c.　本書 P190「プロフェッショナルの基本姿勢」＋ α3



参考 .『外資系コンサルの仕事を片づける技術』目次購入者特典







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外資系コンサルの仕事を片づける技術 「相手に合わせて柔軟に対応する」具体例

外資系コンサルの仕事を片づける技術「相手に合わせて柔軟に対応する」具体例