비즈니스 모델을 훔쳐라 - 사업 실행 차원의 비즈니스 모델

Contents

비즈니스 모델의 10가지 요소

고객에 관한 비즈니스 모델 01. 도미넌트 (Dominant)

02. 크림 스키밍 (Cream Skimming)

03. 특정 시장 지배

04. 글로벌화

05. 고객 라이프사이클 관리

06. 구매 대행

07. 플랫폼 (Platform)

제공가치에 관한 비즈니스 모델 08. 솔루션 (Solution)

09. 동질화

10. 언번들링 (Unbundling)

11. 사실상 표준

12. 블루오션 (Blue Ocean)

가격/수익구조에 관한 비즈니스 모델 13. 레이저 블레이드 (Razorblade)

14. 프리 (Free)

15. 적의 수익원 파괴

시스템에 관한 비즈니스 모델 16. 채널 관계성 이용

17. 다이렉트 (Direct)

18. 공급 체인 변경

19. 기능 외판

20. 자원 선점

21. 맥도널드화

22. 제휴처 레버리지

23. 강자연합

비즈니스 모델의 10가지 구성 요소

1.고객층

2.제공가치

3.채널

10.리스크

4.고객관계

5.가격/ 수익구조

6.경영 자원

9.비용구조

8.제휴처

7.업무활동

고객에 관한 비즈니스 모델

본질 특정 지역에 경쟁사가 진입할 여지를 주지 않고 매장을 많이 출점한다. 매장 간 공멸도 감수한다. 각 매장 효율은 낮아지지만 배송이나 광고 등의 업무 효율이 향상된다.

고객층 한정된 지역에서 고객 독점을 목표로 한다

고객관계 지역 접근성에 기초한 관계. 다른 지역에서는 인지도가 없더라도 해당지역에서는 1등으로 자리잡는다.

채널 미리 정하지 않는다.

제공가치 지리적 근접성.

가격/수익구조

일단 타사를 몰아내고 독점에 성공하면 할인 같은 프로모션에서 자유로울 수 있다. 하지만 그렇다고 가격을 지나치게 높게 책정하면 경쟁사에게 진입의 여지를 주게 된다.

비용구조 매장 별 매출은 감소하는 경향이 있지만 물류비나 광고비를 아낄 수 있다.

업무활동 활동 범위를 특정 지역 내로 한정하여 집중 실행하기 때문에 효율이 무척 높다. (물류 밀도와 광고 효율이 높다.)

경영자원 특정 지역에 자원을 집중할 수 있으므로 자원의 질에 상관없이 지역 내 경쟁우위를 확보한다.

제휴처 타 지역을 점령한 사업자와 (자원 구입이나 고객 편의성 확보 등의 차원에서) 제휴가 가능하다. 프랜차이지와는 관계가 나쁠 수 있다.

리스크 지역 수요를 독점할 수 있어 매출 변동 리스크가 줄어든다.

경쟁사에 대한 우위

그 지역에는 경쟁사가 진입하지 못하므로 철저히 방어할 수 있다.

적용할 수 있는 상황

매장 관련 전략 중에 유행을 타지 않는 전략이다. 특히 지방 소재 사업자가 실행 할 수 있다. 자원이 한정된 경우에 유용하다.

적용 시 주의점 매장 효율이 낮기 때문에 다른 업계에서 고객이 유입될 수 있다는 등의 부차적인 이점을 강조하지 않으면 프랜차이지와 마찰이 있을 수 있다.

적용 사례 스타벅스, 세븐일레븐, 니시마츠야, 이온 (인구 밀도가 낮은 지방을 타깃으로 하는 특수 모델)

01. 도미넌트 (Dominant)


본질 고수요 고객층에 집중함으로써 고정비용을 줄이고 업무 효율을 높인다. 이로써 가격을 더 낮출 수 있게 되고 더 많은 수요를 끌어들여 수요와 공급이 더욱 활발해지는 선순환을 유도한다.

고객층 수요가 높은 고객층을 타깃으로 삼고 수요가 낮은 고객층은 의도적으로 피한다.

고객관계 넓은 시장에서 활동하는 사업자보다 저렴한 가격을 제시할 수 있고, 더 많은 수요가 모인다.

채널 고객층이 한정되어 있기 때문에 채널과의 친화성이 낮다.

제공가치 같은 수준의 서비스를 저렴한 가격에 제공한다.

가격/수익구조 자원 효율, 업무 효율이 향상되어 고정비용이 낮아지고, 시장 평균 가격보다 저렴한 가격을 제시할 수 있다.

비용구조 단위당 고정비용이 적다.

업무활동 수요가 집중된 시장에서만 업무활동을 하므로 효율이 높다.

경영자원 수요가 높은 고객층에게만 자원을 투입하고 그 안에서 가동률을 높인다.

제휴처 특정할 수 없다.

리스크 수요가 높은 고객층을 독식할 수 있어 매출 변동 리스크가 낮다. 법률상 제한이 있는 경우도 있다. 지주회사 등을 이용해 다른 회사로 진입하는 경우에 주의해야 한다.


일반 사업자는 특정 고객층에게만 유리한 가격을 매기기가 어렵다. 또 고수요 고객층을 타사에 독식 당하면 수익이 악화되어 가격을 올리지 않을 수 없다.


공공 서비스나 보험.

적용 시 주의점 사용자가 수용할지 여부를 확인해야 한다. (일본고속통신의 예) 경쟁사의 반격에 대비해야 한다. (에어두의 예)

적용 사례 저가 항공사, KVH.

02. 크림 스키밍 (Cream Skimming)


본질 특정 제품·서비스 시장에서 압도적인 점유율을 획득함으로써 고객 확보와 자원·제공가치 사이에 선순환을 낳아 안정적인 우위를 점한다.

고객층 특정 제품·서비스 시장의 고객에 대해 높은 점유율을 유지한다.

고객관계 사용자는 특정 제품·서비스에 대해 전문가의 조언을 받을 수 있고, 안정적인 공급을 보장받을 수 있으며, 기업이 쉽게 철수하지 않을 것이라는 신뢰를 갖는다.

채널 주력 제품이거나 서비스를 전문적으로 연결하는 유통 채널에서 자사와의 거래가 매우 중요해진다.

제공가치 특정 제품·서비스에 집중하여 그 시장에서 압도적인 점유율을 확보한다.

가격/수익구조 타사와 비슷한 가격. (비용이 적게 든다고 반드시 가격을 낮출 필요는 없다.)

비용구조 자원 활용과 업무활동의 효율이 높아져 비용을 낮출 수 있다.

업무활동 압도적인 점유율로 업무활동의 효율성이 높아지고, 비용 절감의 노하우를 조기에 획득할 수 있다. (경험곡선 선행)

경영자원 압도적인 점유율로 자원을 효율적으로 사용할 수 있고, 양질의 정보와 유능한 인재가 모인다.

제휴처 ‘#23. 강자연합’에 의해 발생하는 문제를 생각해야 한다. 또 제휴를 통한 시장지배는 독과점 금지법에 저촉될 수 있다.

리스크 고객에게 안정적으로 선택 받고 인적자원에 접근이 쉬워져 매출이 안정화 된다.


특정 시장 안에서 기업의 경쟁력이 강화된다. ‘높은 점유율 ▶ 집객 ▶ 더 높은 점유율’이라는 선순환이 생겨 우위를 다질 수 있다.


거의 모든 제품에 성립하지만 주로 틈새시장인 경우가 많다.

적용 시 주의점 산업 경계를 구분할 필요가 있다. 매수로 이를 실현하려 하는 경우에는 수평통합주1)이 된다.

적용 사례 마부치모터, YKK, 신텐제약, 신에츠화학공업, 닛토덴코.

03. 특정 시장 지배

주1) 동종업계의 타사를 매수, 합병하여 사업규모와 점유율을 확대하고 규모의 경제주2)를 실현한다.

주2) 생산량을 증가시킴에 따라 평균비용이 감소하는 현상.


본질 국내에서 제품 라이프 사이클 후반에 다다른 제품을 신흥국시장에서 판매함으로써 매출을 올리고 업무활동이나 경영자원을 최적화시켜 유리한 비용구조를 만든다.

고객층 외국, 특히 신흥국 시장에서 신규 사용자를 얻는다.

고객관계 선진국이나 다른 신흥국에서의 경험을 바탕으로 고품질 제품·서비스를 제공한다.

채널 진출국의 현지 채널을 개척한다.

제공가치 국내에서 이미 검증된 제품·서비스를 제공한다. 그러나 판매가격을 낮추기 위해 의도적으로 품질을 낮춘다.

가격/수익구조 신규 시장에서의 영업활동으로 매출이 증대된다. 그러나 신흥국 시장에서 적당한 가격을 실현해야 한다.

비용구조 글로벌 환경에 최적화된 자원 경영으로 경쟁사보다 유리한 비용구조를 만든다.

업무활동 글로벌 환경에 최적화되도록 업무활동을 배치한다. 또 비용 구조를 신흥국 시장에 맞추기 위해 현지에서 직접 제품을 생산할 필요가 있다.

경영자원 지적자산, 생산설비, 자원을 나라 간에 공유할 수 있다. 다만 현지 인적자원 육성에 주의를 기울여야 한다.

제휴처 현지 기업과의 제휴를 고려해야 하지만 점차 장애물이 될 수도 있다.

리스크 큰 성장이 예상되는 시장은 많은 기업이 몰려 경쟁이 심화될 수 있다.


선진국에서의 경험을 바탕으로 신흥국에서도 우위를 점할 수 있다. 글로벌 시장에서 우위를 점하면 시장이 그 이상 넓어지지 않기 때문에 우위를 유지할 수 있다.


선진국에서 시장 성장이 멈춘 산업. (기본적으로 거의 모든 업계)

적용 시 주의점

신흥국 시장에서는 판매 가격을 낮춰야 하므로 어떤 방식으로 저가격을 달성할 지에 대한 고민이 필요하다. 해외에서의 경영 방식도 국내와 달라져야 하고, 특히 인재관리 면에서 글로벌화가 필요하다.

적용 사례 도요타, 혼다, 스즈키, 고마츠, 다이킨 공업 등.

04. 글로벌화


본질 고객의 성장에 따라 변하는 니즈와 취향, 가처분 소득에 맞춰 제공가치의 라인업(제품 피라미드)을 유지하고 고가격, 고수익 제품·서비스를 이용하도록 유도한다.

고객층 자사의 제품이나 서비스를 사용하는 고객. 되도록 젊을 때 접근한다.

고객관계 제품·서비스에 길들게 하거나 CRM주2)을 통해 고객 관계를 빨리 확보하여 평생에 걸쳐 유도한다.

채널 특정할 수 없지만 존재할 수도 있다.

제공가치

조작성이나 호환성을 유지하여 제품·서비스 사이를 이동할 수 있도록 제품 라인을 설계한다. 진입 제품을 저렴한 가격에 판매하는 대신 사용자가 자라면 높은 등급의 제품을 사용하도록 유도한다.

가격/수익구조 진입 모델을 저가에 판매하고 (육아 지원이나 학생 할인을 제시) 서서히 금액을 올리는 경우가 많다.

비용구조 초반에는 수익성이 나쁘지만 후반으로 갈수록 수익성이 좋다.

업무활동 고객 이탈이 일어나지 않도록 제품 교체 시기에 CRM주3)을 활용하거나 제품 연계 전략이 필요하다. 라이프 사이클 후반으로 갈수록 마케팅 비용이 대폭 감소한다.

경영자원 이 비즈니스 모델만의 독특한 요소는 없다.

제휴처

리스크 사용자와의 관계가 안정적으로 유지되어 사업 리스크가 감소한다.


제품 연계, 친숙한 조작법, 호환성 등을 무기로 고객의 이동을 막아 경쟁사가 진입할 틈을 주지 않는다.


주로 B2C에 적용하지만 회계법인 등에서는 B2B로도 적용할 수 있다.


시장 신규 진입자. 특히 신흥국 기업이 저렴한 가격으로 공격할 수 있는데 거기에 대응해 고급제품으로 대피하면 비즈니스 모델 자체가 파괴되어 규모의 경제주2)를 잃는 치명적인 결과를 초래할 수 있다.

적용 사례 도요타(언젠가는 크라운), 베네세코퍼레이션(아이챌린지→신켄제미).

05. 고객 라이프 사이클 관리

주3) 고객 관계 관리 : 소비자들을 자신의 고객으로 만들고, 이를 장기간 유지하고자 하는 경영방식.



본질

과거 도·소매업이 제조사 중심이었던 것에 비해 구매 대행은 고객의 입장을 대변함으로써 사용자와 안정적인 관계를 구축한다. 구매 대행은 크게 두 종류가 있는데 첫째, 규모의 경제주2)로 저렴한 가격을 실현하는 것과 둘째, 고객 이해에 기초해 최적의 제품을 선별해 제공하는 것이다.

고객층 1. 가격 감응도가 높은 고객. 자신만으로는 규모의 경제주2)를 실현할 수 없는

고객. 2. 구매 판단에 자신이 없는 고객.

고객관계 사용자가 판매처가 되는 것이 아니라 업무 위탁자가 된다.

채널 사용자와 직접 연결되어 있어야 하므로 중간 유통 단계는 없다.

제공가치 물건을 판매하는 것이 아니라 저렴한 가격이나 최적의 물건을 엄선하여 전달하는 서비스다.

가격/수익구조

판매의 대가로 대금을 받거나 유통에 직접 관여하는 것이 아니라 고객으로부터 구매 대행의 대가로 수수료를 받는다. 그러므로 거래 이익은 철저히 고객에게 귀속된다. 고객의 리스크가 줄어든다는 것과 대행사를 바꾼다고 얻을 수 있는 이익이 크지 않다는 것이 특징이다.

비용구조 구매 원가는 모두 사용자가 부담한다. 통상 재고는 없다.

업무활동 최적의 제품을 선별해 주는 경우에는 컨설팅이 수반된다.

경영자원 최적의 제품을 선별해 주는 경우에는 고객에게 봉사하고자 하는 프로페셔널 정신과 고객 맞춤 서비스를 위한 치밀한 정보가 필요하다.

제휴처 저렴한 가격을 제시하는 구매처와 고객의 기호를 맞춰줄 수 있는 구매처가 있다.

리스크 고객의 구매 선택에 상관없이 일정한 수수료를 받는 것이 가능하여 리스크가 적다.


고객사는 두 개 이상의 대행사를 두고 싶어 하지 않으므로 비교적 쉽게 선점할 수 있다.


기본적으로 제조사가 아니라 유통업자가 채택하는 비즈니스 모델이므로 제조사의 ‘#17. 다이렉트’에 대항할 수 있다.

적용 시 주의점 사용자와의 관계만을 가지고 우위를 지키려다 보면 사용자를 실망시켜 실패할 가능성도 있다.

적용 사례 미스미, 디코프, 구루폰

06. 구매 대행



본질 자사가 구축한 장에서 사용자들이 교류하고 이를 자원으로 더 많은 사용자가 모이는 선순환을 일으켜 우위를 유지한다. 자원을 직접 분류·배치하는 편집기능이 있는 플랫폼도 있다.

고객층 사용자는 여러 종류의 사람일 수도 있고 (예: 옥션의 판매자와 구매자) 비슷한 사람일 수도 있다. (예: SNS)

고객관계 자사가 구축한 장에서 사용자들이 교류하고 이를 자원으로 더 많은 사용자가 모이기 때문에 정보를 교환하기 위해서는 자사가 구축한 장을 이용할 수 밖에 없다.

채널 사용자와 직접 연결되는 채널은 존재하지 않는다.

제공가치 사용자 간 만남. 거래, 커뮤니티 형성, 가치 발견, 커뮤니케이션 등을 지원한다. 다른 사용자의 존재 자체가 제공가치가 된다.

가격/수익구조 어떤 사용자에게 비용을 징수할지를 잘 고려해 조직을 설계해야 한다. 인터넷 플랫폼의 경우는 광고 수수료를 받을 수도 있다.

비용구조 플랫폼 유지비용은 고정비이므로, 사용자가 늘어나면 이익 또한 폭발적으로 늘어난다.

업무활동 사용자간 커뮤니케이션을 지원하기 위한 절차와 형식을 구축, 운영한다.

경영자원 IT 시스템과 조직 구조가 업무활동을 지원한다.

제휴처 특정할 수 없지만 다른 플랫폼과 연계하는 것도 가능하다.

리스크 자사가 주요 플랫폼으로 인지되면 모든 거래를 독점할 수 있기 때문에 매출 변동 리스크가 낮아진다.


사용자가 사용자를 끌어온다는 강력한 선순환이 작동한다. (네트워크 효과주4))


다양한 시장이나 거래에 적용 가능하다. 인터넷 플랫폼에서는 오프라인에서 성립하지 않는 커뮤니티나 거래 형성도 가능하다.


1위 기업이 시장을 석권하는 경향이 강하므로 초기에 확실하게 1위 포지션을 취하는 것이 관건이다. 특정 고객층에 특화되면 비즈니스 모델이 붕괴하거나 더 큰 플랫폼에 잠식당할 가능성이 있다.

적용 사례 페이스북, 야후 옥션, REINS, 자니스사무소.

07. 플랫폼 (Platform)

주4) 특정 상품에 대한 어떤 사람의 수요가 다른 사람들의 수요에 의해 영향을 받는 효과.

제공가치에 관한 비즈니스 모델

본질

단순 제품·서비스 판매에서 그것을 사용할 때 고객이 맞닥뜨릴 문제를 해결하는 것까지 제공가치를 확대한다. 이로써 고객의 본질적인 니즈를 충족하는 것이 목표가 된다. 또 판매하는 제품의 범위가 확장됨과 동시에 솔루션 서비스가 추가되면서 매출과 이익이 증가한다. 고객 입장에서는 비용과 판매 가격 사이에 단절이 생겨 경쟁사와 비교하기 어려워 진다.

고객층 솔루션을 평가할 수 있을 만큼의 성숙도를 갖추고 솔루션이라는 부가가치에 대해 지불할 수 있는 능력이 있는 고객. 스스로 솔루션을 구축할 수 없는 고객이 대상이 된다.

고객관계 고객이 판매자에 의존하게 되어 타사로 이동하는 것이 곤란해지고, 판매자는 고객 정보를 파악해 재거래에 유리해 진다.

채널 고객과의 밀접한 커뮤니케이션이 필요하므로 채널을 특정할 수 없다.

제공가치 물건을 제공하는 것이 아니라 문제를 해결한다. (물건은 문제를 해결하기 위해 구매하는 수단에 지나지 않는다.) 이를 위해 여러 종류의 물건을 조합하고 제공 상품의 범위가 넓어진다.

가격/수익구조 비용과 수입이 분리되어 밸류 베이스 프라이싱이 가능해 진다. 제공물 범위 확대로 매출이 증가한다.

비용구조 고객을 이해하기까지 많은 공정이 필요하므로 초기에는 비용이 많이 들지만 그 후에는 오히려 비용이 줄어든다.

업무활동 해결책 제시를 위한 컨설팅이 필요하다.

경영자원 전문 컨설턴트가 필요하다.

제휴처 고객의 문제를 해결하기 위해 타사의 자원 (사람, 물건)도 조사한다.

리스크 고객과의 굳건한 관계를 바탕으로 하기 때문에 수주가 안정적이다.


고객과의 관계가 굳건하여 경쟁사가 진입할 여지가 줄어든다.


제품, 단순 서비스의 수요가 정체되어 있고 차별화가 곤란한 상황에서 유효하다. 주로 제품 라이프 사이클 후반에 적용된다.

적용 시 주의점 제조사의 일반적인 기업 문화와 모순된다. 고객별 접근, 고객별 회계 등으로 개념을 전환할 필요가 있다.

적용 사례 IBM의 솔루션, 아데란스의 헤어케어, 어패럴의 셀렉트 등.

08. 솔루션 (Solution)


본질 업계 1위 기업이 2위 이하 기업이 내놓은 차별성을 모방한 뒤 규모의 승부로 이끌어 순위 역전이 불가능하게 만든다.

고객층 2위 이하 기업이 유효한 수익원을 남기지 못하도록 주요 고객층 전체를 고객으로 삼는다.

고객관계 업계 1위의 브랜드 파워와 영업력으로 집객한다.

채널 전방위적 채널을 갖고 있다.

제공가치 경쟁사가 내놓는 차별성을 전부 모방한다.

가격/수익구조 가격은 2위 이하 기업과 동등한 것이 기본이다.

비용구조 규모의 경제주2)로 저비용 실현이 가능하다.

업무활동 규모의 경제주2)로 업무 효율이 높고, 2위 이하 기업보다 영업력도 높다.

경영자원 규모의 경제주2)로 자원 효율이 높고, 2위 기업보다 경영 자원도 풍부하다.

제휴처 특별히 정하지 않는다.

리스크 2위 이하 기업이 시장성을 검증한 제품·서비스에 뛰어들어 리스크가 낮다


규모에 따른 우위 (란체스터 법칙주5)에 의한 우위)


반드시 규모의 경제주2)를 달성한 기업. 즉 업계 1위 기업만 가능하다.

적용 시 주의점 업계 2위 기업이 내놓는 차별성에 대항할 수 있도록 기술 개발에 긴장을 낮추면 안된다.

적용 사례 일본 코카콜라, 낫신식품, 마쓰시타, 도요타, IBM.

09. 동질화

주5) 전력상 차이 있는 양자가 전투를 벌인다면, 원래 전력 차이의 제곱만큼 그 전력 격차가 더 커지게 된다.



본질 일체로 판매하던 제품·서비스를 분해하여 고객이 원하는 부분만 판매한다. 추가로 구입할 때 고객은 최초의 구입에 얽매일 수 밖에 없다.

고객층 가격 감응도가 큰 고객.

고객관계 가격으로 접근한다. 한 번 자사의 제품을 구입하면 이후 추가 구성품을 구입할 때도 자사를 찾을 확률이 높다.

채널 고객에게 직접 제공하는 것이 기본이다.

제공가치 일체로 판매하던 것을 분해해 고객이 원하는 것만 판매한다.

가격/수익구조 고객이 원하는 것만 판매하므로 가격이 저렴하다. 추가 구성품은 높은 가격을 매기는 경향이 있다.

비용구조 업무량, 자원량의 감소로 비용도 감소한다. 활동기준 판매방식이 적용되기도 한다.

업무활동 일체로 판매하던 것을 분해해 판매하기 때문에 그 부분의 업무만 하면 된다.

경영자원 제공가치와 업무량의 감소에 따라 필요한 설비량이나 인원도 감소할 수 있다.

제휴처 특별히 제휴처를 정해두지 않지만 제3사의 진입을 허용하는 경우도 있다.

리스크 -


초반에는 수입 감소나 투자 회수 불능의 우려 때문에 선뜻 채택하지 못하지만, 일단 결단을 내리면 실행에 제약이 없으므로 주의가 필요하다.


오랫동안 규제 받았거나 독과점이 존재하는 업계에 진입하려는 기업에게 적당하다.

적용 시 주의점 완전 경쟁시장에서는 번들링으로 고객 단가를 올릴 수 있다.

적용 사례 저가 항공사, QB하우스, 주오붓산.

10. 언번들링 (Unbundling)


본질 자사 제품이 사실상의 표준이 됨으로써 안정적인 수요를 확보한다. 한편 제품 업그레이드도 자사가 진행함으로써 비용과 리스크를 줄인다.

고객층 되도록 넓은 범위의 고객.

고객관계 많은 고객이 사용할수록 네트워크 효과가 발생한다.

채널 특정할 수 없지만 채널이 존재할 수도 있다.

제공가치 자사가 제공하는 제품을 사실상 표준 제품으로 한다.

가격/수익구조 할인할 필요가 없어 안정된 수입을 보장할 수 있다.

비용구조

표준 제품을 대량으로 생산할 수 있기 때문에 경험곡선주6)을 선행해 비용절감이 가능하다. 수요를 예측할 수 있으므로 생산 설비에 효율적으로 투자할 수 있고 재고도 줄일 수 있어 비용 면에서 유리하다.

업무활동 규모의 경제주2)로 업무 효율은 높고, 2위 이하 기업보다 영업력도 높다.

경영자원 장래의 수요를 예측할 수 있어 자원 효율성이 높다.

제휴처 라이선스를 제공해 제휴사나 경쟁사를 통제할 수 있다.

리스크 수요가 예측 가능하므로 리스크가 줄어든다.


자사 제품이 표준적 입지를 굳힐수록 고객이 타사 제품을 사용할 확률이 줄어든다.


호환성이 중요한 제품일수록 이 비즈니스 모델이 친숙하다.

적용 시 주의점 자사가 사실상 표준을 확립하는 것을 타사가 방해하거나 호환성 있는 제품을 합법적으로 생산, 판매할 가능성이 있다. 또는 대체품이 등장해 사실상 표준 자체가 무의미해질 수 있다.

적용 사례 마이크로 소프트, 인텔, 화낙.

11. 사실상 표준

주6) 누적 생산량이 늘어남에 따라 투입원가가 줄어드는 현상.



본질 과거 시장에서 제공하던 가치를 수정·조합하여 새로운 가치를 만들고 시장을 선점해 수익을 올린다.

고객층 새로운 가치 조합을 높이 평가하며 전에는 없었던 고객층.

고객관계 새로운 가치를 조합함으로써 고객이 생긴다.

채널 새로운 가치 조합과 관련된 채널이 있을 수 있다.

제공가치 기존 가치 중 일부를 생략, 축소, 추가, 강화하여 새로운 가치 조합을 창조한다.

가격/수익구조 제공 가치 뿐만 아니라 가격이 소구점이 되는 경우가 많다.

비용구조 기존 제품에서 가치를 더하거나 뺀 만큼 비용도 증가하거나 감소한다.

업무활동 기존 제품에서 가치를 더하거나 뺀 만큼 업무활동이나 경영자원도 증가하거나 감소한다. 기존 시장에 없던 독특한 업무활동이나 자원활용 노하우가 있다. (이것이 블루오션의 핵심이 된다)

경영자원

제휴처

리스크 시장이 확립되면 그것을 독점할 수 있어 사업 리스크가 낮아진다.


초반에는 경쟁이 존재하지 않아 독점을 누릴 수 있다. 경쟁사가 시장에 진입하면 다른 비즈니스 모델로 방어해야 한다.


사실상 신규 진입자나 업계 하위의 도전자에게 적합하다.

적용 시 주의점 잠재적인 고객 집단과 니즈를 꿰뚫어 보는 것이 관건이고 이를 위한 통찰력이 필요하다.

적용 사례 오레노, 윌러익스프레스, 닌텐도, ROUND1, 커브스.

12. 블루오션 (Blue Ocean)

가격/수익구조에 관한 비즈니스 모델

본질

최초 제품을 저가에 판매해 구매를 촉진한 뒤 소모품이나 보수 서비스를 고가에 판매해 이익을 올린다. 제품 라이프 사이클 전체를 비즈니스 대상으로 삼는다. 고객은 최초 구매에 얽매일 수 밖에 없으므로 자연스럽게 소모품을 구입하게 되고 기업은 경쟁을 배제할 수 있게 된다.

고객층 제품을 구매한 고객. 제품 구매를 망설이는 고객도 시장 안으로 끌어들일 수 있다

고객관계 최초 제품을 저가에 판매한 뒤 소모품이나 보수, 운영 서비스에 대한 공급자 지위를 획득해 거래를 지속한다.

채널 특정할 수 없지만 존재할 수 있다.

제공가치 제품뿐 아니라 소모품이나 보수·운영 서비스, 경우에 따라 폐기 서비스도 제공한다. 고객 입장에서는 얼마나 사용할지 모르는 제품을 구입하는 리스크를 줄일 수 있다.

가격/수익구조 최초의 제품은 저가에 판매하지만 소모품이나 보수·운용 서비스는 고가에 판매한다.

비용구조 소모품, 보수·운용 서비스의 마케팅 비용이 감소한다.

업무활동 제품 구매를 소모품이나 보수·운용 서비스 구매로 연결하는 구조가 필요하다. 보수 서비스가 없는 경우에는 새로 설정할 수 있다. 이러한 연결 구조가 없으면 고객이 이탈할 수 있다.

경영자원 사용하는 자원은 과거의 비즈니스 모델과 다르지 않다.

제휴처 특정하지 않는다.

리스크 소모품이나 서비스가 안정적인 매출을 가져다 준다. 그러나 서드 파티주7)가 출현할 위험이 있다.


애프터 마켓주8)에서 경쟁사와 공존할 수 있다.


소모품이나 서비스가 많이 발생하는 사업에 유리하다.

적용 시 주의점 제품만 구입하고 소모품, 보수·운용 서비스는 서드 파티주7)에서 구입할 가능성이 있다.

적용 사례 질레트 면도기, 코닥 브로니 카메라, 엡손 프린터, 아마존 킨들 파이어.

13. 레이저 블레이드 (Razorblade)

주8) 제품이 판매된 후에 발생하는 여러 가지 수요를 충족시키기 위해 형성된 2차 시장.

주7) 특정 회사의 자회사나 하청업체가 아닌 독립된 제3의 회사로, 독자적으로 특정 플랫폼의 관련 제품이나 소프트웨어를 개발·판매하는 사업자.


본질 무료가 지닌 힘을 이용해 집객을 하고 차후 유상 거래를 유도하여 이익을 올린다.

고객층 특별히 정하지는 않지만 가격 감응도가 높은 고객층을 고려하면 좋다.

고객관계 무료를 바탕으로 관계를 맺는다.

채널 중간업자는 무료로 개입할 수 없으므로 채널이 존재할 수 없다.

제공가치 무료로 제공할 가치는 원가가 제로여야 한다. 서비스업의 경우 무료 체험 서비스를 제공하여 고객 리스크를 낮출 수 있다.

가격/수익구조 무료로 제공하던 서비스를 유료로 바꾸거나, 프리미엄 서비스를 유료로 제공한다. 또는 제3자에게 광고 수수료를 받는 방법도 있다.

비용구조 무료로 제공할 가치는 변동비가 들지 않거나 적어야 한다.

업무활동 특별히 정하지는 않지만 무료로 제공하는 가치는 추가비용이 들지 않아야 한다.

경영자원 특별히 정하지는 않지만 무료로 제공하는 가치는 주로 콘텐츠 같은 무형 자원인 경우가 많다.

제휴처 특별히 한정하지 않는다.

리스크 무료 서비스를 유료로 바꾸면 고객이 얼마나 유치될지 예측할 수 없다.


집객에 유리하지만 경쟁사가 모방할 가능성이 있고 그 경우 죄수의 딜레마주9)에 빠지기 쉽다.


인터넷 비즈니스에 보편적으로 사용되지만 오프라인 비즈니스에서도 응용 가능하다.

적용 시 주의점 한 번 무료로 제공하면 자칫 유료로 바꿀 기회를 영원히 잃을 수도 있다. 물건을 원가나 그 이하 가격으로 팔아 집객하는 파생 모델도 있다.

적용 사례 DeNA 등의 무료 게임, 무료로 공연하는 인형극 등. (무료 체험 서비스를 제공하는 경우도 있다.)

14. 프리 (Free)

주9) 협력할 경우 서로에게 가장 이익이 되는 상황일 때, 개인적 욕심으로 서로에게 불리한 상황을 선택하는 문제. (개개인의 이익을 보려는 합리적인 행동이 전체적으로는 손해를 보는 결과를 초래할 수 있다.)


본질 자사의 경쟁사가 수익원을 갖고 있는 시장이 자사에게는 중요한 시장이 아닌 경우, 그 시장을 파괴해 경쟁사를 약화시키고 경쟁사의 투자 기회나 할인 기회를 빼앗아 우위를 점한다.

고객층 자사에게는 핵심시장이 아니지만 경쟁사에게는 핵심인 고객층.

고객관계 가격으로 집객.

채널 특정할 수 없지만 존재할 수 있다.

제공가치 경쟁사의 수익원이 되는 제품·서비스와 동등하거나 거의 같다.

가격/수익구조 시장을 파괴하는 것이 목적이므로 무료로 할 수도 있고 원가나 원가 이하로 가격을 매길 수도 있다.

비용구조 무료로 하는 경우에는 되도록 업무량이나 소비 자원을 통제해 손해를 보지 않도록 하는 것이 바람직하다. (따라서 소프트웨어 업계에서 자주 사용한다.)

업무활동

경영자원


리스크 한 번 무상화하면 영원히 유상화하기 어려울 수 있다.


경쟁사는 주요 수익원을 파괴당해 자사의 주력 시장에 투자할 여력이 없어진다. 경쟁사는 과거에 성공한 비즈니스 모델에 얽매이므로 효과적인 반격이 불가능해진다.


자사의 주력 수익원이 되는 제품·서비스가 경쟁사의 주력 제품·서비스와 달라야 한다. 원가가 제로인 소프트웨어 업계에서 많이 사용한다.

적용 시 주의점 애매해지는 경우에는 경쟁사에게 타격을 주지도 못하고 자사의 자원만 소모하고 끝날 수도 있다. 무료를 무기로 집객을 하므로 이를 어떻게 활용할지 잘 생각해야 한다.

적용 사례 야후 재팬의 EC 무료화, 마이크로 소프트의 무료 브라우저 제공, 구글의 무료 OS, 오피스 스위트.

15. 적의 수익원 파괴

시스템에 관한 비즈니스 모델

본질 채널과 최종 고객의 기존 관계 또는 채널이 구축한 관계를 자사 제품 판매에 활용한다.

고객층 채널과 특별한 관계를 가진 사람·회사.

고객관계 채널과 고객 사이에 관계(친척, 이웃, 친구 같은 개인적인 관계, 지역사회에서 맺은 관계, 직장에서 맺은 관계, 법인 기업과의 관계 등)가 존재하여 구매 판단의 기초가 된다.

채널 최종 고객과 긍정적인 관계를 가진 사람·회사를 채널로 기용한다.

제공가치 채널이 소구하기 쉽고 고객이 이해하기 쉬운 가치를 제공해야 한다.

가격/수익구조 특별한 관계를 바탕으로 매출이 높게 유지되는 경향이 있다.

비용구조 대부분의 경우 매장이 불필요하므로 채널로써의 효율성이 높다. 높은 판매 가격과 매장이 필요 없다는 장점을 채널에 환원하여 판매 인센티브를 높인다.

업무활동 일반적인 채널보다 세심한 관리가 필요하다.

경영자원 매장 투자비용을 생략할 수 있는 경우가 많다.

제휴처 채널 외의 제휴처는 비즈니스 모델에 포함되는 요소가 아니다.

리스크 관계를 믿고 억지 구매를 강요하면 평판이 나빠진다.


채널이 가진 관계로 비즈니스를 방어한다.


B2C 적용 사례가 많지만, B2B에도 적용할 수 있다.

적용 시 주의점 채널이 최종 고객에게 억지 구매를 강요하면 평판이 나빠진다.

적용 사례 샤를이나 샤쿠리 등. 채널 기용 후의 관계 구축 사례로는 야쿠르트, 법인 사례로는 인포컴이 있다.

16. 채널 관계성 이용


본질 업계 표준이 된 채널을 거치지 않고 최종 고객에게 직접 판매한다. 중간 마진이 없는 만큼 가격을 할인할 수 있고 CRM주3), 롱테일주10), VOC주11) 수집과 대응 등의 기회가 있다.

고객층 최종 고객 (채널이 아니다).

고객관계 최종 고객의 구매 이력을 알 수 있어 CRM주3)이나 커뮤니티를 구축할 수 있다.

채널 채널을 건너뛰고 최종 고객과 직접 접촉한다.

제공가치 CRM주3)에 의한 매스 커스터마이징주12), 롱테일주10) 가능.

가격/수익구조 채널을 거치지 않음으로써 저가격을 실현한다.

비용구조 마진, 리베이트 같은 채널 비용이 들지 않지만 웹사이트나 출하센터, 콜센터, 배송서비스에 투자해야 한다.

업무활동 고객 접점과 고객 배달 구조를 새로 구축해야 하고 CRM주3), VOC주11)가 가능하다.

경영자원 웹사이트, 출하센터, 콜센터 등의 자원이 필요하다.

제휴처 웹사이트, 출하센터, 콜센터는 하청업체에 맡길 수 있다. 그러나 하청을 줄 경우 이 비즈니스 모델의 장점을 획득할 수 없다.

리스크 과거 채널을 통해 제공가치의 수용성은 검증되었으므로 리스크는 낮다.


경쟁사는 기존 채널을 배신할 수 없으므로 다이렉트를 채택하기 곤란하다.


1. 경쟁사가 채널을 지배하고 있는 상황 (경쟁사는 채널관계에 얽매인다). 2. 채널이 고객을 지배하여 높은 마진을 지불해야 하는 상황에 신규 진입자가

채택하는 경우가 많다.

적용 시 주의점 채널의 역공 가능성이 있는 웹사이트나 출하센터를 직접 운영할 필요가 있다.

적용 사례 외국계 보험사의 다이렉트 판매, 아스쿨 (에이전트가 존재하는 불완전 모델), 사이슌칸세이야쿠쇼 (화장품 및 의약품 통신판매 업체).

17. 다이렉트 (Direct)

주12) 개별 고객 니즈에 맞춰 주문 생산된 제품 및 서비스를 대량 생산하여 낮은 비용으로 제공하는 시스템.

주11) Voice of Customer, 고객의 소리.

주10) 파레토 법칙(80:20의 집중현상)을 그래프에 나타냈을 때 꼬리처럼 긴 부분을 형성하는 80%의 부분.

주3) 고객 관계 관리 : 소비자들을 자신의 고객으로 만들고, 이를 장기간 유지하고자 하는 경영방식.


본질 주요 경쟁사나 업계 표준과 다른 공급 체인 방식을 채택해 그것을 업계 표준과 다른 커스터마이징주13) 가능성, 리드타임주14), 가격 조합을 원하는 고객에게 서비스 한다.

고객층 제공가치의 변경(커스터마이징주13) 가능성, 리드타임주14), 가격 조합)을 평가하는 고객.

고객관계 고객이 스스로 공급 체인에 최적화됨으로써 이탈이 곤란해진다.

채널 채널도 공급 체인의 일부로 재설계의 대상이 된다. (‘#17. 다이렉트’와 친화성이 높다.)

제공가치 과거(경쟁사)와는 다른 커스터마이징주13) 가능성, 리드타임주14), 가격의 조합이 가능하다.

가격/수익구조

비용구조

업무활동 공급 체인(재고 관리, 생산 방식)을 업계 표준과 다르게 한다.

경영자원 새로운 공급체인에 맞춰 과거와는 다른 수·발주 시스템, 물류 기기, 창고 등이 필요하다.

제휴처 새로운 공급 체인 내의 배송 위탁처, 생산 위탁처 등이 고려된다.

리스크 공급 체인이 변하면서 재무(재고 등)가 크게 변동하므로 주의가 필요하다.


경쟁사는 기존의 공급 체인을 쉽게 변경할 수 없다. 공급 체인은 경쟁사에게 노출되기 어렵기 때문에 경쟁사가 세부적인 사항까지 파악하기는 어렵다. 재무상 경쟁사가 모방할 수 없는 경우가 있다.


정보 기술이나 물류 서비스가 발달하면서 과거에는 없던 공급 체인이 구축되는 상황에 적용된다.

적용 시 주의점 재고점주15)을 전방으로 이동할수록 재고는 증대되고 리드타임은 짧아진다. 특히 재고의 증대에 주의해야 한다.

적용 사례 닛토덴코 (고객 측에서 재고를 판단), 델 (BTO주16)=재고 없음), 오피스글리코 (VMI주17)=고객 가까이에 재고를 확보)

18. 공급 체인 변경

주14) 상품의 주문 일시와 인도(납품) 일시 사이에 경과된 시간.

주13) 생산업체나 수공업자들이 고객의 요구에 따라 제품을 만들어주는 일종의 맞춤제작 서비스.

주17) 공급자 주도형 재고 관리 : 제조업체가 과거 데이터를 분석하고 수요를 예측, 적정 납품량을 결정함.

주16) Build To Order : 소비자의 주문을 받아서 제품을 생산하는 수주 생산 방식.

주15) 재주문점(Reorder Point, ROP) : 발주를 행할 시점의 재고수준 (조달기간의 평균수요+안전재고).


본질 가치사슬주18)의 기능을 분해한다는 것을 전제로, 자사가 가진 기능 중 타사보다 뛰어난 기능을 타사에 외판하여 기능의 강점은 살리고 자사의 우위는 유지한다.

고객층 자사의 뛰어난 기능을 필요로 하는 기업 (동업자나 주변 사업자).

고객관계 고객이 기능을 수탁하여 자사에 의존할수록 스위칭 위험이 낮아진다.

채널 채널을 사용하지 않는다.

제공가치 우수한 자사 기능(수·발주, 물류, 영업 등)을 서비스로 제공한다.

가격/수익구조 자사의 경험이나 자원 효율이 높아져 우위를 유지하게 되고 이를 가격에 반영할 수 있다.

비용구조 자사의 본업으로 고정비를 커버하고 있으므로 변동비만 추가된다. 규모의 경제주2)를 달성하여 비용이 감소되는 선순환이 발생된다.

업무활동 자사의 업무활동 자체를 고객에게 제공한다. 그 결과 자사의 규모를 뛰어넘는 규모의 경제주2)를 달성할 수 있다.

경영자원 타사에게 수탁을 받음으로써 자원을 효율적으로 사용할 수 있다.


리스크 자사가 이미 확립한 업무를 외판하므로 큰 비용 없이 추가 수익이 발생하고 리스크가 적다. 고객사도 이미 이루어지고 있는 활동을 위탁하는 것이므로 구매 부담이 적다.


규모의 경제주2)나 최고 실적 분야를 중심으로 선순환이 생겨 우위를 확립한다. 타사보다 먼저 규모를 달성할수록 유리하다.


제품 라이프사이클 후반에 있는 산업에서는 디컨스트럭션주19)이 발생해 사업을 확대할 수 있다. 전에 없던 기능이 출현했을 때도 기회가 된다.

적용 시 주의점 기능 제공은 서비스이므로 제조사와는 다른 문화와 기술이 필요하다. (#08. 솔루션 참고)

적용 사례 히가시오사카시 수도국으로부터 검토·청구·회수를 수탁받고 있는 오사카 가스, 아마존.

19. 기능 외판

주19) 일반화된 기존의 비즈니스 모델을 해체하고 지금까지와는 다른 관점에서 새로운 비즈니스 모델을 창출하는 것.

주18) 고객에게 가치를 주는 기업 활동과, 이 활동을 가능케 하는 생산 과정이 밀접하게 연결돼 고객의 욕구를 충족시키는 전체 과정.



본질 사업에 필요한 경영자원이 한정되어 있는 경우 그것을 선점해 경쟁사가 입수하지 못하거나 입수하더라도 열세를 벗어나지 못하게 해 우위를 확립한다.

고객층 고객도 선점 대상이 되지만 고객을 선점할 경우에는 ‘#03. 특정 시장 지배’에 가까워진다.

고객관계 경영자원을 선점한 결과 고객은 자사와 거래하지 않을 수 없게 된다.

채널 채널도 넓은 의미에서 선점 대상이 된다.

제공가치

선점 결과 타사보다 우수한 자원을 제공할 수 있다. 가격/수익구조

비용구조

업무활동

경영자원 사업에 없어서는 안되고 유한한 자원인 경우 이를 경쟁사보다 먼저 획득한다. 전형적인 예는 토지다.

제휴처 제휴처도 넓은 의미에서 선점 대상이 된다.

리스크 경쟁사를 배제함으로써 매출 변동 리스크가 줄어든다.


경쟁사는 우수한 자원을 손에 넣을 수 없으므로 불리한 싸움을 하게 된다.


사업상 없어서는 안되는 자원이 양적으로 제한되어 있는 경우.


기술 혁신이나 규제 등을 무기로 다른 비즈니스 모델로 회피할 가능성에 주의해야 한다. 자사가 독점적으로 획득한 자원을 경쟁사에 의도적으로 분배해 규제를 회피하고 경쟁을 통제하며 새로운 비즈니스 모델의 출현을 막을 수 있다.

적용 사례 자동판매기 설치 위치, 항공기 제조사의 신기종, 현지 유력자와의 제휴를 통한 채널 선점, 공항 타임슬롯, 방송국의 광고 운영 등.

20. 자원 선점


본질 가치 제공 절차를 매뉴얼화하여 인력 단가를 낮추고 저가격을 실현함으로써 기존 시장 피라미드의 하단주20)을 공략한다. 프랜차이즈 운영이 가능하다.

고객층 과거 시장에서 가격 감응도가 높았던 고객. (저가 시장의 출현으로 새롭게 등장한 고객층)

고객관계 가격에 의한 집객. 불특정 다수를 대상으로 하므로 특별한 관계는 없다.

채널 비용절감을 위한 다이렉트가 기본이지만 채널을 사용할 수도 있다.

제공가치 메뉴의 수를 줄이고 품질을 안정화하며 커스터마이징주13)을 거부한다.

가격/수익구조 극단적인 저가 실현으로 시장 피라미드의 하단주20)을 광범위하게 수용하므로 낮은 리스크에 대량 판매가 가능하다.

비용구조 전문가를 고용하지 않음으로써 인력 단가를 낮춘다. 수익률을 낮추는 대신 대량 판매로 이익을 올린다.

업무활동 모든 가치 제공 과정을 절차화 하여 균일화하고 매뉴얼을 정비하여 불규칙한 작업을 배제한다. 작업을 되도록 기계화하여 품질을 유지하고 비용을 줄인다.

경영자원 전문가가 필요하지 않기 때문에 인력 단가를 줄일 수 있다. 되도록 기계를 활용한다.

제휴처 프랜차이즈가 가능하다.

리스크 고객 수용성에 대한 리스크가 낮다. 그러나 모방당할 리스크가 있다.


과거 전문가를 기용했던 기업은 전문가를 해고하지 못하므로 모방하기 어렵다. 그러나 매뉴얼은 모방하기 쉽기 때문에 다른 비즈니스 모델을 병행하여 우위를 확립하는 것을 생각해야 한다.


서비스업.

적용 시 주의점 전문가의 노하우나 커스터마이징주13)을 제공할 수 없다. 포맷이나 절차에 대한 지식경영주21)이 관건이다. 모방에 약하다.

적용 사례 각종 프랜차이즈 (덴동텐야, 파미센 등), 저가 항공사 (에어 아시아 등), 북오프, 걸리버 인터내셔널.

21. 맥도널드화

주21) 지식을 창출, 저장, 전이, 적용하려고 조직에서 개발한 일련의 비즈니스 프로세스.

주20) 시장 피라미드의 하단을 형성하는 빈곤층, 구매력은 떨어지지만 엄청난 규모의 잠재 시장.

주13) 생산업체나 수공업자들이 고객의 요구에 따라 제품을 만들어주는 일종의 맞춤제작 서비스.


본질 자사의 기술이나 노하우, 경영자원이 열세하여 사업 개시나 경쟁에 참가하기가어려울 때, 이를 보유한 타사와 제휴를 맺어 시장에 진입하고 성공을 가속화하여 실패를 줄인다.

고객층

자사에 부족한 요소를 제휴처로부터 가져온다.

고객관계

채널

제공가치

가격/수익구조

비용구조 제휴처에 로열티나 마진을 지불한다.

업무활동

경영자원

제휴처 자사에 없는 요소를 확립한 기업과 제휴한다.

리스크 스타트업주22) 시기의 실패 리스크를 줄인다.


제휴처가 가진 경쟁우위를 이용할 수 있다.


스타트업.주22)

(반드시 스타트업주22)이 아니더라도 기존 사업이 신사업에 진출할 경우에도 적용 가능하다.)

적용 시 주의점 지위를 확립한 후에도 제휴처와의 관계를 끊지 못할 가능성이 있기 때문에 계약을 맺을 때 주의해야 한다.

적용 사례 와타미, 현대자동차, 구글.

22. 제휴처 레버리지

주22) 혁신적 기술과 아이디어를 보유한 설립된 지 얼마 되지 않은 창업기업.


본질 업계 상위 기업들이 동종 업계의 타사, 외국의 동업자, 주변 산업의 사업자들과 제품 공동화나 기술 공유 등을 통해 제휴 관계를 맺음으로써 업계 하위 기업을 통제하고 연합에 포함되지 않은 기업에 타격을 가한다.

고객층

약자 기업의 고객을 획득해 점유율을 높인다. 고객관계

채널

제공가치 제휴로 제공가치 강화.

가격/수익구조 제휴에 의한 비용 우위를 배경으로 저가격 실현.

비용구조 활동이나 자원을 제휴처와 공유함으로써 비용 감소.

업무활동 연합을 형성함으로써 활동이나 자원의 공유 가능.

경영자원

제휴처 업계 순위가 높은 동업자, 외국의 동업자, 주변 산업의 동업자.

리스크 -


경쟁사는 우수 제휴처를 선점당해 열세한 제휴만 가능하다.


주로 제품 라이프 사이클 후반의 업계. 자사의 업계 순위가 높아야 한다. 법의 규제를 받지 않기 위해 주변 산업 간에 연합을 하거나 동종 업계라면 국경을 넘어 연합하는 경우가 많다.

적용 시 주의점 경쟁이 제한된 경우에는 연합을 형성할 수 없고, 경쟁에 제한이 없는 경우에는 효과가 제한적이다.

적용 사례 신닛테츠스미킨과 알세롤미탈, 보산철강과 포항제철의 연합, 일본생명보험과 프루덴셜생명보험, 슈로더의 연합.

23. 강자연합

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비즈니스 모델을 훔쳐라 - 사업 실행 차원의 비즈니스 모델