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« Fonctions financières en Europe –Recrutement, Packages salariaux,
Animations d’équipes multiculturelles :êtes-vous certain de tout savoir ? »
En partenariat avec
Jeudi 5 février 2015 – Mazars la Défense
Agenda
Présentation de la matinée Laurent Choain, Directeur des Ressources Humaines, Mazars
Présentation de l’Index Oxford 2014Fabien Stuts, Directeur régional, Hays
Panorama des packages de rémunération et avantages Romain Bureau ,Senior Partner, Mercer et Filippo Crotta, Consultant Talent, Mercer
Gestion d’équipes multiculturelles Caroline Dusautoir , Enseignante, Neoma et BEM (Bordeaux Ecole de Management)
En partenariat avec
Jeudi 5 février 2015 – Mazars la Défense
L’INDEX HAYSPOURQUOI UN INDEX MONDIAL DES COMPÉTENCES ?
���� Un paradoxe implacable :
Un taux de chômage global qui explose
Des pénuries sectorielles toujours plus fortesS���� Les effets de la reprise économique entrevue en 201 4
crée des tensions sur le marché du travail :
L’index mondial des compétences est une étude statistique dont l’objectif est d’évaluer les dynamiques de l’offre et de la demande de compétences au niveau mondial.
V
Le gouvernement joue un rôle prépondérant dans le fonctionnement du marché du travail. Par exemple, les gouvernements peuvent simplifier les lourdeurs administratives, éviter les lois qui dissuadent d'embaucher et adopter des mesures qui favorisent la venue de travailleurs étrangers qualifiés. Plus la note est basse, plus la politique gouvernementale est adaptée aux dynamiques du marché du travail. Une note élevée indique qu’il y a plus de barrières qui restreignent le marché du travail.
L’INDEX HAYS METHODOLOGIE
L’index analyse 7 critères liés à l’offre et à la d emande de compétences dans les 31 économies objets de l’ét ude.
Flexibilité du système éducatifTaux de participation au marché de travail
Flexibilité du marché du travailInadéquation en les compétences
et les postes disponibles
Dans les économies d'aujourd'hui, qui sont mondialisées et qui dépendent fortement de la technologie, il est crucial d'améliorer la qualité du système éducatif pour combler les pénuries de compétences. Cet indicateur apporte un éclairage global sur l'état du système éducatif. Plus la note est basse, plus le système éducatif est flexible et capable de satisfaire les besoins du marché du travail. Plus la note est élevée, moins le système éducatif est adapté pour former un solide vivier de compétences.
Augmenter le nombre de personnes sur le marché est un puissant moyen pour améliorer la performance économique et celle du marché du travail. Les pays qui parviennent à augmenter leur taux de participation sont avantagés par rapport à ceux qui ne disposent pas de cette marge de manoeuvre. Plus la note est basse, plus le réservoir de main-d'oeuvre non utilisée est grand. Plus la note est élevée, moins il y a de travailleurs disponibles pour rejoindre les actifs, ce qui pèse sur le taux de participation global.
Cet indicateur mesure le fossé qui existe entre les compétences recherchées par les entreprises et celles qui sont disponibles surle marché du travail. Une note élevée indique que les entreprises éprouvent de sérieuses difficultés à pourvoir les postes vacants avec les candidats au chômage/sans emploi. Une note basse suggère que les employeurs ont plus de facilité à trouver des candidats dotés des compétences dont ils ont besoin.
Certains postes nécessitent un cursus scolaire, une formation et une expérience supérieurs à la moyenne. Ce sont ce que l'on appelle les « postes hautement qualifiés ». Une pression croissante sur les salaires de cette catégorie est le signe que ces postes manquent de personnel doté des compétences nécessaires. Plus la note est élevée, plus il y a de pénuries de compétences dans les postes hautement qualifiés. Une note basse signifie que les salaires des postes hautement qualifiés augmentent moins rapidement queles salaires des postes peu qualifiés.
L’INDEX HAYS METHODOLOGIE
Pression sur les salairestous secteurs confondus
Pression sur les salaires dans les secteurs hautement qualifiés
Pression sur les salaires des postes hautement qualifiés
Les pénuries de compétences peuvent poser un problème de taille lorsque les salaires augmentent plus rapidement que le coût de la vie. Une note élevée indique que les pressions sur les salaires tous secteurs confondus sont supérieures à la moyenne historique dans le pays concerné. Une note basse signifie que les salaires n'augmentent pas rapidement et que ces pressions sont inexistantes.
Certains secteurs nécessitent un personnel plus qualifié que d'autres. La formation requise pour travailler dans ces secteurs demande du temps ; ceux-ci peuvent donc être plus vulnérablesaux pénuries de compétences, car il est impossible d'augmenter rapidement le nombre de travailleurs qualifiés prêts à l'embauche. Une note élevée indique que, par rapport au passé, les salaires augmentent plus rapidement dans les secteurs hautement qualifiés que dans les secteurs peu qualifiés, ce qui est symptomatiquede l'apparition de pénuries de compétences spécifiques à ces secteurs. Une note basse signifie que dans les secteurs hautement qualifiés, les salaires augmentent moins rapidement ou au même rythme que dans les secteurs peu qualifiés.
L'Index mondial des compétences Hays est basé sur une
analyse de données datant du deuxième trimestre 2014.
Les changements intervenus après cette date
n'apparaissent pas dans l'Index 2014.
L’INDEX HAYSLES PRINCIPAUX ENSEIGNEMENTS
Une tension accrue des marchés du travail
Une croissance mondiale convergente
L’INDEX HAYS : LES PRINCIPAUX ENSEIGNEMENTS LE RETARD MONDIAL SUR L’OFFRE DE COMPÉTENCES
Ce critère évalue le degré de souplesse ou de rigidité de la législat ion du travail (droit du travail avec contraintes à l’entrée et la sortie des salariés / Ouverture à l’immigration)
LA FLEXIBILITÉ DU SYSTÈME ÉDUCATIF
Ce critère mesure la qualité du système éducatif et sa capacité à s’adap ter aux futurs besoins des Entreprises
LE TAUX DE PARTICIPATION AU MARCHÉ DU TRAVAIL
C’est le niveau d’utilisation de la main d’œuvre d’un pays (la proportion des personnes en âge de travailler qui occupent un emploi ou immédiatement disponibles pour travailler).
L’INADÉQUATION ENTRE LES COMPÉTENCES ET LES POSTES DISPONIBLES
Ce critère évalue le décalage entre la compétence des actifs et les beso ins des Entreprises.
Si le nombre de chômeurs de longue durée et le nombre de postes vacants sont tous deux en augmentation : inadéquation des compétences : note élevée
LA FLEXIBILITÉ DU MARCHÉ DU TRAVAIL
LE POINT DE VUE LOCAL
Le Royaume-Uni a renoué avec la croissance et les perspectives sont positives. Le taux de chômage reste obstinément élevé et les employeurs ont du mal à trouver les professionnels dont ils ont besoin, ce qui est inquiétant. Les inadéquations entre les compétences et les postes disponibles sont particulièrement prononcées dans l'Ingénierie et l'Informatique, mais des pénuries de compétences existent dans la majorité des secteurs pour lesquels nous recrutons. Le Royaume-Uni doit entreprendre des réformes structurelles d'envergure pour s'attaquer à ce problème. Garantir aux entreprises un accès facilité aux compétences dont elles ont besoin devrait être une priorité avant que de nouveaux signes d'inflation salariale fassent leur apparition.
Nigel Heap, Directeur Général de Hays Royaume-Uni
LE POINT DE VUE LOCAL
Le marché du travail semble très stable en dépit des conditions économiques négatives dans les autres pays de l'UE ces dernières années. Grâce à une économie équilibrée, qui repose à la fois sur la production et sur les services, la demande de professionnels spécialisés est élevée dans un certain nombre de secteurs et de professions. Néanmoins, les baby-boomers allemands, qui approchent de la retraite, auront un impact considérable sur l'économie dans les années à venir. On peut s'attendre à ce que de nombreuses entreprises aient du mal à combler le vide laissé par les travailleurs qualifiés qui prennent leur retraite. Cela dit, on peut se réjouir de l'augmentation du nombre de travailleurs étrangers hautement qualifiés qui ont immigré en Allemagne ces dernières années.
Klaus Breitschopf, Directeur Général de Hays Allemagne
LE POINT DE VUE LOCAL
Les observateurs s'accordent à dire que la Pologne jouit d'une économie assez stable et d'un important vivier de compétences techniques. Par conséquent, les secteurs Manufacturier et Informatique attirent des investissements internationaux importants. De plus, la Pologne est reconnue comme étant une destination de premier choix en Europe pour les centres de services partagés. Outre les tâches opérationnelles, on assiste à des transferts de services plus complexes tels que les RH, l'Approvisionnement et la Logistique, le Marketing et la Planification stratégique. Toutefois, les inadéquations entre les compétences et les postes disponibles restent importantes chez les jeunes : beaucoup de diplômés ne parviennent pas à décrocher un premier emploi. Les universités, les autorités locales et les entreprises commencent à collaborer davantage pour résoudre ce problème.
Michal Mlynarczyk, Directeur Général de Hays Pologne
LE POINT DE VUE LOCAL
En Espagne, l'amélioration récente de la conjoncture économique s'est traduite par une croissance annuelle positive du PIB. L'emploi, par conséquent, est bien orienté. Cependant, le taux de chômage reste nettement plus élevé en Espagne que dans l'ensemble des pays voisins (surtout le chômage des jeunes et le chômage de longue durée) ; il est donc vital que la croissance du PIB s'accélère. L'éducation supérieure reste efficace pour des raisons structurelles, mais assez déconnectée du secteur privé et lente à s'adapter aux besoins changeants du marché du travail. On peut espérer que l'amélioration de la conjoncture se traduira par un regain de confiance sur le marché, par un plus grand dynamisme et par plus de flexibilité. Il sera crucial de continuer à innover.
Chris Dottie, Directeur Général de Hays Espagne
FOCUS FINANCE
� Profils de CFO sont plus nombreux en recherche� L’Audit Interne est plus proche du business� Moins de personnes « qualifiées » sur le marché� Le marché des trésoriers disponibles est très faible
� Depuis 3 ans, les profils qualifiés ont changé de job� Gros efforts des entreprises pour « attirer »� Recherche accrue de l’excellence � Les métiers de la Finance ont bonnes figures
� Plus d’investissements dans les entreprises � Manque de candidats compétents et certifiés � Besoins de candidats impliqués dans la stratégie� Manque de l’anglais et d’expérience internationale
� Le niveau d’export des entreprises augmente� 2 genres de profils : bilingue anglais et les autres� Baisse des salaires pour profils non anglophones� Les talents disponibles sont à Barcelone & Madrid
Disponibilité : 1: pénurie / 10: large choixDélais de recrutement exprimé en « semaines »
Romain BureauSenior Partner
Filippo CrottaConsultant Talent
DFCG International Pricings fonctions Finance dans quelques pays d’Europe
5 février 2015
MERCER
Agenda
20
- Brève présentation de Mercer
- Introduction :
� Méthodologie
� Hypothèses
- Présentation des données de rémunération pour 5 pays
1 2 3
1 2 3
1 2 3
1 2 3
MERCER 2121
MERCER en un coup d’œil
Talent
Santé Prévoyance Retraite
InvestissementsCLIENTS
Stratégie et design de régimes Santé & Prévoyance
Gestion de l’absentéisme
Courtage et gestion des régimes de Santé & Prévoyance
Performance des régimesà cotisations définies
Gestion intégrée des risques liés aux régimes à prestations définies
PERCO
Gestion intégrée des risques liés auxrégimes à prestations définies
Plan d’investissements descotisations définies
Dotations et fondations
Gestionnaires de portefeuille
Rémunération & classification
Mobilité internationale
Talents individuels et collectifs
Engagement
Fonction RH et performance RH
Stratégies RH
• Créé au Canada en 1928
• 4,2 milliards de $ de revenue en 2013
• 20 000 collaborateurs dans 42 pays
• 600 collaborateurs en France
• 85 M€ de revenue
• Bureaux à Paris, Lille, Lyon, Montpellier, Pisseloup
Fusions et Acquisitions
Gestion des Seniors
Egalité professionnelle
1 2 3
MERCER
The business language of jobs: International Position Evaluation (IPE)
� Define your businessProduct or service; how value is created
� Size your organisationValue chain, net revenue/assets, number of employees
� Evaluate the jobImpact Communication Innovation Knowledge
Organizational Size
Nature of Impact
Contribution
Communication
Frame
Innovation
Complexity
Knowledge
Teams
Breadth
1 2 3
MERCER
Définitions et sources des données
24
• Salaire de base annuel: salaire de base garanti mensuel x nombre de mois payés
• Rémunération variable cible: rémunération variable individuelle (bonus) liée a une atteinte à 100% des objectifs individuels et collectifs sur les derniers 12 mois
• Rémunération différée: valorisation annualisée, des éléments de rémunération différée (stock options, attribution d’actions gratuites, bonus long terme, etc) versés sur les derniers 12 mois et liés à l’atteinte d’objectifs individuels et collectifs sur une période supérieure à un an (valorisation méthode Black & Scholes)
Sources :
� Mercer Total Remuneration Survey 2014 par pays
� Mercer Global Compensation Planning Report - Janvie r 2015 par pays
� Mercer Personal Tax Report par pays
1 2 3
MERCER 2605 February 2015
Rémunération marché brut - Positions clé – Famille FinanceAllemagne
Niveau d’augmentation du salaire de base prévu pour 2015 3,0%
Niveau d’inflation prévu pour 2015 1,2%
Niveau d’imposition fiscal réel (DAF) 28,3%
1 2 3
MERCER 2705 February 2015
Rémunération marché brut - Positions clé – Famille FinanceFrance
Niveau d’augmentation du salaire de base prévu pour 2015 2,5%
Niveau d’inflation prévu pour 2015 0,9%
Niveau d’imposition fiscal réel (DAF) 28,8%
1 2 3
MERCER 2805 February 2015
Rémunération marché brut - Positions clé – Famille FinancePologne
1 2 3
Niveau d’augmentation du salaire de base prévu pour 2015 3,3%
Niveau d’inflation prévu pour 2015 0,8%
Niveau d’imposition fiscal réel (DAF) 29,2%
MERCER 2905 February 2015
Rémunération marché brut - Positions clé – Famille FinanceRoyaume-Uni
Niveau d’augmentation du salaire de base prévu pour 2015 3,0%
Niveau d’inflation prévu pour 2015 1,8%
Niveau d’imposition fiscal réel (DAF) 33,5%
1 2 3
MERCER 3005 February 2015
Rémunération marché brut - Positions clé – Famille FinanceTurquie
Niveau d’augmentation du salaire de base prévu pour 2015 7,8%
Niveau d’inflation prévu pour 2015 7,0%
Niveau d’imposition fiscal réel (DAF) 33,8%
1 2 3
MERCER 3105 February 2015
Rémunération marché brut - Positions clé – Famille FinanceEspagne
Niveau d’augmentation du salaire de base prévu pour 2015 2,0%
Niveau d’inflation prévu pour 2015 0,6%
Niveau d’imposition fiscal réel (DAF) 27,6%
1 2 3
MERCER 3205 February 2015
Rémunération marché brut - Positions clé – Famille FinanceDirecteur Administratif et Financier
1 2 3
MERCER
Rémunération marché brut - Positions clé – Famille FinanceDirecteur Administratif et Financier
1 2 3
80 000 €
90 000 €
100 000 €
110 000 €
120 000 €
130 000 €
140 000 €
DE FR PO UK TU ES
Salaire de base brut
3305 February 2015
MERCER
Rémunération marché brut - Positions clé – Famille FinanceDirecteur Administratif et Financier
1 2 3
3405 February 2015
10%
12%
14%
16%
18%
20%
22%
24%
26%
DE FR PO UK TR ES
Rémunération variable et différée
STI (% de SAB)
LTI (% de SAB)
Les dimensions culturelles de G. Hofstede 1982
« Programmation de mentalité collective ».
– 67 / 73 et 91
– Salariés IBM / 50 pays différents.
Grille d’analyse => 5 dimensions.
2 dimensions vont être rajoutées en 2010, non prises en considération ici !!
Les dimensions d’Hofstede
Dimensionsd’Hofstede
Contrôle de l’incertitude
Orientation Long terme Court terme
Individualisme / Collectivisme
Masculinité /
Féminité
Distance Hiérachique
1991
Respect de la hiérarchie, de l’ordre établi
Degré d’inégalité attendu / accepté par les individus
Degré de respect
1 - La distance hiérarchique : PDI – Power Distance Index
Pays à distance hiérarchique élevée
Pays à distance hiérarchique faible
1 - La distance hiérarchique / PDI
Fort
FaibleSources HOFSTEDEinsight
Moy : Japon (54) ; Italie (50) ; Espagne (57)
– Pays arabes : Arabie saoudite (90); Maroc (70)
– Pays africains : Sénégal (70)
– Amérique du Sud : Brésil (69); Chili (63)
– France (68 )
- Pays Germaniques: (35)
- Pays Scandinaves: (31)
- Pays Anglo-saxon: US (40), UK (35)
1 - La distance hiérarchique
• Faible population => Dist. Courte
• Inégalité partage de la richesse => Dist. Forte
• Forte présence de la religion => Dist. forte
• Dictature et monarchie => Dist. forte
1 - La distance hiérarchique
Manager autrichien (Faible PDI, 11)
Vs
Equipe mexicaine (Fort PDI, 81)
Forte:
1. Directives claires
2. Deadlines précises
3. Initiatives des subordonnés peu espérées
4. Autorité dans le style de management
5. Respect et déférence aux plus gradé…,
Degré de tolérance face à l’incertitude
Stress face aux situations inconnues
Façon d’aborder le risque
2 - L’évitement de l’incertitude : UAI – Uncertainty Avoidance Index
Pays à fort évitement de l’incertitudeFort
Faible
2 - L' évitement de l'incertitude
Pays à faible évitement de l’incertitude
– Japon : (95)
– Pays à culture latine : France (86), Ita. (75), Esp. (86)
– Amérique du Sud : Brésil (76), Argentine (86)
– Pays scandinaves : Suède (29), Norvège (50)
– Pays anglo-saxons : UK (35) US (46)
– Pays asiatiques: Chine (30)
– Pays en voie de développement: Inde (40), Afrique
2 - L‘évitement de l'incertitude
1. Flexibilité et ouverture face aux nouvelles idées
2. Avancement rapide des projets doit être accepté
3. Autonomie et espace offerts aux employés
4. Peu de règles attendues
5. Guidelines et ressources suffisantes
6. Motivation par la réalisation de la tâche
Manager français (Evit., 86)
Vs
Equipe Danoise (Evit., 23)
Ind.: Tendance pour un individu de privilégier son propre intérêt ou celui de sa famille avant celui du groupe.
Société communautaire : Temps important passé en groupe / Relations de confiance
.
3 – Individualisme / Collectivisme:IDV Index – Individualism vs Collectivism
Société individualiste : Temps important passé pour la vie personnelle / Relations d’intérêt
Lien entre le développement économique et le niveau d’individualisme.
Pays IndividualistesInd.
Coll.
3 - Individualisme / collectivisme
Pays communautaires
– Amérique du Nord USA (91) , UK (89)
– Australie (90)
– France (71) / Allemagne (67)
– Japon (46)
- Asie: Chine (20)
- Indonésie (14)
- Afrique: Kenya (25)
- Proche orient : Koweït (25) Egypte (25)
Manager anglais (Fort Ind., 90)Vs
Equipe mexicaine (Faible Ind., 30)
3 - Individualisme / collectivisme
1. Félicitations en priorité aux équipes Vs individus
2. Promotions en fonction de l’ancienneté et de l’expérience
3. Processus de décision relativement lent car consultation des
membres de la hiérarchie
4. Réaliser que les Individus ont un sens très fort de la famille
5. Recrutement fonction de la capacité relationnelle
6. Relationnel prévaut sur la tâche
Mettre l’accent sur les rôles traditionnels des sexes
Société masculine :- Réussite, ambition, succès matériel, faits, compétition, etc.
Société féminine :- Qualité des relations, qualité de vie, modestie, solidarité, etc.
4 - Masculinité/ FéminitéMAS Index – Masculinity versus FemininityAka, Index de masculinité
Pays masculinsMas.
Fém.
4 - Masculinité / Féminité
- Pays scandinaves : Suède (5), Norvège (8)
- Pays bas (14)
Moyenne : - France (43), Espagne (42)
- Japon (95) / Mexique (69)
- Allemagne (66) Pologne (64)
Pays Féminins
Manager Danois (Faible Mas., 8)Vs
Equipe mexicaine (Forte Mas., 91)
4 - Masculinité/ Féminité
1. Conflits => tranchés, recherche de consensus évité
2. Equité, compétition, performance
3. Questions personnelles évitées au travail
4. Communication directe sans émotion et avec concision
5. Relations professionnelles séparées des relations
personnelles
LTO Conception du temps qui valorise la patience.
Valeurs long terme : - Economie, épargne, persévérance
- Vertus orientées vers des récompenses futures
- Types de relations par statut, et respect de cet ordre
- Attitude pragmatique orientée vers le futur
Valeurs court terme :- Valeurs orientées vers le passé et le présent,
- Respect des traditions, satisfaire des obligations sociales.
5 - Long terme/ Court terme :LTO – Long Term orientation vs Short term orientation
« Dynamisme confucéen » M.H.Bond
• Pays Long terme / Asie
5 - Long terme / Court terme
• Pays Court terme
Court
Long
– Chine (100)
– Hong Kong (96)
– Japon, Vietnam (80)
– Corée (75)
– Italie (44) Allemagne (31)
– US (29)
– UK (25)
– Norvège (20)
Profil Germany /France
6871
43
86
DistanceHiérarchique
Individualisme Masculinité EvitementIncertitude
Profil Espagne /France
6871
43
86
DistanceHiérarchique
Individualisme Masculinité EvitementIncertitude
Profil Pologne / France
68
71
43
86
DistanceHiérarchique
Individualisme Masculinité EvitementIncertitude
Agenda
Table rondeAnimateurs : Antoine de Noyer, Directeur de la Transformation Finance Groupe, Carlson Wagonlit Travel
Pascal Baudier, Finance Director Europe de Survey Sampling International
Membres du bureau du Groupe DFCG International
Intervenants :- Fabrice Barthelemy, Directeur Financier, Tarkett
- Vincent Lecerf, DRH Groupe de Tarkett
- Nick Davey, Directeur Administratif et Financier, Strycker Spine SAS
- Michel Kiviatkowski, Managing Partner, Mazars Pologne
Conclusion Malte von Putbus, Head Global Talent Acquisition and Mobility, Group HR at Mazars
En partenariat avec
Jeudi 5 février 2015 – Mazars la Défense
#306on FORTUNE 500
500included in the Standard
& Poor’s 500 Index
S&P
$9.0Bin annual sales globally in
2013
25,000+employees worldwide
34straight years of
sales growth
100+countries where Stryker
products
are sold
37manufacturing
and research & development
locations worldwide
5,203patents owned globally in
2013
At a glance
DR. HOMER H. STRYKEROrthopaedic Surgeon and Inventor
Wedge Turning Frame 1937
Cast Cutter194666CO MPANY O VERVI EW V5 2 0 1 4
75 years of innovation
Circ-O-LectricBed 1958
“If your tools don’t work, make
them work. If you
can’t make them work,
make some that do work.”
DR. HOMER STRYKER
CO MPANY O VERVI EW V5 2 0 1 4 67
75 years of innovation
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OUR MISSION AND VALUES
Together with our customers,we are driven
to make healthcare better.
MISSION
VALUES
INTEGRITY
ACCOUNTABILITY
PEOPLE
PERFORMANCE
We do what’s right
We do what we say
We grow talent
We deliver
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OUR BREADTH AND DEPTH
Note: (i) Not all products and services are available in all global markets.(ii) MAKO not included.
75 years of innovation have led to a broad and deep portfolio of more than 60,000 products.
NEUROTECHNOLOGY AND SPINE
Cranio-maxillofacial
Neurosurgical,Spine & ENT
Spinal Implants
Interventional Spine
Neurovascular
MEDICAL AND SURGICAL
Bone Cutting & Surgical Equipment
Minimally Invasive Surgical Solutions
Patient Care, Patient Handling & EMS
Computer AssistedSurgery
Integration & Connectivity
Reprocessing & Remanufacturing
Hips
Trauma & Extremities
RECONSTRUCTIVE
Sports Medicine
Knees
Foot & Ankle
Orthobiologics & Biosurgery
REPROCESSING &
REMANUFACTURINGINTEGRATION
& CONNECTIVITY
MINIMALLY
INVASIVE SURGICAL SOLUTIONS
POW ER TOOLS
& SURGICAL ACCESSORIES
COMPUTER
ASSISTED SURGERY
KNEES
TRAUMA &
EXTREMITIES
ORTHOBIOLOGICS
& BIOSURGERY
JOINT
PRESERVATION
HIPS
FOOT & ANKLE
SPINAL IMPLANTS
NEUROVASCULAR
NEURO, SPINE
& ENT
INTERVENTIONAL
SPINE
CRANIOMAXILLO-
FACIAL
OPERATING
UK Sunday Times Best Companies
to Work For100 Best Mid Companies
Stryker UK Ltd. Recipient for the seventh
consecutive year
2013 Best Workplaces in
Canada Great
Place to Work®
Institute Canada Ranked
#42, fourth consecutive year
FORTUNE 100 Best
Companies to Work For100 Best Companies to
Work For in U.S.
Recipient for the fourth consecutive
year, ranked
#42 in 2014GlassdoorEmployees’ Choice Best
Place to Work
Recipient for the first
time, ranked #48
GLOBAL RECOGNITION
FORTUNE World’’’’s Most Admired Companies
World’s Most Admired
Companies in Medical Products &
Equipment
Recipient for the thirteenth
consecutive year, #4 in 2014
GallupGreat Workplace Award
Recipient for the seventh time
in 2014
FORTUNE 500Largest U.S.-Based Companies
Joined the list in 2003 as #493,
moved to #306 in 2014
Several times a year, our Japan employees participate in volunteer rice plantings in the Tohoku region.
75CO MPANY O VERVI EW V5 2 0 1 4
Commitment to Social Responsibility
Our business is built on
sustainability – making
long-term contributions,
in a responsible way, to
our customers and their
patients, to our
employees, to our
communities, to our
environment and to our
shareholders.
Photo courtesy of Operation Smile
CO MPANY O VERVI EW V5 2 0 1 4 76
Global outreach
CURE InternationalTransforms the lives of children with disabilities and their families in the developing world
Operation SmileRepairs childhood facial deformities and restores smiles
Operation WalkProvides free surgical treatment in developing countries with no access to life-improving care for arthritis or other debilitating bone and joint conditions
United WayWorldwide network helping individuals and families achieve their human potential through education, income stability and healthy lives
We support numerous organizations around the globe to increase access to healthcare and make healthcare better. Examples:
#306on FORTUNE 500
500included in the Standard
& Poor’s 500 Index
S&P
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2013
25,000+employees worldwide
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sales growth
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products
are sold
37manufacturing
and research & development
locations worldwide
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2013
LEED and BREEAM
Leadership in Energy and Environmental Design and Building Research Establishment Environmental Assessment Method
Four Stryker facilities have earned LEED certification and two have earned BREEAM
certification:
Suzhou, ChinaNew Construction
One of the first five facilities in
China to achieve this rating
Portage, MichiganExisting Buildings: Operations
& Maintenance
First manufacturing facility in
Michigan to receive this certification
Mahwah, New Jersey Existing Buildings: Operations
& Maintenance
Largest Stryker manufacturing
facility to receive this certification
Venlo, NetherlandsVery Good Rating
First distribution center in
Europe
Newbury, Berkshire, UKExcellent Rating
Post construction review of Stryker’s
new United Kingdom office
Portage, Michigan Interior Design & Construction
First leased office facility to receive
this award
PEOPLE DEVELOPMENT
Our strategy for attracting and
retaining great people globally and
building an engaged, high-performing
workforce consists of:
Partnering with Gallup to select, retain
and train top talent
Partnering with top universities, like
Harvard Business School, for our
employees’ education and
development
Valuing diversity and inclusion of a
wide range of ideas, cultures and
backgrounds
Offering career paths based on
strengths, capabilities, experiences and
performance.
Compétences du CFO
• Globalement, fort élargissement du rôle et des
compétences requises du CFO
CFO
Expertise technique en finance
Business partner
M&A / Stratégie International
Relations avec conseil
d’administration
Leadership et visionMarchés et relations
actionnaires
Communication et
réseaux
Parcours de CFO internationaux
• MBA 34% EMEA –45% US
• CPA 13% US –28% UK
Formation• 2/3 promotions internes
• Externes : expertise secteur
• Ancien. 56% +10 ans, 25% +20 ans
Ancienneté
Expertise secteur
• 14% Eurotop 100 rôles de DG
• 37% premier job hors finance
• F100 50% expérience DG
Expérience
business
• Femmes CFO 10% UK & US, 5% Europe
• Mandat moyen 4,4 ans
Gender & longévité
• Expérience internationale 43% (US) – 48% (EMEA)
International
Tendances « must-have » du CFO
• Expérience « general management »
� 51% des nominations F100 des 3 dernières années vs 35% les 3 années précédentes
• Expérience « stratégie/corporate development/M&A »
� 49% nominations récentes vs. 22% nominations précédentes
• Expérience « internationale »
� 43% nominations récentes vs. 25% nominations précédentes
Le grand chelem (combinaison des 3) n’est atteint que par 9% des CFOs du Fortune 100
�De plus en plus de CFOs deviennent CEO• 25% des CEOs du DAX en 2014 anciens CFO (16% en 2008)
Parcours du CFO en Europe
• Différences de parcours en UK, France et Allemagne (source LinkedIn)
# CFO sur LnkedIn 18.781 7.792 8.627
% études comptables 28% 6% 6%
% études business 30% 41% 28%
% poids Top10 écoles 15% 19% 8%
% expérience Big4 20% 9% 5%
% expérience Banque 12% 2% 2%
% expérience Industrie 1% 5% 8%
UK F D
Stratégie talent de Mazars
• Recrutements de plus en plus diversifiés
� Mix écoles de commerce, d’ingénieurs et universités
� Etudiants internationaux
• Développement tourné vers
� expériences multi-secteurs et multi-métiers
� responsabilités managériales
� formation technique + leadership et management
� expériences internationales
• Employabilité est clé pour
� attirer les meilleurs
� préparer les CFOs de demain