市場分析・企業分析基礎講座修了レポート課題

L7011021稲葉賢一

市場と業績 戦略上の取組み 組織と運営体制

クリーニング市場は 92 年の 8,000億円をピークに、 12 年には半減した。厳しい市況環境の中、きょくとうはシェア 1 位の福岡で店舗数が減少するが、関東、関西地区の店舗を増やし、売上げは増加した。しかし、 09 年以降は主力福岡の店舗減少、関東地区の伸び悩みが要因となり、売上げが低迷。積極的な出店は賃料と人件費の増加を生み出し、収益性は悪化傾向にある。一方、自己資本比率は60 ％代であり、経営は安定しているといえる。

きょくとうは自社開発洗剤や新洗浄方法の開発など、技術力に強みに持つ。また、独自の配送システム、洗浄の自動化、パート・アルバイトの採用を行い、徹底的なコスト削減も行っている。これらの強みを活かし、 100 円クリーニングやマックス店など特色のあるブランド店舗を展開しており、存在感が増しつつある。しかし、取扱いアイテム数の少なさ、配送、集配サービスの不備など顧客の利便性については競合に遅れをとっていると言える。

まとめ

きょくとうは創業者のオーナー型企業であり、顧客へ質の良いクリーニングを提供するという経営理念の元に創業した。常に業界のリーダーたる自負をもち、独自の配送システムの構築など業界変革を推進してきた。各エリアごとのエリア長が営業、人事、出店の戦略実行を担うため、エリアニーズをとりこんだ機動的な戦略実行が可能な組織体制となっている。

きょくとうは高い技術力と圧倒的なコスト削減を強みに質の良いクリーニングを提供するという理念の元に創業した。市場低迷の中、シェア 1 位の福岡で店舗数が減少するも、関東・関西地区の出店数を増やし、売上げを拡大してきた。しかし、顧客利便性など多様化するニーズを捉えきれず、主力福岡では競合にシェアを奪われ、関東・関西地区の店舗数は伸び悩んでおり、売上げは停滞、収益性は大きく悪化している。また、各エリアごとに戦略実行が一任されているため、場当たり的な改善に止まっており、厳しい状況にあると言える。きょくとうは関東・関西地区への出店強化を掲げているものの、顧客価値の提供に関し抜本的な戦略がないため、今後の売上げ向上は非常に厳しいと言わざるを得ない。

クリーニング市場は 92 年の 8,000 億円をピークに急速に縮小し、ピーク時のおよそ半分の 4,000 億円まで落込んだ。近年は落込み幅が小さくなりつつある。

65 70 75 80 85 90 95 00 05 100

0.2

0.4

0.6

0.8

1

1.2

1.4

-40

-30

-20

-10

0

10

20

（兆円）

（％）

前年比

市場規模-6 -4 -2 0 2 4 6 8 10

-3.9

-4.4

7.9 63-92

93-00

00-12

クリーニング市場と前年比1963 年 -2012 年 , 兆円 , ％

年平均成長率1963 年 -2012 年 , ％

出典 : クリーニング新聞

世帯数は 50 年間で倍増し、近年も増加傾向にあるが、一世帯当たりのクリーニング代がピーク時のおよそ 1/3 に落込んだ。市場縮小はクリーニング離れが要因である。

60 70 75 80 85 90 95 00 05 100

1,000

2,000

3,000

4,000

5,000

6,000

65 70 75 80 85 90 95 00 05 100

5,000

10,000

15,000

20,000

一般世帯の世帯数1960 年 -2010 年 , 万世帯

一世帯当たりの年間クリーニング代1960 年 -2010 年 , 万円

出典 : クリーニング新聞出典 : 総務省 国勢調査

( 万)

( 万円 )

CAGP=1.7 ％(1960-2010)

CAGP=5.7 ％(1963-1992)

CAGP=-4.8 ％(1993-2012)

クリーニング市場が縮小する中、きょくとうは順調に売上げを伸ばし、 09年に 75 億円に達した。しかし、 09 年以降は売上げが伸び悩んでいる。

03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 140

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

きょくとうの売上げ高2003 年 -2014 年 , 億円

CAGP=6.9 ％(2004-2009)

CAGP=-1.0 ％(2009-2014)

03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 140

20

40

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80

100

120

140

160

きょくとうの売上げ指数2003 年 -2014 年 , 2003 年を 100

クリーニング市場

きょくとう

出典 : きょくとう IR 情報

福岡、広島、山口で店舗総数の 8 割を占めていたが、３県の店舗数は減少している。減少分を関西・関東の新規出店で補うが、店舗数は 08 年をピークに減少している。また、１店舗あたりの売上げは全国平均のおよそ３倍あり、売上げが低迷した 09 年以降も 940 万円を維持している。売上げの減少は主要エリアでの店舗減少が要因であると言える。

04 06 08 100

100

200

300

400

500

600

700

800

379 366 345 329

117106

9891

8578

6358

6864

107

76

16

27 29

27

28

26 26

23

20

19 20

24

11

13 13

12

68 60

55

24 41

43

34

27

埼玉県東京都神奈川島根県鳥取県佐賀県兵庫県大阪府山口県広島県福岡県

きょくとうの地域別店舗数2004 年 -2010 年 , 億円

724791

836

765

きょくとうの 1 店舗あたりの売上げ2004 年 -2010 年 , 万円

出典 : きょくとう IR 情報

04 05 06 07 08 09 100

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1000

きょくとう

全国平均

出典 : きょくとう IR 情報、クリーニング新聞

きょくとうは福岡県内で店舗数トップを誇るも 2014 年の店舗数は 280 店まで減少、パンジー、洗光舎の追い上げを受けている。

白洋舎

ハニー東京

博文舎

洗光舎

パンジークリーニング

きょくとう

0 50 100 150 200 250 300 350

34

61

76

160

200

280

出典 : 各社ホームページより作成※ 店舗数は直営店と FC 店の合計。クリーニング会社は”福岡” ,” クリーニング”で検索。

主要クリーニング会社の福岡県内店舗数2014 年 , 店

きょくとうは営業利益を順調に伸ばし、 11 年に過去最高の 4.2 億円に達した。しかし、 12 年以降は急速に収益が落ち込み、営業利益はピーク時の 1/4 まで減少し、営業利益率は 1 ％台に低迷している。

03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 140

100

200

300

400

500

600

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0

6.0

7.0

きょくとうの営業利益と営業利益率2003 年 -2014 年 , 百万円 , ％

(百万円 ) ( ％)

営業利益率

営業利益

出典 : きょくとう IR 情報

03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 140

3

6

9

12

15

03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 140

2

4

6

8

10

03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 140

1

2

3

ROA( 総資産経常利益率 )2003 年 -2014 年 , ％

売上高経常利益率2003 年 -2014 年 , ％

総資産回転率2003 年 -2014 年 , ％

きょくとう

白洋舎

きょくとうの ROA は競合の白洋舎を大きく上回り 9 ％台で安定していたものの、 12年以降は収益性が急速に悪化し、 ROA は白洋舎と同等の 3 ％台まで落込んでしまった。

出典 : きょくとう , 白洋舎 IR 情報

03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 140

2

4

6

8

10

売上高営業利益率2003 年 -2014 年 , ％

売上高総利益率2003 年 -2014 年 , ％

売上高販管費率2003 年 -2014 年 , ％

出典 : きょくとう , 白洋舎 IR 情報

きょくとう

白洋舎

きょくとうは販管費の増加分を原価低減で補うことで、 5 ％代の営業利益率を確保してきた。しかし、 12 年以降は販管費の増加が顕著になり、収益性は悪化した。

03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 140

10

20

30

40

50

60

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03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 140

10

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30

40

50

60

70

80

06 07 08 09 10 11 12 13 140

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

2000

販売費および一般管理費の内訳2006 年 -2014 年 , 百万円

-8 -6 -4 -2 0 2 4 6 8 10 12

-6.3

1.4

4.6

4.8

9.6

2.2

3.9

-1.9

2.5

2.8

支払手数料

その他雑給

減価償却費

給料・手当

販売促進費 貸借料

広告宣伝費役員報酬

減価償却費

役員報酬

広告宣伝費

貸借料

販売促進費

給料・手当

雑給

その他

支払手数料

販売費・一般管理費

出典 : きょくとう IR 情報

各費用項目の年平均成長率2006 年 -2014 年 , ％

12 年以降はパート・アルバイトの人件費（雑給）と賃貸料が販売費・一般管理費を押し上げた。関東圏への出店増加とクリーニング店の人員増加が要因であると推察される。

1 2

15.70307

36.92482

9.2

7.9

35.6

資産の部負債および資本の部

52.6 億円

52.6 億円

固定資産

流動資産

株主資本

固定負債

流動負債

きょくとうの貸借対照表2014 年 , 億円

出典 : きょくとう IR 情報

03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 140

10

20

30

40

50

60

70

80

自己資本比率2003 年ー 2014 年 , ％

きょくとう

白洋舎

出典 : きょくとう、白洋舎 IR 情報 ※ きょくとうの 05 年はデータなし。

きょくとうは自己資本比率を高めてきており、 12 年には 70 ％に達した。財務状況は良く健全な経営をしていると言える。

東証 1部上場企業の平均値 (48.8 ％ )

03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14

-600

-400

-200

0

200

400

600

フリー CF2003-2014, 億円 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14

-600

-400

-200

0

200

400

600

03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14

-800

-600

-400

-200

0

200

400

600

800

営業 CF2003-2014, 億円

投資 CF2003-2014, 億円

03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14

-800

-600

-400

-200

0

200

400

600

800

財務 CF2003-2014, 億円

営業キャッシュフローは常にプラスであるものの、近年は積極的な投資を行っているため、フリー CF がマイナスの状態にある。

紙おむつクリーニングで創業したきょくとうは福岡県で店舗数を拡大し、 90 年後半からは関西・近畿地区、 2000 年代に関東に進出した。洗剤、洗浄方法を自社開発しており技術力は高い。さらに、利便性や安さに特色のある店舗を展開し、多様化する顧客ニーズを取り込んでいる。

1964 年 福岡ベビーランド企業組合を創業し、ホームクリーニングサービスを開始福岡県内のクリーニング工場統括を目的に株式会社きょくとうが設立。

岡山・四国・関西・山口地盤の同業クリーニング 16社と合併。

1980 年

1995 年

1997 年 関西拠点として小会社のマックスシステムを設立。マックス店舗を拡大

「 100 円クリーニングショップ」の店舗をオープン1999 年

関東第１号の川崎プラント設置、ミスト洗いの「魅せるウォッシュ」が販売。2002 年

2005 年 新横浜プラントを設置

2007 年

埼玉県和光プラントを設置東京都町田市に町田プラントを設置

水洗い洗剤を EM洗剤に変更

2012 年 福岡県に 2カ所、広島県１カ所、東京都に 1カ所のプラントを設置

新デザイン第１号店が大阪府堺市に開設

きょくとうの主な出来事年

きょくとうは一般店の他にマックス、 100 円クリーニング店を展開。マックスと一般店のサービスに大きな差はないが、 100 円クリーニングは圧倒的な低価格が特徴である。

営業時間 価格コンセプト

きょくとう一般店

マックス店

100 円クリーニング

営業時間延長、時間指定受け取りなど顧客利便性を追求

朝 8 時〜夜 20 時年中無休

朝 8 時〜夜 20 時盆・正月以外は休みなし

日・祝日も営業する便利なクリーニング店

シャツ : 300 円ズボン : 320 円上着 : 430 円

シャツ : 300 円ズボン : 320 円上着 : 430 円

シャツ : 100 円ズボン : 220 円上着 : 220 円

朝 8 時〜夜 20 時年中無休

工場の自動化により圧倒的な安さを実現

きょくとうの展開店舗の特徴

出典 : きょくとうホームページより※ その他スリープライスショップがあるが詳細は不明のため割愛

一般店が多数を占めるものの、利便性と安さが特徴のマックス店、 100 円クリーニング店など特色ある店舗を増やし、存在感が増しつつある。

04 05 06 07 08 09 100

100

200

300

400

500

600

700

800

900

429480

425 414 405357 315

175

196213 226 257

264268

88

93107 108

110110

121

21

24 39 4858

6256

一般店

マックス店

100 円クリーニングショップ

スリープライスショップ

その他

合計

-200 -100 0 100 200

-114

93

33

35

-6

41

一般店

マックス店

100 円クリーニング

その他

スリープライス

ブランド別の店舗数04-10 年 , 店 店舗数の増減

04-10 年 , 店

出典 : きょくとうホームページより

多数を占める一般店の売上げは１割程度に過ぎず、存在感は年々低下している。一方、マックス、 100 円クリーニングなど、特色ある店舗は売上げを大きく伸ばしている。

04 05 06 07 08 09 10

15 16 16 14 15 13 11

22 24 25

29 30 34 33

12 14 16 17 18 19 18

2.0 2.1 3.1 4.7 5.6 6.9 7.1 0.7 0.7 0.6 0.5 0.6 0.6 0.5

一般店

マックス店

100 円クリーニング

その他スリープライス

一般店

マックス店

100 円クリーニング

スリープライス

その他

合計

-10 -5 0 5 10 15 20 25 30

-4.6

6.7

6.5

23.4

-7.1

5.0

ブランド別の売上げ構成比04-10 年 , ％ 売上げの年平均成長率

04-10 年 , ％

きょくとうの強みは自社開発の洗剤・洗浄方法の技術力と工場での徹底的なコスト削減にある。一方、競合のパンジーと比較すると取扱いアイテムは衣類が中心で、集荷・配達サービスもないため顧客の利便性に関して弱みがあると言える。

開発 調達 生産 物流 店舗

きょくとう

パンジークリーニング

• オゾン&アクアドライ• ミスト洗い

• 小規模工場のユニット方式• 自動処理装置の導入• パート・アルバイト採用

洗剤を自社開発 (EMウォッシュ )

専用配送車を店舗、工場間で使用

• 営業時間は8 時 -20 時• 衣類に合わせたデリケートコース

• オリジナル折り目加工

• 天然由来原料の使用

• 衣類以外にも毛皮、皮革、着物、ぬいぐるみなど豊富な種類• 集荷・配達

• 自社開発の洗剤（爽快加工）

• スーパーバイオ加工•シロセット加工•W クリーニング(水とドライクリーニング )•撥水・防水加工 • 営業時間は

8 時 -20 時

確かな知識と技術でお客様のクリーニングをお手伝いする強い意志があり、業界のリーダーたる自負が理念としてある。

きょくとうの経営理念

融和

変革

貢献

お客様・営業所・社員の間の調和を図り、相互の強い信頼と協調を築き上げる

自己を変えることによって組織を変え、組織の力を持って業界を変える

知識と技術で、お客様のクリーニングライフをお手伝いする。

きょくとうは創業者が社長のオーナー企業である。創業者のリーダーシップの元に企業経営がなされてきた。

きょくとうの創業者（現社長）

牧平　年廣 (80歳 )

ー昭和 39 年 米軍基地で働いていた 4人で創業。”ファーイースト”から”きょくとう”という社名になる。

ー貸しおむつ事業でスタートするもリサーチが足りず、クリーニング業に転換し、ヒット。

ーモットーは「 Do it now」、「 Never give up」

ー 46歳のときに社名を「きょくとう」に変更し、代表取締役に就任。

小規模工場の仕組みを業界に先駆け導入し、利便性向上をリードしてきたきょくとうは、権限が地区部長に委譲されており、地区ニーズに合わせたスムーズな戦略実行ができる組織が特徴的である。また、経営理念の周知を目的とした人材教育にも力を入れている。

きょくとうの 7S に関する特徴

経営理念を浸透させ実践する陽命塾を平成 18 年から開催。毎月 3回、経営理念、営業活動、管理業務活動の研修を行っている。

九州・中国・関西・関東の各エリアに 4 つの地区を置き、地区部長に営業施策、出店戦略、人事戦略を一任。地域の特徴にあった戦略を実行できる環境を完備。店舗、工場が一体となった戦略を遂行できるのが特徴

出典 : きょくとう 株主通信より抜粋

「品質向上委員会」を設け、顧客クレームを迅速に処理する仕組みを構築。また、大規模工場ではなく、 3〜 4 店舗を 1 つの小工場が担当し、店舗工場間を専用配送車で配送する仕組みを導入。顧客の利便性向上に貢献。

仕組み

組織

人材