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聯想、仁寶 合資案
企研碩一 102363001 陳子恩指導老師:吳啟銘 教授
摘要 聯想、仁寶合資案基本架構
摘要 聯想、仁寶合資案基本架構
時間
產業別
支付形式
2011 年 9 月宣布, 2012 年投產
IT 產業( PC 、 NB )
2012 年美金 1 億元 ( 第一階段 ); 美金 2 億元 ( 第二階段 )
併購類型 合資企業 ( 打破 PC 和代工分立型態 )
主要角色 聯想 (51%) 、仁寶 (49%)
分析內容
摘要
外部環境
內部策略
購併
結論
成效
摘要 聯想、仁寶合資案基本架構
外部環境 PEST 分析、產業分析
外部環境 PEST Analysis (2011 年 )
Political
• 中國調整經濟結構內需• 十二五計劃: IT 為重點產業• 兩岸政治氣氛和緩
Social
• 中國大陸資通訊產品需求增加• 娛樂、影視文化等心靈層面
Economic
• 全球經濟成長 3.5%• 中國經濟成長 9% ,出口放緩 • 歐債危機隱憂、低利率環境
Technology
• 行動裝置替代 PC, NB• WINTEL 聯盟優勢下降
外部環境 PC 產業分析 (2011 年 )
外部環境 PC 產業分析 (2011 年 )
產業內競爭:高• 已進入產業生命週期
末端,產品商品化• 利潤低,成本為關鍵
顧客議價能力:高• PC/NB 已商品化• 資訊透明• 替代品創造新需求
供應商議價能力:中• 利潤極低,成本為關鍵• 效率與規模經濟• 來自下游的向上整合
新進入者的威脅:低
• 進入障礙高,且利潤率不佳
替代品的威脅:高
• 行動裝置、平板電腦因為運算能力的提升、價格的降低,已正在取代 PC/NB 。
以五力分析檢視產業結構
外部環境 PC 產業分析 (2011 年 )
PC 品牌商
• 產業結構:高度寡占1. C5 = 60%2. HHI ~ 2500
• Op. Margin1. HP = 6.5%2. Lenovo = 2.5%3. Dell = 5%4. Acer = 3%5. Asus = 4.5%
OEM/ODM 廠商
• 產業結構:高度寡占1. C5 = 90%2. HHI ~ 2000
• Op. Margin1. Quanta = 1.5%2. Compal = 0.50%3. Wistron = 1%4. Inventec = 1.5%5. Pegatron = 1.5%
外部環境 NB 代工業者狀況 (2011 – 2013)
內部策略 聯想、仁寶策略分析&合資誘因
聯想策略分析 – 簡介內部策略
聯想集團 (Lenovo)
• 1984 年在中國中科院創立• 中國第一,全球第二的 PC 品牌
商• 收購 IBM PC 事業部後,可使
用 IBM 品牌至 2010 年• 產品在 160 個國家銷售
聯想策略分析 – SWOT 內部策略Strength
• 品牌及通路• 中國市佔率
Opportunity
• 中國市場成長
Weakness
• 缺乏製研能力• 整合問題
Threat
• 行動裝置興起• PC 產業停滯
仁寶策略分析 – 簡介內部策略
仁寶電腦工業 (Compal)
• 1984 年由許勝雄創立• 全球第二的 NB 代工廠 (ODM)• 主要客戶包括 Dell, 聯想&宏碁• 企業規模在 Fortune 500 之列
仁寶策略分析 – SWOT 內部策略Strength
• 規模優勢• 研製設計強• 聯想訂單
Opportunity
• 中國市場成長
Weakness
• 訂單穩定風險• 通路掌握能力
Threat
• 行動裝置興起• PC 產業停滯
雙邊策略分析 – SWOT 內部策略聯想的策略思維• PC 產業:邁入成熟期,陷入價格競爭• 目前成長來源:中國+打擊現有競爭者• 價格戰的子彈:成本控管能力• 聯想本身缺乏研發、製造、設計力
仁寶的策略思維• 同樣面臨 PC 產業陷入價格競爭的困
境• 大就是一切:正在與廣達電腦爭第一• 擁有極強的代工、製造、設計能力• 需要大量的訂單以繼續維持成長動能
雙邊策略分析 – SWOT 內部策略S- 仁寶
• 規模優勢• 研製設計強• 聯想訂單
Opportunity
• 中國市場成長
W- 仁寶
• 訂單穩定風險• 通路掌握能力
Threat
• 行動裝置興起• PC 產業停滯
S- 聯想
• 品牌及通路• 中國市佔率
W- 聯想
• 缺乏製研能力• 整合問題
雙邊策略分析 – SWOT 內部策略S- 仁寶
• 規模優勢• 研製設計強• 聯想訂單
Opportunity
• 中國市場成長
W- 仁寶
• 訂單穩定風險• 通路掌握能力
Threat
• 行動裝置興起• PC 產業停滯
S- 聯想
• 品牌及通路• 中國市佔率
W- 聯想
• 缺乏製研能力• 整合問題
聯想策略分析 – SWOT 內部策略
聯想希望能培養製造能力,未來和其他品牌商競爭時能夠享有成本上的優勢
仁寶希望能有穩定、大量且高成長的訂單,深化規模優勢的同時擊敗最大競爭對手廣達
購併 為何合資、價值因子、交易
聯想+仁寶=聯寶
49%
51%
購併
聯想+仁寶=聯寶購併
聯寶電子 (LCFC)
• 聯想向製造端垂直整合的答案• 2011 年安徽省合肥市正式成立• 2012 年投產:專門生產聯想高端 NB 和一體機• 定位:負責聯想最先進產品製造• 穩定聯想訂單同時,仁寶亦可藉此掌握消費端需求
購併 為何選擇合資而非其他?
選擇以合資而非其他購併方式的因素
參考:黃碧琴 (2007)
1. 強化關鍵零組件技術能力2. 上下游資源互補3. 降低投資風險
購併 聯想與仁寶合資的價值
控制價值 –
關鍵能力與資源之建立
綜效價值 –
取得策略上的互補性
購併 聯想與仁寶合資的價值
控制價值 –
建立關鍵能力與資源
• 聯想取得培養製造能力的機會,未來可控制供應鏈之成本
• 仁寶鞏固訂單,深化規模優勢• 仁寶可藉此了解消費者需求
• g :開發新產品與技術• m : 掌握研製能力與成本• T :雙方營運效率提升• k :降低跨國購併的風險
綜效價值 – 財務面
取得策略上的互補性
購併 聯想與仁寶合資的價值
購併 交易特性:時程&支付工具
2011/09/27 聯想與仁寶宣布合資計劃,雙方共出資 1 億美元成立聯寶合肥廠,聯想持股 51% ,仁寶 49% ,由聯想指派執行長,預計 18 個月後進入第二階段,視情況增資 2 億美元,總共投資 3 億美元。
2011/12 進入試投產階段
2012/04 進行量產,預計未來 5 年產能達 2000 萬台
購併 合資協議與退場機制
退場機制依據合資協議,仁寶擁有合資公司股票賣權,聯想也有買權,未來 ( 仁寶賣權 ) 執行價格將不超過 7.5 億美元。
其他交易特徵 雙方並未簽下限制合作,意即沒有限制其他合作夥伴簽訂相同條件的合約。
控制權結構
在聯寶七席董事當中,聯想占四席,仁寶則占三席;聯寶的執行長及董事長都由聯想方面指派。
仁寶並沒有實質的控制權和經營權,其角色僅作為研製技術提供者以及長期股權投資人。
成效 利弊分析、短期市場反應、迄今財務狀況
成效 聯想、仁寶合資案潛在利弊
成效 平均累積異常報酬 (CAR)
事件研究設定估計期間: -340 ~ - 40事件期間: - 30 ~ +30
方法:平均調整模式
TEJ 事件選擇: 2011-09-27《與聯想合資聯寶,仁寶將吃下聯想自有產能訂單》
成效 平均累積異常報酬 (CAR)
CAR 仁寶 CAR = -3.36% ,同時產業 CAR = +4.12% ,顯示短期市場對該合資案持負面態度
成效 平均累積異常報酬 (CAR)
CAR 無論是與整體市場比較、還是與產業整體比較,仁寶在合併案宣告後的 CAR 皆表現不佳。
成效 質化資料
成效 質化資料
成效 與主要對手營收及杜邦分析比較 (2011 -2013 變化 )
成效 與主要對手營收及杜邦分析比較 (2011 -2013 變化 )
營收成長 營收滑落第三、週轉率下降,且淨利率大幅衰退
成效 併購後雙方股價表現 (2011.09 – Now)
• 台灣電子股指數:+ 32.13%• 聯想集團: + 107.62%• 仁寶電腦: - 12.38%
結論 案例重要性與策略互補
結論
策略互補
表面上資源、能力上各取所需,對抗大環境
重要性 PC 品牌廠&代工廠首宗合資案例
實際上,本次合資案的最後贏家應是聯想,可藉此掌握製造能力、並且為未來的新產品開發佈局 ;
相較之下,仁寶雖然取得了聯想更穩定的訂單,但很可能失掉其他客戶的信任,以及放棄了研發與製造能力這個對聯想的最大談判籌碼。
報告結束 祝老師暑假愉快!