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Scrum Origin
Scrum’s rich history can be traced back to a 1986Harvard Business Review article, "The New New ProductDevelopment Game" (Takeuchi and Nonaka 1986). Thisarticle describes how companies such as Honda, Canon,and Fuji-Xerox produced world-class results using ascalable, team-based approach to all-at-once productdevelopment. It also emphasizes the importance ofempowered, self-organizing teams and outlinesmanagement’s role in the development process.– Kenny Rubin, "Essential Scrum", Chapter 1.
Takeuchi and Nonaka 1986.
https://hbr.org/1986/01/the-new-new-product-development-game
論文の概要
• Takeuchi, Hirotaka, and Ikujiro Nonaka. "The New NewProduct Development Game." Harvard Business Review(January – February 1986).
• 新しい「新製品開発」ゲー• 新が二つなので "New New"
• 製造業• ホンダ、富士ゼロックス、キャノン、ブラザー、3M, HP
• より早く、より柔軟に攻略• 共通点を見つけた!
論文の概要
• Takeuchi, Hirotaka, and Ikujiro Nonaka. "The New NewProduct Development Game." Harvard Business Review(January – February 1986).
• 新しい「新製品開発」ゲー• 新が二つなので "New New"
• 製造業• ホンダ、富士ゼロックス、キャノン、ブラザー、3M, HP
• より早く、より柔軟に攻略• 共通点を見つけた!
論文の概要
• Takeuchi, Hirotaka, and Ikujiro Nonaka. "The New NewProduct Development Game." Harvard Business Review(January – February 1986).
• 新しい「新製品開発」ゲー• 新が二つなので "New New"
• 製造業• ホンダ、富士ゼロックス、キャノン、ブラザー、3M, HP
• より早く、より柔軟に攻略• 共通点を見つけた!
論文の概要
• Takeuchi, Hirotaka, and Ikujiro Nonaka. "The New NewProduct Development Game." Harvard Business Review(January – February 1986).
• 新しい「新製品開発」ゲー• 新が二つなので "New New"
• 製造業• ホンダ、富士ゼロックス、キャノン、ブラザー、3M, HP
• より早く、より柔軟に攻略• 共通点を見つけた!
6つの共通点
1 経営層の無茶振り (build-in instability)2 あとはよろしく (self-organizing project teams)3 フェイズなんて無かった (overlapping development phases)4 多発学習 (multilerning)5 隠密管理 (subtle control)6 奥義の拡散 (organizational transfer of learning)
6つの共通点
1 経営層の無茶振り (build-in instability)
2 あとはよろしく (self-organizing project teams)3 フェイズなんて無かった (overlapping development phases)4 多発学習 (multilerning)5 隠密管理 (subtle control)6 奥義の拡散 (organizational transfer of learning)
6つの共通点
1 経営層の無茶振り (build-in instability)2 あとはよろしく (self-organizing project teams)
3 フェイズなんて無かった (overlapping development phases)4 多発学習 (multilerning)5 隠密管理 (subtle control)6 奥義の拡散 (organizational transfer of learning)
6つの共通点
1 経営層の無茶振り (build-in instability)2 あとはよろしく (self-organizing project teams)3 フェイズなんて無かった (overlapping development phases)
4 多発学習 (multilerning)5 隠密管理 (subtle control)6 奥義の拡散 (organizational transfer of learning)
6つの共通点
1 経営層の無茶振り (build-in instability)2 あとはよろしく (self-organizing project teams)3 フェイズなんて無かった (overlapping development phases)4 多発学習 (multilerning)
5 隠密管理 (subtle control)6 奥義の拡散 (organizational transfer of learning)
6つの共通点
1 経営層の無茶振り (build-in instability)2 あとはよろしく (self-organizing project teams)3 フェイズなんて無かった (overlapping development phases)4 多発学習 (multilerning)5 隠密管理 (subtle control)
6 奥義の拡散 (organizational transfer of learning)
6つの共通点
1 経営層の無茶振り (build-in instability)2 あとはよろしく (self-organizing project teams)3 フェイズなんて無かった (overlapping development phases)4 多発学習 (multilerning)5 隠密管理 (subtle control)6 奥義の拡散 (organizational transfer of learning)
フェイズなんて無かった (1/2)
一般的な開発では開発をフェイズに分割する。
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Figure : Phased Program Planning
フェイズなんて無かった (2/2)
しかし、より速く・より柔軟な開発を行っていたチームは違った。
刺身
http://www.maff.go.jp/j/pr/aff/1101/mf_news_01.html
ラグビー
http://www.mod.go.jp/gsdf/1abnb/topics6much/index.html
フェイズなんて無かった (2/2)
しかし、より速く・より柔軟な開発を行っていたチームは違った。
刺身
http://www.maff.go.jp/j/pr/aff/1101/mf_news_01.html
ラグビー
http://www.mod.go.jp/gsdf/1abnb/topics6much/index.html
フェイズなんて無かった (2/2)
しかし、より速く・より柔軟な開発を行っていたチームは違った。
刺身
http://www.maff.go.jp/j/pr/aff/1101/mf_news_01.html
ラグビー
http://www.mod.go.jp/gsdf/1abnb/topics6much/index.html
隠密管理
ポイント
• 自己管理に任せる (self-control)• 相互監視社会の確立 (control through peer pressure)• 社員は家族であり同志 (control by love)
7つの方法• チームメンバーの随時入れ替え• オープンな職場環境 e.g. 大部屋• 技術者を顧客の元へ• 連帯責任(グループ単位で評価)• 開発の鼓動を感じとる• 間違いを無くせないことを知る• サプライヤの開発チームへの参加
隠密管理ポイント
• 自己管理に任せる (self-control)
• 相互監視社会の確立 (control through peer pressure)• 社員は家族であり同志 (control by love)
7つの方法• チームメンバーの随時入れ替え• オープンな職場環境 e.g. 大部屋• 技術者を顧客の元へ• 連帯責任(グループ単位で評価)• 開発の鼓動を感じとる• 間違いを無くせないことを知る• サプライヤの開発チームへの参加
隠密管理ポイント
• 自己管理に任せる (self-control)• 相互監視社会の確立 (control through peer pressure)
• 社員は家族であり同志 (control by love)
7つの方法• チームメンバーの随時入れ替え• オープンな職場環境 e.g. 大部屋• 技術者を顧客の元へ• 連帯責任(グループ単位で評価)• 開発の鼓動を感じとる• 間違いを無くせないことを知る• サプライヤの開発チームへの参加
隠密管理ポイント
• 自己管理に任せる (self-control)• 相互監視社会の確立 (control through peer pressure)• 社員は家族であり同志 (control by love)
7つの方法• チームメンバーの随時入れ替え• オープンな職場環境 e.g. 大部屋• 技術者を顧客の元へ• 連帯責任(グループ単位で評価)• 開発の鼓動を感じとる• 間違いを無くせないことを知る• サプライヤの開発チームへの参加
隠密管理ポイント
• 自己管理に任せる (self-control)• 相互監視社会の確立 (control through peer pressure)• 社員は家族であり同志 (control by love)
7つの方法• チームメンバーの随時入れ替え• オープンな職場環境 e.g. 大部屋• 技術者を顧客の元へ• 連帯責任(グループ単位で評価)• 開発の鼓動を感じとる• 間違いを無くせないことを知る• サプライヤの開発チームへの参加
隠密管理ポイント
• 自己管理に任せる (self-control)• 相互監視社会の確立 (control through peer pressure)• 社員は家族であり同志 (control by love)
7つの方法• チームメンバーの随時入れ替え• オープンな職場環境 e.g. 大部屋• 技術者を顧客の元へ• 連帯責任(グループ単位で評価)• 開発の鼓動を感じとる• 間違いを無くせないことを知る• サプライヤの開発チームへの参加
奥義の拡散
2つの方向• 後継プロジェクト• 社内の他のプロジェクト
注意点• 社内標準化すると速く広まるが変化への対応が遅くなる• あえて「昔のことは捨てる」会社もある• 環境が変わると奥義が無力化することが多い
奥義の拡散
2つの方向• 後継プロジェクト• 社内の他のプロジェクト
注意点• 社内標準化すると速く広まるが変化への対応が遅くなる• あえて「昔のことは捨てる」会社もある• 環境が変わると奥義が無力化することが多い
奥義の拡散
2つの方向• 後継プロジェクト• 社内の他のプロジェクト
注意点• 社内標準化すると速く広まるが変化への対応が遅くなる• あえて「昔のことは捨てる」会社もある• 環境が変わると奥義が無力化することが多い
いいことばかりではない
ブラック企業化
• 毎月 60h 以上の残業• 多いときは当然 100 越え
過労死認定待ったなし
技術革新は起こせない• 新薬開発とか• 新素材開発とか
大規模プロジェクトには使えない
• 時間と空間を共有することが前提
• コミュニケーションコストの増大
天才を使いこなせない• 一人の天才が発明• 天才が詳細仕様を策定• 残りが下流行程を担当
いいことばかりではない
ブラック企業化
• 毎月 60h 以上の残業• 多いときは当然 100 越え
過労死認定待ったなし
技術革新は起こせない• 新薬開発とか• 新素材開発とか
大規模プロジェクトには使えない
• 時間と空間を共有することが前提
• コミュニケーションコストの増大
天才を使いこなせない• 一人の天才が発明• 天才が詳細仕様を策定• 残りが下流行程を担当
いいことばかりではない
ブラック企業化• 毎月 60h 以上の残業
• 多いときは当然 100 越え過労死認定待ったなし
技術革新は起こせない• 新薬開発とか• 新素材開発とか
大規模プロジェクトには使えない
• 時間と空間を共有することが前提
• コミュニケーションコストの増大
天才を使いこなせない• 一人の天才が発明• 天才が詳細仕様を策定• 残りが下流行程を担当
いいことばかりではない
ブラック企業化• 毎月 60h 以上の残業• 多いときは当然 100 越え
過労死認定待ったなし
技術革新は起こせない• 新薬開発とか• 新素材開発とか
大規模プロジェクトには使えない
• 時間と空間を共有することが前提
• コミュニケーションコストの増大
天才を使いこなせない• 一人の天才が発明• 天才が詳細仕様を策定• 残りが下流行程を担当
いいことばかりではない
ブラック企業化• 毎月 60h 以上の残業• 多いときは当然 100 越え
過労死認定待ったなし
技術革新は起こせない• 新薬開発とか• 新素材開発とか
大規模プロジェクトには使えない
• 時間と空間を共有することが前提
• コミュニケーションコストの増大
天才を使いこなせない• 一人の天才が発明• 天才が詳細仕様を策定• 残りが下流行程を担当
いいことばかりではない
ブラック企業化• 毎月 60h 以上の残業• 多いときは当然 100 越え
過労死認定待ったなし
技術革新は起こせない• 新薬開発とか• 新素材開発とか
大規模プロジェクトには使えない
• 時間と空間を共有することが前提
• コミュニケーションコストの増大
天才を使いこなせない• 一人の天才が発明• 天才が詳細仕様を策定• 残りが下流行程を担当
いいことばかりではない
ブラック企業化• 毎月 60h 以上の残業• 多いときは当然 100 越え
過労死認定待ったなし
技術革新は起こせない• 新薬開発とか• 新素材開発とか
大規模プロジェクトには使えない
• 時間と空間を共有することが前提
• コミュニケーションコストの増大
天才を使いこなせない• 一人の天才が発明• 天才が詳細仕様を策定• 残りが下流行程を担当
いいことばかりではない
ブラック企業化• 毎月 60h 以上の残業• 多いときは当然 100 越え
過労死認定待ったなし
技術革新は起こせない• 新薬開発とか• 新素材開発とか
大規模プロジェクトには使えない
• 時間と空間を共有することが前提
• コミュニケーションコストの増大
天才を使いこなせない• 一人の天才が発明• 天才が詳細仕様を策定• 残りが下流行程を担当
いいことばかりではない
ブラック企業化• 毎月 60h 以上の残業• 多いときは当然 100 越え
過労死認定待ったなし
技術革新は起こせない• 新薬開発とか• 新素材開発とか
大規模プロジェクトには使えない
• 時間と空間を共有することが前提
• コミュニケーションコストの増大
天才を使いこなせない• 一人の天才が発明• 天才が詳細仕様を策定• 残りが下流行程を担当
経営層向け
• 変化への対応が重要
• 隣席症候群にかかったエンジニアは変化に対応できない
• 変化に対応できる組織に
• 経営層みずからが不確実性に挑戦しつづける• 開発フェイズの同時進行で多様性を制御する• 重要な決定を先送りできるようにする
• 組織の学び・個人の学び
• 従来は深い学び• 変化に対応するには広い学び
• 新製品開発の目的は「製品開発」ではない
• 会社に変化を起こすための「触媒」
経営層向け
• 変化への対応が重要
• 隣席症候群にかかったエンジニアは変化に対応できない• 変化に対応できる組織に
• 経営層みずからが不確実性に挑戦しつづける• 開発フェイズの同時進行で多様性を制御する• 重要な決定を先送りできるようにする
• 組織の学び・個人の学び
• 従来は深い学び• 変化に対応するには広い学び
• 新製品開発の目的は「製品開発」ではない
• 会社に変化を起こすための「触媒」
経営層向け
• 変化への対応が重要• 隣席症候群にかかったエンジニアは変化に対応できない
• 変化に対応できる組織に
• 経営層みずからが不確実性に挑戦しつづける• 開発フェイズの同時進行で多様性を制御する• 重要な決定を先送りできるようにする
• 組織の学び・個人の学び
• 従来は深い学び• 変化に対応するには広い学び
• 新製品開発の目的は「製品開発」ではない
• 会社に変化を起こすための「触媒」
経営層向け
• 変化への対応が重要• 隣席症候群にかかったエンジニアは変化に対応できない
• 変化に対応できる組織に
• 経営層みずからが不確実性に挑戦しつづける• 開発フェイズの同時進行で多様性を制御する• 重要な決定を先送りできるようにする
• 組織の学び・個人の学び
• 従来は深い学び• 変化に対応するには広い学び
• 新製品開発の目的は「製品開発」ではない
• 会社に変化を起こすための「触媒」
経営層向け
• 変化への対応が重要• 隣席症候群にかかったエンジニアは変化に対応できない
• 変化に対応できる組織に• 経営層みずからが不確実性に挑戦しつづける
• 開発フェイズの同時進行で多様性を制御する• 重要な決定を先送りできるようにする
• 組織の学び・個人の学び
• 従来は深い学び• 変化に対応するには広い学び
• 新製品開発の目的は「製品開発」ではない
• 会社に変化を起こすための「触媒」
経営層向け
• 変化への対応が重要• 隣席症候群にかかったエンジニアは変化に対応できない
• 変化に対応できる組織に• 経営層みずからが不確実性に挑戦しつづける• 開発フェイズの同時進行で多様性を制御する
• 重要な決定を先送りできるようにする• 組織の学び・個人の学び
• 従来は深い学び• 変化に対応するには広い学び
• 新製品開発の目的は「製品開発」ではない
• 会社に変化を起こすための「触媒」
経営層向け
• 変化への対応が重要• 隣席症候群にかかったエンジニアは変化に対応できない
• 変化に対応できる組織に• 経営層みずからが不確実性に挑戦しつづける• 開発フェイズの同時進行で多様性を制御する• 重要な決定を先送りできるようにする
• 組織の学び・個人の学び
• 従来は深い学び• 変化に対応するには広い学び
• 新製品開発の目的は「製品開発」ではない
• 会社に変化を起こすための「触媒」
経営層向け
• 変化への対応が重要• 隣席症候群にかかったエンジニアは変化に対応できない
• 変化に対応できる組織に• 経営層みずからが不確実性に挑戦しつづける• 開発フェイズの同時進行で多様性を制御する• 重要な決定を先送りできるようにする
• 組織の学び・個人の学び
• 従来は深い学び• 変化に対応するには広い学び
• 新製品開発の目的は「製品開発」ではない
• 会社に変化を起こすための「触媒」
経営層向け
• 変化への対応が重要• 隣席症候群にかかったエンジニアは変化に対応できない
• 変化に対応できる組織に• 経営層みずからが不確実性に挑戦しつづける• 開発フェイズの同時進行で多様性を制御する• 重要な決定を先送りできるようにする
• 組織の学び・個人の学び• 従来は深い学び
• 変化に対応するには広い学び• 新製品開発の目的は「製品開発」ではない
• 会社に変化を起こすための「触媒」
経営層向け
• 変化への対応が重要• 隣席症候群にかかったエンジニアは変化に対応できない
• 変化に対応できる組織に• 経営層みずからが不確実性に挑戦しつづける• 開発フェイズの同時進行で多様性を制御する• 重要な決定を先送りできるようにする
• 組織の学び・個人の学び• 従来は深い学び• 変化に対応するには広い学び
• 新製品開発の目的は「製品開発」ではない
• 会社に変化を起こすための「触媒」
経営層向け
• 変化への対応が重要• 隣席症候群にかかったエンジニアは変化に対応できない
• 変化に対応できる組織に• 経営層みずからが不確実性に挑戦しつづける• 開発フェイズの同時進行で多様性を制御する• 重要な決定を先送りできるようにする
• 組織の学び・個人の学び• 従来は深い学び• 変化に対応するには広い学び
• 新製品開発の目的は「製品開発」ではない
• 会社に変化を起こすための「触媒」