Стратегия преобразования Отдела региональных продаж Unilever

Данные материалы подготовлены в рамках финала чемпионата по решению бизнес-кейсов Changellenge >> Cup Moscow

и являются собственностью команды «Точка роста».

Стратегия

преобразования Отдела

региональных продаж

Unilever

Чемпионат по решению бизнес-кейсов

Changellenge >> Cup Moscow

Команда «Точка роста»

Айрат Арасланов

Анатолий Симкин

Евгений Случевский

Надежда Сухарева


и являются собственностью команды «Точка роста». 2

Команда «Точка роста»

22

МФТИФакультет

информационных

бизнес-систем

ТюмНГУФакультет технической

кибернетики

Случевский

Евгений

МФТИ

Факультет



МГТУ им. БауманаФакультет

информатики и систем

управления

Арасланов

Айрат




ПФУ (КГУ)Факультет

вычислительной

математики и

кибернетики

Сухарева

Надежда




МИСиСИнститут физико-химии

и материалов

Симкин

Анатолий

Сургут Брянск Казань Череповец

3

Содержание

План внедрения

Стратегия преобразования Методология определения целевой модели

Целевая модель

Эффекты



Внешние факторы

● Консолидация розничной

торговлиВ последние 5 лет продолжается тенденция

роста доли предприятий современной

торговли (гипермаркеты, торговые сети)

Более тесные отношения

с большим количеством

клиентов

● Дистрибьютор –

логистический оператор,

а не посредникВыстраивание отношений между

производителем и сбытовой компанией

теперь иногда проводятся без участия

дистрибьютора

Более

кастомизированныое

предложение для

клиентов

● Растущий потенциал

локальных клиентовЛокальные игроки созревают для

выстраивания более тесных отношений с

поставщиками

Прямой контакт с

большим количеством

клиентов

Customer-Centric

Product-Centric

4

Линейная

структура

Матричная

структура

Формальные

группы

е-Взаимодействие

Неформальные

группы

ИнтеграцияУровень власти

потребителя и

самостоятельности

структурных единиц

Высокий

Низкий

Изменения во внешней среде и те цели, которые ставит перед собой

компания Unilever диктуют необходимость перехода к более

клиентоориентированной структуре

Источник методологии:

Designing the Customer-Centric Organization by J.L. Galbraith

“A Guide to Strategy, Structure, and Process”



Стратегия

Персонал Структура

ПроцессыМотивация

Фактор Решение

Дублирование функций

при разделении HPC и

FOOD

Объединение на уровне регионов,

деление по специализации торговых

представителей

Нахождение RSM не в

своих регионах, а в

Москве

Расположение региональных

директоров в регионе

Дублирование функций и

размытость

ответственности

Четкое разграничение

ответственности на одном уровне

Несогласованность

федеральной и

локальных

маркетинговых функций

Создание позиции ответственной за

маркетинг на уровне территорий

Излишнее количество

уровней управления

Сокращение уровней «Sales Area»,

изменение территориальной

архитектуры

Несогласованность

Territory Sales Managers

Регулярные собрания, совместная

выработка планов и бюждетов

555

Unilever необходимо вносить системные изменения, воздействуя на

все аспекты организационной архитектуры

Источник методологии:

Designing the Customer-Centric Organization by J.L. Galbraith

“A Guide to Strategy, Structure, and Process”



Предлагаемые изменения находят свое отражение в новом дизайне

организационной структуры отдела продаж

6

National Sales

Director

Region Sales

Manager

Field Customer

Sales

Supervisor

Customer

Marketing

Executive

Modern Trade

Manager

Traditional

Trade Manager

Marketing

Manager

Food

HPC

Food

HPC

Федеральный уровень

Региональный уровень

8 ФАО + Москва = 9

Территориальный уровень

83 Города

(~10 на каждый регион)

На данном уровне

необходимо

обеспечить

коммуникацию

Customer Sales

Supervisor в рамках

региона.

Регулярные собрания

(conference-call)

необходимы для

совместного

формирования планов,

решения сложных

вопросов,

распространения

опыта

TSM

Consultant

• Взаимоотношения с административными

органами

• Формирование стратегии продаж региона

• Формирование плана продаж региона

• Формирование маркетинговой стратегии региона

• Адаптация методологии проведения

маркетинговых мероприятий для региона

• Формирование плана продаж территории

• Формирование плана покрытия территории

• Формирование плана маркетинговых мероприятий

по территории и по отдельным торговым точкам

• Проведение маркетинговых мероприятий

• Кураторство дистрибьюторов

• Взаимодействие с дистрибьюторами

• Активация клиентов

• Взаимодействие с торговыми точками

Разграничение полномочий



В новой структуре региональное деление станет мельче, что

позволит RSM сфокусировать свои усилия на развитии в регионе

(Количество городов, в которых сейчас присутствует Unilever)



Trade Marketing

Modern Trade

Activation Executive

(MTAE)

DistributorMerchandiser

Постановка

целей

Customer Sales

Supervisor

(CSS)

Territory Sales

Manager

(TSM)

Regional Sales

Manager

(RSM)

Предложения

по развитию

Channel Development

Activation Executive

(CDAE)

Distribution Supervisor

(DS)

Exclusive Sales

Force

Non-Exclusive Sales

Force

Key Accounts


целей

Бонусы

Инф-ие о

нарушениях

Бюджетирование

Контроль

соглашений



Modern Trade

Executive

(MTE)

Управление


целей

Бонусы


Текущая схема организации информационных потоков

БонусыПостановка

целей


Бонусы


целей

Рекомендация

условий

продаж

Customer Marketing

Executive

(CME)

8

Годовой

планСтратегия

промоакций

Рекламные

материалы

План

развития

Отчет о работе

мерчендайзеров

Индивидуальный

план продаж

Бюджет БюджетПлан

развития

План

развитияОтчет по покрытию

торговых каналов

Отчет по

промоакциям

Стратегия

развития

Ценовая

политика

Отчет по


Индивидуальный

план продажИндивидуальный

план продажИндивидуальный

план продаж

Отчет по исп-ию

бюджета


дистрибьюторов

Отчет по исп-ию

бюджета

Отчет по рекламным

материалам





Marketing

Field Customer

Sales Supervisor

(CSS)

Regional Sales

Manager

(RSM)



MT TT

Целевая схема организации информационных потоков

9

Customer

Marketing

Executive

(CME)

Field Customer

Sales Supervisor

(CSS)

Выработка стратегии

продаж по региону

Отчет по покрытию






Отчет по покрытию






Отчет по




Отчет по ис-ию

бюджета на промоакции

Стратегия развития

Ценовая политика

Методология

проведения промоакций

Маркетинговая

стратегия

План

развития

Выработка планов

продаж по

территориям,

решение проблем

Формирование плана

маркетинговых

мероприятий



Ключевые показатели деятельности позиций

1010

Region Sales

Manager

Продажи по ФАО

Количество покрытых городов

TSM

ConsultantДостижение целей проекта

Customer

Marketing

Executive

Степень проникновения

Информированность клиентов

Количество проведенных акций

Продажи по ФАО

Field Customer

Sales

Supervisor

Уровень продаж по территории

Уровни продаж по направлениям

Покрытие территории

Marketing

Manager

Степень проникновения

Информированность клиентов

Количество проведенных акций

Продажи по территории

Modern Trade

ManagerУровень продаж по каналу Современной торговли

Traditional

Trade ManagerУровень продаж по каналу Традиционной торговли



82% увеличение продаж к 2014 году реально и будет обеспечено ростом

числа точек продаж, объема продаж с точки и общим ростом отрасли

11

Рост отрасли

(FOOD & HPC)

Рост числа точек 10%Покрытие

15%Проникновение

x

20%

Увеличение продаж

в действ. точках20%

Итоговая выручка в 2014 ~ 55 млрд. руб.

• Рост числа точек продаж

будет достигнут за счет:

• увеличения доли покрытых

точек продаж по городам

(усилиями CSS)

• выхода на территории,

которые пока не охвачены

(зона ответственности RSM

в новой структуре)

• Увеличение продаж в

действующих точках будет

достигнуто за счет усилий

(KPI для CSS и его команды)

+ 82%Итого:

111111

12

Содержание

План внедрения Подход к реализации изменений

Корпоративная культура

План мероприятий

Риски

Оценка мероприятий

Стратегия преобразования



Наш подход обеспечит успешную реализацию проекта

Обеспечение

стабильности

бизнеса

Достижение желаемого

эффекта по удвоению

продаж

Сохранение

ключевых кадров

Сохранение

положительной

репутации компании

Успешное проведение

реорганизации

Отдела региональных продаж

131313



Корпоративная культура международной компании и личностные

особенности сейлзов определяют внутреннюю атмосферу в отделе

продаж и некоторые факторы, которые могут повлиять на проект

Особенности сейлзов

Сбытовая сеть – единое целоеИзменение в одной из частей сети все воспринимают на свой счет

Сбытовое CommunityИнформация и слухи в среде сейлзов распространяются быстро вне

рамок территорий, компаний, сегментов рынка

Каждый сейлз – индивидуалистНесмотря на непрерывную коммуникацию сбытовики остаются

индивидуалистами и принимают решения только исходи из личных

интересов

Сейлзы не привыкли работать по инструкциям

141414

Корпоративная культура Unilever

Демократическая атмосфераДемократичная атмосфера означает наличие возможностей

неформального общения, возможности выдвижения и рассмотрения

разных идей

Мобильная культураБольшинство изменений, особенно формального характера,

реализуются быстро, без осложнений. Персонал принимает изменения

относительно спокойно

Привлекательный имиджКомпания дорожит своим имиджем, как стабильной компании и

привлекательного работодателяКорпоративная

культура

Особенности

сейлзов



Необходимо определить основные параметры проекта

Время запуск изменений

Структурирование

проекта

Апробация изменений

(пилотный проект)

Команда проекта

Отдел Business development

Менеджмент Field Sales

Внешние эксперты

Запуск изменений без

апробации

Проверка на пилотном проекте

Начало года

Конец года

Проводим изменения поэтапно

Все преобразования одним

разом

Проактивный и комплексный

подходИнформирование

сотрудников и

общественности

Информирование только

персонала

Замалчивание информации

Важно, чтобы все стейкхолдеры узнали информацию об

изменениях от нас, поэтому предлагается использовать

проактивный подход, обеспечивающий правильное восприятие

проводимых изменений

Для реализации столь масштабного проекта потребуется

привлечение как внутренних, так и внешних сил

Консалтинговая компания

Запуск пилотного проекта нецелесообразен, т.к. ожидание

возможных изменений (информации о запуске пилота быстро

распространится) негативно скажется на работе персонала и

может привести к потере кадров

Чтобы снизить угрозу потери стабильности бизнеса

предлагается провести реорганизацию в две итерации:

• Первая итерация – реорганизуем деление регионов и

команды на уровне городов

• Вторая итерация – убираем TSM

Начало года – наилучшее время для запуска изменений, т.к.

после пика продаж в предновогодний период наступает спад в

продажах

Середина года

151515



Проактивный подход обеспечит информированность

стейкхолдеров для правильного восприятия проводимых

изменений

16

Критический

уровень

Время

Уровень

волнения

Уровень

интереса

Допустимый период

молчания

2 – 4 недели

Уровень

волнения

• Информирование персонала

Обо всех изменениях необходимо обеспечить

информацию от «первых лиц» компании (e-mail,

корпоративный журнал и регулярные семинары)

• Информирование внешних стейкхолдеров

Обеспечиваем информацию в СМИ для

правильного восприятия проводимых изменений

со стороны

161616



20112010

Программа изменений будет реализовываться как два

взаимосвязанных проекта

17

Декабрь Январь Февраль Март ИюньМайАпрель Июль Август

171717

• Объединение FOOD и HPC

• Изменение территориальной архитектуры

• Реорганизация территориальной оргструктуры

• Ликвидация уровня «Sales Area»



20112010

Первый проект будет включать три этапа

18


181818





Подготовка к реорганизации

отдела продаж

● Разработка должностных

инструкций

● Разработка системы оценки

персонала

● Разработка системы

управленческой отчетности

● Подготовка программы

освещения в СМИ

Реорганизация отдела продаж на

уровне региона и городов

● Информирование сотрудников и

СМИ

● Доведение стратегии до

сотрудников

● Всеобщая аттестация по итогам

года

● Проведение ассессмента и отбор

ликвидируемых должностей на

новые позиции

Поддержка новой оргструктуры

● Проведение обучающих


● Функционирование

координационного центра для

решения сложных вопросов

Домашнее задание Drive Работа над ошибками



20112010

19


191919





Подготовка к ликвидации уровня

«Sales Area»

● Формирование команд из TSM

● Внедрение СУО

● Выстраивание прямых

коммуникаций между RSM и

FCSS

● Подготовка программ обучения

Ликвидация уровня «Sales Area»

● Ликвидация позиций TSM

● Переход TSM на должности TSM

Consultants

Осуществление поддержки новой

структуры

● Проведение обучающих


● Функционирование TSM

Consultants

Transition Dive Рефлексия

Второй проект будет включать три этапа



20112010

Ключевые вехи проекта (1/3)

20

Домашнее задание

Работа над ошибками


202020

1 февраля (вторник)

Выдвижение предложений сотрудникам

• Сотрудники начинают получать «офферы»

• С TSM начинаются консультации

17 января (понедельник)

«Официальный» старт проекта

• Объявление о грядущих изменениях в по

корпоративным источникам информации

• Реализация стадии «Drive»

1 декабря (среда)

«Неофициальный» старт проекта

• Формирование команды

• Реализация стадии «Подготовка»

Drive

Dive

Рефлексия

Transition



20112010

21



Dive

Рефлексия


212121

14 января (понедельник)

Вступления в должность

• Первые сотрудники приступаю к своим

новым обязанностям

• Начинается поддержка изменений

Transition

Drive

11 апреля (понедельник)

Официальное объявление

• Официальное объявление об отказе от

Sales Area

• Начинается переход сотрудников на TSMC

29 апреля (пятница)

Полная ликвидация слоя «Sales Area»

• Все позиции TSM были ликвидированны




20112010

22



Dive

Рефлексия


222222

Transition

Drive

31 мая (вторник)

Закрытие координационного центра

• Система работает без сбоев в части

осуществления продаж

13 августа (пятница)

Ликвидация позиций TSM Consultants

• Система работает без сбоев в части

управленческих коммуникации




Перемещение персонала

23

RSM(9)

FCSS(83)

CME(9)

CDAE(32)

CME(6)

TSM(30)

RSM(6)

TTM(83)

MTM(83)

MM(83)

MTAE(5)

MTE(59)

CSS+SCSS(182)

DS(6)

Целевая структура Текущая структура

TSM

Consultant(20)

3-4

6

5-6

3-4

20-25

20-25

5-6

40-50

40-50

50

50

1-2

1-5

1-2

5-10

30-40

3-7

1-2

10

10-20

10-20

10-20

10-20

40-7030-50

23232323

КомпенсацияКадр.

агентствоПартнеры

Другие

отделы

Unilever

0-1

0-1

20-25



Критические риски

Серьезные риски

Умеренные риски

Низкая Средняя

Ни

зка

яВ

ысо

кая

Сред

няя

Высокая

Вл

ия

ни

е

Вероятность возникновения

242424

Незначительные риски

1

32

Риски управляемы, а выбранные подходы и принятые решения

позволят уменьшить степень угрозы их возникновения

Потеря RSM контроля за деятельностью FCSS1

Уход персонала2

Отказ TSM от участия на стадии Transition3

Утечка информации о реорганизации

до официального пресс-релиза4

Уход RSM5

Ухудшение коммуникаций с клиентом6

Потеря компетенций топ-менеджера,

в случае ухода NSD на сторону7

Нехватка компетенций у сотрудников для

перехода на новые позиции8

Падение мотивации персонала

во время проведения изменений9

4

5

6

7

8

9



Стоимость проекта

25

Подпроект 1 19,5

Подготовка 1,6

Реализация 4,5

Поддержка 13,3

Подпроект 2 11,3

Подготовка 5,3

Реализация 0,8

Поддержка 5,3

Стоимость отдельных проектов 28,6

Внедрение СУО 24,8

Ассессмент центры 3,8

Итого 59,3

млн. руб.

25252525



Признаки окончания

26

УдовлетворительноХорошо Плохо

Конфликтных

ситуаций

требующих

вмешательства NSD

не возникает

Критерии оценкиПоказатели окончания проекта

Взаимодействие между CSS & RSM

эффективно выстроено

Общая удовлетворенность персонала

проектом

Процент RSM критикующих позицию

Unilever и ставящих под вопросом

результаты проекта в СМИ

KPI установленные «новому» персоналу

достигают плановых значений

Решение некоторых

вопросов

переносится на

«митинги»

Проблемы с

коммуникацией,

перегрузка лишними

вопросами NSD

90% и более от 70 до 90% менее 70 %

Общая оценка

показателей

«Отлично»



«Удовлетвори-

тельно»



«Плохо»

5% и менее от 5 до 20% более 20 %

2626262626



Резюме

27

Повышение

управляемости

Экономность

Четкое

распределение

функций

Гибкость[1]

[2]

[3]

[4]

[1] + [2] + [3] + [4]

«Синергия»

Результаты к 2014 году:

• Объем продаж, руб.: + 82%

• Доля рынка, %: +4% 22%

Необходимые средства:

• ИТОГО 59,3

• Проект 1 19,5

• Проект 2 11,2

• Специальные подпроекты 53,4

• Внедрение СУО 49,6

• Тренинги и обучение 3,8

Итоги

млн. руб.

272727272727



70-80 % покупателей принимают решение о покупке

непосредственно в магазине

«… 70 percent of all purchase decisions are

made in-store…»Deloitte «Shopper Marketing: Capturing a Shopper’s Mind, Heart and Wallet» , 2007

28

«… as much as 80 percent of all purchase

decisions are made at the point of sale…»booz&co «The Missing Metric Measuring Shelf-Space Profitability», 2007

2828



Спасибо за внимание!

29



DS CDAE MTAE MTE CSS

Key Accounts

Обеспечение товарами

Взаимодействие с дистрибьюторами

Промоакции и промоматериалы

Управление эксклюзивным торговым персоналом

Управление торговым персоналом

Rest of MT






TT






DS CDAE MTAE MTE CSS

Обеспечение

товарами

Key Accounts

Rest of MT

TT

Взаимодействие с

дистрибьюторами

Key Accounts

Rest of MT

TT

Промоакции и

промоматериалы

Key Accounts

Rest of MT

TT


эксклюзивным

торговым

персоналом

Key Accounts

Rest of MT

TT


торговым

персоналом

Key Accounts

Rest of MT

TT

303030

Текущее распределение ответственности между DS, CDAE, MTAE,

MTE, CSS



CDAE MTAE MTE DS SCSS CSS

West

Region HPC

West

Region

FOOD

East Region

HPC

East Region

FOOD

South

Region HPC

South

Region

FOOD

3131

Текущее распределение численности сотрудников по регионам

43%

27%

29%

34%

32%

34%