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Cápsulas de investigación y análisis ǀ Número 2 ǀ Agosto 2013 1 SERIE: Estudios y diagnósticos

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Clusters agroalimentarios

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Cápsulas de investigación y análisis ǀ Número 2 ǀ Agosto 2013 1

SERIE: Estudios y diagnósticos

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2 Laboratorio de Estrategia Competitiva

Resumen

* Victor Hugo Guadarrama, Doctor en Innovación. Asesor experto en ciencia, tecnología e innovación para varias instituciones

públicas y privadas. Conferencista internacional en este tema. Coordinador de innovación para el Foro Consultivo Científico y

Tecnológico. Consultor asociado en VILUMA INNOVARE.

** Luis Rey Marín Sosa. Ingeniero Agrónomo Especialista en Economía Agrícola. Consultor experto en Análisis de Clusters

agroalimentarios, análisis de redes sociales, experto en calidad e innocuidad de alimentos, logística y exportación de frutas y

vegetales. Es asesor externo para organizaciones nacionales e internacionales. Actualmente es Director de VILUMA INNOVARE.

Cápsulas de Investigación y análisis es una colección de documentos sin periodicidad fija, editada por el Laboratorio de Estrategia Competitiva.

Centro de Estudios Avanzados y Estrategia Competitiva, S.C., Alonso Fernández #43, Colonia la Conchita, Texcoco, Estado de México. Distribución electrónica. http://www.ceaec-sc.com/capsulasdeinvestigacion/

y http://www.vilumainnovare.org/#!articulos/clsu Editor responsable: Alejandro Velázquez Alvarez.

Reserva de derechos de uso exclusivo / e-ISSN en trámite. *Este documento puede ser utilizado con fines educativos, informativos o culturales, siempre que se

cite la fuente y no se comercialice con sus contenidos.

Fecha: Agosto, 2013. Hecho en México / Made in Mexico Para más información escríbenos a: [email protected]

Competitividad en el sector agroalimentario

Alternativas para el desarrollo de las regiones

Los elementos del cambio en el entorno competitivo

Gestión de la competitividad bajo el enfoque de clusters

Víctor Hugo Guadarrama* y Luís Rey Marín Sosa**.

Laboratorio de Estrategia Competitiva, Viluma Innovare, S.C. y Centro de

Estudios Avanzados y Estrategia Competitiva, S.C., México

Eduardo Aguado-López, Arianna Becerril-García, Rosario Rogel-Salazar, Gustavo Garduño-Oropeza, María Fernanda Zúñiga-Roca Laboratorio de Cienciometría redalyc-fractal, Universidad Autónoma del Estado de México, México Dominique Babini Clacso-Instituto de Investigaciones Gino Germani, Universidad de Buenos Aires, Argentina Wilson López-López Eduardo Aguado-López, Arianna Becerril-García, Rosario Rogel-Salazar, Gustavo Garduño-Oropeza, María Fernanda Zúñiga-Roca Laboratorio de Cienciometría redalyc-fractal, Universidad Autónoma del Estado de México, México Dominique Babini Clacso-Instituto de Investigaciones Gino Germani, Universidad de Buenos Aires, Argentina Wilson López-López

Cápsula

2 Clusters agroalimentarios

CÁPSULAS DE INVESTIGACIÓN Y ANÁLISIS

SERIE: Estudios y diagnósticos

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Cápsulas de investigación y análisis ǀ Número 2 ǀ Agosto 2013 3

Indudablemente la producción de alimentos

básicos seguirá siendo importante en el futuro

de cualquier país, más aún, en la realidad

agrícola actual, cada día, aparecen nuevos y

modernos sistemas para la producción y

consumo de alimentos. Los sectores agrícolas

de todo el mundo se diversifican de manera

constante buscando la especialización para la

producción de frutas, hortalizas, especias,

productos acuícolas, pecuarios y productos no

alimentarios de origen agrícola.

En este sentido, el manejo postcosecha y el

procesamiento en la producción de alimentos

está incrementando su importancia para

cumplir las exigentes demandas del

consumidor relacionadas con el mejoramiento

de la vida de anaquel, y la continua

adecuación de la conveniencia de los

productos. No se puede asegurar la

permanencia a largo plazo de estos nuevos

sistemas de producción, sin embargo, a

menudo son altamente rentables y proveen

oportunidades de empleo para las zonas de

producción agrícola; asimismo, si se cumplen

ciertas condiciones, la implementación de

estos sistemas puede representar una

contribución para el desarrollo sustentable de

las regiones.

Muchas de estas actividades surgen cuando

las empresas más innovadoras de una región

responden ante la posibilidad de aprovechar

una oportunidad de mercado, creando nuevos

productos y procesos, los cuales generalmente

son altamente sofisticados tanto en el nivel de

producción como en la organización para su

comercialización.

En este documento se realiza un breve

recorrido a través de los conceptos de

competitividad sistémica, sistemas de

innovación y gestión de redes para proponer

un concepto de clusters que pueda aplicarse

en el análisis de los sectores y las regiones,

considerando el aprovechamiento sustentable

del entorno local. De esta manera, se busca

evaluar la utilidad del concepto de clusters

para dirigir la inversión pública orientada al

desarrollo regional.

No se pretende un documento exhaustivo en el

tratamiento de los conceptos mencionados,

más bien, se enfoca en mostrar la utilidad de

estos conocimientos para crear posibilidades

de intervención para el desarrollo regional

utilizando un enfoque de clusters.

Introducción

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4 Laboratorio de Estrategia Competitiva

Para que las empresas sean competitivas

requieren estar sometidas a una presión de

competencia que las obligue a desplegar

esfuerzos sostenidos para mejorar su eficiencia

productiva y la de sus productos; más aún,

requieren estar insertas en redes de innovación

articuladas dentro de las cuales los esfuerzos de

cada empresa se vean apoyados por toda una

serie de servicios e instituciones que les faciliten

el aprovechar las oportunidades de mercado.

El cumplimiento de estos requisitos se ve

condicionado por factores del contexto

macroeconómico y político de una región, así

como por factores relacionados con la

formación de un entorno capaz de fomentar,

complementar y multiplicar los esfuerzos

realizados a nivel de empresa.

Es importante señalar, que un entorno adverso

no impide por sí mismo la creación de

competitividad en las empresas, ya que

cuando las condiciones generales cambian,

por ejemplo, con una apertura comercial, y las

empresas se ven obligadas a elevar su

eficiencia para no salir del mercado, por lo

menos una parte de ellas realiza los esfuerzos

necesarios para adecuarse con rapidez a las

nuevas condiciones de competencia. Sin

embargo, la ausencia permanente de un

entorno favorable restringe la capacidad de

las empresas para desarrollar una

competitividad duradera, ya que, en su

esfuerzo por proveer los elementos que

permiten mantener favorable el entorno

regional competitivo, éstas se desenfocan y

dejan de realizar las actividades que a nivel

empresa son la fuente de su propia

competitividad.

En principio se debe mantener la estabilidad

macroeconómica de un país, ya que es la

única forma de ofrecer estabilidad a la

inversión privada, al enviar el mensaje de que

las reglas del juego no cambiarán

repentinamente; pero a la par, se debe lograr

que la política nacional haga llegar a las

empresas mensajes suficientemente claros de

que deben alcanzar los niveles de eficiencia

que regulan la competencia en los mercados

del ámbito internacional. Asimismo, cuando se

implementan barreras arancelarias selectivas

que buscan fortalecer un sector industrial, éstas

sólo son efectivas cuando las empresas

aprovechan el periodo de transición para

implementar acciones que las hagan

competitivas.

De este modo, la construcción de una

identidad común permite emprender procesos

que fortalecen la acción colectiva en las

industrias, las cuales posibilitan la creación de

un patrón genérico de desarrollo regional, lo

que a su vez permite crear instituciones

públicas e intermedias aptas para configurar

los niveles meta, macro y meso necesarios para

la creación de competitividad.

Los entornos más competitivos tienen

condiciones adecuadas en sus siguientes

estructuras:

Gráfico 1.

Estructuras de la competitividad sistémica

Competitividad

sistémica

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Cápsulas de investigación y análisis ǀ Número 2 ǀ Agosto 2013 5

El concepto de sistemas de innovación ha sido

ampliamente aplicado en el análisis del sector

industrial pero recientemente ha tomado

importancia para el análisis del sector

agroalimentario, especialmente en el diseño

de la política dirigida al desarrollo de los

sistemas nacionales de innovación agrícola.

El concepto pone especial énfasis en los

siguientes elementos 1) la identificación de la

totalidad de los actores que intervienen en la

innovación y desarrollo de una región, 2)

fomentar la importancia de la colaboración

entre los actores de un sector, y consolidar el rol

que desempeña el sector privado en este

proceso, y 3) orientar los resultados de la

política sectorial hacia la generación y

adopción de conocimiento y tecnología, y no

sólo en la creación de un sistema de

investigación y sus productos.

Cabe mencionar que, no obstante este

reciente mayor interés, la mayoría de los

aspectos operacionales del concepto aún

permanecen inexplorados.

Por otro lado, se pueden identificar seis

cambios importantes en el contexto actual del

Desarrollo Agrícola de los países, los cuales

obligan a analizar y entender los procesos a

través de los cuales ocurren las innovaciones en

el sector agrícola.

1 Cada vez se hace más evidente que la orientación del Desarrollo Agrícola de los países está dirigida

por las necesidades de los mercados, no por las de la producción.

2 El ambiente en el que se realiza la producción, comercialización y consumo de productos agrícolas

crece vertiginosamente lo cual trae consigo un mayor grado de incertidumbre para las inversiones

realizadas en el sector agrícola.

3 El sector privado cada vez tiene una mayor participación en la generación y difusión de

conocimiento, información y tecnología.

4 El crecimiento exponencial de las tecnología de información y comunicación han transformado de

manera permanente la habilidad de las empresas para aprovechar el conocimiento generado en

otros espacios y lugares, y con otros propósitos.

5 En muchos países está cambiando notablemente la estructura de conocimientos del sector agrícola.

6 Las directrices del Desarrollo Agrícola de los países, cada vez más, se orientan considerando un

entorno globalizado.

Un sistema de innovación se define como una

red de organizaciones, empresas, e individuos

enfocados en la creación de nuevos

productos, nuevos procesos, y nuevas formas

de organización para su uso económico y

social, y contempla la interacción de las

instituciones y las políticas que afectan el

comportamiento y desempeño de los actores

de la red.

El concepto de sistemas de innovación incluye

la ciencia utilizada para la producción

agroalimentaria, pero más que eso, incluye la

totalidad de las interacciones entre los actores

involucrados en la innovación. Es decir, va más

allá de la creación del mero conocimiento

para incluir los factores que generan la

demanda de este conocimiento para su uso

social y económico.

No obstante, que el concepto es de reciente

aplicación en el contexto de los países en vías

de desarrollo, parece ofrecer grandes

oportunidades para generar mejores formas de

aprovechar el conocimiento generado y

diseñar alternativas de intervención

sustentables que desarrollen la competitividad

de las regiones.

Sistemas de

innovación

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6 Laboratorio de Estrategia Competitiva

Las redes de valor ponen como fuente de sus

decisiones de producción al consumidor que

van a atender, identifican sus características y

circunstancias particulares de consumo, y

posteriormente se diseña el producto

considerando los servicios asociados a los que

el consumidor asigna más valor o espera el

mayor beneficio: tipo de empaque que

prefiere, lugar donde le gusta adquirir el

producto, momento en el que acostumbra

adquirirlo, porqué escoge mi marca, cuál es la

diferencia que percibe, entre otros.

La red de valor está configurada para crear

valor entre la empresa y sus proveedores. Es

dinámica y eficiente en una relación de

asociación entre consumidor, productor y

proveedor, donde existen flujos continuos de

información. En la tradicional “cadena

productiva” la empresa produce e introduce el

“producto/servicio” a través de los canales de

distribución establecidos, con la esperanza de

que “alguien” pueda comprarlos. En contraste,

en una “red de valor” todo comienza desde

escuchar al “consumidor” al cual se le permite

diseñar sus propios productos de acuerdo con

sus necesidades y sólo entonces se inicia la

producción para satisfacer esta demanda en

particular.

Formar las redes de valor no es automático, se

requiere de una forma particular de ver y hacer

las cosas en donde el ingrediente clave es

proveer a la gente correcta con las habilidades

correctas. Las redes de valor son tan intensas en

colaboración y coordinación que la mayoría

de las empresas requieren establecer nuevas

políticas, nuevos procesos, y el personal

adecuado que efectivamente pueda manejar

estas relaciones.

La red de valor tiene dos ejes principales. El

primero es el eje vertical que es donde se

encuentran los clientes y proveedores de la

empresa. El flujo productivo se origina en los

proveedores, que son quienes abastecen a la

empresa de material, insumos, maquinaria,

equipo, servicios y mano de obra para que

fabrique los productos y servicios. El flujo de

capital ocurre desde los clientes hacia la

empresa y luego hacia los proveedores.

El segundo eje es horizontal, y es aquí donde se

encuentran los competidores y los

complementadores de la empresa. Los

primeros logran el efecto de que los clientes

valoren menos los productos y servicios de una

empresa al proporcionar bienes y servicios

similares.

Gráfico 2.

La red de valor

Redes de valor

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Cápsulas de investigación y análisis ǀ Número 2 ǀ Agosto 2013 7

Realizar cambios es complicado,

especialmente cuando la organización donde

se pretende realizar es de gran tamaño.

Numerosos estudios han mostrado que las

personas, de manera instintiva, tienden a resistir

las iniciativas de cambio porque éstas rompen

las estructuras de poder establecidas y

cambian las formas de hacer las cosas. Sin

embargo, no siempre es así, algunos

emprendedores logran transformar de manera

positiva su entorno de trabajo, pero ¿cómo se

logra este tipo de resultados? La respuesta a

esta pregunta es simple: “la forma en como los

líderes gestionan su red personal es crítica para

conseguir los resultados”.

Los emprendedores que son más

influyentes en la red informal de la

organización tienen una clara ventaja

sobre aquellos cuya red personal es

débil, sin importar cuál sea el puesto

que ocupen en el organigrama formal.

Las personas que conectan grupos e

individuos que están desvinculados sin

su presencia “brokers” son más

efectivos en la implementación de

reformas drásticas, mientras que

aquellos que pertenecen a redes

cohesionadas institucionalizan mejor

cambios menores en la organización.

Estar cerca de los “indecisos”, aquellos

que permanecen ambivalentes ante

una iniciativa de cambio, trae

resultados benéficos. Por otro lado,

mantener una estrecha relación con

los resistentes al cambio es un arma de

doble filo, pues tales vínculos pueden

ayudar a conseguir las iniciativas

menores, pero obstaculizarán la mayor

parte de los cambios importantes.

Lo anterior resalta la importancia que tiene el

gestionar de las relaciones entre los actores

para influir en el entorno organizacional. La

autoridad jerárquica (formal) puede dar la

ilusión de “poder” para influir en la

implementación de los cambios, pero la

gestión de la red informal es más importante

para consolidarlos. Debe considerarse con

seriedad la identificación del tipo de red que

prevalece en las organizaciones y su entorno, y

asegurarse que esta configuración sea

coherente con el tipo de cambio que se

pretende realizar.

Una red del tipo “bróker” ayuda en la

implementación de cambios divergentes; pero

una red cohesionada es más efectiva para

implementar las iniciativas no divergentes. De

esta manera, en la gestión de las relaciones se

deben cultivar los vínculos con los indecisos,

pero manejar las relaciones con los resistentes

de manera individual, es decir, caso por caso.

Red “bróker” Los actores están

poco

conectados

entre sí. Esto

permite al actor

central

intermediar los

vínculos entre

grupos, lo que le

da poder sobre

¿qué?, ¿cómo?,

¿cuándo? y ¿a

quién? transmitir

información.

Red

“cohesionada” Los Todos los

actores están

conectados. Esto

permite construir

confianza y apoyo

mutuo, facilitando

la comunicación y

coordinación de

acciones.

Gestión de redes:

los agentes del

cambio

2

3

1

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8 Laboratorio de Estrategia Competitiva

Los clusters son agrupaciones geográficas de

empresas, mano de obra especializada, e

instituciones de soporte que por su proximidad

propician una mayor transferencia de

conocimiento. Son una forma de “auto-

organización” que ofrece ventajas

competitivas y facilitan la cooperación. Se

caracterizan por “arreglos institucionales” que

mantienen vinculados a los actores que

generan innovación: universidades, centros de

investigación, autoridades gubernamentales,

empresas y productores.

Dado que existe una concentración territorial

de empresas de distintas actividades

económicas, los flujos de intercambio entre los

actores de un cluster son multinivel: a) nivel

vertical: entre cadenas productivas, b)

horizontal y lateral: entre redes empresariales, y

c) Diagonal: entre actores de distintas cadenas

productivas y sectores.

Por otro lado, los clusters implican la

articulación de la dimensión sectorial con la

territorial, pues los actores de diversos sectores

buscan sinergias que fortalecen a las cadenas

agroalimentarias, conjugan recursos

económicos y sociales y, propician la

innovación derivada de la investigación y

desarrollo científico.

En un cluster se pueden encontrar condiciones

favorables para el desarrollo de las estructuras

que favorecen a la competitividad de las

empresas, tales como, la existencia de redes

empresariales, especialización productiva,

presencia de grandes empresas “tractoras”,

disponibilidad de capital social (confianza,

reciproca, prestigio), mayor base de

conocimiento, mayor mercado para los

productos generados, y mejor disponibilidad

de insumos.

Los factores que provocan la clusterización son

diversos, pero básicamente se pueden agrupar

en dos: “impulsores de política” o “impulsores

de mercado”.

El proceso de clusterización es dirigido por el

contexto en el cual se origina la aglomeración.

Los actores clave que comienzan el proceso

pueden ser públicos o privados, o una alianza

entre ambos. Pero finalmente, se pueden

identificar dos trayectorias de desarrollo de los

clusters, una “trayectoria dirigida” y una

“trayectoria liderada por las oportunidades”.

Clusters

agroalimentarios

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Cápsulas de investigación y análisis ǀ Número 2 ǀ Agosto 2013 9

Clusters “Dirigidos” Clusters “orientados por

oportunidades”

Fase de pre-planificación La fase de nacimiento

En la cual no se ha hecho

ninguna intervención de

investigación o de otro tipo de

política, en la medida en que las

nuevas oportunidades aún no

han sido identificadas. Esto se

refiere que aun está en la mente

de los planificadores de política

y que aún no se han tomado

acciones hacia la intervención.

Se asemeja a la fase pre-

planificación de los sistemas

dirigidos, pero en este caso el

sector privado es más proactivo.

Las compañías o los empresarios

individuales han identificado

nuevas oportunidades de

mercado, pero aún no ha

surgido un sector que sea

reconocible y se pueda

identificar claramente. Fase de fundación En la fase de surgimiento,

Los sectores y productos han

sido identificados y el gobierno

les apoya a través de

intervenciones de investigación

y política. Sin embargo, estos

esfuerzos con frecuencia tienen

un efecto limitado sobre el

crecimiento de la aglomeración

de empresas.

El sector despega. Se observa un

rápido crecimiento, liderado por

la actividad del sector privado o

de organizaciones no

gubernamentales (ONG). El

sector comienza a ser

reconocido por el gobierno.

Fase de expansión En la fase de consolidación,

El gobierno interviene con

proyectos y programas

especiales para ligar a los

actores en el cluster y desarrollar

las primeras estructuras a nivel

meso.

El sector se enfrenta a crecientes

e incrementales presiones

evolutivas, debido a la

competencia, particularmente

de otros países, y debido a los

cambios en las demandas de los

consumidores y en las reglas del

comercio.

Sistemas dinámicos de innovación.

Tanto los sistemas dirigidos como los liderados por oportunidades

convergen en esta última fase de desarrollo de la clusterización.

Esta fase puede ser establecida con alianzas público-privadas en

donde el sector no es liderado por actores públicos ni privados, sino

que se caracteriza por un alto grado de interacción entre los dos y

de colaboración en la planificación e implementación. Es ágil,

respondiendo rápidamente a los desafíos y oportunidades que

surgen del mercado y produce crecimiento económico en formas

socialmente incluyentes y ambientalmente sostenibles.

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10 Laboratorio de Estrategia Competitiva

El proceso de caracterización de un cluster

agroalimentario implica la consideración de

cuatro elementos.

1) Los “actores clave” y las funciones que

cumplen en el funcionamiento y desarrollo del

cluster. Se debe poner énfasis en identificar la

diversidad de actores de los sectores público y

privado y en lo apropiado de sus papeles para

la clusterización.

2) Las “actitudes y prácticas” de los actores

para fomentar el desarrollo del cluster. Es

necesario enfocarse en identificar la

colaboración, los patrones de confianza, la

existencia de una cultura de innovación, y las

potenciales fallas en la eficiencia colectiva.

3) Los “patrones de interacción” entre los

actores en beneficio del cluster. Debe ponerse

énfasis en redes y asociaciones, en las

funciones de organismos potenciales de

coordinación y en sus beneficiarios.

4) Se debe analizar el contexto o “ambiente

facilitador” para la clusterización, tomando en

cuenta que las empresas y agentes se

desenvuelven mejor en un territorio en el cual

interactúan diferentes agentes y

organizaciones que se vinculan bajo un sistema

de redes e intercambian recursos de

conocimiento y comparten creencias, cultura,

objetivos y desarrollan capital social. Se debe

entender el papel de las organizaciones

agropecuarias, organizaciones de

investigación, organizaciones de

capacitación, el papel de la política sectorial y

la construcción de marcos legales y

económicos en el territorio.

Conclusiones

En los últimos años se han desplegado

importantes esfuerzos para aumentar la

competitividad del sector agroalimentario, con

los Comités de Sistema Producto (CSP) como

uno de los principales ejes; no obstante, es

importante diseñar estrategias que consideren

la convergencia de los ámbitos sectorial y

territorial. Los conceptos de cluster y de

sistemas producto son complementarios.

Básicamente el cluster apela a la

concentración territorial y las interacciones; y

en general considera un enfoque integral que

pudiera constituir una excelente herramienta

para fortalecer los sistemas producto ubicados

en un cluster. A la par, esto ayudaría a focalizar

y canalizar los recursos gubernamentales

privilegiando la inversión en torno a bienes

públicos, respecto de las inversiones públicas

orientadas a unidades de producción de

manera individual.

El enfoque de

clusters La promoción de acciones

conjuntas requiere de la

presencia de agentes

facilitadores, los cuales

fomentan los procesos de

interacción, coordinación y

colaboración (fortalecimiento

del capital social). Una acción

que puede ser desarrollada

por el gobierno a través la

implementación de

programas que fomenten la

articulación de los actores.