Administración de la demanda

BRECHAOFERTA DEMANDA

Brecha

Inventarios IngresosIncentivos

IndicadoresMas eficiencia = menores costos

Mas ventas = mayores comisiones

Satisfacer la demandaminimizando costos e inventarios

Cumplir con ventas, promociones y respuesta al cliente con altos inventarios y alta producción

OPERACIONES VENTAS

•Producción en lotes•Camiones completos•Bajos niveles de inventario

•“Acelerar” órdenes es vender más!!!

BrechaVENTAS

Para maximizar ventas:

•Promesas con tiempos cortos

•Sobre estimar la demanda

•Inventario en Exceso

•Mayores costos de producción y transporte por adelantar órdenes

OPERACIONESPara minimizar costos:

•Restringir inventario

•Configurar programa de producción y planes de transporte maximizando eficiencia

•Stock-outs

•Ordenes retrasadas

•Venta perdida

¿Resultados?

PROBLEMAS CON SERVICIO AL CLIENTE

EXCESO DE INVENTARIOS

VENTAS PERDIDAS

¿Qué contribuye a incrementar esta diferencia? (1)

• “El cliente es el jefe”Modelos guíados por la

demandaDemandantes mucho más

exigentesGustos cambiantes

Dificultad en el servicio al cliente

¿Qué contribuye a incrementar esta diferencia? (2)

• Poca visibilidad de la demandaEstacionalidadesRuido en el mercadoPlaneación deficiente de clientes

Grandes clientes cambian marcas - commodities¿Cómo estiman la demanda sus clientes? ¿Esto qué ocasiona?

¿Qué contribuye a incrementar esta diferencia? (3)

• Desde el lado de la oferta:Sistemas de manufactura y Procesos complicadosLotes grandes de producción

Tiempos de alistamiento largos

Altos costos fijos de producir

Tiempos de ciclo largos

Cadenas productivas globales

Procesos especializados o con restricciones legales

Baja flexibilidad

Restricciones que incrementan la diferencia

High-Tech

¿Qué contribuye a incrementar esta diferencia?(4)

• Desde el lado de mercadeo y ventas:Lanzamiento de nuevos productosFusiones y adquisiciones de empresas

Dificultan la planeación

NPD --- ¿Qué pasará con la demanda?

Respuesta – Aceptación del consumidor

Respuesta de la competencia (promociones agresivas, otros productos, etc)

NPD --- ¿Qué pasará con la oferta?

Curva de experiencia en planta

Desperdicios y productividad

Proveedores de materias primas y servicios relacionados

INCERTIDUMBRE

Mejorar los pronósticos

Pronósticos

Objetivos de volúmen del

negocio

Volúmenes reales de venta

¿EXISTE DIFERENCIA ENTRE?

Pronósticos (2)

¿ Y si se tiene un único estimado compartido de la demanda?

Naturaleza Humana

Optimismo Pesimismo

Incentivos

Mercadeo & Ventas dicen

que van a vender miles!!

Producción no cree!

Estimados sombra

EXCEL

Grupos de interés pueden generar

diferentes estimados

EL ESTIMADO EL OBJETIVO EL REAL

Dados los planes de abastecimiento

Dados los objetivos de crecimiento de la empresa

Lo que pase realmente

P&G los compara para:

Obtener una idea de suficiencia del plan general para alcanzar el objetivo

Comparar el objetivo con el real les dice qué tan exitosos están siendo

Comparar el estimado con el real les dice si están estimando bien

Manejar riesgos con respecto a la variación de la demanda vs abastecimiento planeado

Medición de errores

Medir el error en los pronósticos

Error

Venta perdida

Exceso de inventario

Costos innecesarios

Medir el rango de errores en pronósticos: es mejor equivocarse constantemente un 10% que estar en un 5% la mayoría del tiempo, pero a veces llegar al 20%

TIP: REBATES A CLIENTES POR PRONOSTICOS ACERTADOS

Planeación de la demanda

Corto plazo Mediano plazo

Largo plazo

•Plan agregado a tiempo vale más que uno detallado tarde•Consume muchos recursos•Pueden no ser ejecutables

Pronosticar por familias de productos

“Evitar el diablo en los detalles”

Sistemas y datos

Reemplazar inventarios con Información

CONSTRUIR

RESPETO se deletrea E-X-I-T-O

Sin desviaciones o política!

Liderazgo

Y en el largo plazo?

Segmentación de clientes

Diferenciar:

Nivel de servicio

Servicio al cliente

Garantías de cumplimiento

Definir políticas de servicio

Cuando lo más grande no es lo mejor!

Alinear incentivos

Ajustar comisiones de venta sobre lo que está disponible en inventario o programado en la planta

Incentivos sobre exactitud de estimadosOperaciones necesita incentivos sobre

capacidad de respuesta y flexibilidad

CPFR – Collaborative Planning, Forecasting

and replenishment

CPFR – Modelo

Es una práctica de negocio en la cuál proveedores y clientes colaboran en planear y pronosticar la demanda, para asegurar que todos los actores de la SC tengan la cantidad correcta de MP y PT cuando sean necesitados.

CPFR – Collaborative Planning, Forecasting and replenishment

Mejorar el flujo de bienes y servicios desde la planta de producción hasta la casa del

consumidor final

9 pasos

Step 1 - Develop Front-End Agreement Step 2 - Create Joint Business Plan Step 3 - Create Sales Forecast Step 4 - Identify Exceptions for Sales Forecast Step 5 - Resolve/Collaborate on Exception Items Step 6 - Create Order Forecast Step 7 - Identify Exceptions for Order Forecast Step 8 - Resolve/Collaborate on Exception Items Step 9 - Order Generation

http://www.vics.org/committees/cpfr/

• Sears mejoró su disponibilidad en almacenes en un 4.3% • La disponibilidad en sus CD se incrementó en un 10.7%

• El inventario combinado entre Sears y Michlelin bajó en un 25%

CPFR - Ejemplos

Metro y P&G (Europa)

• http://ecr-all.org/wp-content/uploads/pub_2002_cpfr_european_insights.pdf

Metro y P&G (Europa)

• Mejora en exactitud de pronósticos• Mejora en servicio se incrementó a un 99%• Inversión en inventarios se disminuyó en un

50%

Se debe empezar por pequeños proyectos con un alcance muy bien definido tanto en tiempo

como en áreas involucradas

Metro y P&G (Europa)

• Analizar los procesos actuales• Generar acuerdos sobre los nuevos procesos• Equipos multifuncionales-

interorganizacionales• Entrenamiento de los usuarios finales• Asegurar la disponibilidad de la información• Considerar el tiempo para desarrollar pilotos