2012 vallat complexité

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HEG FR, Ph. Vallat, 2012 Complexité 1

La complexité

Table des matières

• Introduction

• Complexe ou compliqué?

• Systèmes complexes adaptifs

• Projets complexes

• Sources


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La planification … et la réalité



• « Incertitude imprévisible » - unknown

unknowns (unk-unks) (De Meyer, Loch, Pich, Sommer):

– Ignorance de la survenue possible d’un

événement, ou alors

– Des éléments connus ou prévisibles interagissent

de manière inattendue.

• « Arrogance épistémique » (Taleb – le cygne noir):

– Nous surestimons notre savoir et sous-estimons

notre ignorance.

Planification des projets complexes

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INTRODUCTIONComplexité


Pourquoi traiter de la complexité

dans une haute école de gestion?

• …

• …

• …


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CEOs and complexity

“Today’s complexity is only expected to rise and more than half

of CEOs doubt their ability to manage it.”2010 IBM Global CEO Study, Capitalizing on Complexity

“More than 90 percent of senior executives across 22 countries

say their organization’s success depends on managing today’s

complex business issues, primarily the regulatory landscape and

information management, but less than half believe the actions

they are taking to manage complexity have been very effective”KPMG, Confronting Complexity: How business globally is taking on the challenges and

opportunities, 2011


Complexity (KPMG 2011)

• Complexity is globalreaching across both mature and developing markets, as well as across industry sectors.

• Complexity is increasing¾ of the respondents say complexity has increased for their organizations over the past 2 years, and a majority expect things to become even more complicated in the coming 2 years.

• Complexity is not staticabout ½ of respondents expect the causes of complexity to shift over the next 2 years, and a majority say their companies will need to take different or additional actions to manage complexity.

• Increased riskis the greatest challenge presented by complexity, along with increased costs and the need for new skills.


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La complexité dans l’entreprise 2.0z


IBM 2010 Study, the findings

1. Ability to manage the level of complexity CEOs are facing.

According to the study, more than 50 percent of respondents felt doubt toward their ability

to manage office complexity. An estimated 79 percent of respondents indicated a belief

that the current level of complexity will significantly increase in the future.

2. Ability of the organization’s leaders to demonstrate ongoing creativity as a leadership quality. The study found that today's thriving organizations look for ways to shake up the status

quo, break through long-held beliefs and legacy structures, and practice immediacy in

decision-making and innovation.

3. Developing deeper engagement with customers in both a co-creative and integrative

manner in order to develop and refine products and services.

The most successful organizations reported an ongoing relationship with customers to

draw upon more intelligence for innovative products and services, according to the IBM

study.

4. Managing complexity through a focus on building operational dexterity.

Thriving organizations that expect to deliver increased revenues quarter after quarter focus

on simplification and continuous change.

http://saybrook.typepad.com/complexity/2011/07/capitalizing-on-complexity.html


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COMPLEXE OU COMPLIQUÉ?Complexité


Exercice 1: décrivez votre projet

Gr 1: construire et faire fonctionner

Gr 2: construire et faire fonctionner

Gr 3: maintenir en vie

Questions:

• Caractérisez les éléments de votre système

• Quelle est votre stratégie pour aboutir votre projet?

• Travail en groupes, 10’

• Présentation au plénum (affiche), 5’ par groupe


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Compliqué versus complexe

Compliqué

� Compréhension du système

possible en réduisant

l’ensemble en sous-unités

� Maîtrisable par un effort

proportionnel au degré de

complication

� Prédictibilité

Complexe

� La réduction en sous-unités ne permet pas la compréhension de l’ensemble

� Le tout est plus que la somme des parties

� Dynamique et hasard (émergence)


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Eléments de complexité (résumé)

1. Beaucoup de variables / données

2. Grande incertitude sur les variables

3. Interactions entre les variables (dynamique)


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Exercice 2: modèles existants

Etudiez et préparez une présentation des modèles suivants pour le reste de la classe:

• Auteurs, année

• Modèle: présentation et implication d’un point de vue managérial

• Avantages / inconvénients

Modèles:

• Gr. 1: Loch, Pitch & Meyer

• Gr. 2: Cynefin Framework

• Gr 3: Stacey’s complexitygraph

• Gr 4: VSM (StandfordBeer)

• Travail en groupes, 90’• Présentation au plénum

(affiche, ppt), max 10’ par groupe


Le modèle Cynefin de Snowden


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Le graphe de complexité de Stacey


Les types d’incertitude de

De Meyer, Loch, Pitch


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Le «viable system model» (VSM)

de Standford Beer



www.necsi.edu

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Quelques définitions

Simple = structure facilement compréhensible

Compliqué = structure difficilement compréhensible

Ordonné = comportement complètement prédictible

Complexe = comportement partiellement prédictible

Chaotique = comportement imprédictible

Simplification = action de rendre plus compréhensible

Linéarisation = action de rendre plus prédictible


Complexity versus Lean, Jurgen Appelo

SYSTÈMES COMPLEXES ADAPTIFSComplexité


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Complex adaptive systems


Eléments de complexité

• Une collection d’objets (ou « agents ») interagissant entre eux

• Des objets dont le comportement est affecté par la mémoire ou la rétroaction (feedback)

• Des objets capables d’adapter leurs stratégies en fonction de leur histoire

• Un système évolutif et paraissant « vivant »

• Un système comportant des phénomènes émergents, généralement surprenants et parfois extrêmes

• Phénomènes émergeant en l’absence de toute forme de contrôle central

• Un mélange compliqué de comportements ordonnés et désordonnés


Neil Johnson, Rotman Magazine Fall 2010

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Les systèmes complexes adaptatifs

(CAS)3 principes clés (K. Dooley):

• L’ordre est émergent plutôt que

prédéterminé

• l’histoire du système est irréversible

• son futur est imprévisible

Caractéristiques:

• Non-linéarité

• Emergence

• Adaptation

• Incertitude

• Coévolution


Effet de l’observateur


L’observateur influence le système!

L’observateur influence le système!

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Exercice 3: Travaux de groupe

Définir, expliquer et donner un exemple concret

(applicable en entreprise) des caractéristiques

suivantes:

• Emergence

• Auto-organisation

• Percolation

• Feedback

• Evolution


• Travail en groupes, 30’• Présentation au plénum

(affiche, ppt), max 10’ par groupe

PROJETS COMPLEXESComplexité


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Sources de complexité dans les projets

• Détails: nombre de variables et d’interfaces

• Ambiguïté: manque de conscience des événements et des

causalités

• Incertitude: impossibilité de prévoir les conséquences des

actions

• Imprédictibilité: impossibilité de savoir ce qui va arriver

• Dynamique: grande vitesse de changements

• Structure sociale: nombres et genres d’interactions


Jerry Mulenberg, Proceedings NASA Projet Management Challenge Conference (2008)

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Mon projet comporte-t-il des

éléments de complexité? Checklist� Problème à résoudre comportant une

grande nouveauté et ouvert

� Objectifs et prestations à fournir non

complètement définissables par

avance

� Délais et coûts pas en soi

déterminants pour juger du succès

du projet

� Incertitudes et inconnues non

réductibles

� Contradictions et paradoxes

inévitables

� Absence d’un point de vue duquel

une vue d’ensemble du projet serait

possible (inclus le top management)

� Haut degré d’interactions sociales

� Contexte de projet très dynamique et instable

� Dynamiques du système difficilement prévisibles:

– Déterminé, mais imprévisible (auto-organisation)

– Pas de relations causes à effets clairement identifiables

� Situations décisionnelles floues, alternatives difficilement différenciables: conditions de départ troubles, inconnues sur les répercussions des décisions

� Le management fait partie intégrante du système – donc du problème


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La démarche en gestion de projet

Démarche traditionnelle:

• Décomposer

• Maîtrise des éléments constitutifs

Démarche systémique:

• Observer et comprendre les

choses compliquées et

surprenantes qui émergent des

interactions entre divers éléments

qui, eux-mêmes, peuvent être

assez simples.

• Ne nécessite pas la

compréhension ultime des

éléments constitutifs du système!


Exercice: quel mode de penser?

• Quels modes de penser pour quels problèmes?

• Questions:

Gr 1: simple

Gr 2: compliqué

Gr 3: complexe

Gr 4: chaotique

• Travail en groupes, 15’

• Présentation au plénum (affiche), 5’ par groupe


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Sources

• Holland, J.H., 2006. Studying Complex Adaptive Systems. Journal of Systems Science and Complexity, 19(1),

p.1-8.

• Morin, E., 2005. Introduction à la pensée complexe [Nouv. éd.]., [Paris]: Seuil.

• Anon, Apprendre à gérer la complexité « InternetActu.net.

http://www.internetactu.net/2010/12/14/apprendre-a-gerer-la-complexite [Consulté janvier 5, 2011].

• Kurtz, C.F. & Snowden D.J., The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated

world.

http://domino.watson.ibm.com/tchjr/journalindex.nsf/495f80c9d0f539778525681e00724804/25c2fefcccf

dfa6085256d6a007ca1f8?OpenDocument [Consulté avril 19, 2011].

• Brenda Zimmerman, Ralph Stacey's Agreement & Certainty Matrix,

http://www.plexusinstitute.com/edgeware/archive/think/main_aides3.html [Consulté nov 18, 2011].

• DeMeyer, Loch und Pich in Managing Project Uncertainty, MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW, 2002,

http://www.anchor.ch/Managing_Project_Uncertainity.pdf [Consulté nov 18, 2011].

• Taleb, N., 2008. Le cygne noir : la puissance de l’imprévisible, Paris: Les Belles Lettres.

• www.necsi.edu

• www.idiagram.com

• slideshare.net/jurgenappelo

• 2010 IBM Global CEO Study, Capitalizing on Complexity

• KPMG, Confronting Complexity: How business globally is taking on the challenges and opportunities, 2011


Gestion des systèmes complexes - cours de Philippe Vallat est mis à disposition selon

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http://creativecommons.org/licenses/by-nc/2.5/ch/


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