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Nº58
Ainhoa Apaolaza Mecerreyes
Consultora de Estrategia
Tel. móvil: 605 777 078
“7 claves para la promoción de nuevas actividades”
A lo largo de diferentes Estrategias en
Acción hemos profundizado en el
concepto Vitalidad del Negocio a
través de diferentes perspectivas: cómo
se conceptualiza la vitalidad de un
negocio, su concepción estratégica,
estados de vitalidad,…
Y en ninguna de estas ocasiones se ha
podido analizar de forma aislada, sino
desde la lógica de ser parte de un
sistema (organización, corporación,
grupo, … ).
Por otro lado, toda organización o
unidades de ella, se encuentra
sometida al aspecto temporal.
Desde esa concepción, hemos hecho
referencia a la reflexión de Steve Coley
(McKinsey & co.) al abordar un enfoque
para gestionar las actividades actuales
de una compañía maximizando las
oportunidades de crecimiento: “El
negocio central de una compañía
inevitablemente decaerá y el
crecimiento se estabilizará o
disminuirá… Para este momento,
nuevos negocios deberán estar listos
para proveer resultados adicionales,
complementarios o sustitutivos de los
negocios originales.”
A partir de ese razonamiento surge el
Modelo de los 3 horizontes,
Estrategia en Acción
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desarrollado por McKinsey y utilizado
cada vez más por empresas de nuestro
entorno. Proporciona una filosofía de
dirección y un lenguaje sencillo que
permite discutir prioridades con
facilidad.
Como comentaba Aitor Landa en su
Estrategia en Acción “Crecer”, para
lograr un crecimiento sostenido a largo
plazo, cada empresa debe tener
identificados sus tres H, Horizontes:
El H-1 se corresponde con el
negocio básico, que proporciona los
fondos necesarios para crecer. El
reto en este horizonte es competir
mejor, ser más rentable, reducir
costes y optimizar las operaciones.
El H-2 se corresponde con
actividades nuevas en crecimiento,
que necesitan inversiones y
demandan nuevas habilidades y
competencias. El reto en este
horizonte es crecer rápido, ya que
se trata de actividades que en el
futuro serán igual de importantes e,
incluso, pueden reemplazar al
negocio tradicional.
Finalmente, el H-3 se corresponde
con actividades en su período
inicial, pequeñas pruebas de
negocio, semillas para futuros H-1 y
H-2. El reto en este horizonte es
promover diversas opciones
valiosas, ya que al final sólo unas
pocas saldrán adelante.
No se tiene que dirigir en serie, sino en paralelo y desde la responsabilidad aspiracional como sistema
Un error que se suele cometer es
esperar a exprimir un nivel para
empezar en serio con el siguiente. No
hay que dirigir en serie sino en
paralelo.
Y se tiene que hacer en base a
directrices estratégicas corporativas
que responden a objetivos
establecidos para cada negocio y para
semillas de negocios desde la lógica de
los horizontes pero sobre todo desde
la responsabilidad aspiracional como
Sistema (organización, corporación,
grupo empresarial, …).
Hacerlo así implica incorporar una
dimensión adicional temporal que
requiere de visión de sostenibilidad a
largo necesariamente.
Y en consecuencia ser ejecutor en las
decisiones para generar futuro,
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realizando apuestas, renuncias y
también explicitando líneas
inquebrantables.
Es cuestión de equilibrios acompasados y prioridades firmes
Recientemente un gerente de una
empresa con la que estamos
colaborando me decía: “el negocio x ha
sido el que tradicionalmente ha ido
“bien”, el fuerte y todavía lo es; y
cuando explicito que sin embargo el
negocio clave para el futuro de nuestra
empresa es z (sí, ése que en los últimos
años no ha conseguido llegar a una
cuenta de resultados positiva), no se
entiende. Sin embargo, la política de
inversiones de esta casa tiene claro
dónde va a poner los mimbres para que
eso sea así. Evidentemente no
poniendo en riesgo el negocio x,
porque no correspondería a una visión
estratégica sostenible. En realidad es
cuestión de equilibrios acompasados y
de prioridades claras”.
Muchas veces, este tipo de decisiones
no son fácilmente entendibles desde
las inercias y protagonismos de “toda la
vida”. Por ello, generar un contexto de
ilusión y confianza que permita
compartir y ser parte de todas estas
claves es fundamental.
Otro de los aprendizajes que va
asociado a la teoría de los horizontes es
comprender que los niveles de
exigencia, los perfiles de liderazgo
requeridos, la planificación y el
sistema de medición de resultados
deben ser diferentes en cada
horizonte.
Muchos aprendizajes aplicables para la promoción de nuevas actividades
Alejándonos de los horizontes de
Mckinsey pero ligándolo con la
promoción de las nuevas actividades
hay muchos aprendizajes aplicables.
En el contexto en el que estamos,
hacemos referencia continuamente a la
necesidad de promover nuevas
actividades empresariales. Pero ¿hasta
qué punto somos conscientes y
proyectamos que promover una nueva
actividad es equivalente a
desenvolvernos en claves de horizonte
H3 con lo que implica? Esto nos llevaría
a identificar siete claves en la
promoción de nuevas actividades:
1. Los objetivos y directrices
estratégicas tienen que ser claros,
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corresponder al plano corporativo
y desde el compromiso y sentido
de responsabilidad sostenible.
2. Muchas de las nuevas actividades a
emerger están todavía en un
estadio incipiente, de incubadora,
lo que implica que van a requerir de
tiempo para dar sus frutos. Dicho
de otra forma, que dichos frutos no
sean inmediatos y no se visualicen
ahora no implica que no los vayan a
dar.
3. La importancia de la anticipación y
la apuesta sostenida. Permite ir
manteniendo equilibrios
acompasados y ser firmes en las
prioridades.
4. No obviar que el ratio de
mortandad es alto. Hay y habrá
iniciativas que se queden en el
camino. Y no es fracasar, es fruto de
un proceso exitoso.
5. Habrá elementos del entorno que
actúen de catalizadores o de frenos
en algunos casos. Imprescindible
saber identificarlos, posicionarnos
y apalancarnos en los positivos. En
definitiva estar abiertos.
6. Asumir vivir en un entorno de
incertidumbre compartido y
entendido por la organización y sus
personas.
7. Los niveles de exigencia, los
perfiles de liderazgo requeridos, la
planificación y el sistema de
medición de resultados son otros.
En una de las reuniones en las que
estuve el mes pasado, nos
preguntábamos: ¿se puede liderar una
nueva actividad como gestionamos un
negocio asentado y en funcionamiento
con un posicionamiento competitivo
determinado? ¿Le podemos exigir lo
mismo? La respuesta aunque no
inminente, sí fue contundente, No.
Debemos tener la madurez y confianza
como ente para entender que las
claves de liderazgo de una actividad
emergente son otras a las
tradicionalmente ejecutadas en los
negocios H1. Con ello, los perfiles de
las personas asociadas a los negocios
H3 también difieren.
Los objetivos específicos a su vez son
de otra dimensión. En el plano
temporal más cercano, sería un error
evaluarlo exclusivamente desde un
punto de vista numérico porque
muchos de los objetivos más
inmediatos están situados en planos
más efímeros o subjetivos.
Por ello, los planes de viabilidad de
negocio que acompañan al lanzamiento
de una actividad, su sistemática de
medición de resultados, etc
necesariamente se tiene que ejercer en
entornos ajenos a la rigidez, siendo
más dinámicos, abiertos y “frescos”.
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Tienen que emerger en entornos abiertos, dinámicos, “frescos” donde fluya la intuición estratégica exigente y coherente
Siendo exigentes y coherentes en todo
momento con los objetivos y directrices
estratégicas marcadas, gestionando los
grados de incertidumbre, identificando
de forma eficaz y temprana las
iniciativas fallidas, pero permitiendo en
todo momento que la intuición
estratégica fluya garantizando el
devenir de aquellas iniciativas
generadoras de bienestar del mañana.
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