1. DADOS DE COPYRIGHT Sobre a obra: A presente obra disponibilizada pela equipe Le Livros e seus diversos parceiros, com o objetivo de oferecer contedo para uso parcial em pesquisas e estudos acadmicos, bem como o simples teste da qualidade da obra, com o fim exclusivo de compra futura. expressamente proibida e totalmente repudavel a venda, aluguel, ou quaisquer uso comercial do presente contedo Sobre ns: O Le Livros e seus parceiros disponibilizam contedo de dominio publico e propriedade intelectual de forma totalmente gratuita, por acreditar que o conhecimento e a educao devem ser acessveis e livres a toda e qualquer pessoa. Voc pode encontrar mais obras em nosso site: LeLivros.link ou em qualquer um dos sites parceiros apresentados neste link. "Quando o mundo estiver unido na busca do conhecimento, e no mais lutando por dinheiro e poder, ento nossa sociedade poder enfim evoluir a um novo nvel." 2. Cadastre-se em www.elsevier.com.br para conhecer nosso catlogo completo, ter acesso a servios exclusivos no site e receber informaes sobre nossos lanamentos e promoes. 3. Do Original: Blue Ocean Strategy Traduo autorizada do idioma ingls da edio publicada por Harvard Business School Press Copyright 2005 Harvard Business School Publishing Corporation 2005, Elsevier Editora Ltda. Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610 de 19/02/1998. Nenhuma parte deste livro, sem autorizao prvia por escrito da editora, poder ser reproduzida ou transmitida sejam quais forem os meios empregados: eletrnicos, mecnicos, fotogrficos, gravao ou quaisquer outros. Copidesque: Ana Cristina Serra Editorao Eletrnica: Estdio Castellani Reviso Grfica: Mariflor Brenlla Rial Rocha e Edna Rocha Projeto Grfico Elsevier Editora Ltda. Conhecimento sem Fronteiras Rua Sete de Setembro, 111/16 andar 20050-006 Centro Rio de Janeiro RJ Brasil Rua Quintana, 753 8 andar 04569-011 Brooklin So Paulo SP Brasil Servio de Atendimento ao Cliente 0800-0265340 sac@elsevier.com.br ISBN 978-85-352-1524-3 ISBN 978-85-352-6954-3 (verso eletrnica) Edio original: ISBN 1-59139-619-0 Nota: Muito zelo e tcnica foram empregados na edio desta obra. No entanto, podem ocorrer erros de digitao, impresso ou dvida conceitual. Em qualquer das hipteses, solicitamos a comunicao ao nosso Servio de Atendimento ao Cliente, para que possamos esclarecer ou encaminhar a questo. Nem a editora nem o autor assumem qualquer responsabilidade por eventuais danos ou perdas a pessoas ou bens, originados do uso desta publicao. CIP-Brasil. Catalogao-na-fonte. Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ K62e Kim, W. Chan A estratgia do oceano azul : como criar novos mercados e tornar a concorrncia irrelevante / W. Chan Kim, Rene Mauborgne ; traduo de Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro : Elsevier, 2005. Traduo de: Blue ocean strategy Apndice Inclui bibliografia ISBN 978-85-352-1524-3 1. Produtos novos. 2. Segmentao de mercado. I. Mauborgne, Rene. II. Ttulo. 04-3395. CDD 658.802 / CDU 658.589 4. Dedicatria amizade e s nossas famlias, que tornam nossos mundos mais significativos. 5. Agradecimentos CONTAMOS COM MUITA AJUDA para a realizao deste livro. O INSEAD proporcionou um ambiente sem igual para a conduo de nossas pesquisas. Muito nos beneficiamos com o cruzamento entre teoria e prtica, que tanto se cultiva no INSEAD, e com a diversidade realmente global de nosso corpo docente, dos alunos e dos participantes dos programas de educao executiva. Os reitores Antonio Borges, Gabriel Hawawini e Ludo Van der Heyden desde o incio foram fontes inesgotveis de estmulo emocional e de apoio institucional, criando condies para que entrelassemos estreitamente nossas atividades de pesquisa e ensino. A Pricewaterhouse-Coopers (PwC) e o Boston Consulting Group (BCG) reforaram o respaldo financeiro para nossas pesquisas; em especial, Frank Brown e Richard Baird, da PwC, e Ren Abate, John Clarkeson, George Stalk e Olivier Tardy, do BCG, foram parceiros de valor inestimvel. Embora, ao longo dos anos, tenhamos recebido ajuda de um grupo de pesquisadores altamente talentosos, nossos dois pesquisadores associados exclusivos, Jason Hunter e Ji Mi, que trabalharam conosco durante muito tempo, merecem referncia especial. Seu comprometimento, seu apoio persistente nas atividades de pesquisa e sua constante busca pela perfeio foram essenciais na construo deste livro. Sentimo-nos abenoados pela presena deles. Nossos colegas de escola contriburam para as ideias deste livro. Os membros do corpo docente do INSEAD, em especial Subramanian Rangean e Ludo Van der Heyden, ajudaram- nos a refletir sobre nossos conceitos e ofereceram valiosos comentrios e apoio. Muitos professores do INSEAD transmitiram as ideias e os modelos deste livro a executivos e participantes de programas MBA, da resultando feedback valioso que aguou nosso raciocnio. Outros foram fontes de estmulo intelectual e de energia emptica. Nessa oportunidade, agradecemos, entre outros, a Ron Adner, Jean-Louis Barsoux, Bem Bensaou, Henry-Claude de Bettignies, Mike Brimm, Laurence Capron, Marco Ceccagnoli, Karel Cool, Arnoud De Meyer, Ingemar Dierickx, Gareth Dyas, George Eapen, Paul Evans, Charlie Galunic, Annabelle Gawer, Javier Gimeno, Dominique Hau, Neil Jones, Philippe Lasserre, Jean-Franois Manzoni, Jens Meyer, Claude Michaud, Deigan Morris, Quy Nguyen-Huy, Subramanian Rangan, Jonathamn Story, Heins Thanheiser, Ludo Van der Heyden, David Young, Peter Zemsky e Ming Zeng. Tambm tivemos a sorte de contar com uma rede de profissionais e de redatores de casos que se espalhou mundo afora. Todas essas pessoas ofereceram importante contribuio, mostrando como as ideias deste livro se aplicam na prtica e desenvolvendo casos bsicos para nossas pesquisas. Entre tanta gente, uma merece ateno especial: Marc Beauvois- Coladon, que trabalhou conosco desde o incio e foi de enorme ajuda no Captulo 4, com base em suas experincias de campo, durante as quais aplicou nossas ideias em empresas. 6. Gostaramos de agradecer sobretudo a Francis Gouillart e colegas; Gavin Fraser e colegas; Wayne Mortensen; Brian Marks; Kenneth Lau; Yasushi Shiina; Jonathan Landrey e colegas; Junan Jiang; Ralph Trombetta e colegas; Gabor Burt e colegas; Shantaram Venkatesh; Miki Kawawa e colegas; Atul Sinh e colegas; Arnold Izsak e colegas; Volker Westermann e colegas; Matt Williamson; e Caroline Edwards e colegas. Tambm temos em alta conta a nova colaborao com a Accenture, representada por Mark Spelman, Osmar Abbosh, Jim Sayles e equipes. Obrigado tambm Lucent Technologies, pelo apoio. Ao longo do curso de nossas pesquisas, reunimo-nos com executivos de empresas e com servidores pblicos graduados em todo o mundo, os quais, generosamente, nos agraciaram com seu tempo e suas ideias, exercendo forte influncia sobre os conceitos expostos neste livro. Entre muitas iniciativas pblicas e privadas para pr em prtica nossas ideias, o Value Innovation Program (VIP) Center, da Samsung Electronics, e o Value Innovation Action Tank (VIAT), em Cingapura, abrangendo os setores pblico e privado do pas, foram grandes fontes de inspirao e aprendizado. Em especial, Jong-Yong Yun, da Samsung Electronics e todos os secretrios permanentes do governo de Cingapura tm sido valorosos parceiros. Tambm estendo calorosos agradecimentos aos membros da Value Inovation Network (VIN), comunidade de prtica de mbito mundial que atua em torno da famlia de conceitos sobre Inovao de Valor sobretudo queles que no mencionamos aqui. Finalmente, gostaramos de agradecer a Melinda Merino, nossa editora, por seus comentrios sbios e pelo feedback editorial, e equipe da Harvard Business School Publishing, por seu envolvimento e apoio entusistico. Ainda manifestamos nossa gratido a nossos editores na Harvard Business Review, no presente e no passado, em particular a David Champion, Tom Stewart, Nan Stone e Joan Magretta. Muito devemos aos participantes dos programas de MBA, de PhD e de educao executiva do INSEAD, principalmente aos dos cursos de Estratgia e do Value Innovation Study Group (VISG), que foram pacientes durante nossos experimentos referentes s ideias deste livro. Suas perguntas desafiadoras e seu feedback criterioso elucidaram e fortaleceram nossas ideias. 7. Prefcio Edio Brasileira DESDE QUE FOI LANADO, o livro A estratgia do oceano azul se tornou um best-seller no Brasil, com mais de 200 mil exemplares vendidos. Trabalhando uma ideia ao mesmo tempo simples e poderosa, a busca por espaos de mercado no explorados que tornem a concorrncia irrelevante, parece ser afinal o sonho de qualquer empresa. Estimulados pela ideia, muitas empresas brasileiras criaram comits, institutos ou projetos de oceano azul, cujo objetivo principal tem sido de se lanar na prospeco de oportunidades, incentivando a inovao de valor para os clientes atravs de novos modelos de negcio. Este o caso da Kimberly Clark, Mapfre, DuPont, Tecnisa, Galvo Engenharia e Ajinomoto, entre outras empresas. Nestes cinco anos de experincia com o oceano azul j possvel extrair algumas lies interessantes. Em primeiro lugar, necessrio buscar um equilbrio entre anlise e cocriao, design e experimentao. A estratgia do oceano azul apresenta ferramentas eficazes (a exemplo da curva de valor, dos seis caminhos, do mapa de utilidades do comprador), que permitem avaliar a consistncia e robustez da inovao de valor uma vez que ela j tenha sido criada. Mas para encontrar o oceano azul importante ir a campo, cocriar com o mximo possvel de stakeholders (partes interessadas) e capturar diferentes ideias e perspectivas, voltar para nossas empresas e desenhar alternativas, de preferncia de forma colaborativa com parceiros externos (utilizando inovao aberta). Precisamos acima de tudo experimentar um pouco, prototipando e testando a inovao de valor. Oceano azul no tem mgica, fruto de muito trabalho e transpirao. Em geral as empresas se lanam em projetos piloto, experimentais, escolhendo, por exemplo, um segmento do negcio (oceano vermelho), um novo negcio (promissor) ou uma linha de produto (prestes a ser descontinuada). Para esses projetos piloto de oceano azul temos que ter pessoas dedicadas, de preferncia equipes multidisciplinares, alm de tempo e dinheiro investido das empresas. Outro fator crtico de sucesso: a equipe que ir trabalhar o oceano azul precisa ter licena dos executivos para traar caminhos no convencionais nem triviais do negcio. Que caminhos seriam estes? Avanar na cadeia de valor e conversar direto com o cliente do cliente e depois convencer o cliente direto a trabalhar algo diferente para o cliente do cliente muitas vezes o caminho a ser seguido. Trabalhar com os influenciadores, ou seja, com aqueles profissionais que influenciam diretamente a compra do nosso produto ou servio, a exemplo dos agrnomos no mercado de defensivos agrcolas, os mdicos na indstria farmacutica ou os pintores e decoradores no mercado de tintas. Idealizar alternativas criativas de acesso ao mercado pelas empresas que no passem necessariamente pelos distribuidores ou atacadistas e mesmo assim se tornar um ganha-ganha para todos. Oceano azul tem essencialmente a ver com mudanas no modelo de negcio. Desde 2004 8. temos visto algumas empresas aumentarem, diminurem, eliminarem ou criarem os elementos de valor (tais como variedade de produtos ou portflio de servios) para o cliente acreditando que esto criando um oceano azul, quando na verdade esto apenas jogando o jogo do oceano vermelho, j que os concorrentes tambm esto fazendo o mesmo movimento. A verdadeira inovao de valor aquela em que reeditamos e redefinimos a oferta de valor para os clientes, ou seja, a oferta de valor passa a ser to nica e gera uma experincia to inusitada para os clientes, que quase como se reinventssemos a nossa oferta. Dessa forma o oceano azul gera uma maneira diferente de se relacionar com os clientes, de distribuir os produtos e servios, de precificar, de criar novas parcerias. Exemplos recentes no faltam: Nespresso (Nestl), Wii (Nintendo), iPhone (Apple) e Skype so oceano azul amparados por slidos modelos de negcio. Dizem por a que o Brasil ser o pas da dcada 2010-2020, repleto de oportunidades de negcio. Ento, sucesso a todos ns na busca por oceanos azuis. Andr Ribeiro Coutinho Designer de Inovao e Novos Negcios pela Symnetics 9. Prefcio ESTE UM LIVRO SOBRE AMIZADE, sobre lealdade, sobre crena um no outro. Foi por causa dessa amizade e dessa crena que partimos em nossa jornada para explorar as ideias nele contidas e, enfim, para escrev-lo. Encontramo-nos 20 anos atrs numa sala de aula um, professor; o outro, aluno. Trabalhamos juntos desde ento, a toda hora nos vendo ao longo da jornada, como dois ratos levados pela enxurrada. Este livro no a vitria de uma ideia, mas fruto de uma amizade que descobrimos ser mais significativa do que qualquer ideia do mundo dos negcios. Essa amizade tornou nossas vidas mais ricas e nossos mundos mais belos. No estvamos sozinhos. Nenhuma jornada fcil; nenhuma amizade feita apenas de risadas. Mesmo assim, vibramos a cada dia da jornada, pois nossa misso era aprender e melhorar. Acreditamos apaixonadamente nas ideias deste livro. Essas ideias no so para aqueles cuja ambio na vida ir no vai da valsa ou simplesmente sobreviver. Esse nunca foi o nosso interesse. Caso voc se satisfaa com isto, no prossiga na leitura. Mas se voc quiser fazer diferena, se voc pretender criar uma empresa que construa um futuro no qual os clientes, empregados, acionistas e a sociedade sejam vencedores, v adiante. No estamos dizendo que fcil, mas vale a pena. Nossas pesquisas confirmam que no existem empresas excelentes para sempre, da mesma maneira que no h setores excelentes o tempo todo. Conforme constatamos em nossa prpria trajetria acidentada, todos ns, como as empresas, fazemos coisas inteligentes e coisas no to inteligentes. Para melhorar a consistncia de nosso sucesso, precisamos estudar nossas aes que fizeram diferena positiva e aprender a repetir a mesma ao de maneira sistemtica. Isso o que chamamos de fazer movimentos estratgicos inteligentes, e descobrimos que o movimento estratgico mais importante criar oceanos azuis. A estratgia do oceano azul desafia as empresas a transpor as barreiras do oceano vermelho da competio sangrenta, mediante a criao de espaos de mercado inexplorados que tornem a concorrncia irrelevante. Em vez de retalhar a demanda existente no raro em processo de encolhimento e de copiar os concorrentes, a estratgia do oceano azul se concentra em aumentar a demanda e em romper as fronteiras da competio em curso. Este livro no s desafia as empresas, mas tambm ensina-lhes a alcanar esses resultados. De incio, apresentamos um conjunto de ferramentas e modelos analticos que mostram como agir de maneira sistemtica para enfrentar esse desafio e, em seguida, desenvolvemos os princpios que definem e distinguem a estratgia do oceano azul da estratgia focada na competio. Nosso propsito tornar a formulao e a execuo da estratgia do oceano azul to sistemticas e factveis quanto a competio nas guas escarlates dos espaos de mercado conhecidos. Apenas ento as empresas sero capazes de encarar o desafio de criar oceanos 10. azuis de maneira inteligente e responsvel que, ao mesmo tempo, maximize as oportunidades e minimize os riscos. Nenhuma empresa grande ou pequena, veterana ou estreante pode dar- se ao luxo de ser um jogador trapaceiro de cassino. E nenhuma empresa nem mesmo deve tentar tal empreitada. O contedo deste livro se baseia em mais de 15 anos de pesquisa, em dados que remontam a mais de 100 anos e numa srie de artigos da Harvard Business Review, assim como em ensaios acadmicos sobre as vrias dimenses desse tema. As ideias, ferramentas e modelos aqui apresentados foram testados e refinados ao longo dos anos, na prtica cotidiana de empresas da Europa, dos Estados Unidos e da sia. Este livro se fundamenta nesse trabalho e o amplia ainda mais, ao desenvolver um contexto narrativo que entrelaa essas ideias, para oferecer um modelo unificado. Tal modelo trata no s dos aspectos analticos por trs da criao da estratgia do oceano azul, mas tambm das consideraes humanas de extrema importncia sobre como envolver a organizao e seu pessoal nessa jornada, com nimo resoluto para pr essas ideias em ao. Aqui, enfatizamos a importncia da construo da confiana e do comprometimento e salientamos a relevncia da prtica constante do reconhecimento intelectual e emocional, como fatores que passam a ocupar o ncleo da estratgia. As oportunidades oceano azul esto a para quem as desbravar primeiro. medida que so exploradas, o universo do mercado se expande. Acreditamos que essa ampliao das fronteiras o prprio motor do crescimento. No entanto, ainda pouco se sabe na teoria e na prtica sobre como descobrir e conquistar de maneira sistemtica novos oceanos azuis. Ns o convidamos a ler este livro para aprender a agir como indutor dessa expanso no futuro. 11. Sumrio Dedicatria Agradecimentos Prefcio Edio Brasileira Prefcio PARTE UM: A estratgia do oceano azul Captulo 1: Criando oceanos azuis Novo espao de mercado A criao contnua de oceanos azuis O impacto da criao de oceanos azuis O imperativo crescente da criao de oceanos azuis De empresa e setor para iniciativa estratgica Inovao de valor: A pedra angular da estratgia do oceano azul Formulando e executando a estratgia do oceano azul Captulo 2: Ferramentas e modelos de anlise A matriz de avaliao de valor O modelo das quatro aes Uma nova curva de valor A matriz eliminar-reduzir-elevar-criar Trs caractersticas da boa estratgia Foco Singularidade Mensagem consistente Leitura das curvas de valor Estratgia do oceano azul Empresa deriva no oceano vermelho Excesso de atributos sem retorno Estratgia incoerente Contradies estratgicas Empresa com foco interno PARTE DOIS: Formulando a estratgia do oceano azul Captulo 3: Reconstrua as fronteiras do mercado Primeira fronteira: Examine os setores alternativos Segunda fronteira: Examine os grupos estratgicos dentro dos setores Terceira fronteira: Examine a cadeia de compradores Quarta fronteira: Examine as ofertas de produtos e servios complementares Quinta fronteira: Examine os apelos funcionais e emocionais dos compradores Sexta fronteira: Examine o transcurso do tempo Criao de novos espaos de mercado Captulo 4: Concentre-se no panorama geral, no nos nmeros Focando no panorama geral Desenhando sua matriz de avaliao de valor Passo 1: Despertar visual 12. Passo 2: Explorao visual Passo 3: Feira de estratgia visual Passo 4: Comunicao visual Visualizao da estratgia em nvel corporativo Usando a matriz de avaliao de valor Usando o mapa pioneiro-migrante-conformado PMC Superando as limitaes do planejamento estratgico Captulo 5: V alm da demanda existente Os trs nveis de no clientes No clientes de primeiro nvel No clientes de segundo nvel No clientes de terceiro nvel Parta para o maior impacto Captulo 6: Acerte a sequncia estratgica A sequncia estratgica certa Teste da utilidade excepcional Os seis estgios do ciclo da experincia de compra As seis alavancas da utilidade Da utilidade excepcional para a precificao estratgica Passo 1: Identificar o corredor de preo da massa Passo 2: Especificar um nvel dentro do corredor de preo Da precificao estratgica para o custo-alvo De utilidade, preo e custo para adoo Empregados Parceiros de negcios Pblico em geral Teste de ideias do oceano azul (TOA) PARTE TRS: Executando a estratgia do oceano azul Captulo 7: Supere as principais barreiras organizacionais Liderana no ponto de desequilbrio em ao A alavanca decisiva: Fatores influentes desproporcionais Rompa a barreira cognitiva Viaje no esgoto eltrico Encontre-se com clientes desgostosos Pule a barreira dos recursos Redistribua recursos para os pontos quentes Redirecione os recursos oriundos dos pontos frios Procure barganhar Salte a barreira motivacional Foco nos pinos mestres Exponha os pinos mestres num aqurio Atomizar para que a organizao promova sua prpria mudana Derrube a barreira poltica Infiltre uma eminncia parda na sua alta administrao Alavanque os anjos e silencie os demnios Desafiando a sabedoria convencional Captulo 8: Embuta a execuo na estratgia Maus processos podem arruinar a execuo da estratgia O poder do processo justo Os trs Es do processo justo Um conto de duas fbricas Qual a importncia do processo justo? Teoria do reconhecimento intelectual e emocional 13. Processo justo e estratgia do oceano azul Captulo 9: Concluso: Sustentabilidade e renovao da estratgia do oceano azul Barreiras imitao Quando mais uma vez inovar em valor Apndice A: Esboo do padro histrico da criao de oceanos azuis Indstria automobilstica O Modelo T General Motors Carros japoneses pequenos e eficientes A minivan da Chrysler A indstria de computao A mquina processadora O computador eletrnico O computador pessoal Servidores Compaq Dell Computer As salas de cinema Nickelodeons Os Palace Theaters O multiplex O megaplex Apndice B: Inovao de valor Apndice C: A dinmica de mercado da inovao de valor Bibliografia Os autores 14. PARTE UM 15. A estratgia do oceano azul 16. CAPTULO 1 17. Criando oceanos azuis GUY LALIBERT, ex-acordeonista, ex-equilibrista em pernas de pau e ex-engolidor de fogo, hoje CEO de uma das principais empresas exportadoras do Canad, Cirque du Soleil. Criada em 1984, por um grupo de artistas de rua, as produes do Cirque j foram vistas por quase 40 milhes de pessoas em 90 cidades em todo o mundo. Em menos de 20 anos, o Cirque du Soleil alcanou nvel de receita que o Ringling Brothers and Barnum & Bailey Circus campeo mundial da indstria circense s atingiu aps mais de 100 anos de atividade. O que torna a proeza ainda mais notvel que esse crescimento fenomenal no ocorreu num setor atraente. Ao contrrio, sucedeu num setor decadente, cujo baixo potencial de crescimento era ponto de destaque nas anlises estratgicas tradicionais.O poder dos fornecedores, representados pelas grandes estrelas circenses, era enorme. Idem quanto ao poder dos compradores. Formas alternativas de entretenimento como vrias espcies de espetculos urbanos ao vivo, eventos esportivos e diverses domsticas tornam-se cada vez mais relevantes. As crianas choram para ganhar PlayStations, mas no para assistir ao circo ambulante. Como resultado dessa situao, o pblico que comparecia a circos era cada vez menor, o que por sua vez encolhia a receita e o lucro. Alm disso, o sentimento contra o uso de animais em espetculos pblicos, fomentado por grupos de defesa dos direitos dos animais, era cada vez mais intenso. O Ringling Brothers and Barnum & Baileys Circus deu o tom e os circos menores seguiram a tendncia, desenvolvendo verses em escala reduzida. Portanto, sob o ponto de vista de estratgia competitiva, a indstria circense parecia pouco atraente. Outro aspecto impressionante do sucesso do Cirque du Soleil o fato de estar avanando sem conquistar fatias da demanda j existente na indstria circense, que historicamente sempre se concentrou em crianas. O Cirque du Soleil no concorreu com o Ringling Brothers and Barnum & Baileys Circus para chegar ao topo. Em vez disso, criou um novo espao de mercado inexplorado, com caractersticas inconfundveis, que tornou irrelevante a concorrncia. Para tanto, atraiu um grupo totalmente novo de frequentadores adultos e clientes empresariais, dispostos a pagar preos vrias vezes superiores aos praticados pelos circos tradicionais, por uma experincia de entretenimento sem precedentes. Em resumo, uma das primeiras produes do Cirque du Soleil foi intitulada Reinveno do Circo. 18. Novo espao de mercado O Cirque du Soleil foi bem-sucedido por ter percebido que, para vencer no futuro, as empresas devem parar de competir umas com as outras. A nica maneira de superar os concorrentes no mais tentar superar os concorrentes. Para melhor compreender a proeza do Cirque du Soleil, imagine um universo de mercado composto de dois tipos de oceanos oceanos vermelhos e oceanos azuis. Os oceanos vermelhos representam todos os setores hoje existentes. o espao de mercado conhecido. J os oceanos azuis abrangem todos os setores no existentes hoje. o espao de mercado desconhecido. Nos oceanos vermelhos, as fronteiras setoriais so definidas e aceitas, e as regras competitivas do jogo so conhecidas.1 Aqui, as empresas tentam superar suas rivais para abocanhar maior fatia da demanda existente. medida que o espao de mercado fica cada vez mais apinhado, as perspectivas de lucro e de crescimento ficam cada vez menores. Os produtos se transformam em commodities e a briga de foice ensanguenta as guas, dando origem aos oceanos vermelhos. Os oceanos azuis, em contraste, se caracterizam por espaos de mercado inexplorados, pela criao de demanda e pelo crescimento altamente lucrativo. Embora alguns oceanos azuis sejam desbravados bem alm das atuais fronteiras setoriais, a maioria se desenvolve dentro dos oceanos vermelhos, mediante a expanso das fronteiras setoriais vigentes, como fez o Cirque du Soleil. Nos oceanos azuis a competio irrelevante, pois as regras do jogo ainda no esto definidas. Sempre ser importante navegar com sucesso nos oceanos vermelhos, superando os rivais. Os oceanos vermelhos sempre importaro e sempre sero uma realidade inevitvel da vida dos negcios. Mas, com a oferta ultrapassando a demanda em cada vez mais setores, a competio por uma fatia de mercados em contrao, embora necessria, no ser suficiente para sustentar altos nveis de desempenho.2 As empresas precisam ir alm da competio. Para conquistar novas oportunidades de crescimento e de lucro, elas tambm precisam criar seus oceanos azuis. Infelizmente, grande parte dos oceanos azuis ainda no foi mapeada. O foco predominante dos trabalhos sobre estratgia nos ltimos 25 anos se concentrou nos oceanos vermelhos da competio acirrada.3 O resultado foi o desenvolvimento de conhecimentos muito bons sobre como competir com habilidade em guas escarlates, abrangendo aspectos como analisar a estrutura econmica bsica de um setor existente, escolher uma posio estratgica de baixo custo, diferenciao ou foco, e comparar-se de maneira contnua e sistemtica com os concorrentes (benchmarking). J se comenta sobre oceanos azuis.4 No entanto, conta-se com pouca orientao prtica sobre como cri-los. Sem modelos analticos para desbravar oceanos azuis e sem princpios slidos sobre como gerenciar o risco de maneira eficaz, a criao de oceanos azuis continua sendo mera fantasia, vista como arriscada demais para ser perseguida como estratgia. Este livro oferece modelos prticos e ferramentas analticas para a busca e conquista sistemticas de oceanos azuis. 19. A criao contnua de oceanos azuis Embora nessa acepo o termo oceanos azuis seja novo, sua existncia antiga. So um aspecto da vida dos negcios, no passado e no presente. Olhe para o passado, 100 anos atrs, e pergunte: Quantos setores que conhecemos hoje eram desconhecidos naquela poca? Resposta: Muitas indstrias, to bsicas quanto a automobilstica, a fonogrfica, a de aviao civil, a petroqumica, a de assistncia mdica e a de consultoria gerencial, que naquele tempo eram inexistentes ou ainda eram muito incipientes. Agora, atrase o relgio apenas 30 anos, e faa-se a mesma pergunta. Quantos setores que hoje conhecemos eram ignorados na poca? Mais uma vez, salta aos olhos a enorme quantidade de indstrias de vrios bilhes de dlares, como as de fundos mtuos, telefones celulares, biotecnologia, varejo de desconto, entregas expressas, minivans, snowboarding, cafs, vdeos domsticos, para mencionar apenas algumas. H apenas trs dcadas, nenhuma dessas indstrias existia, pelo menos em termos significativos. Agora, avance o relgio 20 anos talvez 50 anos e pergunte-se quantos setores que no conhecemos hoje provavelmente existiro nesse futuro? Se a histria de alguma maneira ajuda a prever o futuro, a resposta ser muitos, muitssimos. A verdade que os setores jamais ficam estacionados. Esto sempre em evoluo. As operaes tornam-se mais eficientes, os mercados se expandem e os atores chegam e vo embora. A histria nos ensina que subestimamos tremendamente nossa capacidade de criar novos setores e de recriar os existentes. Com efeito, o Standard Industrial Classification (SIC), dos Estados Unidos, com meio sculo de existncia, foi substitudo em 1997 pelo North America Industry Classification Standard (NAICS). O novo sistema ampliou de 10 para 20 a quantidade de setores, de modo a refletir a nova realidade das atividades econmicas emergentes.5 O setor de servios, uma nica categoria sob o velho sistema, foi desdobrado em sete reas de atividade, abrangendo, por exemplo, tecnologia da informao, medicina e sade e assistncia social.6 Considerando que tais sistemas so concebidos para garantir um mnimo de padronizao e continuidade, essas substituies mostram como foi significativa a expanso do oceano azul. No entanto, o foco predominante do pensamento estratgico tem convergido para as estratgias do oceano vermelho. Parte da explicao que as razes da estratgia empresarial sofrem forte influncia da estratgia militar. A prpria linguagem da estratgia est profundamente impregnada de referncias militares, principalmente em ingls, como se v por termos como headquarters (quartel-general), front line (linha de frente de um exrcito) ou troops (soldados). Descrita dessa maneira, estratgia significa enfrentar um adversrio e combat-lo para a conquista de um determinado territrio limitado e constante.7 No entanto, ao contrrio da guerra, a histria dos setores econmicos mostra que o universo dos mercados nunca foi estvel; em vez disso, ao longo do tempo, sempre se desbravaram novos oceanos azuis. Portanto, concentrar-se nos oceanos vermelhos aceitar os principais fatores restritivos da guerra territrio limitado e necessidade de derrotar o inimigo para realizar os objetivos e negar a fora diferenciadora do mundo dos negcios: a capacidade de criar novos espaos 20. de mercado inexplorados. 21. O impacto da criao de oceanos azuis Quantificamos o impacto da criao de oceanos azuis sobre o crescimento das empresas em termos de receita e de lucro por meio de um estudo sobre lanamentos de novos negcios por 108 empresas (ver a Figura 1.1). Constatamos que 86% dos lanamentos foram extenses de linha, ou seja, melhorias incrementais dentro do oceano vermelho dos espaos de mercado existentes. No entanto, esses casos responderam por apenas 62% da receita total e por nada mais que 39% do lucro total. J os restantes 14% dos lanamentos, destinados criao de oceanos azuis, geraram 38% da receita total e nada menos que 61% do lucro total. Considerando que os lanamentos de novos negcios incluem os investimentos totais para a criao de oceanos vermelhos e de oceanos azuis (independentemente das consequncias em termos de receita e lucro, inclusive fracassos), os benefcios para o desempenho decorrentes da descoberta de guas azuis so evidentes. Embora no tenhamos dados sobre os ndices de sucesso das iniciativas em oceanos vermelhos e em oceanos azuis, as diferenas de desempenho total entre elas so marcantes. Figura 1.1: Consequncias da criao de oceanos azuis sobre o lucro e o crescimento 22. O imperativo crescente da criao de oceanos azuis Vrias so as foras indutoras do imperativo crescente de criar oceanos azuis. A acelerao dos avanos tecnolgicos gerou aumentos substanciais na produtividade dos setores e criou condies para o fornecimento de um nvel sem precedentes de produtos e servios. O resultado que em cada vez mais setores a oferta maior do que a demanda.8 A tendncia no sentido da globalizao agrava o quadro. medida que se quebram as barreiras comerciais entre pases e regies e que se dispe de informaes sobre produtos e preos instantaneamente e em mbito mundial, os mercados de nicho e os resqucios dos monoplios tornam-se cada vez mais raros.9 Embora a oferta esteja em alta, medida que se intensifica a competio global, no h provas claras do aumento da demanda mundial, e algumas estatsticas at apontam para redues demogrficas em muitos mercados desenvolvidos.10 Os resultados tm sido a comoditizao acelerada de produtos e servios, a intensificao das guerras de preos e o encolhimento das margens de lucro. Estudos setoriais recentes sobre grandes marcas americanas confirmam a tendncia,11 ao revelarem que nas principais categorias de produtos e servios as opes esto ficando mais semelhantes e, em consequncia, a seleo dos produtos se baseia cada vez mais no preo.12 As pessoas no mais insistem, como no passado, que o detergente para mquina de lavar roupa seja Tide. Nem mais fazem questo da pasta de dentes Colgate, quando a Crest est em promoo, e vice- versa. Nos setores superexplorados, a diferenciao das marcas torna-se cada vez mais difcil, nas fases de alta e baixa atividade econmica. Tudo isso sugere que o ambiente de negcios tradicional, no qual grande parte das abordagens sobre estratgia e gesto se desenvolveram no sculo XX, est desaparecendo em ritmo cada vez mais acelerado. medida que os oceanos vermelhos ficam cada vez mais sangrentos, os gestores, bem mais do que esto acostumados, devero preocupar-se com os oceanos azuis. 23. De empresa e setor para iniciativa estratgica Assim, como uma empresa ser capaz de transpor os limites do oceano vermelho da competio sangrenta? Como poder criar oceanos azuis? Ser que existe uma abordagem sistemtica para alcanar e sustentar alto nvel de desempenho? Em busca de uma resposta, nosso primeiro passo foi definir a unidade bsica de anlise da nossa pesquisa. Para compreender as causas essenciais do alto desempenho, a literatura de negcios geralmente adota a empresa como unidade bsica de anlise. As pessoas se admiram de como certas empresas alcanam vigoroso crescimento lucrativo, por meio de um conjunto nico de caractersticas estratgicas, organizacionais e operacionais. No entanto, sob a nova abordagem, nossa pergunta foi: Ser que existem empresas excelentes ou visionrias duradouras, que superam continuamente o desempenho mdio do mercado e criam reiteradamente oceanos azuis? Veja, por exemplo, os livros Vencendo a crise (Harbra) e Feitas para durar13 (Rocco). O best-seller Vencendo a crise foi publicado 20 anos atrs. No entanto, dois anos depois de seu lanamento, vrias das empresas pesquisadas comearam a cair no esquecimento: Atari, Chesebrough-Ponds, Data General, Fluor, National Semiconductor. Conforme documentado em Administrando no limite (Record), dois teros das empresas identificadas como modelo em Vencendo a crise perderam sua posio entre as lderes setoriais cinco anos depois da publicao do livro.14 Feitas para durar seguiu o rastro de Vencendo a crise. Seu propsito foi descobrir prticas bem-sucedidas das empresas visionrias que apresentavam histrico duradouro de desempenho superior. No entanto, para evitar as armadilhas em que cara Vencendo a crise, o perodo da pesquisa foi ampliado para toda a vida da empresa e a anlise foi limitada a organizaes com mais de 40 anos. Feitas para durar tambm virou best-seller. Contudo, mais uma vez, quando submetidas anlise mais minuciosa, tambm as empresas destacadas em Feitas para durar revelaram deficincias. Como mostra o livro recente Destruio criativa, boa parte do sucesso atribudo a algumas das empresas-modelo em Feitas para durar explica-se mais pelo desempenho do setor do que pelo desempenho das empresas em si.15 Por exemplo, a Hewlett-Packard (HP) satisfez os critrios de Feitas para durar, por apresentar desempenho superior ao do mercado durante muito tempo. Na realidade, embora a HP superasse o mercado, o mesmo ocorreu com todo o setor de hardware para computadores. E, ainda por cima, a HP nem mesmo se mostrou melhor do que os concorrentes dentro do prprio setor de hardware para computadores. Por meio deste e de outros exemplos, Destruio criativa questiona se algum dia realmente houve empresas visionrias que sempre teriam sobrepujado o desempenho do mercado. Ademais, todos assistimos estagnao e ao declnio das empresas japonesas que um dia foram enaltecidas como estrategistas revolucionrias, durante seu apogeu de fins da dcada de 1970 a princpios da dcada seguinte. Se, de fato, nenhuma empresa ostenta alto desempenho perptuo e se a mesma empresa pode ser brilhante hoje e desastrosa amanh, parece que empresa no unidade de anlise 24. adequada para a investigao das causas bsicas do alto desempenho e das origens do oceano azul. Como j vimos antes, a histria tambm mostra que os setores se encontram em processo de constante recriao e expanso ao longo do tempo e que as condies e as fronteiras setoriais no so imutveis, podendo ser moldadas pelos diferentes atores. As empresas no precisam competir de peito aberto em determinado espao setorial; o Cirque du Soleil criou novo espao de mercado na indstria do entretenimento e gerou crescimento altamente lucrativo. Assim, parece que nem empresa nem setor so as melhores unidades de anlise para o estudo das causas bsicas do crescimento lucrativo no futuro. Confirmando essas observaes, nosso estudo revela que o movimento estratgico, no a empresa nem o setor, a unidade de anlise adequada para explicar a criao de oceanos azuis e sustentao de alto desempenho. Movimento estratgico um conjunto de decises e aes gerenciais que resultam em importantes produtos e servios capazes de criar novos mercados. A Compaq, por exemplo, foi adquirida pela Hewlett-Packard em 2001 e no mais uma empresa independente, de modo que muita gente talvez a considere malsucedida. No entanto, essa situao no invalida seus movimentos estratgicos de oceano azul para a criao do setor de servidores, que no s foram parte da vigorosa recuperao da empresa em meados da dcada de 1990, mas tambm desbravaram um novo espao de mercado multibilionrio em computao. O Apndice A fornece uma viso geral instantnea de trs indstrias americanas representativas, com base em nosso banco de dados: a indstria automobilstica como vamos para o trabalho; a indstria de computao o que usamos no trabalho; e a indstria do cinema o que fazemos depois do trabalho, como diverso. Com efeito, no se encontra nesses relatos nenhuma empresa nem setor que tenha sido sempre excelente. Mas parece que existem semelhanas impressionantes entre os movimentos estratgicos que criaram oceanos azuis e que levaram a novas trajetrias de crescimento lucrativo vigoroso. Os movimentos estratgicos aqui analisados os quais resultaram em produtos e servios que desbravaram e conquistaram novos espaos de mercado, gerando saltos significativos na demanda envolvem grandes histrias de crescimento lucrativo, assim como relatos instigantes de oportunidades perdidas por empresas que ficaram deriva em oceanos vermelhos. Desenvolvemos nosso estudo em torno desses movimentos estratgicos para compreender o padro pelo qual se criam oceanos azuis e se alcana alto desempenho. Estudamos mais de 150 movimentos estratgicos entre 1880 e 2000, em mais de 30 setores, e analisamos com mincias os atores relevantes em cada um desses casos. Os setores abrangem hotelaria, cinema, varejo, aviao comercial, energia, computao, comunicao de massa, construo civil, automveis e siderurgia. Estudamos no s os protagonistas vencedores, que criaram oceanos azuis, mas tambm seus concorrentes coadjuvantes e figurantes, no to bem- sucedidos. Tanto no mbito de determinado movimento estratgico como ao longo de diferentes movimentos estratgicos, buscamos pontos de convergncia entre as empresas que criaram oceanos azuis e entre os navegantes menos brilhantes que se perderam no oceano vermelho. Tambm buscamos divergncias entre esses dois grupos. Assim agindo, tentamos descobrir os 25. fatores comuns que redundam na criao de oceanos azuis e as principais diferenas que distinguem os vencedores dos meros sobreviventes e dos nufragos, que sucumbiram nas guas escarlates. Nosso estudo sobre mais de 30 setores confirmaram que nem o setor nem as caractersticas organizacionais eram capazes de explicar as discrepncias entre os dois grupos. Ao avaliar as variveis setoriais, organizacionais e estratgicas, constatamos que a criao e a navegao em oceanos azuis eram proezas de empresas grandes e pequenas, de gestores jovens e velhos, de participantes de setores muito atraentes e pouco atraentes, de estreantes e de veteranas, de companhias abertas e fechadas, de concorrentes em indstrias de alta e baixa tecnologia e de empresas oriundas de diversas nacionalidades. Nossas anlises no identificaram nenhuma empresa e nenhum setor que se pautasse pela excelncia perptua. O que encontramos por trs das histrias de sucesso aparentemente contraditrias, contudo, foi um padro comum e constante entre os movimentos estratgicos para a criao e explorao de oceanos azuis. No importa que tenha sido a Ford, em 1908, com o Modelo T; ou a GM, em 1924, com carros de estilo emocional; ou a CNN, na dcada de 1980, com notcias em tempo real e em horrio integral; ou a Compaq, a Starbucks, a Southwest Airlines, o Cirque du Soleil ou qualquer um dos movimentos estratgicos de oceano azul de nosso estudo, a abordagem estratgica dessas empresas foi coerente no tempo, qualquer que seja o setor. Nossa pesquisa tambm foi bastante ampla para abranger movimentos estratgicos famosos em mudanas no setor pblico. Tambm aqui deparamos com semelhanas impressionantes entre os padres dos setores pblico e privado. 26. Inovao de valor: A pedra angular da estratgia do oceano azul O que diferenciou de maneira consistente os vencedores dos perdedores na criao de oceanos azuis foi a maneira de encarar a estratgia. As empresas que se perderam no oceano vermelho adotaram uma abordagem convencional, empenhando-se para vencer a concorrncia por meio da construo de posies defensveis no mbito da ordem setorial vigente.16 Surpreendentemente, as empresas criadoras de oceanos azuis no recorreram aos concorrentes como paradigmas.17 Em vez disso, adotaram uma lgica estratgica diferente, que denominamos inovao de valor. Ns a chamamos inovao de valor, pois em vez de se esforarem para superar os concorrentes, concentraram o foco em tornar a concorrncia irrelevante, oferecendo saltos no valor para os compradores e para as prprias empresas, que assim desbravaram novos espaos de mercado inexplorados. A inovao de valor atribui a mesma nfase ao valor e inovao. Valor sem inovao tende a concentrar-se na criao de valor em escala incremental, algo que aumenta o valor, mas no suficiente para sobressair-se no mercado.18 Inovao sem valor tende a ser movida a tecnologia, promovendo pioneirismos ou futurismos que talvez se situem alm do que os compradores estejam dispostos a aceitar e a comprar.19 Nesse sentido, importante promover distino entre inovao de valor e os conceitos de inovao de tecnologia e pioneirismo no mercado. Nosso estudo mostra que a diferenciao entre vencedores e perdedores na criao de oceanos azuis no nem o ineditismo tecnolgico nem a rapidez de entrada no mercado. s vezes, tais fatores esto presentes; no entanto, com mais frequncia, no so relevantes. A inovao de valor ocorre apenas quando as empresas alinham inovao com utilidade, com preo e com ganhos de custo. Se no conseguirem associar inovao e valor dessa maneira, os inovadores de tecnologia e os pioneiros de mercado geralmente pem ovos que acabam sendo chocados por outras empresas. A inovao de valor uma nova maneira de raciocinar sobre a execuo da estratgia, que resulta na criao de um novo espao de mercado e no rompimento com a concorrncia. Muito importante, a inovao de valor desafia um dos dogmas mais comuns da estratgia baseada na concorrncia o trade-off valor-custo.20 Tradicionalmente, acredita-se que as empresas, quando comparadas aos concorrentes, devem ser capazes de criar mais valor para os clientes, a custo mais alto, ou de criar o mesmo valor para os clientes, a custo mais baixo. Assim, estratgia escolher entre diferenciao e liderana de custos.21 Em contraste, as empresas que buscam criar oceanos azuis perseguem a diferenciao e a liderana de custos ao mesmo tempo. Retornemos ao Cirque du Soleil. A busca simultnea de diferenciao e de baixo custo situa-se no mago dessa experincia de entretenimento. Na poca de seu advento, outros circos se esforavam para seguir os exemplos uns dos outros e para aumentar sua participao na demanda j minguante por espetculos circenses tradicionais e decadentes. Para tanto, procuravam atrair os palhaos e os domadores mais famosos, o que inflava a estrutura de custos dos circos, sem alterar substancialmente a experincia circense. O resultado era aumentar as despesas sem aumentar as receitas, no contexto de uma espiral descendente de 27. interesse por circos. Todos esses esforos se tornaram irrelevantes com o aparecimento do Cirque du Soleil. Nem espetculo circense nem produo teatral clssica, o Cirque du Soleil no ligava para a concorrncia. Em vez de seguir a lgica convencional de superar a concorrncia, oferecendo melhor soluo para determinado problema criar um circo com ainda mais diverso e vibrao o novo empreendimento procurou oferecer a diverso e a vibrao do circo e, ao mesmo tempo, a sofisticao intelectual e a riqueza artstica do teatro; assim, redefiniu o problema em si.22 Ao romper as fronteiras dos mercados de teatro e circo, o Cirque du Soleil passou a compreender melhor no s os clientes de circo, mas tambm os no clientes de circo: adultos frequentadores de teatro. Da resultou um conceito de circo totalmente novo que rompeu o trade-off valor-custo e criou um oceano azul de um novo espao de mercado. Veja as diferenas. Enquanto outros circos ofereciam espetculos com animais, performances artsticas, vrios picadeiros na forma de trs crculos e descontos de grupos para vendas ao pblico, o Cirque du Soleil eliminou todos esses fatores, os quais sempre foram considerados imprescindveis pelos circos tradicionais, que nunca questionaram sua importncia. Na verdade, contudo, o pblico se mostrava cada vez mais insatisfeito com a explorao de animais, exatamente um dos componentes mais dispendiosos, abrangendo no s o preo de compra em si, mas tambm treinamento, assistncia mdica, abrigo, alimentao, segurana e transporte. Do mesmo modo, enquanto o setor tradicional se concentrava nas performances artsticas, o pblico considerava simplrios os artistas de circo em comparao com os artistas de cinema. Mais uma vez, esse era um fator de alto custo com pouco efeito para os espectadores. Tambm pertenciam ao passado os tempos dos trs grandes picadeiros. Alm de criar ansiedade entre os espectadores, que eram obrigados a alternar a ateno entre vrios pontos, essa montagem tambm triplicava o nmero de artistas necessrios, com suas implicaes bvias em termos de custos. Ademais, embora os descontos de grupos gerassem receita, na prtica os preos altos desestimulavam as compras, despertando nos pais a percepo de serem explorados. O encanto duradouro do circo tradicional consistia apenas em trs fatores-chave: a tenda, os palhaos e as acrobacias clssicas. Assim, o Cirque du Soleil manteve os palhaos, embora mudando seu humor, do tipo pastelo para formas mais encantadoras e refinadas. Tambm acentuou o glamour da lona, que ironicamente muitos circos comeavam a substituir por recintos alugados. Considerando que a singularidade da lona refletia simbolicamente a mgica do circo, o Cirque du Soleil projetou o smbolo clssico do circo com um acabamento externo mais grandioso e com mais conforto interno para os usurios, acentuando a associao entre a tenda e a epopeia do grande circo. A serragem e os bancos duros desapareceram. Os acrobatas e outras encenaes vibrantes foram mantidas, mas seu papel foi reduzido e ficaram mais elegantes, acrescentando-se aos atos bom gosto artstico e admirao intelectual. Olhando para o teatro, no outro lado da fronteira do mercado, o Cirque du Soleil tambm incorporou novos fatores no circenses, como enredo e riqueza intelectual, msicas e danas artsticas e produes mltiplas. Esses fatores, criaes inteiramente novas para o contexto circense, se inspiraram no teatro, outra indstria de entretenimento ao vivo. 28. Ao contrrio dos espetculos circenses tradicionais, com uma srie de atos desconectados, cada criao do Cirque du Soleil tem um tema e um enredo, algo parecido com uma apresentao teatral. Embora o tema seja deliberadamente vago, a inovao proporciona harmonia e refinamento intelectual ao espetculo sem limitar o potencial artstico. O Cirque du Soleil tambm aproveita ideias dos shows da Broadway. Por exemplo, apresenta vrias produes, em vez dos tradicionais espetculos nicos. Como na Broadway, cada espetculo do Cirque du Soleil tem sua prpria trilha sonora, com msicas selecionadas, que marca a performance visual, a iluminao e a durao dos atos. Os espetculos apresentam danas abstratas e espirituais, ideia extrada do teatro e do bal. Ao introduzir esses novos fatores em suas ofertas, o Cirque du Soleil passou a produzir espetculos mais sofisticados. Alm disso, ao adotar o conceito de produes mltiplas e ao oferecer atrativos para idas mais frequentes ao circo, o Cirque du Soleil promoveu forte aumento da demanda. Em outras palavras, o novo conceito oferece o melhor do circo e do teatro. Todo o resto foi eliminado ou reduzido. Ao proporcionar valor sem precedentes, o Cirque du Soleil criou um oceano azul e inventou uma nova forma de entretenimento ao vivo, com diferenas marcantes em relao s alternativas tradicionais representadas pelo circo e pelo teatro. Alm disso, ao eliminar muitos dos elementos mais dispendiosos do circo, tambm reduziu drasticamente sua estrutura de custos, alcanando ao mesmo tempo diferenciao e baixo custo. Estrategicamente, o novo empreendimento definiu os preos de seus ingressos em comparao aos do teatro, em nvel correspondente a vrias vezes os do circo tradicional, mas ainda acessvel para a massa de clientes adultos, acostumados com os preos dos teatros. A Figura 1.2 retrata a dinmica diferenciao-baixo custo que sustenta a inovao de valor. Figura 1.2: Inovao de valor A pedra angular da estratgia do oceano azul A inovao de valor ocorre na rea em que as aes da empresa afetam favoravelmente sua estrutura de custos e sua proposta de valor para os compradores. Obtm-se economias de custo mediante a eliminao e reduo dos atributos da competio setorial. Aumenta-se o valor para os compradores ampliando-se e criando-se atributos que nunca foram oferecidos pelo setor. Com o passar do tempo, reduzem-se ainda mais os custos medida que se estabelecem economias de escala em face dos altos volumes de vendas geradas pelo valor superior. 29. Como mostra a Figura 1.2, a criao de oceanos azuis consiste em reduzir os custos e, ao mesmo tempo, aumentar o valor para os compradores. Essa a maneira como se empreende um salto de valor tanto para a empresa quanto para os compradores. Como o valor para os compradores decorre da utilidade e do preo dos produtos e servios e o valor para a empresa resulta do preo em comparao com os custos, s se alcana a inovao de valor quando todo o sistema de atividades da empresa, envolvendo utilidade, preo e custo, se alinha de maneira adequada. essa abordagem de sistema integral que converte a criao de oceanos azuis em estratgia sustentvel. A estratgia do oceano azul integra todo o espectro de atividades funcionais e operacionais da empresa. Em contraste, outras inovaes, como as de produo, ocorrem no nvel dos subsistemas, sem impactar a estratgia geral da empresa. As inovaes no processo de produo, por exemplo, podem reduzir a estrutura de custos da empresa para reforar a estratgia de liderana de custo vigente, sem alterar a proposta de utilidade de suas ofertas. Embora as inovaes desse tipo possam contribuir para sustentar ou mesmo para melhorar a posio da empresa no espao de mercado existente, essa abordagem de subsistemas raramente criar um oceano azul de novo espao de mercado. Nesse sentido, a inovao de valor mais do que inovao. estratgia que abarca todo o sistema de atividades da empresa.23 A inovao de valor exige que a empresa reoriente todo o sistema para empreender um salto no valor, para os compradores e para ela prpria. Na falta dessa abordagem holstica, a inovao continuar fora do ncleo da estratgia.24 A Figura 1.3 esboa os principais aspectos que definem as estratgias do oceano vermelho e do oceano azul. 30. Figura 1.3: Estratgia do oceano vermelho versus estratgia do oceano azul A estratgia do oceano vermelho baseada na concorrncia presume que as condies estruturais do setor esto predeterminadas e que as empresas so foradas a competir segundo tais caractersticas, pressuposto que se fundamenta no que os acadmicos chamam de viso estruturalista ou determinismo ambiental.25 Em contraste, a inovao de valor se escora na viso de que as fronteiras do mercado e a estrutura do setor no so dados e podem ser reconstrudos pelas aes e crenas dos atores setoriais. Chamamos essa abordagem de viso reconstrucionista. No oceano vermelho, a diferenciao onerosa porque as empresas competem em funo das mesmas regras de melhores prticas. Nesse caso, as escolhas estratgicas das empresas so buscar seja a diferenciao, seja o baixo custo. No mundo reconstrucionista, contudo, o alvo estratgico criar novas regras de melhores prticas, rompendo o trade-off valor-custo vigente e, assim, criando oceanos azuis. (Para anlise mais aprofundada desse aspecto, ver o Apndice B.) O Cirque du Soleil rompeu a regra das melhores prticas do setor circense, alcanando ao mesmo tempo diferenciao e baixo custo, mediante a reconstruo de elementos em ambos os lados das fronteiras setoriais vigentes. Assim, o Cirque du Soleil ainda realmente um circo, depois de tudo que eliminou, reduziu, elevou ou criou? Ou um teatro? E se for um teatro, de que tipo espetculo da Broadway, pera, bal? No est claro. O Cirque du Soleil estabeleceu elementos especficos, envolvendo todas essas alternativas, e, no final das contas, ao mesmo tempo um pouco de todas as suas fontes de inspirao, mas no nenhuma delas em sua completude. E assim criou um oceano azul em um espao de mercado inexplorado, que at agora ainda no havia sido denominado. 31. Formulando e executando a estratgia do oceano azul Embora as condies econmicas indiquem a necessidade crescente de seguir estratgias do oceano azul, ainda predomina a crena generalizada de que as chances de sucesso so mais baixas quando as empresas se aventuram alm dos espaos de mercado existentes.26 A questo como ser bem-sucedido em oceanos azuis. Como as empresas sero capazes de maximizar sistematicamente as oportunidades e ao mesmo tempo minimizar os riscos de formular e executar estratgias do oceano azul? Quando no se compreendem os princpios da maximizao de oportunidades e da minimizao dos riscos que impelem a criao e explorao de oceanos azuis, as chances contrrias aos movimentos em oceanos azuis sero maiores. Evidentemente, nunca se pode falar em estratgia sem risco.27 A estratgia sempre envolver oportunidades e riscos, seja uma iniciativa de oceano vermelho, seja uma iniciativa de oceano azul. Mas, hoje, o campo de jogo ainda est muito desequilibrado devido existncia de diversas ferramentas e modelos analticos com o intuito de viabilizar o sucesso em oceanos vermelhos. Enquanto isso for verdade, os oceanos vermelhos continuaro a dominar a agenda estratgica das empresas, mesmo que os imperativos de negcios para a criao de oceanos azuis sejam cada vez mais urgentes. Talvez isso explique por qu, no obstante as exortaes anteriores para que as empresas avancem alm dos espaos setoriais existentes, as empresas em geral ainda no se empenharam com seriedade na observncia dessas recomendaes. Este livro tenta combater esse desequilbrio, ao propor uma metodologia de apoio nossa tese. Apresentamos aqui os princpios e os modelos analticos para alcanar o sucesso em oceanos azuis. O Captulo 2 introduz as ferramentas e modelos analticos essenciais para a criao e explorao de oceanos azuis. Embora outros captulos tambm proponham ferramentas complementares, essa anlise bsica usada ao longo de todo o livro. As empresas so capazes de efetuar mudanas proativas no setor ou nos fundamentos do mercado, por meio da aplicao intencional e premeditada dessas ferramentas e modelos de oceano azul, que se desenvolvem em torno das questes de oportunidade e risco. Os captulos seguintes apresentam os princpios que impulsionam a formulao e a implementao bem-sucedida de estratgias do oceano azul e mostram como aplicar em aes prticas esses princpios, junto com as ferramentas e modelos analticos. Quatro so os princpios norteadores da formulao bem-sucedida de estratgias do oceano azul. Os Captulos 3 a 6 tratam desses princpios, um de cada vez. O Captulo 3 identifica os caminhos pelos quais se criam sistematicamente espao de mercado inexplorado entre os domnios de diferentes setores, atenuando, assim, o risco da busca. Ele tambm ensina como tornar a concorrncia irrelevante, erguendo as vistas para alm das seis fronteiras convencionais da competio, no intuito de desbravar oceanos azuis importantes em termos comerciais. Estas seis fronteiras a serem prospectadas seriam os setores alternativos, os grupos estratgicos, os grupos de compradores, as ofertas de produtos e servios 32. complementares, a orientao funcional-emocional dos setores e at o transcurso do tempo. O Captulo 4 mostra como desenvolver o processo de planejamento estratgico de uma empresa, de modo a ir alm das melhorias incrementais, para criar inovaes de valor. Ele apresenta uma alternativa ao processo de planejamento estratgico vigente, que em geral criticado como mero exerccio de processamento de nmeros e que aprisiona as empresas nas melhorias incrementais. Esse princpio trata do risco do planejamento. Adotando-se uma abordagem visual que leva o usurio a concentrar-se no panorama geral, em vez de submergir em nmeros e jarges, esse captulo prope um processo de planejamento de quatro passos, pelo qual possvel construir uma estratgia que crie e explore oportunidades de oceano azul. O Captulo 5 mostra como ampliar ao mximo o tamanho dos oceanos azuis. A fim de criar o maior mercado possvel para a nova demanda, nele se questiona a prtica convencional de estreitar a segmentao como meio de melhor atender s preferncias dos clientes existentes, prtica que em geral resulta em mercados-alvo cada vez menores. Em vez disso, esse captulo ensina a agregar a demanda, concentrando-se no nas diferenas que separam os clientes, mas, sim, nos vigorosos elementos comuns entre os no clientes, a fim de maximizar a extenso do oceano azul que est sendo desbravado e a abrangncia da nova demanda a ser liberada; o que, por sua vez, minimiza o risco de escala. O Captulo 6 desenvolve um projeto de estratgia que cria condies para que a empresa no s oferea um salto em valor para a massa de compradores, mas tambm construa um modelo de negcios vivel, no intuito de gerar e manter crescimento lucrativo para si mesma. Ele mostra como garantir que a empresa construa um modelo de negcios lucrativo, capaz de extrair lucro do oceano azul em processo de criao. Tambm cuida do risco do modelo de negcios. Tambm define a sequncia em que se deve elaborar a estratgia, de modo que a empresa e os clientes saiam ganhando, medida que se mapeiam as guas desconhecidas. Tal estratgia segue a sequncia utilidade, preo, custo e adoo. Os Captulos 7 e 8, por sua vez, deslocam a ateno para os princpios que impulsionam a execuo eficaz da estratgia do oceano azul. Especificamente, o Captulo 7 introduz o que chamamos de liderana no ponto de desequilbrio (tipping point leadership). A liderana no ponto de equilbrio mostra aos gerentes como mobilizar a organizao para superar as principais barreiras organizacionais que impedem a implementao das estratgias do oceano azul. Ele trata do risco organizacional e mostra como os lderes e gerentes so capazes de transpor as barreiras cognitivas, instrumentais, motivacionais e polticas, no obstante as limitaes de tempo e recursos na execuo da estratgia do oceano azul. Figura 1.4: Os seis princpios da estratgia do oceano azul 33. O Captulo 8 recomenda que se integre a execuo da estratgia como parte da elaborao da estratgia, de modo a motivar as pessoas a agir no dia a dia com base na estratgia do oceano azul, colocando a execuo sustentvel da estratgia bem no mago da organizao. Esse captulo introduz o que denominamos processo justo. Como a estratgia do oceano azul sempre significa afastamento do status quo, esse captulo mostra como o processo justo facilita a elaborao e a execuo da estratgia, mediante a mobilizao das pessoas para a cooperao voluntria imprescindvel execuo da estratgia do oceano azul. Ele trata do risco gerencial associado s atitudes e comportamentos das pessoas. A Figura 1.4 destaca os seis princpios que impulsionam a formulao e a execuo bem- sucedidas da estratgia do oceano azul e mostra os riscos atenuados por cada um deles. O Captulo 9 analisa os aspectos dinmicos da estratgia do oceano azul as questes de sustentabilidade e renovao. Passemos agora para o Captulo 2, as ferramentas e modelos analticos bsicos que sero usados em todo este livro para a formulao e execuo da estratgia do oceano azul. 1 Para uma anlise sobre como se definem as fronteiras do mercado e como se determinam as regras competitivas do jogo, ver Harrison C. White (1981) e Joseph Porac e Jos Antonio Rosa (1966). 2 Gary Hamel e C. K. Prahalad (1994) e James Moore (1966) observaram que a competio est ficando mais intensa e a comoditizao dos negcios est ficando mais acelerada, duas tendncias que tornam a criao de mercados essencial para o crescimento das empresas. 3 Desde o trabalho desbravador de Michael Porter (1980, 1985), a competio ocupou o centro do pensamento estratgico. Ver tambm Paul Auerbach (1988) e George S. Day et al. (1997). 4 Ver, por exemplo, Hamel e Prahalad (1994). 5 Ver Standard Industrial Classification Manual (1987) e North American Industry Classification System (1998). 6 Ibid. 7 Para um clssico em estratgia militar e seu foco fundamental na luta por um territrio limitado ver Carl von Clausewitz (1993). 8 Para uma anlise sobre essa questo, ver Richard A. DAveni e Robert Gunther (1995). 9 Para mais informaes sobre globalizao e suas implicaes econmicas, ver Kenichi Ohmae (1990, 1995a, 1995b). 10 United Nations Statistics Division (2002). 11 Ver, por exemplo, Copernicus and Market Facts (2001). 34. 12 Ibid. 13 Thomas J. Peters e Robert H. Waterman Jr. (1982) e Jim Collins e Jerry Porras (1994), respectivamente. 14 Richard T. Pascale (1990). 15 Richard Foster e Sarah Kaplan (2001). 16 Peter Drucker (1985) observa que as empresas tendem a correr umas contra as outras, observando as iniciativas dos concorrentes. 17 Kim e Mauborgne (1997a, 1997b, 1997c) argumentam que o foco no benchmarking e na superao dos concorrentes leva a abordagens imitativas, em vez de inovadoras, em relao ao mercado, geralmente resultando em presses sobre os preos e no aumento da comoditizao. Sustentam que, em vez disso, as empresas devem esforar-se para tornar a concorrncia irrelevante, oferecendo aos compradores um salto em valor. Gary Hamel (1998) argumenta que o sucesso tanto para as estreantes no mercado quanto para as veteranas do setor depende da capacidade de evitar a concorrncia e de reformular o modelo setorial vigente. Afirma ainda (2000) que a frmula para o sucesso no posicionar-se contra a concorrncia, mas, sim, contorn-la. 18 A criao de valor como conceito de estratgia muito amplo, pois nenhuma condio de contorno especifica como criar valor. A empresa pode criar valor, por exemplo, simplesmente reduzindo os custos em 2%. Embora isso seja de fato criao de valor, no se trata de modo algum da inovao de valor necessria para abrir novo espao de mercado. Embora se possa criar valor simplesmente fazendo coisas semelhantes de uma maneira melhor, no se pode criar inovao de valor sem parar de fazer as coisas velhas, comear a fazer coisas novas ou fazer as mesmas coisas de maneira intrinsecamente nova. Nossa pesquisa mostra que, dado o objetivo estratgico de criao de valor, as empresas tendem a se concentrar em fazer melhorias incrementais apenas marginais. Embora a criao de valor em escala incremental realmente crie algum valor, ela no suficiente para fazer com que a empresa se destaque na multido e alcance alto desempenho. 19 Para exemplos de pioneirismos de mercado que vo alm do que os clientes esto prontos para aceitar e comprar, ver Gerard J. Telis e Peter N. Golder (2002). Em seu estudo de uma dcada, eles observam que menos de 10% dos pioneiros do mercado tornam-se vencedores nos negcios, com mais de 90% fracassando nos negcios. 20 Para estudos anteriores que questionam esse dogma, ver, por exemplo, Charles W. L. Hill (1988) e R. E. White (1986). 21 Para anlises sobre a necessidade de escolher entre diferenciao e baixo custo, ver Porter (1980, 1985). Porter (1996) usa uma curva de fronteira da produtividade para mostrar o trade-off valor-custo. 22 Nossos estudos revelaram que a inovao de valor consiste em redefinir o problema em que se concentra o setor em vez de descobrir solues para os problemas existentes. 23 Para uma anlise sobre o que e no estratgia, ver Porter (1996). Ele argumenta que, embora a estratgia deva abranger todo o sistema de atividades executadas pela empresa, as melhorias operacionais podem ocorrer no nvel de subsistemas. 24 Ibid. Logo, inovaes que ocorrem no nvel dos subsiste mas no so estratgicas. 25 Joe S. Bain o precursor da viso estruturalista. Ver Bain (1956, 1959). 26 Embora em contextos diferentes, aventurar-se no novo tem sido considerado empreendimento arriscado. Steven P. Schnaars (1994), por exemplo, observa que os pioneiros de mercado ocupam posies desvantajosas em comparao com os imitadores. Chris Zook (2004) argumenta que a diversificao alm do negcio principal da empresa envolve grandes riscos e tem poucas chances de sucesso. 27 Inga S. Baird e Howard Thomas (1960) argumentam, por exemplo, que quaisquer decises estratgicas envolvem assunes de risco. 35. CAPTULO 2 36. Ferramentas e modelos de anlise PASSAMOS OS LTIMOS DEZ ANOS desenvolvendo um conjunto de ferramentas e modelos de anlise, na tentativa de tornar a formulao e a execuo da estratgia do oceano azul to sistemticas e operacionalizveis quanto hoje a concorrncia nas guas vermelhas dos espaos de mercado conhecidos. Esses instrumentos analticos preenchem uma lacuna central no campo da estratgia, o qual, nos ltimos anos, desenvolveu um conjunto impressionante de ferramentas e modelos voltados para a concorrncia nos oceanos vermelhos, como o modelo das cinco foras, aplicvel anlise das condies setoriais vigentes, e as trs estratgias genricas baixo custo, diferenciao e foco , mas se manteve quase em silncio em relao a ferramentas prticas para navegar com excelncia nos oceanos azuis. Em vez disso, os executivos tm sido exortados a ser corajosos e empreendedores, a aprender com o fracasso e a parecer revolucionrios. Embora instigantes, essas condies no substituem a anlise necessria para se navegar com sucesso em guas azuis. Na ausncia de instrumentos analticos, os executivos no tm como agir para transpor as fronteiras dos atuais mercados competitivos. A estratgia do oceano azul eficaz consiste em minimizar os riscos, no em assumir riscos s cegas. No intuito de enfrentar esses desequilbrios, estudamos empresas em todo o mundo e desenvolvemos metodologias prticas para a busca de oceanos azuis. Ento, aplicamos e testamos essas ferramentas e modelos em situaes reais, trabalhando com empresas procura de oceanos azuis, o que muito contribuiu para o enriquecimento e refinamento de nosso instrumental. As ferramentas e modelos aqui apresentados so usados em todo o livro medida que analisamos os seis princpios da formulao e execuo da estratgia do oceano azul. Como breve introduo a essas ferramentas e modelos, examinemos um setor a indstria vincola dos Estados Unidos para ver como aplicar esse instrumental na prtica, com vistas criao de oceanos azuis. Os Estados Unidos tm o terceiro maior consumo agregado de vinho do mundo. No entanto, essa indstria de US$20 bilhes extremamente competitiva. Os vinhos da Califrnia dominam o mercado domstico, respondendo por dois teros do total de vendas nos Estados Unidos. A produo nacional compete fortemente com os vinhos importados da Frana, Itlia e Espanha, assim como com os do Novo Mundo, provenientes de pases como Chile, Austrlia e Argentina, que miram cada vez mais o mercado americano. Com o aumento da oferta de vinhos oriundos dos estados de Oregon, Washington e Nova York, alm dos novos vinhedos da Califrnia, a oferta explodiu. No entanto, o mercado consumidor americano manteve-se praticamente estagnado. Os Estados Unidos continuam no 31o lugar em consumo per capita de vinho no mundo. A competio intensa fomentou a concentrao em curso no setor. Os oito maiores vinicultores respondem por mais de 75% da produo americana, enquanto os cerca de 1.600 37. restantes produzem os 25% complementares. O domnio de to poucos protagonistas concede- lhes a capacidade de negociar com os distribuidores espaos de prateleira e injetar milhes de dlares em marketing. Ao mesmo tempo, constata-se a concentrao de varejistas e distribuidores em todo o pas, o que aumenta seu poder de barganha em relao massa de vinicultores. As batalhas por espao nos canais de distribuio e varejo so titnicas. Assim, no admira que as empresas fracas e mal dirigidas sejam alijadas do mercado em quantidades crescentes, inclusive em decorrncia das presses para baixa nos preos de seus vinhos. Em sntese, a indstria vincola americana enfrenta competio intensa, crescente poder de barganha dos distribuidores e varejistas, aumento da presso sobre os preos e achatamento da demanda, no obstante a variedade de oferta cada vez mais ampla. Com base no pensamento estratgico convencional, o setor pouco atraente. Para o estrategista, a questo crtica : Como escapar desse oceano vermelho de competio sangrenta e tornar os concorrentes irrelevantes? Como desbravar e explorar o oceano azul do espao de mercado inexplorado? Para responder a essas perguntas, recorremos matriz de avaliao de valor, modelo analtico fundamental para a inovao de valor e para a criao de oceanos azuis. 38. A matriz de avaliao de valor A matriz de avaliao de valor tanto um instrumento de diagnstico como um modelo para o desenvolvimento de uma estratgia consistente de oceano azul. Dois so os seus propsitos. Primeiro, captar a situao atual no espao de mercado conhecido. Isso permite que a empresa compreenda em que os concorrentes esto investindo, os atributos nos quais se baseia a competio em termos de produtos, servios e entrega, e o que os compradores recebem como clientes de qualquer das ofertas competitivas existentes no mercado. A Figura 2.1 retrata de forma grfica essas informaes. O eixo horizontal representa a variedade de atributos nos quais o setor investe e compete. No caso da indstria vincola americana, sete so os principais atributos: Preo por garrafa de vinho. Imagem de nobreza e refinamento na embalagem, com rtulos destacando os prmios recebidos pelo produto e o uso de terminologia enolgica sofisticada para salientar a arte e a cincia da vinicultura. Fortes investimentos em marketing para capturar a ateno do consumidor em um mercado extremamente competitivo e para estimular os distribuidores e varejistas a destacar determinada casa vincola. A qualidade de envelhecimento do vinho. O prestgio e o legado do vinhedo (da os apelos a manses e a castelos, assim como s referncias histricas do estabelecimento). A complexidade e a sofisticao do sabor do vinho, inclusive aspectos como a intensidade do contedo de tanino e a qualidade dos tonis de carvalho. O espectro diversificado de vinhos, para cobrir todas as variedades de uvas e de preferncias dos consumidores, abrangendo nomes de Chardonnay a Merlot. Figura 2.1: Matriz de avaliao de valor da indstria vincola americana no final da dcada de 1990 39. Tais atributos so considerados fundamentais para a promoo do vinho como a melhor escolha para ocasies especiais, aos olhos do apreciador bem informado. Essa a estrutura bsica da indstria vincola americana sob a perspectiva do mercado. Agora, vejamos o eixo vertical da matriz, o qual retrata o nvel de oferta de cada atributo segundo a percepo dos compradores. Pontuao mais alta significa que a empresa oferece mais aos compradores e, portanto, investe mais no atributo. No caso do preo, pontuao mais alta significa preo mais alto. Assim, estamos em condies de plotar as atuais ofertas de vinho com base nesses atributos, para compreender os perfis estratgicos dos vinicultores ou suas curvas de valor. A curva de valor componente bsico da matriz de avaliao de valor a representao grfica da performance relativa da empresa com base em cada atributo de valor. A Figura 2.1 mostra que, embora mais de 1.600 vinicultores participem da indstria vincola dos Estados Unidos, suas curvas de valor, sob o ponto de vista do comprador, apresentam enorme convergncia. Apesar da grande quantidade de concorrentes, todas as marcas de vinhos premium, quando plotadas na matriz de avaliao de valor sob a perspectiva do mercado, exibem basicamente o mesmo perfil estratgico. Cobram alto preo e proporcionam alto nvel de oferta em todos os atributos de valor. Suas curvas de valor seguem a estratgia clssica de diferenciao. Contudo, aos olhos do mercado, todos so diferentes da mesma maneira. Por outro lado, os vinhos populares tambm apresentam essencialmente o mesmo perfil estratgico. Seus preos so baixos, assim como o nvel de oferta em todos os principais atributos de valor. Esses so os tradicionais competidores de baixo custo. Alm 40. disso, as curvas de valor dos vinhos premium e dos vinhos populares possuem a mesma forma bsica. As estratgias dos dois grupos marcham sincronizadas, exatamente na mesma cadncia, apenas em altitudes diferentes. Para posicionar uma empresa em uma trajetria crescente e lucrativa dadas essas condies setoriais, imitar os concorrentes e tentar super-los, oferecendo um pouco mais por um pouco menos, no produzir resultados. at possvel que as vendas subam, mas dificilmente levar a empresa a desbravar novo espao de mercado inexplorado. Tampouco a realizao de amplas pesquisas entre os clientes ser o caminho para os oceanos azuis. Nossos estudos revelam que os prprios clientes no so capazes de imaginar como criar novos espaos de mercado inexplorado. A perspectiva deles tambm tende para o tpico oferea-me mais por menos. E aquilo que os clientes quase sempre querem mais geralmente so os atributos dos produtos e servios que j so oferecidos pelo setor. Com o propsito de mudar fundamentalmente a matriz de avaliao de valor do setor, a empresa deve comear com a reorientao de seu foco estratgico, de concorrentes para setores alternativos, e de clientes para no clientes do setor.1 Para buscar ao mesmo tempo valor e custo, a empresa precisa resistir no somente velha lgica de se comparar com os concorrentes nas atuais arenas, como tambm escolha entre diferenciao e liderana de custo. medida que desloca o foco estratgico da competio para setores alternativos e no clientes, a empresa desenvolve novas ideias sobre como redefinir o problema em que se concentra o setor especfico e, assim, identifica atributos de valor para os compradores que se situam alm das fronteiras setoriais convencionais. A lgica estratgica tradicional, em contraste, induz as empresas a oferecer melhores solues do que os rivais para os problemas existentes, conforme os atributos de valor j definidos pelo setor. No caso da indstria vincola americana, a sabedoria convencional levou os vinicultores a manter o foco na superao dos concorrentes considerando os atributos de prestgio e qualidade do vinho e mantendo o mesmo patamar de preo. A superao dos concorrentes significava agregar complexidade ao vinho, com base nos perfis de degustao compartilhados pelos fabricantes e reforados pelo sistema de avaliao e premiao estabelecidos. Vinicultores, rbitros e degustadores concordam que a complexidade conjunto de caractersticas que refletem a singularidade do solo, da estao e das habilidades do vinicultor no manejo do tanino, do carvalho e do processo de envelhecimento reflete a qualidade. No entanto, ao prospectar as alternativas, a Casella Wines, vinicultora australiana, redefiniu o problema da indstria vincola nos seguintes termos: Como produzir um vinho agradvel e irreverente, que seja fcil de beber para todos. Por qu? Ao analisar as demandas alternativas, representadas pela cerveja e pelos coquetis prontos, que faturam trs vezes mais no mercado americano de bebidas alcolicas do que o vinho, a Casella Wines descobriu que a massa dos americanos adultos via o vinho com desinteresse. Consideravam- no intimidante, pretensioso e com um sabor cuja complexidade representava um desafio para a maioria das pessoas, embora essa fosse a base em que o setor procurava se diferenciar. Com essas ideias, a Casella Wines estava pronta para explorar como redesenhar a curva de valor da indstria vincola americana, de modo a criar um oceano azul. Para tanto, recorreu ao 41. segundo instrumento analtico bsico dos oceanos azuis: o modelo das quatro aes. 42. O modelo das quatro aes A fim de reconstruir os elementos de valor para o comprador, na elaborao de uma nova curva de valor, desenvolvemos o modelo das quatro aes. Como mostra a Figura 2.2, para romper o trade-off diferenciao-baixo custo e criar uma nova curva de valor, dispe-se de quatro perguntas-chave, que questionam a lgica estratgica e o modelo de negcios do setor: Que atributos considerados indispensveis pelo setor devem ser eliminados? Que atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos padres setoriais? Que atributos devem ser elevados bem acima dos padres setoriais? Que atributos nunca oferecidos pelo setor devem ser criados? Figura 2.2: Modelo das quatro aes 43. Uma nova curva de valor A primeira pergunta fora a empresa a considerar a eliminao de atributos de valor que h muito tempo servem de base para a concorrncia no setor. Geralmente, esses atributos so considerados indispensveis ainda que no mais gerem valor ou at mesmo destruam valor. s vezes, os atributos valorizados pelos compradores mudam completamente, mas as empresas que se empenham em imitar umas s outras no reagem mudana e no raro nem mesmo se do conta de sua ocorrncia. A segunda pergunta fora a empresa a examinar se existe excesso nos atributos dos produtos e servios oferecidos, no esforo de imitar e superar a concorrncia. Nesse caso, as empresas prestam servios muito alm dos requerimentos dos clientes, aumentando em vo sua estrutura de custos. A terceira pergunta leva a empresa a identificar e a corrigir as limitaes que o setor impe aos clientes. A quarta pergunta ajuda a empresa a descobrir fontes inteiramente novas de valor para os compradores, buscando criar novas demandas e mudar a estratgia de preos do setor. por meio das duas primeiras aes (referentes eliminao e reduo de atributos) que a empresa desenvolve novas ideias sobre como otimizar sua estrutura de custos em comparao a seus concorrentes. Nossa pesquisa mostrou que raramente os gerentes se esforam para sistematicamente eliminar e reduzir os investimentos nos atributos que representam as bases da concorrncia. As consequncias so estruturas de custos crescentes e modelos de negcios complexos. As duas outras aes (elevao e criao), em contraste, fornecem insights sobre como aumentar o valor para os compradores e criar nova demanda. Em conjunto, essas quatro aes permitem que se explore sistematicamente maneiras de se rearranjar os atributos que geram valor para os clientes, atravs de indstrias alternativas, de modo a oferecer a estes experincias inteiramente novas, enquanto mantm baixa sua estrutura de custos. De particular importncia so as aes de eliminar e criar, pois foram as empresas a ir alm dos exerccios de maximizao de valor dos atributos de competio j estabelecidos. A eliminao e a criao faz com que as empresas mudem os prprios atributos, tornando irrelevantes as atuais regras da competio. O resultado da aplicao do modelo das quatro aes matriz de avaliao de valor do setor a descoberta de novos aspectos na leitura de velhas verdades no questionadas. No caso da indstria vincola americana, ao aplicar essas quatro aes lgica vigente e ao examinar as alternativas e os no clientes, a Casella Wines criou o [yellow tail], um vinho cujo perfil estratgico desgarrou-se da concorrncia e desbravou um oceano azul. Em vez de oferecer vinho como vinho, a Casella criou uma bebida social acessvel a todos: apreciadores de cervejas, de coquetis e de outras bebidas. Em dois anos, o [yellow tail], essa bebida social irreverente, despontou como a marca de mais rpido crescimento na histria da indstria vincola australiana e americana, alm de destacar-se como o vinho mais importado pelos Estados Unidos, ultrapassando os vinhos franceses e italianos. Em agosto de 2003, era o vinho tinto mais vendido nos Estados Unidos, superando os rtulos californianos. Mais ou 44. menos na mesma poca, a mdia das vendas anuais do [yellow tail] girava em torno de 4,5 milhes de caixas. Num contexto global de excesso de oferta de vinho, a produo do yelow tail mal consegue acompanhar as vendas. Adicionalmente, enquanto as grandes empresas vincolas desenvolveram marcas fortes ao longo de dcadas de investimentos em marketing, o [yellow tail] suplantou os concorrentes mais fortes sem campanhas promocionais, sem recorrer mdia de massa ou propagandas dirigidas. No se limitou a simplesmente roubar vendas dos concorrentes; aumentou o prprio mercado. O [yellow tail] trouxe os apreciadores de outras bebidas cerveja e coquetis prontos para o mercado do vinho. Alm disso, os novos apreciadores de vinho de mesa comearam a beber vinho com mais frequncia, os apreciadores de vinho de garrafo ficaram mais sofisticados e os apreciadores de vinhos mais caros passaram a incluir o [yellow tail] em sua lista de vinhos. A Figura 2.3 mostra a extenso da aplicao do modelo das quatro aes no rompimento da concorrncia na indstria vincola americana. Aqui podemos comparar de forma grfica a estratgia do oceano azul do [yellow tail] com o desempenho de mais de 1.600 vinicultores que concorrem nos Estados Unidos. Como mostra a Figura 2.3, a curva de valor do [yellow tail] destaca-se parte. A Casella Wines aplicou as quatro aes eliminar, reduzir, elevar e criar para explicitar um mercado inexplorado e mudar a face da indstria vincola americana num perodo de dois anos. Figura 2.3: Matriz de avaliao de valor do [yellow tail] 45. Ao examinar as alternativas como cervejas e coquetis prontos e pensando em termos dos no clientes, a Casella Wines criou trs novos atributos para a indstria vincola americana facilidade de beber, facilidade de escolher e diverso e aventura e eliminou ou reduziu todos os demais. A Casella Wines descobriu que a maioria dos americanos rejeitava o vinho em face da dificuldade de apreciar a complexidade de seu valor. A cerveja e os coquetis prontos, por exemplo, eram muito mais doces e muito mais fceis de beber. Assim, o [yellow tail] apresentou um conjunto de caractersticas enolgicas completamente novas, que resultou numa estrutura de vinho que atraiu imediatamente a massa de consumidores de bebidas alcolicas. O gosto do vinho suave e acessvel, como o das cervejas e dos coquetis prontos, com acentuado sabor de frutas, cujo toque adocicado mantm o paladar fresco, permitindo apreciar outra taa, sem muitas restries. O produto final um vinho fcil de beber que no exige anos para desenvolver um paladar refinado. Ao oferecer esse sabor adocicado de frutas, o [yellow tail] reduziu drasticamente ou eliminou outros atributos de valor com base nos quais a indstria vincola competira durante tantos anos tanino, carvalho, complexidade e envelhecimento na fabricao de vinhos finos, seja no segmento de vinhos premium, seja no segmento de vinhos populares. Com a eliminao da necessidade de envelhecimento, a Casella Wines tambm reduziu a necessidade de capital de giro, acelerando a recuperao e o retorno do capital aplicado na produo de vinhos. A indstria vincola criticou o sabor adocicado de frutas do [yellow tail], acusando-o de baixar significativamente a qualidade do vinho e de comprometer seriamente a capacidade 46. dos consumidores de apreciar a seleo criteriosa de uvas finas e de valorizar o artesanato histrico da indstria vincola. Por mais verdadeiras que sejam tais alegaes, o fato que clientes de todos os tipos adoraram o vinho. Os varejistas de vinhos nos Estados Unidos ofereciam aos consumidores vrios corredores com variedades de vinhos, mas para a mdia dos consumidores a escolha era opressiva e intimidante. As garrafas tinham a mesma aparncia, os rtulos eram complexos e a terminologia enolgica era compreensvel apenas para os connoisseurs e para os enfilos. Alm disso, as opes eram to extensas que os vendedores tambm tinham dificuldade para explicar ou recomendar vinhos a compradores potenciais. Ainda por cima, as fileiras e mais fileiras de ofertas exauriam e desanimavam os clientes, dificultando a seleo e deixando o cliente inseguro quanto s suas escolhas. O [yellow tail] mudou tudo isso, ao criar facilidade de escolha. Para tanto, reduziu drasticamente a variedade de vinhos oferecidos, produzindo apenas duas: Chardonnay, o vinho branco mais popular nos Estados Unidos, e outro tinto, Shiraz. Tambm removeu todo o jargo tcnico das garrafas, adotando em seu lugar um rtulo no tradicional e extremamente simples, que mostra um canguru pintado em tonalidades vibrantes e brilhantes de amarelo e laranja, sobre fundo preto. As caixas de vinho [yellow tail] tambm ostentam cores vibrantes, nas quais o nome da marca se destaca em negrito, com letras grandes, nas laterais. As caixas no s chamam a ateno como tambm facilitam a escolha, de forma no intimidadora. O [yellow tail] marcou um gol de placa em facilidade de escolha, quando transformou os funcionrios das lojas varejistas em embaixadores do produto, dando-lhes inclusive roupas tpicas do interior da Austrlia, como chapus e jaquetas para usar no trabalho. Dessa maneira, inspirados por aqueles trajes diferentes e pela prpria simplicidade dos vinhos, que no lhes despertavam insegurana, passaram a recomendar sem hesitao o produto. Em sntese, era divertido sugerir o [yellow tail]. Ao simplificar a oferta, de incio, para apenas dois vinhos um tinto e um branco a Casella Wines agilizou o modelo de negcios. A reduo dos volumes maximizou o giro e minimizou os investimentos em estoques. Com efeito, essa reduo da variedade se estendeu s garrafas no interior das caixas. Tambm aqui o [yellow tail] quebrou as convenes setoriais. A Casella Wines foi a primeira empresa a colocar vinho tinto e vinho branco em garrafas com o mesmo formato, prtica que aumentou a simplicidade da fabricao e da compra, criando condies para que se adotassem mostrurios de vinhos extremamente simples. A indstria vincola em todo o mundo se orgulhava de promover o vinho como bebida refinada, com longa histria e tradio, o que se reflete no mercado-alvo dos Estados Unidos: profissionais educados, nas faixas de renda superiores. Da o foco contnuo na qualidade e na tradio dos vinhedos, na tradio histrica dos castelos e manses e nos prmios recebidos pelo vinho. Na verdade, as estratgias de crescimento dos principais atores da indstria vincola americana almejavam o segmento premium do mercado, investindo dezenas de milhes em dlares na propaganda para reforar essa imagem. No entanto, ao olhar para os consumidores de cerveja e de coquetis prontos, o [yellow tail] constatou que essa imagem de elite no sensibilizava o grande pblico, que a considerava intimidante. Assim, o [yellow tail] 47. rompeu com a tradio e desenvolveu uma personalidade que incorporava as caractersticas da cultura australiana: ousadia, descontrao, diverso e aventura. Acessibilidade era o mantra: A essncia de um grande pas... Austrlia. No mais se cultivava a imagem de vinhedos tradicionais. A grafia com letras minsculas do nome [yellow tail], associada s cores vibrantes e ao desenho do canguru, ecoava Austrlia. E, realmente, nenhuma referncia ao vinhedo se encontra na garrafa. O vinho prometia saltar da taa, como um canguru. O resultado foi que o [yellow tail] atraiu uma parcela representativa dos consumidores de bebidas alcolicas. Ao oferecer esse salto de valor, o [yellow tail] elevou o preo de seus vinhos acima dos vinhos populares, fixando-o em US$6,99 a garrafa, duas vezes mais do que preo de um vinho de garrafo. Desde que o produto chegou s prateleiras, em julho de 2001, as vendas decolaram. 48. A matriz eliminar-reduzir-elevar-criar Uma terceira ferramenta tambm fundamental para a criao de oceanos azuis. Trata-se de instrumento analtico suplementar ao modelo das quatro aes, denominado matriz eliminar- reduzir-elevar-criar (ver Figura 2.4). A matriz induz as empresas a no s responder s quatro perguntas do modelo das quatro aes, mas tambm a agir com base nelas, para construir uma nova curva de valor. Ao levar as empresas a preencher a matriz com as aes de eliminar e reduzir, assim como com as de elevar e criar, essa ferramenta lhes proporciona quatro benefcios imediatos: Fora-as a buscar simultaneamente diferenciao e baixo custo, para romper o trade-off valor-custo. Destaca imediatamente empresas que se concentram apenas em elevar e criar, aumentando, assim, sua estrutura de custos e no raro se excedendo na engenharia dos produtos e servios flagelo que assola muitas organizaes. compreendida com facilidade por equipes de qualquer nvel, promovendo alto nvel de envolvimento em sua aplicao. Por ser uma tarefa desafiadora, o preenchimento da matriz estimula as empresas a investigar intensamente todos os atributos de valor em que se baseia a concorrncia setorial, levando- as a descobrir o conjunto de premiss