DIPL OM ADO LG O ZA T

Janics Noémi

2011

- 1 -

Szent István Egyetem Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar

Budapesti Képzési Helye

Vezetés és szervezés mesterszak Üzletviteli tanácsadás szakirány

Pénzügyi és Számviteli Intézet

A Nyugat-Pannon Ökoklaszter vizsgálata a projektcontrolling tükrében

Belső konzulens neve, beosztása:

Dr. Zéman Zoltán intézetigazgató, egyetemi docens

Önálló szervezeti egység vezetőjének neve, beosztása:

Dr. Zéman Zoltán intézetigazgató, egyetemi docens

Készítette: Janics Noémi

Gödöllő 2011

- 2 -

TARTALOMJEGYZÉK

BEVEZETÉS 1

1. FEJEZET – ELMÉLETI ÁTTEKINTÉS: VEZETÉSTUDOMÁNYOK (PROJEKTMENEDZSMENT, CONTROLLING STB.) ÉS SEGÉDTUDO MÁNYAI A MEGALAPOZOTT PROJEKTDÖNTÉSEK SZOLGÁLATÁBAN 4

1.1. ALAPFOGALMAK , ÁLTALÁNOS ISMERETEK 4 1.1.1. PROJEKT, PROJEKTMENEDZSMENT 4 1.1.2. PROJEKTTIPOLÓGIA 6 1.1.3. PROJEKT-ÉLETCIKLUS MODELLEK 7 1.1.4. PROJEKTSIKER ÉRTELMEZÉSI LEHETŐSÉGEI 10 1.1.5. PROJEKTMENEDZSMENT-TANÁCSADÁS 11 1.2. VEZETÉSTUDOMÁNYOK (CONTROLLING , PROJEKTMENEDZSMENT , KOCKÁZATMENEDZSMENT STB .) ÉS SEGÉDTUDOMÁNYAI A MEGALAPOZOTT PROJEKTDÖNTÉSEK SZOLGÁLATÁBAN 12 1.2.1. CONTROLLING, PROJEKTCONTROLLING 12 1.2.2. A PROJEKT KÜLÖNBÖZŐ ÉLETCIKLUSÁBAN ALKALMAZHATÓ DÖNTÉS -ELŐKÉSZÍTÉSI

ESZKÖZÖK, MÓDSZEREK 17 1.2.2.1. STRATÉGIAI TERVEZÉS (HELYZETELEMZÉS) ESZKÖZEI 17 1.2.2.2. ALTERNATÍVÁK KÖZÖTTI VÁLASZTÁS TECHNIKÁI 19 1.2.2.3. A KOCKÁZAT ELEMZÉSÉNEK, KEZELÉSÉNEK MÓDSZEREI 20 1.2.2.4. A PROJEKTTERVEZÉS ESZKÖZEI 24 1.2.2.5. A PROJEKT „ KONTROLL” ESZKÖZEI 31 1.3. EU PROJEKTEK KONTROLLJA 36 1.3.1. AZ EU TÁRSFINANSZÍROZÁSÁVAL MEGVALÓSULÓ PROJEKTEK (PÁLYÁZATOK ) SAJÁTOSSÁGAI 36 1.3.2. A PROJEKTCIKLUS-MENEDZSMENT (PCM) MÓDSZER ÉRTELMEZÉSE EU PROJEKTEK

ESETÉBEN 37 1.3.3. A MENEDZSMENTCIKLUS 38 1.3.4. ELEMZÉS 39 1.3.5. TERVEZÉS 40 1.3.6. KONTROLL 42

2. FEJEZET – A NYUGAT-PANNON ÖKOKLASZTER ÉS A VIZSG ÁLT PROJEKT BEMUTATÁSA 44

2.1 A KLASZTER JÖV ŐKÉPE (VÍZIÓ ), KÜLDETÉSE (MISSZIÓ ), CÉLKIT ŰZÉSEI 45 2.2 A VIZSGÁLT PROJEKT BEMUTATÁSA : A NYUGAT -PANNON ÖKOKLASZTER STRATÉGIAI MEGERŐSÍTÉSE A RÉGIÓ JÖVEDELEMTERMEL Ő KÉPESSÉGÉNEK NÖVELÉSE ÉRDEKÉBEN 46 2.2.1 RÖVIDEN A PROJEKT MEGALAPOZOTTSÁGÁRÓL 46 2.2.2 A PROJEKT CÉLKITŰZÉSEI 47 2.2.3 A PROJEKT CÉLCSOPORTJAI 48 2.2.4 A PROJEKT TERVE 49 2.2.4.1. A PROJEKT RÉSZLETES SZAKMAI TARTALMA (OUTPUTOK) 49 2.2.4.2. A PROJEKTSZERVEZET ÁLTALÁNOS FELÉPÍTÉSE 51 2.2.4.3. A PROJEKT CSELEKVÉSI ÉS ÜTEMTERVE 52 2.2.4.4. A PROJEKT PÉNZÜGYI TERVE (KÖLTSÉGVETÉS, FINANSZÍROZÁS, CASH-FLOW) 54 2.2.4.5. EGYÉB KÉRDÉSEK – A PROJEKT KOMMUNIKÁCIÓS TERVE 54 2.2.5 A PROJEKT VÉGREHAJTÁSA 54 2.2.5 A PROJEKT LEZÁRÁSA 56

- 3 -

3. FEJEZET – A NYUGAT-PANNON ÖKOKLASZTER VIZSGÁLATA A PROJEKTCONTROLLING TÜKRÉBEN 57

3.1. A PROJEKT ELŐKÉSZÍTÉSEKOR (DEFINIÁLÁSAKOR ) VÉGZETT CONTROLLING TEVÉKENYSÉG VIZSGÁLATA 57 3.2. A PROJEKTCONTROLLING GYAKORLAT VIZSGÁLATA A CONTROLLING SZABÁLY OZÓKÖR MENTÉN A PROJEKTTERVEZÉS ÉS A PROJEKTMEGVALÓSÍTÁS SZAKASZÁBAN 65 3.2.1. TERVEZÉS 65 3.2.2. MONITORING 70 3.2.3. ELEMZÉS, ELŐREJELZÉS, KORREKCIÓ 71 3.3.FOLYAMATKONTROLL – MEGTERMELT ÉRTÉK ELEMZÉS BEMUTATÁSA 73 3.4. CONTROLLING TEVÉKENYSÉG A PROJEKT LEZÁRÁSÁT KÖVET ŐEN 75 3.5 AZ ELEMZÉS KONKLÚZIÓI 76 3.5.1 A NYUGAT-PANNON ÖKOKLASZTER PROJEKTCONTROLLING GYAKORLATÁNAK

ÖSSZEFOGLALÓ ÉRTÉKELÉSE 77 3.5.2. A PROJEKTCONTROLLING GYAKORLAT LEHETSÉGES FEJLESZTÉSÉNEK FŐBB IRÁNYAI 80

ÖSSZEGZÉS 82

IRODALOMJEGYZÉK 85

ÁBRAJEGYZÉK 87

TÁBLÁZATJEGYZÉK 88

FÜGGELÉKEK 89

KONZULTÁCIÓKON VALÓ RÉSZVÉTEL IGAZOLÁSA 89 NYILATKOZAT 90 DIPLOMADOLGOZAT RÖVID BEMUTATÁSA 91

MELLÉKLETEK 92

- 1 -

BEVEZETÉS

A mai piacgazdasági körülmények, illetve a rohamosan változó politikai, jogi, gazdasági, technológiai és szociológiai környezet különböző kihívások elé állítják a gazdasági élet szereplőit. A vállalatok a minél nagyobb nyereség megszerzésért, a versenyképességük megőrzéséért, míg az intézmények a fennmaradásukért, a költségvetési pozíciójuk javításáért küzdenek. E célok elérése csak akkor lehetséges, hogyha képesek idejében felismerni, befogadni és megfelelő beavatkozásokkal, érdemben kezelni az újonnan jelentkező igényeket, amihez megfelelő stratégia kialakítására van szükség.

A stratégia és a projekt közötti kapcsolat igen szorosnak mondható, tekintettel arra, hogy mindkettő a környezet változásaihoz való alkalmazkodás eszköze. Ha egy szervezet projektet indít, azzal világosan jelzi, hogy meg akar felelni a környezeti változások által generált új helyzetnek.

Minden projekt célja, jelentősége abban áll, hogy a projektgazda számára ugrásszerű előrelépést, fejlődést tesz lehetővé, ugyanakkor a keletkezett értékért cserébe a rutinszerű működésnél jóval nagyobb kockázatot kell felvállalnia a megvalósító szervezetnek.

A rizikók megszüntetése, csökkentése, kivédése, vagyis a projekt sikeres

lebonyolítása speciális ismeretek, technikák, módszerek, készségek alkalmazását követeli meg. Ezeket a projektmenedzsment önálló szakma, mint a vezetéstudomány egyik részterülete foglalja egységes rendszerbe, melyben mind az öt klasszikus menedzsment funkció, úgymint: projekttervezés, projektszervezés, projektirányítás, projektellenőrzés, projekt-továbbfejlesztés jelen van.

A projektmenedzsmenttel kapcsolatos tudás kiemelt fontossággal bír a tanácsadó

szakmában is, mert a tanácsadási tevékenység egyik fontos jellemzője annak „projekt” jellege. Ezek alapján megállapítható, hogy a projektmenedzsment és a tanácsadás szakma egymással kölcsönös kapcsolatban állnak, mivel nemcsak a tanácsadónak kell projektmenedzsment-ismeretekkel rendelkeznie, hanem előfordulhat olyan eset is, hogy a projektmenedzser vesz igénybe tanácsadót pl. bajba került projektek megsegítésének vagy a projektvezetési tevékenység hatékonyságjavításának céljából.

Fentiekből kiindulva, illetve azért, mert a technikai-módszertani

projektmenedzsment-tanácsadási szolgáltatáson belül érdeklődésem a projekt-monitoring és kontrolling eljárások, eszközök kialakítására illetve bevezetésére irányul, diplomadolgozatomban a Nyugat-Pannon Ökoklaszter által 2009-2011 között lefolytatott Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai megerősítése a régió jövedelemtermelő képességének növelése érdekében című projektet vizsgálom a projektcontrolling tükrében.

- 2 -

A projektcontrolling a projekt végrehajtása során a projektmenedzsment integráns, döntéstámogató információs alrendszere, és mint ilyen a projekt sikertényezőinek (eredmény elérése, határidő, költségkeretek betartása) megvalósításában tölt be aktív szerepet

Célkitűzéseim között szerepel bemutatni azt, hogy milyen projektcontrolling

módszereket és gyakorlatot alkalmazott a Nyugat-Pannon Ökoklaszter az elemzett projekt során, rávilágítani arra, hogy mi az, ami véleményem szerint jól működött, és mi az, ami fejlesztendő a jelenlegi módszerekben, illetve arra vonatkozó javaslatok megfogalmazása hogyan lehet ezen változtatni a jövőben?

Diplomadolgozatomat egy elméleti áttekintéssel indítom, aminek a: - Nyitó alfejezetében az egységes értelmezés elősegítése érdekében röviden

megmagyarázok néhány fogalmat (projekt, projektmenedzsment), majd ismertetem többek között a következőket: • Hogyan lehet a projekteket csoportosítani? • Milyen projekt-életciklus modellek léteznek? • Milyen dimenziókban lehet a projektsikert értelmezni? • Mi az, amit véleményem szerint a projektmenedzsment tanácsadásról tudni

érdemes? - Ezt követően rátérek a következő alfejezetben a dolgozat központi kérdésének

megválaszolására, amelynek keretében kifejtem, hogy • Mit értünk controlling illetve projektcontrolling alatt, ezek milyen

viszonyban vannak egymással, majd • áttekintést adok a projekt különböző életciklusában alkalmazható döntés-

előkészítési eszközökről, módszerekről is. - Az elméleti rész lezárásaként az általam választott projektek specifikumaira

tekintettel röviden ismertetem az EU projektek sajátosságait – kitérve e projektek kontrolljára is.

Diplomadolgozatom gyakorlati részében a Nyugat-Pannon Ökoklaszter főbb

jellemzőinek ismertetését követően, annak egyik, legutóbb lefolytatott kiemelt projektjét vizsgálom az előbbiekben részletezett szempontok szerint, melynek címe: A Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai megerősítése a régió jövedelemtermelő képességének növelése érdekében.

Dolgozatomban kizárólag a fentiekben említett egyetlenegy projektet vizsgálom tüzetesebben, ennek okai a következők:

- Egyrészt az, hogy a vizsgálat tárgyát képező projektnek a terjedelme nagyobb volumenű

- másrészt azért, mert a szervezet képviselőjével folytatott beszélgetésem alapján kiderült, hogy alapvető különbség nincs a korábbiakban folytatott projektek és e projekt során végzett controlling tevékenységek között.

- 3 -

A vizsgálatot egy általam készített kérdőív nyomán, valamint a Klasztermenedzsment ügyvezetőjével lefolytatott személyes interjú során szerzett információimra alapozva, továbbá a rendelkezésemre bocsátott dokumentumok elemzése alapján végzem el.

Előre bocsátom, hogy fenti projekt speciális a tekintetben, hogy a projekt

finanszírozásának jelentős forrása EU támogatás volt, így a vizsgált téma aktualitása, időszerűsége ebből egyértelműen következik:

- az EU számára a regionális politika kiemelkedő jelentőségű, ami abban mutatkozik meg, hogy a közösség lépeseket tesz a gazdasági és társadalmi kohézió erősítési érdekében. Az Unió céljai megvalósításához strukturális és kohéziós támogatásokat nyújt az elkülönített alapokból (Strukturális Alapok, Kohéziós Alapok)

- Az Unióhoz való csatlakozást követően a hazai gazdasági szereplők is hozzájuthatnak addicionális támogatási forrásokhoz (Nemzeti Fejlesztési Terv, Új Magyarország Fejlesztési Terv), ebből adódóan a jövőben megsokszorozódik a projektek száma Magyarországon.

- Fentieken kívül az idei évben megjelenő Új Széchenyi Terv keretében meghirdetett pályázatok is tartogatnak lehetőségeket a hazai gazdasági szereplők számára. A különböző támogatási források elnyeréséhez (illetve a visszafizetési kötelezettség keletkezésének megelőzéséhez) gondosan előkészített és végrehajtott, hosszabb távon is fenntartható projektek szükségesek.

- A projektek sikerességének szempontjából a dolgozatomban szereplő ismeretek a megfelelő tájékozottság szintjén igen hasznosak lehetnek szervezeti vezetők, kulcsemberek, projektmenedzserek és tanácsadók számára egyaránt.

- 4 -

1. FEJEZET – Elméleti áttekintés: vezetéstudományok (projektmenedzsment, controlling stb.) és segédtudo mányai a

megalapozott projektdöntések szolgálatában

Ahogyan azt a bevezetőben jeleztem a diplomadolgozatomat egy elméleti áttekintéssel indítom. Az első alfejezetben a témához szorosan kapcsolódó alapfogalmakat (projekt, projektmenedzsment) értelmezem, illetve néhány, a téma kifejtése szempontjából általam fontosnak tartott kérdést tisztázok, többek között a következőket:

- hogyan lehet a projektek csoportosítani, - milyen dimenziókban lehet a projekt sikert értelmezni? - Milyen projekt-életciklus modellek léteznek?, majd az alfejezet

befejezéseként összefoglalom a projektmenedzsment tanácsadással kapcsolatos fontosabb tudnivalókat.

Ezt követően a következő alfejezetben rátérek a dolgozat központi kérdésének

megválaszolása szempontjából lényeges elemek bemutatására, amelynek keretében kifejtem, hogy

- Mit értünk controlling illetve projektcontrolling alatt, ezek milyen viszonyban vannak egymással, majd

- áttekintést adok a projekt különböző életciklusában alkalmazható döntés-előkészítési eszközökről, módszerekről, és végül

az elméleti rész lezárásaként az általam választott projekt specifikumaira tekintettel felvázolom az EU támogatással megvalósuló projektek sajátosságait, kitérve e projektek kontrolljára is.

1.1. Alapfogalmak, általános ismeretek

1.1.1. Projekt, projektmenedzsment

Sokakban felmerülhetett már az a kérdés, hogy Mi a projekt? - mivel az utóbbi évtizedben igen divatos kifejezéssé vált. Napjainkban, számos esetben, különféle értelemben, mind a magánéletünkben, mind az üzleti életben találkozhattunk már vele. Gondolkodjunk csak el azon, hogy mi a közös a következőkben?

- Egy családi ház megépítése; - Olimpiai játékok megszervezése; - Integrált informatikai rendszer bevezetése egy szervezetnél A fenti kérdésre a válasz a projekt definíciójából egyértelműen következik. A projekt latin eredetű szó (proiectum), a „pro” (előre), és a „iacio” (dobni)

szavak összetételéből keletkezett, eredeti jelentése: „előre helyezett dolog”. Angol közvetítéssel került át nyelvünkbe, jelentése az idegen szavak szótára szerint: hosszú távú tudományos tervezet. [19, 31]

- 5 -

Több szabványdefiníció is létezik, ezek közül az MSZ EN ISO 9000:2001 szerinti meghatározást ismertetem.

E szerint a projekt: „Sajátos folyamat, amely egy sor koordinált és szabályozott, kezdeti és befejezési időpontok megjelölésével kitűzött olyan tevékenységekből áll, amelyeket konkrét követelményeknek megfelelő cél elérése érdekében végeznek, figyelembe véve az idő, a költségek és az erőforrások korlátait.” (MSZT, 2001) [4-8/3, p.2.]

Fentiek alapján projektnek tekinthetünk minden olyan összetett munkát, amelyet:

- egyedi (nem szokványos), egyszeri (nem rendszeresen végzett) - jól körülhatárolt, világos, konkrét céllal - korlátozott források (költség, idő, erőforrás) felhasználása mellett határidőre

kell teljesíteni [2,3,5,6, 8,9,10, 12, 13, 15, 16, 18,19,28,31] További fontos tudnivaló a projektekről:

- A projektmunkának egyszemélyi felelőse, vezetője van (a projektmenedzser). - A projekt munkavégzésben domináns tényezők:

• a tervszerűség, tervezettség, • az egyéni képességek, szakértelem és technikák valamint • a csoportos tevékenységek (team munka) [31]

Projektmenedzsment

A projektmenedzsment fogalmát Görög Mihály a következőképpen foglalja össze: „ …. Úgy a projektmenedzsment nem más, mint magának a létesítménymegvalósulás folyamatának vezetése, irányítása, szervezése, amely egyrészt az erőforrásokat, másrészt az információkat, továbbá a rendelkezésre álló módszertani és technikai eszköztárat a definiált cél elérésére összpontosítja.” [8]

Egy másik szakirodalom alapján [16] a projektmenedzsment kifejezés megközelítése 3 nézőpontból is történhet:

- Egyrészt jelenti a projektvezetési tevékenységet, - Másrészt az előbbihez kapcsolódóan a projektvezetői teamet is magában

foglalja, illetve - Harmadrészt pedig egy (projekt típusú) vállalkozás-vezetési technikát,

módszert, eszközrendszert is érthetünk alatta. Mindig a szövegkörnyezettől függ, hogy éppen melyik értelmezés a helytálló. Ezen kívül az említett szakirodalom kitér arra is, hogy a projektmenedzsment a feladatból eredően (egyszeri, komplex) speciális ismereteket, eltérő vezetési szemléletet kíván, és figyelembe kell venni a projektmenedzsment dimenzióját is, melyek a következők lehetnek:

- az idő- (és vezetői szint) tekintetében: stratégiai vagy operatív

projektmenedzsmentről beszélhetünk

- 6 -

- a tartalmi dimenzió mentén: a projekt szakmai feladataira összpontosító „szakmai vezetés”-t (témavezetést, a vonatkozó szakmai projektmenedzsmentet) illetve a „funkcionális vezetést” (a projekt szakmai kérdéseitől független területet, speciális projektvezetési ismereteket, technikákat, készségeket igénylő sajátos funkcionális projektmenedzsmentet) határolhatjuk el egymástól.

1.1.2. Projekttipológia 1 Annak ellenére, hogy minden projekt egyedi, léteznek olyan szempontok, amelyek

alapján a projektek csoportosíthatók. Mivel a projektcontrolling jellemzőit a projekt (1.1.1. alfejezetben tárgyalt) ismérvein kívül a projekt típusa is meghatározza, ezért diplomadolgozatom e részében a projektek néhány lehetséges szempont szerint történő csoportosítását ismertetem. A projektek egy lehetséges tipológiáját az 1. sz. táblázatban foglalom össze:

1. Táblázat – A projektek csoportosítása

Szempont Kategóriák A csoportosításból

származó előny Nemzetközi szakirodalom

Származékos p. (derivative) Átütő p. (breakthrough)

A programba illő p.(platform)

1. Milyen mértékű változást hoz létre a szervezetben?

K+F p.

A szervezet projekt-portfoliójának

összeállítását segíti, amelyből következtetések vonhatók le a szervezet

jövőbeni versenypozícióját illetően.

WHEELWRIGHT, S.C.- CLARK, K.B. (1992) Creating Project Plans to Focus Product Development, Harvard Business Review, March-April

Konkrét projekt (determinisztikus)

BRINER ,W. et. al. (1996.) Project Leadership, Gower, London

Véletlenszerű projekt (közbenső)

2. A létrehozott projekteredmény behatárolásának mértéke szerint/A célok fajtája és konkretizálhatósága szerint

Nyílt projekt (sztochasztikus)

A projektvezetési tevékenység során alkalmazott döntési

mechanizmus kialakítását teszi lehetővé. Az

átláthatóság érdekében célszerű alkalmazni.

WATERIDGE, J. (1999) The role of configuration management of Information System/Tecnology (IS/IT) projects. International Journal of Project Management, Vol. 12., No. 2.

Beruházási projekt Kutatási és fejlesztési projekt

3. Projekteredmény tartalma szerint

Szervezetfejlesztési projekt

Felhívja a figyelmet a projektvezetési eszköztár

differenciált, a projekt sajátosságaihoz illeszkedő

alkalmazására.

–

Belső projekt

Külső projekt 4. Teljesítésükben részt vevő szereplők szerint Vegyes (részben

külső, részben belső) projekt

Felhívja a figyelmet a projektvezetési eszköztár

differenciált, a projekt sajátosságaihoz illeszkedő

alkalmazására

–

Forrás: Saját szerkesztés [5,9,10] alapján

1 [6,9,10,35]

- 7 -

Az alfejezet elején utaltam rá, hogy a projektkontroll szerepe, módszerei a projekt típusai szerint különbözőek lehetnek, példaként a következőket említem:

- a projektkontroll 2 területe – az eredménykontroll és a folyamatkontroll – a projekt különböző szereplőit a projekt típusától függően, eltérően érinti

• Belső projektnél az egyetlen szereplő a projektgazda, számára egyaránt fontos az eredmény-, és a folyamatkontroll

• Külső projektnél: a projekttulajdonos számára fontos a projektkontroll mindkettő területe, míg a külső közreműködők - mivel passzív szereplői a projektnek - elsősorban a folyamatkontrollban érdekeltek.

- A projektkontroll akadályokba ütközik, vagy egyáltalán nem valósítható

meg a véletlenszerű és a nyílt projektek esetében, tekintettel arra, hogy ezeknél egy fontos elem – az eredmény pontos értelmezése, s ezen keresztül annak mérhetősége – hiányzik, aminek okán a projekt-mutatószámrendszer (Project Scorecard) sem alakítható ki.

Diplomadolgozatom következő részében a projekt-életciklus modelleket fogom

érinteni. E témakör kifejtését azért tartom fontosnak, mert a projekt során, annak különböző fázisaiban más-más jellegű döntések meghozatalára kerül sor, és a döntéshozó információigénye ciklusonként eltérő. Ezen kívül még az is lényeges körülmény, hogy a különböző fázisok döntés-előkészítési folyamatát egyes esetekben a vállalati-, míg más esetekben a projektcontrolling segíti (azt, hogy mikor melyik diplomadolgozatom 1.2 alfejezetében fejtem ki). A megfelelő döntéstámogató segédeszközök, módszerek kiválasztásához nélkülözhetetlen a projekt, mint folyamat megismerése, megértése.

1.1.3. Projekt-életciklus modellek 2 A projekt-életciklusa a projekt lineáris előrehaladása. A szakirodalom különböző

szakaszolást használ a projektfolyamat bemutatására, 3-4-5 illetve 6 fázisú projekt-életciklus modellt is említenek az egyes szerzők.

Az alábbi (1.sz.) ábrán egy általános 6 fázisú projekt-életciklus modellt

mutatok be. Az egyes szakaszok mellett azok főbb jellemzőit (illetőleg a felmerülő lényegesebb gondolatokat) szerepeltetem.

2 [8,9,10,13,16, 18,19,21,28,31,32]

- 8 -

6. Projekt értékelés

1. Projekt kezdeményezés

2. Projekt célmeghatározás

1. A projektkezdeményezés lépései:

• A probléma felismerése • Vezetői döntések • Szervezeti szintű elvárások pontosítása • Megvalósíthatósági tanulmányok készítése a problémára • Minősítések, döntés • A projektben érintett, lehetőleg valamennyi

személy és csoport (stakeholder) igényének felmérése 2. CÉLORIENTÁLTSÁG!

„Annak a hajónak, mely nem tudja hova akar jutni, minden kikötő jó, vagy rossz,

szándékának megfelelően” (Keleti közmondás)

3.

1. ábra – Egy általános 6 fázisú projekt-életciklus modell Forrás: Saját szerkesztés, [31. p.21-30] alapján

A terjedelmi korlátok miatt csak egy általános 6 fázisú modellt ábrázoltam,

mivel ez áll a legközelebb az EU projektek során alkalmazott Projekt Ciklus Menedzsment módszerhez (PCM), [4,6,16,19], e módszer lényegét az 1.3. alfejezetben részletezem.

A fentebb ábrázolt 6 fázis 4 fázisnak történő megfeleltetése például az alábbiakban részletezettek (l. 2. sz. táblázat) szerint történhet. A megfeleltetés során megemlítem a kritikus döntési pontokat (amelyek egyben a projektfolyamat egyes fázisainak határoló elemei is), mert a vezetőnek és a tanácsadójának is tudnia kell, hogy mikor van szükség döntések meghozatalára a projekt során.

3. Projekt tervezés

4. Projekt végrehajtás

5. Projekt lezárás

Mi? Hogyan? Ki? Mikor? Mennyi? Mivel?

4. A projekt végrehajtási fázisa magába foglalja: • Tervek „aktiválása” • Tevékenységek figyelemmel kísérése, irányítása • Előrehaladás (periodikus) vizsgálata, tervek szükség

szerinti módosítása, revíziója

5. A projekt lezárásának feladatai: • A projekt hivatalos lezárása, a projektum átadása

a megrendelőnek • Elszámolás (költségek, erőforrások) • A projekt végrehajtásának értékelése

6. A projekt értékelése során a projekt sikereinek és hibáinak elemzése történik a tanulságok levonása érdekében. Ez lehetővé teszi, hogy a jövőbeli projektek sikeresebbek legyenek. Értékelési módszerek pl. haszonérték elemzés, költség-hatékonyság elemzés

- 9 -

Ennek ismerete is hozzájárul ahhoz, hogy megfelelően előkészített (racionális) döntések szülessenek. (naprakészség, mikor milyen jellegű információra van szükség, relevancia)

2. Táblázat– Egy általános 6 fázisú projekt-életciklus modell megfeleltetése a 4 fázisú projekt-

életciklus modellel - a kritikus döntési pontok feltüntetésével 6 fázis Kritikus döntési pontok 4 fázis

Projekt kezdeményezés (1.) Projekt célmeghatározás (2.)

DEFINIÁLÁS/ ELŐKÉSZÍTÉS (1.) Az elsődleges projektcélok rögzítése

(teljesítmény- és vagy műszaki szempontok, idő- és költségkorlátok )- döntés a

projektmunkáról

Projekttervezés (3.)

TERVEZÉS/ ODAÍTÉLÉS (2.) Az elérendő eredményért (a komplettségért,

a működőképességért, a teljesítmény- és vagy műszaki paraméterekért), a teljesítés

időtartamáért és költségeiért való felelősség, illetve az ezekkel összefüggő kockázatok

írásba foglalása, döntés a projekt megvalósításának indításáról

Projekt végrehajtás (4.)

FIZIKAI MEGVALÓSÍTÁS/ VÉGREHAJTÁS (3.)

Projekt lezárás (5.)

Projekt értékelés (6.)

Döntés a projektum átadás-átvételéről

LEZÁRÁS/UTÓELEMZÉS (4.)

Forrás: Saját szerk. [2,5,9,10,16, 18, 31] alapján Eddig meghatároztam a projekt és a projektmenedzsment fogalmát, leírtam a

projektek néhány szempont szerint történő csoportosítását, ábrázoltam egy általános 6 fázisú projekt-életciklus modellt, továbbá feltártam a projekt során felmerülő kritikus döntési pontokat. A döntési pontokkal kapcsolatban a projekt mérföldkő fogalmára szeretnék még jelen alfejezetben kitérni. A mérföldkövek bizonyos záró-tevékenységek v. események, amelyek átmenetet képeznek két jelentős projektfázis között. A projektnek egy olyan jól meghatározott állomása, amely annak befejezésének irányába hat. További szempont ennek kialakításakor, hogy sajátos és könnyen felismerhető legyen. Fontos még annak ismerete is, hogy mi az a határidő, amikorra ezeket el kell érni a projekt során illetve az, hogy e pontig a projekt milyen tervezett költségekkel jár. [15]

Diplomadolgozatom következő alfejezetében – minthogy a projekt menedzselése

szempontjából meghatározó - választ szeretnék adni arra a kérdésre, hogyan lehet a sikert értelmezni a projektek esetében?

- 10 -

1.1.4. Projektsiker értelmezési lehet őségei 3 E részben a siker értékelésének hierarchikus modelljét vázolom fel, mert ez a

siker értékelésének olyan módszere, amely leginkább illeszkedik a stratégia szempontú projektvezetés elvárásaihoz, továbbá a projektben részvevők mindegyikének lehetőséget biztosít a siker megítélésében.

Ebben a modellben a projektek sikerességének 3 dimenziója létezik, ezek:

- Az elsődleges projektcélok alapján történő értékelés – ez a szakirodalmakban a projektsiker értékelésének hagyományos megközelítése. Ebben az értelemben sikeres az a projekt, amelynek során a kitűzött célokat az elvárt határidőn belül, a rendelkezésre álló költségkeretek és erőforrások optimális felhasználásával valósították meg. Az elsődleges projektcélok megvalósulását leginkább a projektcontrolling megfelelő alkalmazása segíti.

- A projektet kezdeményező projekttulajdonosi szervezet megelégedettsége alapján történő értékelés – melynek során arra a kérdésre keresik a választ, hogy az elkészült projekt eredménye mennyiben járul hozzá a stratégiai célokhoz. Ezt az értékelést a projekt befejezését követő 2-3 év elteltével célszerű elvégezni, tekintettel arra, hogy a hatások ekkorra lesznek kimutathatók

- A projektek stakeholderei-nek megelégedettsége alapján történő értékelés - célja annak megállapítása, hogy a projektben résztvevők, valamint a projekt eredményében érintett érdekcsoportok számára milyen mértékben elfogadott a projekt.

Fontosnak tartom megemlíteni, hogy az elsődleges projektcélok alapján történő

értékelés kvantifikálható jellegű kritériumokból tev ődik össze, így objektíven mérhető, míg ugyanez a másik 2 értékelési módszer esetében nem mondható el, mert kvalitatív ismérvekből – a megelégedettség és az elfogadottság – állnak, így azok nem vagy csak közvetett módon számszerűsíthetők. Az utóbbi két kategória esetében, az hogy valóban sikeres volt-e az adott projekt nem teljesen egyértelműen deklarálható, mivel ezek több bizonytalanságot, illetve szubjektív tényezőket is tartalmaznak.

Ezen előzmények után – az 1.1. alfejezet lezárásaként – a diplomadolgozatom

bevezetésében említett okokból kifolyólag (projektmenedzsment és tanácsadás egymáshoz való viszonya illetve érdeklődési köröm) ismertetem a projektmenedzsment tanácsadás lényeges jellemzőit. Ennek során felvázolom:

- a projektmenedzsment-szolgáltatás és projektmenedzsment tanácsadás közötti eltérést;

- a projektmenedzsment-tanácsadás céljait; - a projektmenedzsment-tanácsadó bevonásának eseteit illetve - a projektmenedzsment-tanácsadás területi csoportosítási rendszerét.

3 [9,28]

- 11 -

1.1.5. Projektmenedzsment-tanácsadás 4 A projektmenedzsment-szolgáltatás illetve a projektmenedzsment tanácsadás

közötti különbség a kivitelezési/megvalósítási felelősségvállalás vonatkozásában jelentős. Míg az első esetben a teljes (eredmény-) felelősség vállalása a jellemző, addig az utóbbi esetben a projektmenedzsment-tanácsadót nem terheli végrehajtói vezetői eredményfelelősség, azt mindvégig a döntéshozó és végrehajtó szerepét betöltő Megbízó viseli. Ebben a helyzetben a projektmenedzsment-tanácsadó kizárólag az általa adott tanácsok tekintetében tartozik felelősséggel, ami abban nyilvánul meg, hogy a tanácsadó a szakmai, etikai előírásokat betartva, a tőle elvárható szakmai gondossággal, a legjobb tudása és képessége szerint köteles eljárni.

A projektmenedzsment-tanácsadás céljai a tanácsadási szolgáltatás általános

célkitűzéseivel megegyezően a következők: - problémamegoldás, a megbízó által igényelt javaslatok kidolgozása a projekt

stratégiai illetve operatív kérdéseivel összefüggésben (projektteljesítési stratégia kialakítása, projektdefiniálás, kockázatbecslés stb.)

- projektfolyamat fejlesztés, kompetencia-bővítés, szervezeti tanulás elősegítése (best proven practice – már bevált projektmenedzsment gyakorlat megismertetése, adaptálása és alkalmazása)

Projektmenedzsment-tanácsadók igénybevételére, foglalkoztatására leggyakrabban

a következő szituációkban kerül sor: - komplex és a szervezet életében korábban még nem jelentkező újszerű

projektek lebonyolítása esetében - amikor a tanácsadás a szervezet általános projektkultúrájának, projektkezelési

gyakorlatának és/vagy szakembereinek fejlesztésére irányul (tipikusan projektszervezeti formában működő építőipari, informatikai, tanácsadó cégeknél fordul elő)

- ha a szervezet egyes projekttevékenységeket – szakismeret vagy kapacitás hiányában – nem képes a megfelelő színvonalon végrehajtani (pl. megvalósíthatósági tanulmányok készítése, projekttervezés, projektkontroll)

- amikor a projekttel kapcsolatos konkrét probléma kezelésére vonatkozó megoldási alternatívát a szervezet vezetése nem ismeri, de tisztában van a problémát kiváltó tényezővel (pl. nem megfelelő projektkommunikáció)

- ha a szervezet vezetése ugyan észleli a projekt működési anomáliáját, de annak okát már nem képes feltárni – ilyen esetben átvilágítás, problémakezelési javaslatok kidolgozása céljából fordulnak tanácsadóhoz

- egyéb speciális területek: EU által finanszírozott projektek, projektmenedzsment szoftverek kiválasztása, egy projekt aktuális helyzetének, állapotának auditálása stb.

A projektmenedzsment-tanácsadás változatos szolgáltatási portfólióját, annak

komplex rendszerét dolgozatom 1. sz. mellékletében mutatom be.

4 [16]

- 12 -

1.2. Vezetéstudományok (controlling, projektmenedzs ment, kockázatmenedzsment stb.) és segédtudományai a mega lapozott projektdöntések szolgálatában 5

Az alapkérdések tisztázása után diplomadolgozatom ezen alfejezetének elején a

controlling és a projektcontrolling fogalmak meghatározását követően a 4 fázisú projekt életciklus-modell mentén végighaladva röviden bemutatom a projektkontroll és a vállalati controlling kapcsolatát, tekintettel arra, hogy a döntés-előkészítési munkát a projekt különböző fázisaiban egyszer a vállalati, míg máskor a projektcontrolling segíti.

A vállalati controlling és a projektkontroll kapcsolatának bemutatása után, az

1.2.2. alfejezetben foglalkozom a dolgozat központi kérdésének, annak elméleti vonatkozásainak tárgyalásával. Tekintettel arra, hogy diplomadolgozatom 2. sz. mellékletében már összefoglalom, hogy a projekt során, annak különböző fázisaiban milyen döntés-előkészítési módszerek, eszközök, technikák jöhetnek szóba, így jelen alfejezetben kizárólag az egyes döntéstámogató segédeszközök jellemzőit ismertetem.

(A 2. sz. mellékletben szereplő táblázatban feltüntetett valamennyi döntés-előkészítési módszernél megjelöltem, hogy a projekt melyik szakaszában kell alkalmazni, milyen tudományból ered, illetve, hogy használata milyen célt szolgál)

1.2.1. Controlling, projektcontrolling 6 Néhányszor ugyan már szóba hoztam a „controlling” kifejezést, de tartalmát eddig

még nem írtam körül - szándékosan történt így. Ez abból adódik, hogy a controlling fogalmának számos megközelítése létezik. Én most a terjedelmi korlátokra tekintettel csak a választott témámhoz (döntés-előkészítés) leginkább illeszthető, a controlling rendszertechnikai megközelítés oldaláról történő meghatározását ismertetem, majd a 2. számú ábrán bemutatom a controlling koncepció lényegét, összefoglalását.

„A controllingrendszer tehát a szervezetek irányítási rendszerének egyik

kiemelt alrendszere, amely az irányítás (vezetés) funkciói közül a (stratégiai és éves operatív) tervezést vállalja fel, és a terv megvalósulás felügyeletével, illetve a terv-tény adatok összevetésével az eltérések ellenőrzését, elemzését végzi. E feladatok koordinálását, szabályozását saját szervezettel és információs rendszerrel látja el. Ebből adódóan megfelelő irányítástechnikai és döntés-előkészítési segédeszközt biztosít a vezetés számára a környezeti változások dinamikus követéséhez.” [13, p. 22]

5 [1,3,4,5,7,8,9,10,13,14,17,18,20,23,24,25,28,29,30,31,32,33,34,35,37] 6 [10,28,29,33,34]

- 13 -

2. ábra: Controlling koncepció Forrás: [22] http://www.controllingportal.hu/?doc=alap&p=2 Megoszlanak a vélemények a projektcontrolling és a szervezeti controlling

egymáshoz való viszonyát illetően. A szakemberek többsége úgy tekinti a projektcontrollingot, hogy az a szervezeten belüli részfolyamatokra specializálódott controlling részrendszerek (úgymint: K+F, logisztikai, pénzügyi, humán, öko, minőség, marketing stb.) egyike. [2,13,34]

Ettől eltérő álláspontot csak egy szakirodalomban találtam. [10]. A szerző a projektcontrolling és a fentiekben említett controlling részrendszerek

különbözőségét az információáramlás folyamatában, ezen keresztül pedig a menedzsmenthez és így a szervezeti controllinghoz való kapcsolatában látja.

Az egyes szerzők között egyetértés van abban, hogy a projektcontrolling

- a projekt végrehajtása során a projektmenedzsment integráns, döntéstámogató információs alrendszere,

- az elsődleges projektcélok (határidő, költségvetési korlát betartása, kiváló minőség) teljesülésében tölt be aktív szerepet;

- az ellenőrzés helyett inkább az irányításról szól;

- 14 -

- a projektkontroll folyamat lépései, a szervezeti controlling szabályozókörhöz hasonló formában ábrázolhatók

3. ábra – Projektkontroll folyamat lépései Saját szerkesztés [4,9,30,31,34] alapján

- jövőorientált, operatív tevékenység, mivel nemcsak a tényadatok bázisán vizsgálódik, hanem a projekt mindenkori jelenlegi állapotából kiindulva előrevetíti a jövőt, és annak jövőbeli sorsára tesz javaslatot, meghatározva a szükséges korrekciós intézkedéseket

- az aktuális projektterv lehető legjobb megközelítésére szolgál, így tágabb értelemben a folyamatos változáskezelés eszköze.

Az optimális projektmenedzsment szempontjából lényeges, hogy a projektet és

a meglévő vállalati controlling rendszert integrálják , úgy, hogy az a vállalati controlling tevékenységekbe szervesen illeszkedjen.

1. Normák rögzítése/ Projekttervezés

2. Információk gyűjtése/ Monitoring

4. Javasolt beavatkozás/ Korrekciók

3.Terv-tény eltérés elemzések

- 15 -

A projekt előkészítési (1.) fázisában a vállalati controllingnak van szerepe, főként a döntés-előkészítésben, ennek során:

- feltárja a célok és lehetőségek összehangolásának módjait, részt vesz azoknak az adatoknak a kijelölésében, amelyek alapján döntés születik, hogy gazdaságossági megfontolások – ilyen lehet például: a megtérülés, hozott nyereség, a veszteség csökkentésének mértéke, projekt végrehajtásának becsült költsége stb. – alapján (ha léteznek ilyenek) egyáltalán induljon-e projekt ,

- különböző döntéstámogató segédeszközök – beruházás-gazdaságossági számítások - alkalmazásával bizonyítja, hogy a lehetséges megoldási alternatívák közül melyik az optimális.

- a projekt eredményeinek mérhetőségére tesz javaslatokat, meghatározza a szükséges mutatószámokat (a stratégiai mutatószámok rendszeréhez – Balanced Scorecard – hasonlóan kialakítható egy projekt mutatószámrendszer is – Project Scorecard, aminek a különböző szintjeit a 4. sz. ábra szemlélteti)

A hosszútávú stratégiai projektcélok elérésének legfontosabb követelménye.

A projekteredmény-célok eléréséhez projektmenedzsment által irányított projektfolyamat szükséges.

Az irányított projektfolyamat mellett a projektsiker szempontjából a különböző projektlehetőségek ( a projektszervezet, projekt-team, infrastruktúra, külső szolgáltatások stb.) bírnak még döntő jelentőséggel

Stratégiai projektcélok

Projekteredmény-célok: terjedelem, min őség, id ő, költségA stratégiai projektcélok megvalósításának előfeltétele a projekteredmény mágikus négyesének - úgy mint: terjedelem, minőség, határidő, költségek - elérése.

Annak érdekében, hogy a projekt alatt valamennyi eredménycél elérését mérni lehessen, a mágikus négyes valamennyi céljához indikátort kell hozzárendelni.

a stratégiai mutatószámrendszer (Bsc) által leképezve

Vállalati stratégia

Projektfolyamat Projektlehet őségek

4. ábra – A projekt-mutatószámrendszer (Project Scorecard) szintjei Forrás: [33] http://www.controllingportal.de/upload/old/pdf/fachartikel/Instrumente/project_scorecard_white_paper.pdf

A projektmenedzsment és így a projektcontrolling is, a projekt 2. fázisában

(projekttervezés) kezdi meg működését.7

7 A projekttervezés témakörét az 1.2.2.4. alfejezetben fejtem ki. A projekt kontroll eszközeiről pedig az 1.2.2.5. alfejezetben szólok majd részletesebben.

- 16 -

A projektcontrolling f ő feladatkörei (ami a 3. sz. ábrából is kitűnik) a következők: - a projekttervezés - folyamatos információkezelés

• információgyűjtés (tervezéshez, terv-tény elemzéshez) • információfeldolgozás (Outputok: projektterv, jelentések, számítógépes

on-line képernyők, esetleg projektterv módosító javaslatok) • információszolgáltatás: az információgyűjtés és információfeldolgozás

eredményeként készített dokumentációk továbbítása a döntéshozók felé (ennek kritériumai: kellő időben, megfelelő módon, megfelelő helyre)

- a projekt megvalósítása során a projekt terv-tény eltéréselemzése A projekt végrehajtása során (3. fázis) projektkontroll a következő szinteken végezhető

- projekt mérföldkövek - a tevékenységek készenléti helyzete - erőforrás ráfordítások - költségek - megtermelt érték, az ún. Earned Value.

A megvalósítás során a projektkontroll mellett a vállalati controlling támogatására is szükség lehet például a következő esetekben:

- rendkívüli helyzetekből adódó esetleges változtatási igények vizsgálatánál mérlegelni kell, hogy egy adott változási igény elfogadható-e vagy el kell-e utasítani. Ilyen esetben a vállalati controlling a változtatások vagy azok alternatíváinak költség meghatározásánál működik közre (becslések és/vagy azok elfogadása). Ezen kívül tisztázni kell még azt is, hogy fennáll-e a változásigény elutasításának lehetősége, illetve ez esetben milyen következményekkel kell számolni. (költségvetési, finanszírozási kérdések, erőforrás lekötés, esetleges pótlólagos beszerzések, amortizáció, a projekt megvalósulása utáni eredményessége stb.)

- beavatkozás a jelentős terveltérések, költségvetési-és határidő túllépések esetén - Ilyen esetben a vállalati controlling eszközök használata két területre irányul:

• a korrekciós akciók költség/hatékonyság elemzése, döntés-előkészítés • a teljes projekt további folytatásának vagy megszüntetésének, mint

lehetséges forgatókönyvnek a vizsgálata

A projekt zárási fázisában (4.) ismét a vállalati controlling kerül a középpontba, tekintettel arra, hogy a projektek sikeressége nem mérhető csak időben és költségekben, meghatározásához nem elegendőek a klasszikus projektkontroll eszközök. A vállalati controlling segítségével a projekt konkrét gazdasági eredményei mérhetővé válnak. A projekt eredményességének „érdemi” megítélése, a tapasztalatok összegyűjtése, az egyes konkrét projektek szintje feletti általános értékelés mellett a vállalati controlling feladata a teljes projektportfolió elemzése keretében az alábbi körülmények vizsgálata:

- Milyen hozzáadott értéket hoznak létre a projektek? - Olyan értéket eredményeznek-e, amire a szervezetnek effektíven szüksége van? - Milyen jó a szervezet a projekt munkavégzésben, és abban hogyan tud fejlődni?

- 17 -

1.2.2. A projekt különböz ő életciklusában alkalmazható döntés-előkészítési eszközök, módszerek

1.2.2.1. Stratégiai tervezés (helyzetelemzés) eszkö zei8

A szervezetek hosszú távú céljaikból kiindulva a stratégiai elemzések alapján tudják konkretizálni célkit űzéseiket. Ezt követően tervezik meg a stratégiájuk megvalósításához szükséges stratégiai akciókat. A stratégiai tervezés során különböző stratégiai elemzések készülnek, amelyekben a különböző stratégiai pozíciók meghatározására kerül sor. Ennek keretében környezetelemzés, a vállalkozás értékelése, a stratégiai célok pontosítása és a stratégia jellegének kidolgozása történik.

A projekt a stratégiai akcióterv egy elemeként is értelmezhető, így annak

indítása során ugyanez érvényes. A projekttel kapcsolatos döntéshozatalhoz mindenképpen szükséges a kiindulási állapot (külső környezet, belső helyzet) felmérése. Az elemzés elvégzéséhez hatékonyan alkalmazhatók a következő modellek:

- PEST elemzés: makro-környezeti elemzés, amely a szervezet legtágabb

• politikai (Political), • gazdasági (Economic), • társadalmi (Social) és • technikai (Technical)

környezetét tárja fel. A környezeti változások nyomon követése által lehetővé teszi a hosszabb időtávban megjelenő problémák előrejelzését, a lehetséges jövőbeni tendenciák felismerését, hatásainak becslését (pozitív, negatív). Lehetőség szerint tartalmaznia kell minden olyan tényezőt, amelyek a szervezet hatókörén kívül esnek, és általa nem befolyásolhatók. Alternatívaként csak a hozzájuk való alkalmazkodás létezik. Fontos valamennyi meghatározó tényező ismerete, mivel ez segíti elő a változásokban rejlő lehetőségek maximális kiaknázását. (szélesebb alapok→ rugalmas döntéshozatal).

A PEST elemzés egy lehetséges belső tartalmát az 5. sz. ábra mutatja .

8 [3,6,13,14,16,25,31,35]

- 18 -

POLITIKAI (JOGI) TÉNYEZŐK A törvényhozás és a parlament működése, a versenytörvények, a külföldiek befektetéseit szabályozó törvények, adópolitika, a kormányzati törvény, kormányzati stabilitás struktúrája, szabályozása, környezetvédelmi törvények, nyomást gyakorló csoportok tevékenységének szabályozása.

GAZDASÁGI TÉNYEZŐK Gazdasági ciklusok, a GNP és a GDP trendjei, kamatszint, az infláció mértéke, a pénzpiacok, foglalkoztatás alakulása, a felhalmozás aránya, a külkereskedelmi kiadások mértéke, a munkanélküliség, a családok elkölthető jövedelmének alakulása, az energia- és egyéb árak alakulása, az infrastruktúra fejlesztése stb.

TÁRSADALMI (KULTURÁLIS) TÉNYEZŐK A demográfiai helyzet alakulása, a jövedelemelosztás, a társadalmi mobilitás, az életstílust meghatározó tényezők alakulása, az egyes társadalmi csoportok életmódbeli eltérései, a munkához és a szabadidőhöz való viszony, a képzettség alakulása, vallási csoportok, meghatározó véleményformáló csoportok stb.

TECHNOLÓGIAI TÉNYEZŐK A kormányzati K+F kiadások mértéke, a kormányzati műszaki fejlesztési politikák, a technológiai-transzfer meghatározó módjai, szerepe, a társadalom innovativitása, a licencforgalom alakulása, az iskolázottság mértéke, a számítógépesítettség színvonala, a technológiai infrastruktúra

5. ábra – A PEST-elemzés belső tartalma Forrás: [14 p. 57]

- SWOT analízis: táblázatos formában ábrázolt „gyorsfénykép”, amely egy

pillanat alatt, áttekinthetően mutatja be a vizsgált szervezet aktuális állapotát (vállalati diagnosztika eredményei, külső környezet hatásai) Az elemzés logikáját a 6.sz. ábra segítségével tárom fel.

A SWOT kifejezés az eszköz nevében a négy szempont angol nevének,

úgymint • Strengths (erősségek) • Weaknesses (gyengeségek) • Opportunities (lehetőségek) • Threats (fenyegetések) kezdőbetűiből alkotott mozaikszó.

A SWOT logikája

Projekt célProjekt cProjekt cééll

Erősségek (StrengthsStrengths)

Gyengeségek (Weaknesses)

()

Lehetőségek((OpportunitiesOpportunities))

Veszélyek(ThreatsThreats)

HelyzetvizsgálatHelyzetvizsgálat

Prognózisok a külső feltételekről(gazdasági, technológiai, társadalmi,politikai, kulturális stb.)

6. ábra: A SWOT felépítése, logikája Forrás: [25] www.leadernet.siteset.hu/fajl.php?id=1464

} belső tényezők, befolyásolhatók

} külső tényezők, nem befolyásolhatók

- 19 -

Az elemzés elkészítése minden esetben célszerű - de pályázatoknál különösen – mert használatával a pályázat bírálója számára azonnal világossá tehetők a pályázó szervezet fő fejlesztési lehetőségei és esetleges problémái. Alkalmazása a különböző projektelemek, tényezők közötti logikai kapcsolatok feltárását, azonosítását, valamint visszacsatolásokkal történő igazolását is lehetővé teszi.

- Problémafa, célfa, LOGFRAME mátrix : mivel a logikai keretmódszertan használata az EU társfinanszírozásával megvalósuló projektek esetében elengedhetetlen, így e módszer lényegét az 1.3. alfejezetben fejtem ki.

1.2.2.2. Alternatívák közötti választás technikái A projekt előkészítése során - beruházás-gazdaságossági számítások9

A projektek döntő mértékben meghatározzák a szervezetek jövőbeni sorsát, mivel

kihatással vannak a jövőbeli teljesítményekre, költségekre. Külön figyelmet érdemel a projektekkel kapcsolatos döntés, azért is, mert a projektek a szervezetek jövőbeli likviditását is befolyásolják, hiszen a beruházással később nehezen felszabadítható forráslekötésre is sor kerül. Ebből kifolyólag a projektelképzelések vizsgálatánál körültekintően kell eljárni, a döntésnél számos szempontot kell mérlegelni, illetve a célnak megfelelő döntéshozatali technikát, vagyis a beruházás-gazdaságossági számításokat kell helyesen alkalmazni. Ezen kapcsolatot a 7. sz. ábra jeleníti meg.

Beruházási döntésnél mérlegelend ő szempontok

Gazdaságosság Jövedelmez őség Kockázat Minőségi szempontok Likviditás

Ennek megítélése a jövőbeli járulékos költségek vagy az alapján történik, hogy mekkora nyereség várható a beruházástól.

A számítás alapja itt a tőkelekötés: mekkora hozamot termel a beruházás?

A beruházás leírásának időtartama: reális eredmény- és/vagy hozamadatokat kaptunk?

Például társadalmi, műszaki jellemzők: vagyis az ún. puha tényezők figyelembevétele

A beruházás finanszírozásnak különböző lehetőségei: rendelkezésre állnak egyáltalán a szükséges források?

Reális alternatívát jelent a beruházás elmaradása?

BERUHÁZÁSGAZDASÁGOSSÁGI SZÁMÍTÁSOK

Statikus módszerek (költség összehasonlítás, nyereség-összevetés, jövedelmez ősé számítás

(hozamszámítás), statikus megtérülési számítás)

Dinamikus módszerek (tőkeérték-számítás,

annuitásszámítás, bels ő kamatláb módszer)

7. ábra: Beruházási döntéseknél mérlegelendő szempontok, Forrás: [3] p. 22., kiegészítésekkel

9 [1,3,5,7,32]

- 20 -

A statikus és a dinamikus módszerek közötti különbség abban áll, hogy a dinamikus módszer figyelembe veszi a pénz időértékét is, míg a statikus módszer eltekint attól.

A különböző számítások alkalmazásánál az inflációt, az amortizációt és a kalkulált

kamatlábat következetesen kell kezelni.

Tekintettel arra, hogy nem állnak rendelkezésemre részletes, egyértelmű adatok az általam vizsgált projekt jövőben várható pénzáramlására vonatkozóan, így az egyes számítások lényegét, használatának módját nem a diplomadolgozatom közvetlen részeként, annak gyakorlati részében, hanem a 3. sz. mellékletben mutatom be.

A projekt megvalósítása során Az alternatívák közötti választás kérdése a projekt életciklusa során nemcsak az

előkészítéskor, hanem annak megvalósítása idején is szóba jöhet. Amikor a szervezet valamennyi általa fontosnak tartott (gazdasági, egyéb - pl. műszaki) szempont szerint, összességében a legoptimálisabbnak számító vállalkozói ajánlat kiválasztására törekszik, akkor a vállalkozói ajánlatok értékeléséhez ilyen esetben a többkritériumos döntés-előkészítési módszert érdemes használni, aminek a következő lépései vannak:

1) az ajánlatok kiértékelésénél felhasználásra kerülő szempontok (kritériumok, értékelési tényezők) definiálása

2) az értékelési rendszer kidolgozása 3) a tényezők fontosságát kifejező preferencia súlyszámok meghatározása és a

konkrét ajánlatok „minősítésének” (értékelésének) elvégzése 4) az ajánlatok (mint döntési alternatívák) összemérése és az eredő sorrend

meghatározása E döntéstámogató technika használatát bővebben tárgyalja a [17] szakirodalom.

1.2.2.3. A kockázat elemzésének, kezelésének módszerei10

Minthogy a bizonytalanság a projekt alapvető sajátossága, így a projekt teljes életciklusa során jellemző a kockázatok jelenléte. Ebből adódóan a kockázatkezelés sem egyszeri tevékenység a projekt valamely szakaszában, hanem végigkíséri az egész folyamatot. A kockázatmenedzsment ugyan nem szünteti meg a kockázati tényezőket, de mégis kiemelt jelentőséggel bír a projekt során, mert segítségével a kockázatok hatása számszerűsíthető, illetve alakítható.

Kiemelek néhány eseményt, amelyet megelőzően különösen fontos a kockázati

hatások értékelése a projektsiker elérése szempontjából, ezek:

10 [1,4,6,8,9,12,15,18]

- 21 -

- a projektdefiníciós szakasz végén a projekt életképességére, illetve több projektalternatíva esetén a leginkább életképes projektváltozat kiválasztására vonatkozó döntés – itt a kockázatelemzésnek ki kell terjednie a megtérülésre, időtartamra, költségekre

- közreműködői ajánlat benyújtása a projektciklus odaítélési szakaszában – a

kockázatelemzésben szerepeltetni kell a teljesítési időtartamra és az ajánlati árat megalapozó költségekre vonatkozó becsléseket.

A kockázatkezelés lépései:

1) a kockázati források azonosítása és csoportosítása (projekten kívüli, projekten belüli)

2) a kockázati tényezők meghatározása, megvitatása, szűrése, csoportosítása

Mindkettő csoportos szellemi alkotástechnikai módszer pl. BRAINSTORMING (ÖTLETBÖRZE) alkalmazásával történhet.

A fenti tevékenységek eredményét, a megfogalmazott kockázati tényezőket az áttekinthetőség, valamint a kockázati politika kialakításának elősegítése érdekében ajánlatos egy táblázat keretében összefoglalni a következők szerint (l. 3.sz. táblázat):

3. Táblázat – A kockázati tényezők összefoglaló táblázata

A kockázati tényezők

Hatásának iránya

Megnevezés Forrása

Elsődleges projektcélok

Pénzügyi megtérülés

Forrás: [9] p.147. Saját kiegészítéssel 3) a kockázati tényezők hatásának elemzése és számszerűsítése, ami 2

módszerrel (ezek kvalitatív vagy kvantitatív) történhet.

A KVALITATÍV módszer a kockázati tényezők hatásának mértékét nem számszerű formában fejezi ki, hanem minősítő skálán értékeli. Többnyire szubjektív valószínűségre hagyatkozik, vagyis csak néhány megfigyelés adataira épül. Az elemzés eredménye az ún. kockázati tényezők valószínűség-hatás mátrixban ábrázolható, melynek formáját a 8.sz. ábra illusztrálja. (1= nagyon kicsi 2=kicsi 3=közepes 4=magas 5= nagyon magas)

- 22 -

5 5 10 15 20 25

4 4 8 13 16 20

3 3*1=3 6 9 12 15

2 2*1=2 4 6 8 10

HA

TÁ

S

1 1*1=1 1*2=2 1*3=3 4 5

0 1 2 3 4 5

VALÓSZÍN ŰSÉG

8. ábra – A kockázati tényezők valószínűség-hatás mátrixa Forrás: [9] p.149. ill. [6] p.79

A KVANTITATÍV módszer a szintetikus valószínűséget részesíti előnyben, vagyis szimulációs modellezésen alapul. E technika használatakor a szervezetek többnyire 3 módszert alkalmaznak a projektekre leselkedő veszélyek, kockázatok feltárására. E számítógéppel támogatott módszereket a 4. sz. táblázatban mutatom be. 4. Táblázat – A kockázatelemzés kvantitatív módszerei

Projekt-elemzési módszer megnevezése

Jellemző Előny Hátrány [1]/

2. rész p.

Érzékenységvizsgálat

A projekt sikeressége szempontjából fontos kulcstényezők vizsgálata abból a szempontból, hogy az egyes feltételezések hogyan hatnak a döntésekre. (optimista, reális, pesszimista becslések)

Gyors és egyszerű módszer a kritikus tényezők és hatásainak megállapításához. Figyelem-irányító eszköz.

Kétértelmű eredmény, az egyes tényezők valószínűleg nem függetlenek egymástól (egyszerre csak egyet változtató elemzés)

4-12.

Monte-Carlo szimuláció

Instabil körülmények közötti modellezésben alkalmazható. Üzleti kockázatok kezelését, komplex rendszerek szimulálását támogatja. Különösen hasznos, ha a feltárt kockázati tényezők között kapcsolat mutatkozik, illetve ha a tervezett projekthez kapcsolódik a pályázó által más a Nemzeti Fejlesztési Terv keretében benyújtott más projekt is.

Összes lehetséges kombináció elemzésére alkalmas, hozzájárul a projekt mélyebb megértéséhez.

Költségesebb és bonyolultabb, mint az érzékenység-vizsgálat.

12-20.

Döntési fák

Sajátos technikával készített diagram. Olyan projektek elemzésére célszerű használni, amelyben egymásból következő döntések vannak.(vagyis jövőbeli események, döntések elemzésére alkalmas.)

Áttekinthető összegzése a projektnek.

Köztes megoldások kezelésére nem használható. Gyorsan bonyolulttá válhatnak.

20-29.

Forrás: Saját szerk. [1,4,6,9] alapján

- 23 -

A kockázatelemzés bekapcsolása a pályázat elkészítésébe hozzáadott értéket is eredményez, mivel szisztematikus elvégzése: - garanciát nyújt arra , hogy a projekt döntés-előkészítését és kivitelezését

érintő kockázatelemzés teljes körű lesz. Továbbá a pályázat pozitív elbírálásához is hozzájárul, mivel a pályázat bírálójában olyan kép alakul ki, hogy a projekt kellően előkészített és ezért érdemes a támogatásra.

- Esetleg olyan lehetőségeket is felfed, amelyek - adott esetben - a kockázatelemzés elvégzése nélkül nem lennének láthatók.

- A kockázatelemzésből származó output adatok információforrásként szolgálnak a belső ellenőrzést végző nemzeti szervezetek számára is. Ez abban nyilvánul meg, hogy segíti azon döntések meghozatalát, hogy melyik projektet ill. szervezetet válasszák ki ellenőrzésre. (ellenőrzési gyakoriság: magas kockázatú projekteknél minden kifizetés előtt, közepes kockázatú projekteknél a projekt megvalósítása során évente, alacsony kockázatú projekteknél a megvalósítás folyamán egyszer). Az ellenőrzés célja az elnyert támogatások visszafizetésének elkerülése.

A kockázatelemzés egy lehetséges formáját diplomadolgozatom 4/a. sz.

melléklete tartalmazza.

4) a kockázatkezelési politika kialakítása A kockázatkezelési politika a döntéshozónak a rizikóval szembeni reakciója.

A kockázatkezelési stratégiák 4 alaptípusa a következő: - a kockázat elkerülése; - a kockázat csökkentése; - a kockázat áthárítása; - a kockázat megosztása.

A kockázatkezelési politika egyrészt a kockázatkezelés eszközeinek kialakítására, másrészt a kockázatkezelés folyamatos nyomon követésére és értékelésére terjed ki.

A fent említett kockázatpolitikai magatartások többféle projektvezetési eszköz segítségével is kialakíthatók, ezeket a következő (5.sz.) táblázatban részletezem.

5. Táblázat – Kockázatpolitikai magatartás kialakításának eszközei

….. (Kockázatpolitikai magatartás) elérhető

Projektvezetési eszköz

a kockázat elkerülése Funkció-cél struktúra, a megvalósíthatósági tanulmányok, projektteljesítési stratégia megfelelő és szakszerű elkészítésével

a kockázat csökkentése Idő-, erőforrás-, és költségtervezés, projektkontroll megfelelő és szakszerű alkalmazásával

A kockázat áthárítása A kockázatok megosztása

Projektteljesítési stratégia, a pénzügyi biztosítékok megfelelő és szakszerű kidolgozásával

Forrás: Saját szerk. – [9] p. 159-160.

- 24 -

Megjegyzem, hogy általában a fenti kockázatpolitikai magatartásformák differenciált alkalmazására kerül sor.

5) a kockázatkezelési politika alkalmazásának értékelése, ami egyfajta

kockázatkontrollként értelmezhető. Az értékelés eredménye szükségessé teheti a kockázatmenedzselési folyamat lépéseinek ismételt elvégzését.

A projekt során végzett kockázatkezelési tevékenység diplomadolgozatom 4/b. sz. melléklete szerinti formában dokumentálható.(kockázati napló)

1.2.2.4. A projekttervezés eszközei11

A projekt stratégiai (probléma-felismerés, cél- és stratégiaelemzés) tervezési fázisát követi a projekt „üzleti tervének” elkészítése melynek keretében a célelérés konkrét lépéseinek meghatározása történik. Ennek írásbeli összefoglalása a projekt-bázisterv, amelynek lényeges részei a következők:

- a projekt definiálása, amely a • a projekt tartalmi és terjedelmi behatárolását és • tevékenységek részletezését foglalja magába;

- a projekt ütemterve - humán-erőforrás terv - a projekt tervezett költségvetése - pénzáramlási (cash-flow) terv - egyéb: szervezeti háttér meghatározása, információs és dokumentációs

rendszerek terve (pl. kommunikációs terv – 5. sz. melléklet) A projekt tartalmi és terjedelmi behatárolása a projektötlet felmerülése és a

projekt részletes tervezése között zajlik. A folyamat eredményeként létrejövő projektdefiníciós tervben a projekt térbeli, időbeli, költségbeli határait kell rögzíteni, illetve az érintett szakterületeket, szervezeteket, folyamatokat kell megjelölni. Az elvárt projekteredmény minél pontosabb, részletesebb behatárolása nagymértékben hozzájárul ahhoz, hogy a projekt a projektsiker korábban (1.1.4. alfejezetben) értelmezett hierarchikus kritériumrendszerének mindhárom kritériumszintjén sikeres legyen. A funkció-cél struktúra a projektterjedelem meghatározásának egy olyan módszere, amelynek segítségével tisztázhatók a megfogalmazott képességek között fennálló függőségek (működési folyamat-interdependencia), illetve kiindulási alapként szolgál a technikai megvalósíthatóság értékeléshez, a megfelelő eszközstruktúra kidolgozásához. A megvalósítandó eszközstruktúra pontosabb ismerete biztosítja, hogy a projektteljesítés tervei (idő-erőforrás- és költségtervek) is precízebbek és megbízhatóbbak legyenek.

11 [4,6,8,9,10,12,13,15,16,18,31,37]

- 25 -

Tevékenységek tervezése

A projektterv elkészítése szempontjából tevékenység alatt érjük a projektfolyamat mindazon elemét, amelyre vonatkozóan együttesen fennáll, hogy:

- két, meghatározható időpont (kezdés és befejezés) között megy végbe, - végrehajtása valamilyen erőforrást igényel - a megvalósítás helyszíne, szervezeti egysége beazonosítható.

A projekt eredményessége, a különböző támogatási források elnyerése

érdekében a tevékenységtervvel szemben támasztott követelmények a következők:

- minden lényeges tevékenységet szerepeltetni kell - érdemes a tevékenységeket időrendi és logikai sorrendben feltüntetni - a terv legyen áttekinthető, a bírálók és a stakeholderek számára egyaránt

érthető - a tevékenységeknek hozzá kell járulniuk a projekt cél eléréséhez - részletezettsége tegye lehetővé (konkrét, egyértelműen megadott tevékenységek

által), hogy az időmennyiség, munkamennyiség és a költségek hozzárendelhetők legyenek

Fentiek figyelembevételével a tervezés a 6. sz. táblázatban foglaltak szerint végezhető el: 6. Táblázat – A tevékenységtervezés lépései, eszközei

A tervezés lépései: Javasolt eszközök: 1. a tevékenységek meghatározása Tevékenységstruktúra alkalmazása 2. a tevékenységek közötti logikai-függőségi kapcsolatok feltárása

Tevékenységek precedenciatáblázata

Forrás: saját szerk.

A tevékenységstruktúra hierarchikusan felépülő szerkezetben mutatja be a

projekteredményt létrehozó tevékenységsorozatot. A hierarchia csúcsán a projektben foglalt munkafolyamat egésze található, ezt követően az első felbontási szinten a fő tevékenységcsomagok helyezkednek el, amit a második felbontási szinten további résztevékenységi csomagok követnek. Elkészítése célszerű, mivel a projekt átláthatóságát biztosítja. Ezen kívül lehetővé teszi a szükséges erőforrások tevékenységekhez való egyértelmű hozzárendelését, ami egyúttal a költségek megbízható tervezését szolgálja. Alkalmazásával kielégíthetőek a projektkontroll igényei is. Összetettebb, hosszabb projekteknél a tevékenységeket hasznos több szakaszra felosztani, illetve döntési ellenőrzési pontokat – mérföldkövek: angolul mile stones – kialakítani, mert ez az ellenőrzés elősegítése által a kockázat csökkenését eredményezi.

- 26 -

A tevékenységtervezés során fel kell térképezni az egyes tevékenységek között fennálló logikai-függőségi kapcsolatokat. A vizsgálat eredményét praktikus egy táblázatba (tevékenységek precedencia-táblázata) belefoglalni:

- egyrészt az áttekinthetőség érdekében; - másrészt azért, hiszen az itt rögzített tevékenységkapcsolatok jelentkeznek a

teljesítési folyamat időtervének ábrázolásában is. Ennek mintáját a 7. sz. táblázat szemlélteti.

7. Táblázat – A tevékenységek precedencia-táblázata (hétvégi ház építése)

Tevékenység A tevékenység

száma

Közvetlenül megelőző

tevékenység

Átfedés, várakozás (hét)

Kivitelezés előkészítése

1 - 0

Alap készítése 2 1 0 Szerkezeti falak

építése 3 2 -1

Födém készítése 4 3 0 Ács- és tetőfedő

munkák 5 4 0

Válaszfalak építése 6 4 0 … ….. …… …….

Forrás: [9] p. 105.

Az erőforrás-allokáció és a tevékenységi időtartamok kialakítása

A tevékenységek teljesítésének időtartama alapvetően a teljesítésükben felhasznált

erőforrások mennyiségén és teljesítőképességén múlik, így javasolt a projekt erőforrástervét és időtervét párhuzamosan elkészíteni.

A projekt teljesítése az alábbi erőforrások felhasználását igényli: - emberi erőforrások - technikai erőforrások (a tevékenységek teljesítéséhez szükséges eszközök,

gépek stb.) - anyag jellegű erőforrások (a projekteredmény részévé váló anyagok,

berendezések stb.)

Fentiek közül kiemelkedő figyelmet kell fordítani az emberi erőforrások tervezésére, hiszen az ember nemcsak a szükséges erőforrások egyike, hanem aktív résztvevője is a projektfolyamatnak, így hatással lehet a többi erőforrás hatékony felhasználására, és a projekt sikerére egyaránt.

- 27 -

A humánerőforrás-terv elemei - Kompetenciaigények (képzettség, gyakorlati tapasztalat) felmérése, definiálása - Szakértők, vezetők, közreműködők, vállalkozók kiválasztása, egyértelmű

hozzárendelése a tevékenységekhez – felelősségi körök kialakítása (végrehajtás, közreműködés stb.)

- Egyes feladatok pontos ráfordítás-igényének meghatározása - Ütemterv alapján HR inputok tervezése

Fenti tartalmi elemek tervben történő szerepeltetése a következő eszközök

használatával történhet: - emberi erőforrások szakmai leltárának mátrixa (elkészítésének alapja a

tevékenységi struktúra) - feladat-felelősség mátrix Ezek egy lehetséges sablonját diplomadolgozatom 6. sz. melléklete tartalmazza. Az emberi erőforrások mellett, ahogyan azt már említettem más erőforrások is

szükségesek a projekt eredményes megvalósításához. Ezen erőforrások allokációjához, tervezéséhez alkalmazható a feladat-felelősség mátrix egy kibővített változata az ún. tevékenység-erőforrás mátrix, amely az egyes celláiban időtartam, darabszám és kapacitásadatokat tartalmazhat, általános felépítését a 9. sz. ábra illusztrálja.

Erőforrások

Tevékenységek

Anyag jelleg ű erőforrások (a projekt

eredmény részét képezik)

Technikai jelleg ű erőforrások (a tevékenységek

végzéséhez)

Emberi er őforrások

9. ábra – Tevékenység-erőforrás mátrix – minta Forrás: [9] p. 109

Időtervezés A projektterv következő lényeges komponense az időbeli ütemezés, amely a

következőkből áll: - határidők, - tevékenységek átfutási ideje, - időbeli tartalékok, - kritikus fázisok. Amikor a tevékenységek időtartama és a köztük fennálló viszonyok ismertek,

célszerű azokat valamilyen szemléletes, áttekinthető formában bemutatni.

- 28 -

A gyakorlatban a teljesítési folyamat időtervének ábrázolására az alábbi – 10. ábrán szerepeltetett – 2 módszer terjedt el.

10. ábra – A teljesítési folyamat időtervének ábrázolása Forrás: [24] http://www.ekron.hu/tudasbazis/05_projekttervezes_modszertana.pdf

Arra vonatkozóan, hogy mikor melyiket használjuk nincs általános érvényű

szabály. A 2 módszer közötti választás elősegítése érdekében a 11. ábrán összevetem a logikai háló és a Gantt-diagram tulajdonságait.

11. ábra – A Pert háló és a Gantt-diagram tulajdonságai

Saját szerk. [8,9,31] alapján

- 29 -

Már a korábbiakban jeleztem, hogy az időbeli ütemezés szoros kapcsolatban van az igénybe vehető erőforrások rendelkezésre állásával, azok terhelhetőségével és kihasználásával. A jó terv összeegyezteti a menedzselhető kapacitáskihasználást a tervezett határidőkkel, és a tervezési folyamat során megteremti azt az elfogadható egyensúlyi állapotot, ami a végrehajtási idők és a külső-belső erőforrások leterhelése között a projekt stakeholderei-vel elfogadtatható.

Költségtervezés A projekt költségvetését csak akkor lehet elkészíteni, ha a szervezet már tudja a

„mit? és hogyan végrehajtani?” kérdésekre adandó válaszát. A projektek költségeinek tervezése során a legfontosabb, hogy a szakmai tartalom (munkaterv) és a költségvetés konzisztens legyen egymással. E feltétel biztosítása nem könnyű, mivel a költségek tervezése legtöbbször becslésen alapul.

A legáltalánosabban használt költségtervezési megoldások a következők: - paraméteres költségbecslés - az egységárak alapján történő költségbecslés - a költségnemek szerinti csoportosítás alapján elvégzett költségtervezés - a tevékenység alapú költségtervezés

Fentiek közül a leginkább előnyös költségtervezési módszer a tevékenység alapú

költségszámítás, mert amellett, hogy ezzel az eljárással pontosabb költségbecslés készíthető, hozzájárul a projektfolyamat pénzáramlási tervének elkészítéséhez is.

Tevékenység alapú költségszámítás (Activity Based Costing =ABC)12

Általánosságban elmondható, hogy a tevékenységalapú költségszámítás célja az, hogy a költségek felosztásából megállapítható legyen az erőforrások, tevékenységek és a költségobjektumok között fennálló kapcsolat. Logikai modelljét a 12. sz. ábra reprezentálja:

12. ábra – Az ABC rendszer logikai modellje Forrás: [13] p. 106.

12 Ajánlott irodalom: Robert S. KAPLAN – Robin COOPER: Költség & hatás, PANEM Könyvkiadó Kft., Budapest, 2001

ERŐFORRÁSOK TEVÉKENYSÉGEK OBJEKTUMOK (Termék/Szolgáltatás)

- 30 -

Az ABC folyamat során az erőforrásköltségeket először tevékenységekhez, majd tevékenység-költségokozón (cost driver) keresztül különböző objektumokhoz kell rendelni, úgymint termékek, szolgáltatások, projektek, vevők stb., vagyis e költségszámítás hatásalapú allokáción alapul.

Projektek esetében a tevékenységalapú költségszámítás elvégzésének

kiindulópontja a projekt ütemterve és az azzal összhangban lévő feladat-felelősség mátrix, illetve a tevékenység-erőforrás mátrix.

A költségtervezés alapegységei az időtervben szereplő projektbeli tevékenységek.

Mivel a projekt költségei az erőforrás felhasználásával és az eltelt időtartammal arányosan merülnek fel, így a fenti forrásokból a releváns információk (tevékenység elvégzéséhez szükséges erőforrás és időtartam adatok) kigyűjtése szükséges.

Ezt követően minden egyes tevékenység vonatkozásában lehetőség van a költségek

részletes tervezésére az alábbi megosztás szerint: - a tevékenység teljesítésével azonosítható közvetlen költségek (bér, anyag,

energia, szállás stb.) - a felosztott általános költségek, amelyek még tovább bonthatók:

• projekt általános költségekre (ezek többnyire a projektvezetés költségei, amelyek a tevékenységekre kalkulált közvetlen költségek arányában feloszthatók a tevékenységek között) és

• egyéb általános költségekre A kalkulációsorozat eredményeként minden egyes projekttevékenység

teljesítménye mérhetővé válik, mert az ABC elvégzését követően minden projektbeli tevékenység rendelkezik egy saját költségkerettel. Ezek összesítése a projekt tervezett költségvetését adja.

A projekt során a hatékony költséggazdálkodást szolgálja, ha a költségtervben a

becsült költségek a 8. sz. táblázat szerinti tagolásban – tevékenységenként előirányzott közvetlen ktg., projekt-általános ktg., egyéb általános ktg. – csoportosítva vannak.

8. Táblázat– A tevékenység alapú költségtervezés összefoglaló táblázata

Forrás: [9] p. 126.

- 31 -

A tevékenységalapú tervezés során kialakuló, alulról felfelé (bottom up) építkező

bázis költségvetés terv a projekt kockázatának csökkentése érdekében – a váratlan események vagy a becslési bizonytalanság kezelésére – „kibélelhető” még egy tartalékolt költségvetési résszel is.13

A projekt pénzáramlási (cash-flow) terve Az esetleges likviditási problémák elkerülése érdekében az egyes kiadásokat és

bevételeket időben is ütemezni kell, ami a projekt pénzáramlási tervének (cash-flow) összeállításával valósítható meg. Ennek elkészítése (l. 13. ábra) azért is előnyös a projekttulajdonos számára, mert:

- a projekt cash-flow terve beilleszthető a szervezet egészének pénzáramlási tervébe, továbbá

- a projektgazda tervezni tudja a projekt finanszírozási forrásait, illetve a források igénybevételének idejét.

13. ábra – Pénzáramlási (cash-flow) terv minta

Forrás: [9] p. 129.

1.2.2.5. A projekt „kontroll” eszközei14

Diplomadolgozatom eddigi fejezeteiben néhány mondat erejéig már foglalkoztam a projektkontrollal , de most ezt a témát egy kicsit bővebben fejtem ki. Ezt követően bemutatok egy olyan nyomon követési és eltérés-elemzési technikát - az ún. Megtermelt Érték Elemzést (Earned Value Analysis) - aminek a segítségével össze lehet kapcsolni a funkcionális célok teljesülését az erőforrások felhasználásának hatékonyságával és a hozzájuk kapcsolódó költségfelhasználással. Ennek a módszernek a következetes alkalmazásával lehetősége van a döntéshozónak a kellő időben történő beavatkozásra.

A projektkontroll tevékenységek ahhoz járulnak hozzá, hogy az elsődleges

projektcélok a projekttervvel minél inkább szinkronban valósuljanak meg.

13 Megjegyzés: Az európai uniós pályázati rendszereknél azonban nem ajánlatos felültervezni a költségeket abból a

megfontolásból, hogy a bírálat során jelentősen csökkentik majd a költségvetést, mivel fennáll annak a veszélye, hogy a pénzügyileg nem megfelelően megalapozott, túltervezett projektek támogatásához nem járulnak hozzá. 14 [4,8,9,15,18,28,29,30]

- 32 -

A tényleges projektmunkálatok elkezdésével a controllerek legfontosabb feladatai a következők:

- a monitoring – az aktuális helyzet minél pontosabb és szélesebb körű felmérése: egyrészt a projektesemények folyamatos megfigyelését, másrészt a projektet körülvevő üzleti környezet változásának nyomon követését jelenti.

- Ez egy olyan összetett tevékenység, amely a projektteljesítési folyamat tételes ellenőrzéséből, a teljesítés során felhasznált erőforrások tételes vizsgálatából, a rendelkezésre álló pénzügyi keretek felhasználásának, a költségek alakulásának kontrolljából, illetve a projekt tényleges történéseinek és tervezett adatainak összevetéséből áll.

- Fenti alapadatok birtokában a projektkontroll jelentésben történik a terv-

tény eltéréselemzés, ami egyrészt az eltérések okainak feltárására, másrészt a beavatkozási döntések megalapozására szolgál.

- Jelentős eltérés esetén a korrekciós intézkedésre vonatkozó javaslattétel is a

contoller feladatát képezi. - A következő beavatkozási lehetőségek jöhetnek szóba:

• Nem kell beavatkozni. • A bázisterv célkitűzései továbbra is fennállnak, de a projekt állapota

miatt az adott keretek módosítása szükséges. • Olyan nagymértékű változások mentek végbe, hogy a bázistervben

foglaltak már nem tarthatók be semmilyen körülmények között (új ütem- erőforrás- és költségterv megalkotására, elfogadására van szükség – tervváltozat-revízió)

A projektcontrolling elmélet szerint a második eset minősül controlling

jellegű beavatkozásnak, a beavatkozás célja a projekt állapotának az eredeti tervhez való visszaterelése. Ennek lehetséges módjai például:

- a projekt gyorsítása (átfutási idő rövidítése) érdekében:

• többleterőforrás igénybe vétele (pl. munkaerő, eszköz) • erőforrások áthelyezése (a nem kritikus tevékenységekről a kritikusra)

stb. • a korábbi becslések áttekintése, szükség esetén azok megváltoztatása

- erőforrás-terhelés kiegyenlítése érdekében: • erőforrások munkavégzési hatékonyságának fokozása (eszközök,

motiváció, feltételek módosítása) • humán-erőforrás átcsoportosítás (besegítés, helyettesítés) stb.

Megtermelt Érték Elemzés (EVA)

A Megtermelt Érték Elemzés összekapcsolja az idő-, költség- és erőforrás-felhasználás eltéréseit, úgy hogy pénzértékben fejezi ki azokat.

- 33 -

A módszer 3 mérőszámon alapul, ezek: - BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled): az ütemezett tevékenység

tervezett költsége - ACWP (Actual Cost of Work Performed): a tényleges munkavégzés

tényleges költsége - BCWP (Budgeted Cost of Work Performed): a tényleges teljesítmény terv

szerinti költsége Fenti mutatószámok megállapításának módszerei: - BCWS: a projekt bázisterv alapján történhet, minden projekttevékenység

esetében a tevékenységalapú költségszámítás eredményei segítségével határozható meg.

- ACWP: a szervezet pénzügyi, számviteli információs rendszere szolgáltatja a megfelelő adatot.

- BCWP a számításnak több módja létezik, ezeket a következő 14.sz. ábra foglalja össze:

14. ábra – BCWP számítási módok, a tényleges teljesítés mennyiségének mérése15 Forrás:[30] http://www.pmsz.hu/ikreator/pms/cms_pub/content_123-hu.html#

A terv-tény eltérések értékelése, mutatószámok és indexek:

A fentiekben részletezett három alapparaméter az időre és a költségekre nézve olyan varianciák feltárását eredményezheti, amelyek megmutatják a jelenlegi és jövőbeni problémák mértékét, elhelyezkedését és eredetét:

15 Bővebben [4 és 9] szakirodalomban.

- 34 -

- A költségeltérésre vonatkozóan Költségvariancia (Cost Variance, CV) = BCWP – ACWP Költségindex (Cost Performance Index, CPI) = BCWP / ACWP

- Az ütemtervre vonatkozóan

Idővariancia (Schedule Variance, SV) = BCWP – BCWS Idővariancia-index (Schedule Performance Index, SPI) = BCWP / BCWS

Fentiekben ismertetett varianciák és indexek kiszámítása után a kapott eredményeket értékelni kell. A számított értékek alapján le kell vonni a szükséges következtetéseket (15. sz. ábra) illetve a projekt jövőbeli sorsára vonatkozó becsléseket, trendelemzéseket is el lehet végezni.

Értékelés

• BCWP > ACWP » CPI > 1 költségmegtakarítás

• BCWP = ACWP » CPI = 1költségfelhasználás a

költségterv szerint

• BCWP < ACWP » CPI < 1 költségtúllépés

• BCWS > BCWP » SPI < 1elmaradás az

ütemtervtől

• BCWS = BCWP » SPI = 1a teljesítés

megegyezik a tervezettel

• BCWS < BCWP » SPI > 1 többletteljesítés

15. ábra – a terv-tény eltéréselemzés során kapott eredmények értékelésének módja, forrás: saját szerk [4,9] alapján

Becslések a jövőre vonatkozóan

Az EVA mutató- és mérőszámai segítségével előrejelzések készíthetők arra vonatkozóan, hogy az eddigi tendenciák alapján mennyi lesz a projektfeladat befejezésig a várhatóan felmerülő összes költség, illetve hogyan alakul majd a projektfeladat egésze teljesítésének várható teljes időtartama. Az alkalmazható mutatószámokat a 16.sz. ábrán mutatom be.

- 35 -

16. ábra – a projekt jövőbeli sorsára vonatkozó becslések mutatószámai Forrás: saját szerk. [4,9] alapján

Ezen számítások eredményeit felhasználva további eltérésmutatók számíthatók a 17. sz. ábrán szerepeltettek szerint:

Várható költségeltérés (Forecast Cost Variance at C ompletion = FCCV)

FCCV = BAC - EAC

Várható tervteljesítési eltérés (Forecast Schedule Variance at Completion = FCSV)

FCSV= OD - ETC

17. ábra- Eltérésmutatók Forrás: saját szerk.[4] alapján

A fenti mutatószámok a figyelem felhívására alkalmasak. A várható tervteljesítési eltérés azt jelzi, hogy a projektfeladat egészének várható teljesítési időtartamánál milyen eltérésre lehet számítani a tervezett időtartamhoz képest, míg a várható költségeltérés megmutatja, hogy a projekt befejezéséig várható összes költség milyen mértékben tér el a tervezett költségtől.

Összefoglalóan: a Megtermelt Érték Elemzés megteremti annak lehetőségét, hogy a menedzsment logikusan felépített és hiteles információk alapján a projekt korai stádiumában beavatkozzon, illetve a projekt végkifejlete szempontjából a legtökéletesebb döntést hozza meg.

Diplomadolgozatom következő alfejezetében az általam vizsgált projektre

tekintettel röviden ismertetem az EU társfinanszírozásával megvalósuló projektek sajátosságait. Ennek keretében (többek között) – ahogyan arra már a 1.2.3. alfejezetben ígéretet tettem – bemutatok egy fontos elemző-, tervező eszközt, az. ún. LOGFRAME mátrixot , amit az EU társfinanszírozásával megvalósuló projektek esetében kötelező alkalmazni.

- 36 -

1.3. EU projektek kontrollja16

1.3.1. Az EU társfinanszírozásával megvalósuló projektek (pályázatok) sajátosságai

Az EU által biztosított strukturális támogatások valamilyen konkrét politika

megvalósítását szolgálják az Unióban. E politikák teljesítése érdekében különböző programokat17 terveznek, és a támogatásra szolgáló forrásokat e programokhoz kapcsolják. A forrásokat megpályáztatják, és a pályázatok közül választják ki a program célkitűzéseihez jól illeszkedő, a partnerek, a közösség számára is fontos, jó minőségű projekteket. A támogatások odaítélésnek kiindulópontja a pályázat, amelynek tanúsítania kell, hogy a projekt összhangban van a programmal, azaz minden tekintetben megfelel a kiírásba meghirdetett céloknak és feltételeknek. Ezen összefüggésrendszert a szakirodalom a kulcsszavak kezdőbetűi alapján a strukturális támogatási rendszer „4 P elveként” (politika, program, projekt, pályázat) említi.

A közösségi pályázatok elkészítése a hazaihoz képest összetettebb feladat, amely

másfajta megközelítés, szemléletek, módszerek – projektszemléletű gondolkodás, módszeres projektkészítés, projekt logikai keretbe foglalása, támogatási alapelvek figyelembevétele – alkalmazását igényli és rendszerint több időt is kíván. Leginkább észrevehető különbségek a pályázati projekt minősítési követelményeinek – mérhetőség, relevancia, megvalósíthatóság, fenntarthatóság – számonkérésében és az elszámolási, finanszírozási szabályokban találhatók.

Ahhoz, hogy a Magyarországon jelen lévő gazdasági szereplők élni tudjanak a pályázati finanszírozás adta lehetőséggel, olyan pályázatot kell készíteniük, amely a pályázati kiírásoknak maradéktalanul megfelel. Lényeges továbbá, hogy a forrás elnyerését követően kellő gondossággal járjanak el. Ez azt jelenti, hogy a projektek kivitelezése az előírásoknak megfelelően (támogatási szerződésben foglaltak, vállaltak szerint) történik, azért hogy az elnyert támogatások visszafizetésére ne kerüljön sor.

Fentiekre tekintettel diplomadolgozatom ezen alfejezetének további részeiben a pályázatíráshoz és a végrehajtáshoz elengedhetetlenül szükséges elemző, tervező és kontroll tevékenységről kívánok átfogó képet nyújtani. Mielőtt azonban erre a témára rátérnék, ismertetem az EU támogatással megvalósuló projektek esetén követendő lépéseket, mivel ez eltéréseket mutat az általam már korábban (1.1.3. alfejezetben) ismertetett általános projekt-életciklus modelltől.

A támogatott projektek előkészítési és megvalósítási folyamatának fázisai: 1. Döntés-előkészítés 2. Döntés (a programban való részvételről) 3. Kiírási feltételeknek való megfelelés 4. Pályázat elkészítése, benyújtása 5. Addicionális forrás elnyerése

16 [4,6,16,19,24,25,36]

Elfogadtatás

- 37 -

6. Kötelezettségvállalás (szerződéskötés) 7. Projektmegvalósítás (+ monitoring, kontroll) 8. Elszámolás 9. Rendeltetésszerű használat (+ monitoring, kontroll)

1.3.2. A projektciklus-menedzsment (PCM) módszer értelmezése EU projektek esetében

A projektciklus-menedzsment módszer (PCM) – aminek lényegét a 18. sz. ábra

szemlélteti– kialakítása több évtizedet vett igénybe. Alkalmazásának előzményeként a szakirodalmi források azt a körülményt említik,

hogy az 1960-as években az amerikai Nemzetközi Fejlesztési Ügynökség (USAID) létrehozta az ún. logikai keret módszertant (logical framework approach, LFA)18.

A 1970-es évek elején Wild megalkotta az ún. „menedzsmentciklus” elméletét. Az Európai Bizottság részéről végeredményben e módszer kiterjesztése történt meg az uniós projektek tervezésének és megvalósításának területére.

Ezek nyomán a 1980-as évek végére befejeződött a PCM alapjainak lefektetése. Az első tervezési módszertani útmutatók megjelenésének dátuma az 1990-es

évek elejére tehető és a PCM gyakorlati alkalmazása is ekkor kezdődött meg. A PCM elmélet szerint a fejlesztési projektek tervezése és végrehajtása, mint

ciklus kezelendő, a ciklus minden egyes periódushoz hozzárendeli a kulcsdöntéseket, az információs követelményeket (standardizált dokumentálás) és a felelősségi köröket. Alkalmazásának célja a sikeres projektek arányának növelése a projekttervezés és irányítás minőségének javítása által.

18. ábra – Projektciklus szakaszai a PCM szerint Forrás:[25] http://www.leadernet.siteset.hu/fajl.php?id=1464

18 A témával bővebben az 1.3.5. alfejezetben foglalkozom.

Tervezés

Strukturált döntéshozatal

Koncepció illesztés

Programozás

Értékelés

Megvalósítás

Finanszírozás

- 38 -

A PCM alapelvei, tulajdonságai: - Megfelelő döntéshozatali eljárást garantál, azáltal, hogy egy projektgenerálási

„kényszerpályát” testesít meg. Az egyes szakaszok sorrendje kötött – progresszívek– új szakaszhoz csak akkor lehet hozzákezdeni, ha az előzőt már teljesítették.

- Partnerség és együttműködés - Fenntarthatósági irányelvek figyelembevétele a projekttervezés során, a projekt

tartós hatása – eredmények, előnyök, hasznok – érdekében - A logikai keret módszertan/mátrix kötelező alkalmazása (LKM) - Integrált megközelítés: az egyes projektek és programok céljainak társítása az

európai bizottsági, a nemzeti, a szektorszintű és a regionális fejlesztési célkitűzésekkel.

Ezen alfejezet elején utaltam arra, hogy lényegében a menedzsmentciklus

adaptálása figyelhető meg, ezért diplomadolgozatom következő részében röviden összefoglalom e tárgykör ismeretanyagát.

1.3.3. A menedzsmentciklus

Bebizonyosodott, hogy a menedzsmentciklus elmélete hatékonyan alkalmazható az EU projektek elemzésének, tervezésének és megvalósításának összetett folyamatában.

A menedzsmentciklus (l. 19. sz. ábra) lényegében egy olyan folyamatot reprezentál – tervezés, irányítás, ellenőrzés – ami a hatékony vezetői magatartás eszköze.

19. ábra – Menedzsmentciklus Forrás: [4- 8/2 p. 7.]

- 39 -

A fenti ábrából megállapítható, hogy a döntést megelőzi egy elemzési, illetve egy tervezési fázis. Ez projektek esetében sincs másképp. Az EU társfinanszírozásával megvalósuló projektek esetében kiemelt jelentőséggel bír ez a folyamat, ezért diplomadolgozatom következő részében e témakörbe szeretnék betekintést adni. Ennek keretében felvázolom az elemzés és a tervezési szakasz lépéseit19, illetve ezen projektkialakítási szakaszok során hasznosítható döntéstámogató segédeszközök jellemzőit mutatom be.

1.3.4. Elemzés A projekt mindig valamilyen probléma módszeres kezelésére szolgál. Az

elemzés során arra kell törekedni, hogy a szervezet releváns információk birtokába kerüljön, ami hozzásegíti a probléma feltárásához, megfogalmazásához, illetve megoldásához.

Az elemzési folyamat az alábbi lépésekből áll:

1) problémaelemzés 2) célelemzés 3) stratégiaelemzés

A problémaelemzés kiindulópontja az, hogy eltérés van a mai helyzet és a jövőbeni „ideális” (kívánatos, elvárt) körülmények között. A problémaelemzés a problémamegoldás felé vezető út fontos része, melynek során a probléma azonosítása és az ok-okozati összefüggések feltárása folyik. A problémaelemzés a probléma-fa (l. 20. sz. ábra) segítségével végezhető el.

A megállapított problémák válaszokat, megoldásokat igényelnek. Ezek megadása a célelemzés keretében történik, ami a kívánatos jövőbeli állapotra fókuszál. Egyrészt a problémák célok formájában történő újrafogalmazását, másrészt az ún. célfa (ami a probléma-fa tükörképe - l. 21. sz. ábra) elkészítését jelenti.

19 A következő alfejezetekben csak azon kérdéskörök tárgyalására szorítkozom, amelyekkel az 1.2. alfejezetben még nem foglalkoztam. Ennek oka, hogy az itt bemutatásra kerülő elemzési és tervezési lehetőségek többnyire az EU társfinanszírozásával megvalósuló projektek speciális projektelemzési és tervezési módszertanához kapcsolódnak.

- 40 -

20. ábra – Probléma-fa 21. ábra – Célfa Forrás: [4- 8/2 p. 10.] Forrás: [4-8/2, p. 11.]

A stratégiaelemzés során a cél eléréséhez szükséges stratégia kijelölésére kerül sor. A célok ugyan még homályosak, de megszabják a követendő irányvonalat. A stratégia definiálása a rendelkezésre álló erőforrások és idő függvényében történik – a környezet változásainak figyelembe vétele mellett. Eszközei: SWOT-analízis, PEST-elemzés, amiről már az 1.2. alfejezetben ejtettem néhány szót.

Az elemzési szakasz után a projekttervek elkészítése következik.

1.3.5. Tervezés

A következőkben rátérek az EU fejlesztési programjainak kedvelt (és megkövetelt) módszertani eszközének – a logikai keretmódszertan (LFA)/logikai keretmátrix (LKM) – mint tervezési módszer ismertetésére.

A logikai keretmódszer (LFA) jellemzői: - A problémamegoldó ember által használatos módszer - Jól meghatározott keretet ad a stratégiai gondolkodáshoz - Megfelelő mozgásteret teremt a végrehajtáshoz - Logikus gondolkodási lehetőséget biztosít, azáltal, hogy az eredmények

rendszerbe foglalását segíti (logikai keretmátrix – LKM), így feltárja az elemzés, illetve a tervezés során elkövetett esetleges hibákat.

Az EU társfinanszírozásával megvalósuló projektek esetében követendő

eljárásmódot a 22. sz. ábrán keresztül vázolom fel.

- 41 -

A projekt készítés szakaszai LKM módszertan szerint

TERVEZŐ SZAKASZELEMZŐ SZAKASZIl

lesz

tés/

elem

zés

Köv

etk

ezte

-té

sek

A le

gmeg

fele

lőb

b op

ció

kiv

álas

ztás

a

A p

roje

kt l

ogik

a m

egh

atár

ozás

aR

észl

ete s

m

űkö

dés

i ter

v

•Problémaelemzés – a potenciális érdekeltek beazonosítása. Főbb problémáik, korlátaik és lehetőségeik elemzése, ok–okozatiösszefüggések feltárása.

A célok elemzése – célok megfogalmazása a feltárt problémák alapján; eszköz –végcél összefüggések feltárása

Stratégiaelemzés – a célok eléréséhez szükséges stratégiák számbavétele, a fő célok meghatározása (átfogó célok és projekt cél)

•Logikai keret – a projekt szerkezetének meghatározása, belsőlogikájának tesztelése, a célok kialakítása mérhető feltételek alapján, az eszközök és költségek megállapítása

•Tevékenységütemezés – az egyes tevékenységek sorrendjének és függőségének megállapítása, az átfutási idő becslése, a mérföldkövek meghatározása, felelősségi körök kijelölése

•Erőforrás ütemezés: a tevékenység ütemezés alapján az erőforrás inputokütemezése és a költségvetés elkészítése

22. ábra – A projekt készítés szakaszai az LKM módszertan szerint http://www.leadernet.siteset.hu/fajl.php?id=1464 Forrás: [25]

A 22. ábrán feltüntetett szinte valamennyi témakörről szolgáltattam már néhány információt – egyet kivéve: ez a projekt logikai kerete. Az LKM módszertan alkalmazásának fő outputja a projekt logikai keretének leírása a LOGFRAME v. logikai keretmátrix (23. sz. ábra) segítségével. A mátrix használatával, annak vertikális és horizontális felosztása miatt egyetlen lapon megjeleníthetők: a projekt célrendszere, a megvalósulás kulcselemei, a projekt sikerességét befolyásoló legfontosabb külső tényezők, illetve a megcélzott eredmények elérését objektíven mérni képes indikátorok. Ezen kívül a projektcélok és teljesítmények között fennálló ok-okozati összefüggéseket is érzékelteti.

23. ábra - LOGFRAME (Logikai keretmátrix) Forrás: [36] http://standard-team.com/cikkek/logikai-keretmatrix.php

- 42 -

A mátrixban feltüntetett mutatók/indikátorok (2. oszlop) a projekt monitoring fázisában a teljesítménymérés, a célok elérése mérésének eszközei. Fontos a helyes mutatók megválasztása. A jó indikátorok azok, amelyek a SMART kritériumrendszernek megfelelnek. Ez alapján a következő feltételeknek kell a mutatóknak eleget tennie, legyen:

- Specific – konkrét - Measurable – mérhető - Achievable – elérhető - Relevant – releváns - Timebound – időponthoz kötött

A LOGFRAME mátrix felállításával párhuzamosan el kell készíteni a projekt

operatív tervét is, ennek módja megegyezik diplomadolgozatom 1.2. alfejezetében részletezettekkel.

Az EU projektek folyamatában, ugyanúgy, mint a „hagyományos” projektek

esetében az elemzésen és a tervezésen kívül a kontroll – úgymint irányítás, követés, vezetői ellenőrzés – tevékenység is kiemelt szereppel bír, ezért diplomadolgozatom elméleti részét e téma kifejtésével zárom.

1.3.6. Kontroll A kontroll az EU társfinanszírozásával megvalósuló projektek esetében a

következőképpen értelmezhető: - A tervezés során az ún. ex ante-kontroll van jelen.: ennek célja a terv-tény

eltérések minimalizálása (releváns befolyásoló tényezők és azok kihatásainak vizsgálata)

- A megvalósítás során az ún. ex post-kontrollról beszélhetünk. A tények terveknek való megfeleltetése a pályázati forrás rendelkezésre bocsátásának feltétele

A kontroll arra irányul, hogy a projekt befejeztével a céloknak megfelelő állapot

elérésre kerüljön. A kontroll ehhez az eltérések mielőbbi észlelésével, elemzésével és a megfelelő intézkedések megtételével járul hozzá. A kontroll kiemelt feladata ezen kívül a döntéseket megalapozó információk nyújtása is (rendszeresen készülő beszámolók segítségével, amelyben a releváns mutatók alakulása feltüntetésre kerül)

A kontroll tevékenységnek magába kell foglalnia: - az erőforrás-felhasználás - a költségek - a határidők - a szerződéses feltételek betartásának nyomon követését egyaránt.

- 43 -

Ez utóbbi kettő kiemelt odafigyelést igényel, mert: - a határidők be nem tartása szerződésszegésnek számít, ami a támogatás

elvesztéséhez vezet - ugyanez a következmény akkor is, ha a támogatási szerződésben vállalt

kötelezettségeket nem tartja be a szervezet, pl. megváltoztatja a megvalósítás helyét, vagy a támogatást önkéntesen az eredeti tárgytól eltérően használja fel.

Még fontosnak tartom megemlíteni a költségeltérés esetében követendő eljárásmódot, ami a következő lehet: - ha a projekt elszámolható költségei kisebbek, mint a támogatási szerződésben

rögzített mérték, az a támogatási összeg arányos csökkenését eredményezi; - ellenkező esetben: a költségtöbblet viselése a pályázó kötelezettsége.

A projekt záró lépése az EU-projektek esetében is az értékelés. Ez a folyamat a

„hagyományos projektekhez” képest azonban némi eltérést mutat, mert az értékelést nemcsak a projektgazda, hanem külső értékelők is elvégzik (értékelés, monitoring, audit), tekintettel arra, hogy az EU-projektek mindig valamilyen közösségi cél elérését szolgálják.

Az értékeléssel kapcsolatos főbb kérdéseket a 9. számú táblázat tisztázza. 9. Táblázat: Értékelés-Monitoring-Audit

Forrás: [4 8/2 p.21]

- 44 -

2. FEJEZET – A Nyugat-Pannon Ökoklaszter 20 és a vizsgált projekt bemutatása 21

A továbbiakban az elméleti áttekintés után, a Nyugat-Pannon Ökoklaszter

bemutatását követően, az általa lefolytatott projektek tanulmányozásán keresztül, gyakorlati oldalról mutatom be, mindazt, amit az előzőekben a projektcontrolling tevékenységgel kapcsolatban már ismertettem.

A Nyugat-dunántúli régióban 2007 decemberében kezdte meg működését a

Nyugat-Pannon Ökoklaszter (továbbiakban: Klaszter) A klasztertagok (jelenleg összesen 32 résztvevő) között találhatók a régió

mindhárom megyéjében (Győr-Moson-Sopron, Vas, Zala megyékben) tevékenykedő agrár- és vidékfejlesztésben érdekelt gazdaságok, gazdálkodók, turisztikai szolgáltatók, élelmiszertermelők, kereskedelmi és fejlesztési szervezetek egyaránt. Jelenleg 20 termelő/feldolgozó és értékesítő, 9 támogató szervezetből és 3 db kizárólag ökoterméket értékesítő cégből áll össze a Klaszter. A Klaszteren belül 12 db kis-és középvállalkozás található, a klasztertagok együttes árbevétele cca. 10 Mrd forintot tesz ki, ebből a kis-és középvállalkozások árbevételének aránya 40 % körül mozog22, ami cca. 4 Mrd forintnak felel meg.

A Klaszter legfelsőbb állásfoglaló intézménye a Közgyűlés, ahol minden tag jogosult a részvételre, a véleményének kinyilvánítására, illetve valamennyi kérdésben a Közgyűlés álláspontjának befolyásolására.

A Klaszter vezetését a Régiófókusz Nonprofit Kft. (jogelőd: Régiófókusz Kht.)

látja el, szombathelyi székhelyén. A 10 fős szervezet kiemelt feladatai közé tartozik a Klaszter operatív működésének szervezése, támogatása, emellett a lokális együttműködés hálózati rendszerében forrásteremtő katalizátorként vesz részt. A Klasztermenedzsment szervezet ügyvezetője képviseli kifelé a klasztert. A Régiófókusz Nonprofit Kft. felelős a projekt tevékenységeinek kifogástalan megvalósulásáért, valamint évente 1 alkalommal a taggyűlés összehívásáért is. A taggyűlés a határozatait általában egyszerű szótöbbséggel hozza meg.

A Klaszter tevékenysége a következőkre terjed ki: - közös PR és marketingtevékenység (pl. közös arculat kialakítása, vásárokon

való megjelenés) folytatása - a külső és belső kommunikáció elősegítése céljából honlap működtetése - a Klasztertagok közötti információáramlást támogató adatbázis létrehozása - a külső és a belső környezet közötti összhang megteremtése, ami a Klaszteren

belül meglévő igények és képességek közvetítésével valósul meg - együttműködés nemzetközi klaszterekkel - a Klaszter céljait szolgáló közös pályázati anyag összeállítása - ökológiai fogyasztóvédelem - környezeti nevelés, szemléletformálás stb.

20 Klaszter: a stratégiai szövetségek egyik lehetséges formája 21 [27,38] 22 Irányultságát tekintve belföldi értékesítés. 39,9 %, export: 0,1 %

- 45 -

2.1 A Klaszter jöv őképe (vízió), küldetése (misszió), célkit űzései

A Klaszter jövőképében a működési területén, vagyis a Nyugat-dunántúli régióban a natúr- és ökotermékek, illetve az egészséges életmód szemlélet népszerűsítésére irányuló tevékenységekben koordináló szerepkör betöltésének szándéka fogalmazódik meg, amivel a régió fenntartható fejlődési fázisaiban az eddig elért eredmények megőrzését, illetve ezek folyamatos túllépését segítené elő.

A Klaszter küldetése a célok szintjén a következő alkotóelemekkel (célrendszer) írható le:

- a Nyugat-Pannon Ökoklaszter, mint együttműködési modell kialakítása, az értéklánc szereplőinek koordinált működésének előmozdítása

- a Klasztertagok innovációs eredményének növelése, illetve kooperációjuk hatékonyabbá tétele

- a terjesztői-kereskedői kompetenciák fejlesztése, később a hatékonysági követelmények figyelembe vételével azok rendszerré szervezése, amely a közös gazdasági térség létrehozásához járulna hozzá.

- részvétel a Nyugat-dunántúli régió ökológiai fejlesztésében, annak érdekében, hogy az öko-térséggé válhasson

- környezettudatos gondolkodás erősítése, terjesztése a magyar társadalomban. Mielőtt rátérnék a vizsgálat tárgyát képező projekt bemutatására, végigvezetem a

Nyugat-Pannon Ökoklaszter (mint intézményesült szervezet) és elődeinek főbb állomásait Adizes vállalati életciklus-elmélete tükrében (l. 24. ábra), tekintettel arra, hogy az elemzés bázisát képező projekt megindítását leginkább a szervezet életgörbéjén való előrehaladás vezérelte:

- 2004: útkeresés, identitás, misszió definiálása a régió speciális adottságaira alapozva (gasztronómia, tájételek, tájtermékek)

- 2005: csapatszervezés – közös piaci fellépés, a közös értékesítési lehetőségek kiépítése, közösségi marketing (Nyugat-Pannon Vásározó Céh) - GVOP pályázat keretében

- 2006-2008: pozicionálás, egy szlovén-magyar határon átnyúló projekt révén eredmény: Nyugat-Pannon Ökoklaszter megalakulása

- 2009-2011 klaszter működési keretének megszilárdítása, együttműködés továbbfejlesztése (pályázat: Nyugat-dunántúli Operatív program)

24. ábra Vállalati életciklusmodell Adizes nyomán a Nyugat-Pannon Ökoklaszter vonatkozásában

Forrás:[16 p. 135.] alapján

Csecsemő kor

Gyerünk-gyerünk

Serdülőkor

Férfikor

Megállapodottság

Arisztokrácia

Korai bürokrácia

Bürokrácia

Halál

Növekedés Öregedés

Növekedésiszakasz

(Forrás: I. Adizes)

Udvarlás 2004

2005

2006-2008

2009-2011

- 46 -

2.2 A vizsgált projekt bemutatása: a Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai meger ősítése a régió jövedelemtermel ő képességének növelése érdekében

2.2.1 Röviden a projekt megalapozottságáról

2008-ban az Új-Magyarország Fejlesztési Terv Nyugat-Dunántúli Operatív Programja (NYDOP) a regionális gazdaságfejlesztést kiemelt prioritásként kezelte. E program 3 komponense közül az egyik a régió vállalkozásainak fejlesztését helyezte a középpontba, a hálózatosodás elősegítése és korszerű tanácsadási szolgáltatások megvalósítása által. A támogatási konstrukció a klaszterek szolgáltatásainak fejlesztése címet viselte, melynek főbb adatait a 10. sz. táblázatban foglalom össze.

10. Táblázat: A támogatási konstrukció összefoglaló adatai

Konstrukció, komponens neve

Alkalmazott eljárás

Támogatás formája (támogatás kerete Mrd)

Kedvezményezettek köre

Támogatás maximális mértéke (%)

Támogatás min.-max. összege

Támogatott projektek száma

Klaszterek szolgáltatásainak fejlesztése

vissza nem térítendő (1,07 Mrd)

A.) Regionális kulcságazatok fejlesztése és vállalati együttműködési hálózatok fejlesztése

egyfordulósvissza nem térítendő

Gazdasági társaságok, non-profit szervezetek, felsőoktatási intézmények

Klasztermenedzsment legfeljebb 80 % Közös fejlesztési projektek: támogatási térkép szerint: legfeljebb 30 % (+KKV bónusz)

Regionális kulcságazatok fejlesztése esetén 10-80 M Ft; Vállalati együttműködési hálózatok esetén: 10-30 M Ft

15

B.) Regionális képzési, foglalkoztatási hálózati együttműködések fejlesztése

kétfordulósvissza nem térítendő

Non-profit szervezetek, felsőoktatási intézmények, állami költségvetési szervek, és a velük együttműködő gazdasági társaságok

költségvetési szervek, non-profit szervezetek 90 %, hálózatok kialakítása esetén 80 %; gazdasági társaságok támogatási térkép szerint a legfeljebb 30 % (+ KKV bónusz)

10-80 M Ft 4

Forrás: [26] www.nfu.hu A fentiekben részletezett program illetve konstrukció a Nyugat-Pannon

Ökoklaszter számára is új távlatokat nyitott. A jelen dolgozat keretei között vizsgált projekt fő célja az előzményekben vázoltak

alapján, és ahhoz illeszkedően a Nyugat-Dunántúli régió jövedelemtermelő képességének növelése volt a Nyugat-Pannon Ökoklaszter indulásának, működésének elősegítésével. A versenyképesség növelésére a még kialakulóban lévő Klaszter stratégiai bázissá történő fejlesztése merült fel alternatívaként. Az elképzelések alapján a projekt keretében, annak eredményeként az öko-ágazat gazdasági szereplőinek igényeire reagálva a Klaszter szolgáltatási portfóliójának bővülése valósulna meg.

A projekt indokoltságát a SWOT analízis módszerével (l. 25. ábra) vázolom fel:

- 47 -

•

Regionalitás, helyi gazdaság szervezettsége - a Nyugat-Pannon Ökoklaszter tagjainak száma 32 -, a tagok hasonló értékrendje (természetközeliség, környezettudatos-termék- és szolgáltatás kínálat, hozzájárulás az ökotudatos életvezetéshez)

•

nemzetközi környezetben a klasztertagok ismeretlenek, jelenleg csak 2 folytat exporttevékenységet, így az esetlegesen meglévő piaci rések kihasználatlanul maradhatnak

• Világos jövőkép

• Ütőképes program

• Egységes fellépés, együttműködés

•ökológiai élelmiszer termelésével és feldolgozásával foglalkozók tudása és tapasztalatai

• széleskörű kapcsolatrendszer pl. civil szervezetekkel

• képzett szakembergárda, kiváló projektmenedzsment kompetencia

•a minőségi élelmiszer biztosításával a termelők jövedelmének növelése

ad 1.:) gazdaságok nem kereskedelmi irányzatúak, hiányosságok vannak a termelői fázisok megszervezésében, a mezőgazdasági termékek feldolgozásában és forgalmazásában

•foglalkoztatási lehetőségek növelése és teljes körű foglalkoztatás a parasztgazdaságokban

ad 2.) kevés a környezetvédelmi szabványoknak megfelelő parasztgazdaság

• a Nyugat-Dunántúli régió gazdasági erősödésead 3.) hiányos a többi gazdasági ágazattal való együttműködés (pl. turizmus)

• egészséges életmódra való nevelés, környezettudatosság terjedése

•

Az Unióhoz való csatlakozás következtében kiéleződött a mezőgazdasági verseny (kis és felaprózott termelők ↔ nagy és szervezett termelők)

Erősségek (Strengths) Gyengeségek (Weaknesses)

Lehetőségek (Opportunities) Veszélyek (Threats)

a funkcionális rendszerek és a szervezeti struktúra még bizonytalanságokat rejtenek magukban

•

•A Nyugat-Dunántúli régió parasztgazdaságainak szerkezete rendkívül kedvezőtlen:

•kistermelők együttműködése a piacon és a közös fellépésből eredő szinergiahatások elérése

25. ábra SWOT analízis Forrás:saját szerk. [38] alapján

2.2.2 A projekt célkit űzései

A projekt átfogó (stratégiai) céljaként a térség megtartó erejének növelése került kitűzésre.

A projekt középtávú céljait az alább felsoroltak képezik: - Az ökoturisztikai régió fellendítése - A Nyugat-Pannon Ökoklaszter beindítása a menedzsment erősítése révén - Az öko-turizmus minőségi turisztikai kínálatának bővítése - Együttműködő vidéki élettér kialakítása - A mezőgazdasági környezetszennyezés csökkentése - Mind az élelmiszertermelők, mind a fogyasztók egészséges élelmiszerekkel

kapcsolatos szemléletének erősítése

- 48 -

Rövidtávon a projekt megvalósulásaként meghatározott (konkrét) cél a klasztermenedzsment megerősödése a következők által: - Klaszterközi együttműködések - Arculati kézikönyv - Marketing eszközök létrehozása és terjesztése - Stratégiai tanulmány - Munkatalálkozók - Együttműködési módszertani útmutató - Tanácsadás - Adatbázis építés - Eszközbeszerzés (lap-top, személyi számítógép, faxkészülék, fényképezőgép,

flip-chart) - Vásári termékbemutatók. A konkrét célokat részletesebben a 2.2.4.1 pontban fejtem ki. A projekt számszerűsíthető eredményeit (becslés) a célok elérésének mutatószámait, a következő 11. sz. táblázatban részletezem.

11. Táblázat: A projekt megvalósulásának számszerűsíthető eredményei, a célok elérésnek mutatószámai

kezdésekor (bázis)

megvalósítási időszak 1.

megvalósítási időszak 2. (befejezés) 1.év 2.év 3.év 4.év 5.év

Az együttm űködésbe bevont vállalkozások száma

OUTPUT db 9 10 10 11 12 13 14 15

Klaszter-menedzsment szolgáltatási árbevételének növekedése

EREDMÉNY Ft 0 0 0 600 000 620 000 640 000 660 000 680 000

Közös megjelenések száma vásárokon, kiállításokon (évente összesen)

OUTPUT db 1 1 2 2 2 2 3 4

Eredmény mutató/

Indikátor megnevezése

Mutató mérték- egysége

A mutató értéke

ProjektAz utánkövetési id őszakban tervezett

(fenntartási id őszak -célérték)Típus (eredmény)

Forrás:[38]

2.2.3 A projekt célcsoportjai

A projekt külső- és belső érdekcsoportjait (stakeholdereit), közvetlen és közvetett haszonélvezőit, a következő 26. ábra foglalja össze.

- 49 -

BELSŐKözvetlen Közvetett

KÜLSŐ

A Nyugat-Pannon Ökoklaszter 32 alapító tagja

További öko-, bio és természetes élelmiszerek termelői, natúrtermék készítők, feldolgozók, értékesítők, tusztikai szolgáltatók és támogató szervezeteik: fejlesztési intézmények, civil szervezetek

A vidéken élő nők, hosszan tartó szakképzettség nélküli munkanélküliek

Fogyasztók/helyi lakosság/ökuturisták: külföldi v. belföldi, önálló jövedelemmel rendelkezők, akik egészséget és minőséget hordozó pihenésre vágynak

Családos és óvodás, iskolás gyerekek

Falusi turizmusban résztvevő személyek

A régió szakképzett munkavállalói (tanácsadók,

Vidéki kiegészítő tevékenységek szolgáltatói (készművesség, falusi turizmus stb.)

Idegenforgalmi ágazat

26. ábra A vizsgált projekt érintettjei (stakeholderei) Forrás:saját szerk. [38] alapján

2.2.4 A projekt terve

2.2.4.1. A projekt részletes szakmai tartalma (outp utok)

A projekt szakmai tartalma igen komplex, mely végső soron a következőkben részletezett outputokat foglalta magában:

1. Klaszterközi együttműködések létrehozása szinergikus hatások elérése

érdekében – legalább 2 db, Termál klaszter, Megújuló Energia Klaszter, Médiaklaszter.

2. A Nyugat-Pannon Ökoklaszter Arculati kézikönyvének elkészítése, kiadása

100 példányban, CD formátumban, a közös megjelenés érdekében. A kézikönyv tartalma vonatkozik a közös logóra, valamint a klasztertagok értékesítési csatornáira és a nyilvánosság előtt való együttes fellépésre. Az arculati elemek felhasználása a klaszter kötelező elemévé válik a klasztertagok részére.

- 50 -

3. Aktív marketingtevékenység az alábbiak szerint:

- Online megjelenés: 1 db dinamikus honlap fejlesztés, amely a mentori tanácsadásra alkalmas fórumfelülettel is rendelkezik, 1 x hírlevél kampány, 2 db sajtóközlemény

- Kiállítás: 2 asztali és 2 közepes méretű zászló, 2 roll-up a Nyugat-Pannon Ökoklaszterről

- Nyomtatott: DM levelek kampánya 1 x, 1000 db leporello a klaszter bemutatásról és a projektről

- 2 db sajtótájékoztató: a projekt kezdetén és a végén - 1 db záró konferencia - 1-1 db C típusú (tájékoztatási) , D típusú (emlékeztető) táblák

4. Stratégiai tanulmány a Nyugat-Pannon Ökoklaszter működéséről – a Nyugat-Dunántúli régióban betöltendő szerepéről és működésének mikéntjéről. A stratégiát megalapozó kutatás a következőkre terjed ki: 4.1. Piackutatás, ezen belül:

4.1.1. mélyinterjú a klaszter 20 tagjával 4.1.2. 3 db fókuszcsoportos vizsgálat, csoportonként 5-6 fő bevonásával 4.1.3. kérdőíves felmérés

- 3 megye szálláshely szolgáltatóinak körében ( 100 db kérdőív 4 x – évszakonként) az öko-turisztikai attrakciókhoz való bekapcsolódási kilátásukról

- A Nyugat-Dunántúli régióba érkező turisták lekérdezése (300 kérdőív, 4 x – évszakonként) az öko-turisztikai érdeklődésükről

4.2. Fentiek alapján a stratégiai tanulmány elkészítése.

5. Együttműködési Módszertani Kézikönyv elkészítése a stratégia ismeretében arról, miként érdemes az öko-termelés, feldolgozás, értékesíés és a rá épülő ökoturisztikai szolgáltatások, illetve az őket támogató intézmények tevékenységeit összehangolni annak érdekében, hogy a partnerségi együttműködésben egy hálózati szolgáltatáscsomag jöhessen létre. A kézikönyv követendő alapszabállyá válik a klasztertagoknak a Nyugat-Pannon Ökoklaszterben való együttműködési lehetőségük érdekében. 100 db CD készül.

6. A projekttevékenységeket szolgáló 5 db munkatalálkozó realizálása, melyen a

következő témakörök megtárgyalása, egyeztetése történik: - a tagok szerepe, a működési terv kidolgozása - partnerség tagjainak és egészének hosszú távú hatékonysága és várható

eredményei - klaszter stratégiai fejlesztése érdekében és a 2009/2010 fejlesztési tervek

kidolgozása - közös promóciós tevékenység megvalósítása - arculati kézikönyv szabályai.

- 51 -

7. Szakmai tanácsadások 2 irányban: 7.1. projektgenerálás (2 db projekt-előkészítés 32 tag részére), közös K+F

tevékenység (termék és technológiafejlesztés) 7.2 A Klaszter tevékenységéhez illeszkedően beszállítói-logisztikai,

vállalkozásfejlesztési, marketing, pénzügyi, pályázatkészítés és projektmenedzsment, horizontális szempontok – a környezeti és esélyegyenlőségi elvárásokról, kommunikáció, innováció területeken. A tanácsadást 12 hónapon át, a témakörökben jártas, szakértő mentorok nyújtják a 32 klasztertag számára, a projekt során létrehozott honlap kommunikációs felületén, valamint a kéthetente 3-3 órában szervezett tanácsadói napokon – összesen 5-5 óra mentorálás klasztertagonként.

8. A Klaszter tevékenységéhez kapcsolódó: 1. falusi vendéglátók, 2. szálláshely

szolgáltatók, 3. termelési, 4. beszállítói 5. logisztikai adatbázisok létrehozására kerül sor. Eredmény: a Klaszter tagjai számára elérhetővé válnak, céljuk a tevékenységek alátámasztása a kapcsolati rendszer áttekinthetősége és bővítése által.

9. Eszközbeszerzés: 1 db laptop – a vidéki piackutatás és az őstermelők

internetes hozzáférésének segítésére, 3 db számítógép asztallal és székkel a klasztermenedzsment munkájához, 1 db faxkészülék vidékiekkel való kapcsolattartásra, 1 db flip-chart a fókuszcsoportos vizsgálathoz és a munkatalálkozókra, 1 db fényképezőgép a fotódokumentációhoz

10. 4 db Vásári bemutatkozó

2.2.4.2. A projektszervezet általános felépítése

Ahogyan e fejezet elején jeleztem a Régiófókusz Nonprofit Kft. felelős a projekt tevékenységeinek megvalósulásáért. H. M., mint e szervezet ügyvezetője, és mint projektmenedzser felel a projektmenedzsment csapat munkájáért, így a projekt előrehaladásáért, ellenőrzéséért, a klaszterközi együttműködési hálózat kialakulásáért, projektelszámolásokért a Támogató Szervezet felé. E tevékenységét az előzetes kalkulációk alapján heti 15 órában látja el, vagyis a heti 40 órás normát figyelembe véve munkaidejének 37,5 %-ában vesz részt a projektmunkában.

A projektmenedzser munkáját segíti továbbá 1 fő pénzügyi koordinátor (H. H. K), akinek feladata a közbeszerzési tanácsadóval való kapcsolattartás, a projektelszámolásokat alátámasztó pénzügyi kimutatások vezetése és a kifizetések lebonyolítása, munkaidejének max. 40 %-ában foglalkozik a projekttel. A projektcsapat tagja továbbá 1 fő projektkoordinátor (B. ZS.) is, aki az operatív tevékenységek zökkenőmentességéért felel, ennek keretében kapcsolatot tart az alvállalkozókkal, részt vesz a folyamatos nyilvánosság biztosításában, a tanácsadói szolgáltatások megszervezésében, arculati kézikönyv illetve a stratégiai megalkotásában, az együttműködési módszertani útmutató elkészítésében,

- 52 -

adatbázisok, honlapok létrehozásában, aki munkaidejéből max. 50 %-ot fordít a projekttevékenységek ellátására. Ők hárman alkotják a belső projektcsapatot. Mindhárman többéves gyakorlattal

rendelkeznek különböző projektek eredményes megvalósításában. A belső projektcsapat szakértelem leltárát a meglévő gyakorlati tapasztalatukon

kívül a következő kompetenciák alkotják: - 2 fő rendelkezik a projekt végrehajtásához szükséges képességekkel - 1 fő rendelkezik mérlegképes könyvelői szakképzettséggel - 1 fő rendelkezik adó- és pénzügyi szakközgazdász szakképzettséggel - 1 fő rendelkezik SAKK (Strukturális Alapok és Kohéziós Alap Képző Központ)

tréneri végzettséggel A közvetlen belső csapaton kívül a menedzsment munkáját támogatják a

klasztertagok, illetve a projektmegvalósításban résztvevő tanácsadók is. Ők a projektben történő részvételükkel a külső csapatot erősítik.

A fentiekben részletezettek szerint kialakított projektszervezet általános felépítését

a 27. sz. ábra reprezentálja.

KÜLSŐ CSAPAT

PROJEKT KOORDINÁTOR

PÉNZÜGYI KOORDINÁTOR

PROJEKTMENEDZSER

BELSŐ CSAPAT

KLASZTERTAGOK

TANÁCSADÓK (témájukban elismert szakemberek)

27. ábra A projektszervezet általános felépítése

Forrás:saját szerk. [38] alapján

2.2.4.3. A projekt cselekvési és ütemterve A projekt várható kezdési időpontja: 2009.03. A projekt átfutási ideje: 20 hónap A projekt várható befejezési időpontja: 2010.10.

- 53 -

A dokumentációk alapján nem egyértelműen definiált a projekt szakaszolása, és a döntési ellenőrzési pontok kialakítása. Véleményem szerint ugyanakkor egy-egy mérföldkő (miles-stone) lehet például egy-egy jelentősebb dokumentum elkészülése (stratégiai tanulmány, arculati kézikönyv stb.), illetve egy-egy munkatalálkozó lebonyolítása, vagy akár egy-egy fontosabb rendezvény, projekttel kapcsolatos esemény (vásári bemutató, tanácsadás) bekövetkezése.

A projekt cselekvési és ütemterve a 12. sz. táblázatban látható. 12. Táblázat: A projekt cselekvési és ütemterve

A tevékenység

sorszáma Tevékenység

Megvalósítás kezdete (félév)

Megvalósítás vége (félév)

1. Projektmenedzsment felállítása 2009 .I. 2009 .I.

2. Projektmenedzsment működése 2009 .I. 2010.II. 3. Közbeszerzés 2009 .I. 2009 .I.

4. tájékoztatás, nyilvánosság 2009 .I. 2010.II.

5. Eszközbeszerzés 2009 .I. 2009 .I.

6. Munkatalálkozók 2009 .I. 2010. I.

7. stratégiai tanulmány elkészítése 2009 .I. 2010.II.

8. együttműködési módszertani útmutató elkészítése

2009.II. 2010.II.

9. szakmai tanácsadások 2009. I. 2010.II. 10. adatbázisok létrehozása 2009.II. 2009.II.

11. klaszterközi együttműködések 2009. I. 2010.II.

12. Vásári termékbemutató 2009.II. 2010.II.

Forrás:saját szerk. [38] alapján

Fentiek csoportosításával a következő fő tevékenységeket képezték: - adminisztráció, kapcsolattartás, új tagok felkutatása (2009.I-2010.II.) - projektgenerálás, közös kutatás-fejlesztési tevékenység (termék-és

technológiafejlesztés) megszervezése, közös projektek előkészítése és továbbfejlesztése (2009.I.-2010.II.)

- előadások, konferenciák, tanulmányutak és kiállítások, üzletember találkozók szervezése, ezeken való közös belföldi vagy külföldi részvétel (2009.I.-2010.II.)

- a klaszterek tevékenységéhez kapcsolódó pályázati, szakértői, kompetencia, termelési, innovációs, beszállítói, logisztikai adatbázisok létrehozása és azok alapján széleskörű információszolgáltatás a klaszter tagjai számára (2009.I.-2010.II.)

- Tanácsadás – stratégiaalkotás területen (2009. I. – 2010.II.) - Tanácsadás – marketing területen (2009.II. – 2010. II.)

- 54 -

2.2.4.4. A projekt pénzügyi terve (költségvetés, fi nanszírozás, cash-flow)

A projekt tervezett költségvetését költségnemenkénti és tevékenységenkénti bontásban a dolgozatom 7. sz. melléklete tartalmazza.

A finanszírozási források várható megoszlását a 13. számú táblázat szemlélteti.

13. Táblázat: A projekt finanszírozási forrásai

Saját erő (pénzeszköz) 5 241 356 Ft 20,1%

Igényelt támogatás 20 835 044 Ft 79,9%

Összesen 26 076 400 Ft 100,0%

Finanszírozási források megoszlása

79,9%

20,1%

Saját erő (pénzeszköz)Igényelt támogatás

Forrás: saját szerk. [38] alapján

A projekt várható pénzáramlási tervét (cash-flow) féléves bontásban a 28. sz. ábra

mutatja. Kiegészítő információként jelzem, hogy a bevételeknél az utófinanszírozás elve érvényesül, ami annyit jelent, hogy a kifizetésre az igénybejelentést követő 60 napon belül kerül sor. További feltétel a támogatási szerződésben rögzített célnak megfelelő felhasználás és ennek teljes körű, hibátlan bizonylatolása. Erre a körülményre mindenképpen figyelemmel kell lenni a folyamatos likviditás biztosítása érdekében. Megnevezés 2009.I.félév 2009.II.félév 2009.év össz. 201 0.I.félév 2010.II.félév 2010.év össz. MindösszesenKiadás (Ft) -10 430 559 Ft -2 609 512 Ft -13 040 071 Ft -8 345 808 Ft -4 690 521 Ft -13 036 329 Ft -26 076 400 Ft

Bevétel (Ft) - Támogatás 79, 9 % 8 334 017 Ft 2 085 000 Ft 10 419 017 Ft 6 668 301 Ft 3 747 726 Ft 10 416 027 Ft 20 835 044 Ft

Saját forrás 20,1 % 2 096 542 Ft 524 512 Ft 2 621 054 Ft 1 677 507 Ft 942 795 Ft 2 620 302 Ft 5 241 356 FtEgyenleg (Ft) 0 Ft 0 Ft 0 Ft 0 Ft 0 Ft 0 Ft 0 Ft

28. ábra: A projekt várható pénzáramlási terve Forrás: saját szerk. [38] alapján

2.2.4.5. Egyéb kérdések – a projekt kommunikációs t erve

A projekt kommunikációs terve dolgozatom 8. sz. mellékletében látható.

2.2.5 A projekt végrehajtása

Hosszú és összetett folyamat eredményeként megszületett a Nyugat-Pannon Ökoklaszter számára kedvező támogatási döntés – addicionális támogatási forrás

- 55 -

elnyerése. Ennek megfelelően a Regionális Fejlesztés Operatív Program Irányító Hatóság nevében eljáró VÁTI Kht . (Közreműködő Szervezet) és a Nyugat-Pannon Ökoklaszter képviseletében eljáró Régiófókusz Kht. (kedvezményezett) képviselőinek részéről megtörtént NYDOP-I.I.I/A-2008-0007 azonosító számú támogatási szerződés aláírása, mely 2009.03.12-én lépett hatályba. A szerződés tárgya „A Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai megerősítése a régió jövedelemtermelő képességének növelése érdekében” című projekt költségeinek vissza nem térítendő támogatás – összege 20.835.044.- Ft – formájában történő finanszírozása volt.23 A támogatási szerződést a projekt során egy alkalommal módosították, mégpedig a fizikai megvalósítás idejének megváltoztatásával. Az új befejezési dátum: 2011.05.11.-re módosult.

Fontosnak tartom megemlíteni, hogy a Kedvezményezett a támogatás

felhasználására vonatkozóan a közbeszerzésekről szóló 2003. évi CXXIX. törvényben foglaltak (eljárások típusa, értékhatárok) alkalmazására is kötelezettséget vállalt, mivel a projekt közpénz (támogatás) igénybevételével valósul meg.

Jelzem továbbá, hogy a klasztermenedzsment szervezet alanya az ÁFA-nak, ugyanakkor jelen projekt kapcsán lemondott ÁFA levonási jogáról. Vállalta, hogy a projekt során végzett tevékenységekkel kapcsolatban felmerült költségeit tételesen elkülöníti, ennek alapján az elszámolásnál az ÁFA-val növelt (bruttó) összeg kerül figyelembevételre. Csak ezzel a megoldással zárható ki az előzetesen felszámított és levonható ÁFA 2 x visszaigénylése.

A projekt során a 14. sz. táblázatban bemutatott szerződések megkötésére került

sor. Ezen kívül eszközbeszerzés (lap-top, személyi számítógép, faxkészülék, fényképezőgép, flip-chart) történt, továbbá a projektre vetített telekommunikációs költségek, bérleti díjak illetve a projektre vetített bérköltség és járulékai kerül/került folyamatosan elszámolásra.

14. táblázat. A projekttel kapcsolatos vállalkozási, megbízási szerződések

Szerződés tárgya Nettó összeg(Ft) Áfa (Ft) Bruttó összeg (Ft) Honlap-fejlesztés 1 200 000 240 000 1 440 000

Tanácsadás (rendezvényszervezés, sajtótájékoztató megszervezése, lebonyolítása, kiállítás, termékbemutató)

1 890 750 378 150 2 268 900

Arculati kézikönyv nyomtatott és elektronikus változatban (100-100 db), Együttműködési módszertani kézikönyv 100 db nyomtatott változatban

720 000 180 000 900 000

Tanácsadás klasztertagoknak 7 500 000 1 500 000 9 000 000 Összesen: 11 310 750 2 298 150 13 608 900

Forrás: saját szerk. [38] alapján

23 A támogatási szerződésben a projekt megvalósításának kezdőnapjaként 2009.03.12., míg a projekt befejezésének tervezett napjaként 2010. 11.11. lett feltüntetve.

- 56 -

A projekt megvalósításának folyamatáról a szerződéseken kívül információt szolgáltatnak az előrehaladási jelentések is Ezt a projekt folyamán eddig 4 alkalommal, félévenként készítette el a projekttulajdonos.

- egyrészt azért, mert ez a támogatási szerződésben vállalt kötelezettségei közé tartozott (előre meghatározott formanyomtatvány!), ennek meghatározott időközönkénti kitöltésének elmulasztása szerződésszegésnek minősül,

- másrészt belső monitoring illetve kontroll célokat szolgált. (Az előrehaladási jelentés minta diplomadolgozatom 9. sz. mellékletében található.)

A projektfolyamat egyéb lényeges jellemzői, a projekt végső eredményére hatható körülmények:

- állandó kommunikáció a projekttagok között: hetente kooperációs értekezletek megtartása

- külső kommunikáció az érintettekkel, aktív marketingtevékenység - folyamatos kockázatkezelés (erről a későbbiekben még lesz szó)

2.2.5 A projekt lezárása

A projekt záró konferenciáját 2011. május 06-án tartották Szombathelyen, melyen a Klasztermenedzsment szervezet ügyvezetője prezentálta „A Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai megerősítése a régió jövedelemtermelő képességének növelése érdekében” című projekt eredményeit, bemutatta a Módszertani Együttműködési Kézikönyvet, a Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai tanulmányát, valamint a Nyugat-Pannon Ökoklaszter új tagjait is.

Fentiek alapján elmondható, hogy „A Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai

megerősítése a régió jövedelemtermelő képességének növelése érdekében” című projekt 2011. májusában a projektsiker első kritériumszintje tekintetében (minőség, költség, határidő) eredményes volt.

A projekt befejezése kapcsán felmerült, illetve jövőbeni feladatok:

- A projektszervezet feloszlatása - projekt pénzügyi záró kifizetési igény/záró beszámoló elkészítése

(folyamatban) - folyamatos után-követés, fenntarthatóság vizsgálata24 (formanyomtatvány!-5

éven keresztül kötelező kitölteni- célja: monitoring, kontroll) Az elméleti áttekintés és a projekt részletes bemutatását követően

diplomadolgozatom következő fejezetében a projektet vizsgálom a projektcontrolling tükrében.

24 11. sz. táblázatban szereplő indikátorok alapján

- 57 -

3. FEJEZET – A Nyugat-Pannon Ökoklaszter vizsgálata a projektcontrolling tükrében

Ahogyan azt már a korábbiakban említettem, diplomadolgozatom e részében a

Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai megerősítése a régió jövedelemtermelő képességének növelése érdekében című projektet vizsgálom a projektcontrolling tükrében.

Célkitűzéseim között szerepel bemutatni azt, hogy milyen controlling, illetve projektcontrolling módszereket és gyakorlatot alkalmazott a Nyugat-Pannon Ökoklaszter az elemzett projekt során, rávilágítani arra, hogy mi az, ami véleményem szerint jól működött, és mi az, ami fejlesztendő a jelenlegi módszerekben, illetve arra vonatkozó javaslatok megfogalmazása hogyan lehet ezen változtatni a jövőben?

Dolgozatomban kizárólag a fentiekben említett egyetlenegy projektet vizsgálom tüzetesebben, ennek okai a következők:

- Egyrészt azért, mert a vizsgálat tárgyát képező projektnek a terjedelme nagyobb volumenű

- másrészt azért, mert a szervezet képviselőjével folytatott beszélgetésem alapján kiderült, hogy alapvető különbség nincs a korábbiakban folytatott projektek és e projekt során végzett controlling tevékenységek között.

A vizsgálatot egy általam - a www.online-kerdoiv.com weboldalon, regisztrációt

követően térítésmentesen elérhető felületen - készített kérdőív nyomán (a kérdőívet diplomadolgozatom 10. sz. melléklete tartalmazza), valamint a Klasztermenedzsment ügyvezetőjével folytatott személyes interjú során szerzett információimra alapozva, továbbá a rendelkezésemre bocsátott dokumentumok elemzése alapján végzem el. A jelenlegi helyzet elemzése, a diagnózis felállítása a tanácsadási munkában a következő kérdésekre ad választ:

- Hol tart jelenleg a szervezet? - Mit csinál jól? - Mit csinálhatna jobban?

Fentieken túl a 3.3. alfejezetben egy rövid betekintést adok az 1.2.2.5. alfejezetben

ismertetett, sajátos nyomon követési és elemzési technika (Megtermelt Érték Elemzés) gyakorlati alkalmazásának módszertanába is.

3.1. A projekt el őkészítésekor (definiálásakor) végzett controlling tevékenység vizsgálata

Kérdőívem elején a cégnév és a vizsgált projekt címének megadását követően a projekt típusáról gyűjtöttem be információt 3 dimenzióban, egyrészt a projekt eredményére (behatárolás, tartalom) vonatkozóan, másrészt a projektmegvalósításban közreműködőket illetően. Több okból kifolyólag már a vizsgálat elején fontosnak tartottam tisztázni, milyen projektet elemzek, ezek a következők:

- 58 -

A projekteredmény behatárolása a döntési mechanizmusra, ezen belül a mérföldkövek kialakítására illetve a projekt mutatószám rendszer (indikátorok) alkalmazására van hatással. Ha egy projekt végeredménye nem ismert (nyílt projekt), akkor hiányzik a viszonyítási alap, a mérföldkövek kvázi „láthatatlanok” vagy egyáltalán nincsenek definiálva, így az előrehaladás nem mérhető, és projektmutatószám rendszer (PSc.) sem alakítható ki. Ebből kifolyólag a projekt irányítása is akadályokba ütközik, és a projekt átláthatatlan lesz valamennyi érintett (döntéshozó, közreműködő, végrehajtó, információszolgáltató személy stb.) számára. Ezek a problémák a projekteredmény konkrét (tartalmi és terjedelmi) behatárolásával elkerülhetők. A vizsgált projekt ez utóbbi kategóriába tartozott (l. célkitűzések című alfejezet)

A projekteredmény tartalma alapján különböző projektvezetési megoldások alkalmazása indokolt, a szerint például, hogy a projekteredmény fizikailag megjelenik (pl. egy beruházási projektnél az épület), és fő erőforrásként anyagok, gépek szolgálnak, vagy egy továbbképzési projektről van szó, ahol szellemi (humán) erőforrás igénybevétele történik döntően, akik aktívan részt vesznek a projektmegvalósítás folyamatában, egyéb feladataik mellett. A rendelkezésre állás (szűk keresztmetszetek) vizsgálatához valamint a szükséges erőforrások allokációjához más-más módszerek használata javasolt. Jelen projekt annak tartalma szerint szervezetfejlesztési projektnek tekintendő, így a humán-erőforrás tekintetében a megalapozott döntés-előkészítés, vagyis a körültekintő tervezés, folyamatos nyomon-követés, elemzés illetve szükség szerint korrekciós intézkedés megtétele a projekt valamennyi szakaszában nélkülözhetetlen.

A projektcontrolling 2 területe a folyamatkontroll és az eredménykontroll a projekt típusától függően a szereplőket eltérően érinti. Jelen esetben vegyes projektről (belső és külső közreműködők) volt szó, ami alapján megállapítható, hogy a folyamatkontroll és az eredménykontroll egyaránt jelentőséggel bír a klasztermenedzsment, így a Régiófókusz Nonprofit Kft. számára.

A projekt előkészítési szakaszában inkább a vállalati controlling szerepe a

meghatározó a döntés-előkészítésben, ezen belül jellemzően a stratégiai controlling van jelen. Ennek keretében a controlling funkciói a következők: stratégiához történő illeszkedés vizsgálata, célok és lehetőségek összehangolásának módja, kockázatbecslések koordinálása, alternatívák vizsgálata, projekteredmény méréséhez mutatószámrendszer – Projekt Scorecard kialakítása a kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer (Bsc.), egyik alrendszereként és ahhoz igazodóan stb. – a kérdőívem elején e témakörökben, ezek gyakorlati megvalósításában kívántam betekintést nyerni, a 1-19. sorszám alatt lévő kérdések e területet fogják át.

Ezzel összefüggésben már e pontban megjegyzem, hogy a Nyugat-Pannon Ökoklaszter projektmenedzsment feladatait ellátó Régiófókusz Nonprofit Kft-nél a szó szoros értelmében vett controlling rendszer létezéséről nem beszélhetünk, mivel nincs jelen a controlling rendszer valamennyi funkciója, eleme – saját szervezet és információs rendszer hiányzik. Mégis valamilyen mértékben a controlling szemléletmód érvényesül e szervezetnél, mert változó időközönként ellátnak

- 59 -

controlling – tervezés, terv-tény eltéréselemzés, információszolgáltatás - feladatokat a napi rutinszerű működés és a projekt során is. Álláspontom szerint rövid időn belül gondoskodni szükséges a controlling rendszerszerű működésének kialakításáról, mivel a szervezet a növekedési szakaszban van.

A Nyugat-Pannon Ökoklaszter a projekt stratégiai megalapozottságát illetően

körültekintően járt el, alapvetően megfelelő módszereket alkalmazott a projekttel kapcsolatos döntés-előkészítés során. A SWOT analízisre építve megvizsgálta a mikrokörnyezetét (a szervezet erősségeit, gyengeségeit), emellett figyelmet fordított a makrokörnyezet jellemzőinek (lehetőségek, veszélyek) megismerésére is. Ugyanakkor az áttekinthetőség érdekében célszerű lett volna ezeket egy helyen összefoglalni, olyan formában, ahogyan azt a 25. sz. ábrán tettem, hiszen ennek pályázatba történő becsatolásával világossá tehetők a szervezet főbb problémái, fejlesztésének lehetséges irányai. Másrészt megjegyzem, hogy a makrokörnyezeti elemzést hiányosnak tartom, tekintettel arra, hogy, annak, alkotóelemeinek (politikai, jogi, gazdasági, társadalmi, technológiai, természeti stb.) teljes körű, részletes vizsgálatát a szervezet nem végezte el: PEST elemzés nem készült. Ebből adódóan a környezet dinamikus változásaira nem tud felkészülni a szervezet, ami láthatatlan akadályokat és kihasználatlan lehetőségeket eredményezhet. Amennyiben ez elkészült volna, úgy a döntéshozatal rugalmasabbá is válna, azáltal, hogy a döntéshozó szélesebb információhalmazból meríthetne. A környezeti állapotra vonatkozó releváns információkra alapozva több forgatókönyv is készülhetne a különböző helyzetekre vonatkoztatva, ami a szervezet jövőjére, hosszú távú fennmaradására is pozitív hatást gyakorolna – aktivitás, kezdeményező szerep betöltése a passzív létezéssel szemben.

A másik oldalról ugyanakkor fontosnak tartom megemlíteni, hogy a szervezet a projekt keretében kívánta stratégiailag megerősíteni önmagát - a projekt egyik eredménye stratégiai tanulmány elkészülte. A dokumentum megalkotása keretében folytatott a szervezet a környezetre vonatkozó kutatásokat, illetve elemző tevékenységet is végzett.

Mint ahogyan azt a dolgozatomban szakirodalmi részében említettem az EU

társfinanszírozásával történő projektet esetében komplex módszert szükséges alkalmazni a projektdefiniálás szakaszában az elemzéshez – problémaelemzés, célelemzés, stratégiaelemzés, melynek eszközei a korábbiakban jelzetteken kívül (SWOT, PEST) a problémafa, célfa és a tervezéshez a LOGFRAME-mátrix. Jelzem e projekt forrásának cca. 80 %-a az Európai Regionális Fejlesztési Alapból származott, így a Nyugat-Pannon Ökoklaszter is e logikát figyelembe véve végezte el a célok és a lehetőségek összehangolását. Jelzem, hogy a pályázati és a projektdokumentáció magát a LOGFRAME mátrixot nem tartalmazta, ugyanakkor véleményem szerint hasznos lenne minden projekt esetében összeállítani ezt a mátrixot, hiszen egyetlen lap segítségével - a dolgozatom 11. sz. mellékletében látható módon - foglalja össze a projekt stratégiai és operatív tervét és ez által megalapozott döntéshozatalt tesz lehetővé, továbbá kiindulási alapként szolgálhat a monitoring (kontroll) funkció ellátásához is. (l. mátrix 2. oszlopa objektíven igazolható indikátorok).

- 60 -

A kérdőívem 8-10. számú kérdései keretében informálódtam a szervezetnél kialakított, létező mutatószámrendszerekről, illetve e projekt eredményének méréséhez konkrétan alkalmazott mutatószámokról és azok jellemzőiről. A klasztermenedzsment szervezetnél a projektteljesítmény méréséhez a projektmutatószám-rendszer (PSc) kialakításra került, azonban a Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai céljának megvalósulásának alakulását, annak aktuális állapotát jelenleg még nem követik nyomon. Ennek oka, hogy a stratégiai megerősítést jelen projekt tűzte ki célul. Véleményem szerint ahogyan már utaltam rá a későbbiekben indokolt lenne megvizsgálni a controlling rendszer kialakításának lehetőségeit, feltételeit, aminek keretében akár egy kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer (BSc) is létrehozható lenne. Ennek révén nagyobb lenne a valószínűsége annak, hogy a projekt eredménye hosszabb távon is fenntartható, ami az átfogó (stratégiai) cél megvalósulásához nélkülözhetetlen.

A BSc nézőpontjait és azok kapcsolatrendszerét a 29. sz. ábra illusztrálja.

29. ábra: A Balanced Scorecard nézőpontjai Forrás: [13] p. 85

A PSc keretében a következő mutatószámok alkalmazásával biztosította a

szervezet a célok megvalósulásának mérhetőségét: - a Klasztertagok árbevételének változása (hatásindikátor) - a Klaszter ismertségének változása (eredmény indikátor) - létrehozott marketing eszközök száma (output indikátor) A klasztermenedzsment szervezet ügyvezetője úgy ítéli meg, hogy a

projektfolyamatban használt mutatók egyediek, jól meghatározottak (konkrétak), mérhetők, a projekthez hozzárendelhetők (elérhetők), relevánsak és időponthoz kötöttek. Ezzel én is egyetértek, így elmondható, hogy a projekt mérhetőségének kialakításánál, az indikátorok választásánál helyesen jártak el, mivel azok a SMART kritériumrendszer szerint jónak minősíthetők.

- 61 -

A projektkialakítás kiemelt lépései közé tartozik még a megvalósíthatóság elemzése több nézőpont szerint, melynek során megvalósíthatósági tanulmányok (pl. technikai, projektmarketing, pénzügyi, kockázati, fenntarthatósági stb.) készülnek (l. 1.ábra), melyek hozzájárulnak a különböző projektváltozatok értékeléséhez. A Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai megerősítése c. projekt kapcsán a következő megvalósíthatósági tanulmányokat készítették el:

- Piaci - Projektmarketing - Fenntarthatóság vizsgálata - Kockázatokra vonatkozó tanulmány - Pénzügyi tanulmány

A megvalósíthatósági tanulmányokkal kapcsolatban megjegyzem, hogy a minden projektnél szükséges tanulmányok elkészítésre kerültek, azok tartalma az elvárásokkal részben vagy egészben, összhangban van.

Például a projektmarketing tanulmányban feltárták a projektben illetve a

projekteredményben valamilyen érdekkel bíró érintettek körét (l. 26. ábra), ugyanakkor a hosszú távú együttműködés elősegítése, a magatartásuk előrejelzése, befolyásolása érdekében a 30. sz. ábrán bemutatott csoportosítást célszerű lett volna elvégezni velük kapcsolatban. (projektre gyakorolt befolyás, együttműködési hajlandóság) Ezen kívül erőtér-elemzés is végezhető a beazonosított érintettekre vonatkozóan (támogató erő – lehetőségek, intézkedések vs. visszatartó erő – konfliktusok, intézkedések), melynek eredményét javaslom táblázatba foglalni.

+

0

- +

Megerősítés

Meggyőzés

Lejáratás

0

Együttm űködési hajlandóság (hozzáállás)

Hatás a projekt céljaira (befolyásolás)

Lehetséges stratégia

30. ábra: Stakeholder-elemzés Forrás: előadásanyag/Dr. Boda György: Vezetői üzleti gazdaságtan ill. [12] alapján

- 62 -

A fenntarthatósági tanulmányban értékelték a projekt eredményeinek technikai és pénzügyi fenntarthatóságát, ezek eszközeként a következő tényezőket azonosították:

- Kommunikációs csatornaként szolgáló honlap folyamatos működtetése, karbantartása (tagok bemutatkozása, projekt jellemzői, fórumoldal)

- Együttműködési Módszertani Útmutató és Arculati Kézikönyv szabályainak betartatása a klasztertagokkal

- Igény szerinti tanácsadási szolgáltatás, adatbázisok frissítése - Tudásátadás, tapasztalat megosztás klaszteren belül és kívülre a lakosság

irányába, ez utóbbi a szemléletváltást segítené elé (összefoglalóan: tudásmenedzsment)

- Folyamatos piaci jelenlét, ami a pénzügyi fenntarthatóságot biztosítja (piacorientáltság, minőségi termékek értékesítése és a piac határokon átnyúló bővítése)

A pénzügyi megvalósíthatósági tanulmány alapvető céljai közé tartozik többek

között a projekt működése során keletkező hozamok nagyságának és időbeli alakulásának értékelése, valamint a megtérülés értékelése. Az egyes projektváltozatok összehasonlításához jól hasznosíthatók a beruházás-gazdaságossági számítások, ahogyan azt a 1.2.2. alfejezetben vázoltam. Jelen projekt esetében is több projektötlet merült fel. A kérdőív alapján a Régiófókusz Nonprofit Kft. (jogelőd: Kht) az alternatívák összehasonlítása, értékelése során kizárólag a költség-összehasonlítás módszerét alkalmazta. Ezt nem tartom elegendőnek, mivel ez egy statikus módszer, ami nem számol a tőke alternatíva költségével (kamat), és a pénz időértékét sem veszi figyelembe. Javaslom a jövőben a dinamikus számítások (tőkeérték-számítás, annuitás-számítás, belső kamatláb módszere) elvégzését is a különböző projektváltozatok értékeléséhez. E módszerek gyakorlati alkalmazásának elősegítése érdekében dolgozatom 3. sz. mellékletében hozok fel néhány, közvetlenül nem ide (e projekthez) kapcsolódó példát, mivel a vizsgált projekt jövőbeli pénzáramlására vonatkozó információkkal nem rendelkezem. Úgy gondolom, hogy a számítások technikája ennek alapján is megismerhető.

A projektkockázatokra vonatkozó tanulmány alapvető célja, hogy feltárja és

értékelje a kockázati tényezőket, hatásukat illetve megalapozza a kockázatkezelési politika kialakítását. Ennek elméleti vonatkozásait a 1.2.2.3. részben fejtettem ki. A controlling szakterület egyik kiemelt feladatát képezi a kockázatkezelés koordinációja. Kérdőívem 11-18. számú kérdések alapján mértem fel a projekt során végzett kockázatkezelési metodikát.

A Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai megerősítése a régió jövedelemtermelő képességének növelése érdekében című projekt során a klasztermenedzsment szervezet a projekt minden egyes szakaszában kiemelt figyelmet fordított a potenciális kockázatok feltárására, beazonosítására, kezelésére. Ez megnyilvánult például a projekterőforrások allokálásánál a projekt kezdetén és annak végrehajtása során folyamatosan. A beazonosított kockázatok forrásának típusa szerint a következő csoportokba sorolhatók: emberi erőforrást érintő, pénzügyi, illetve időzítéssel kapcsolatos kockázatok, ezek mind belső kockázatnak tekinthetők.

- 63 -

Elvégezték a rizikók csoportosítását a szerint is, hogy az, az elsődleges projektcélokra (minőség, költség, határidő) avagy a pénzügyi megtérülésre van hatással. A csoportosítás hozzásegíti alkalmazóját, annak eldöntéséhez, hogy adott kockázatokat érintően a kockázatkezelési politika milyen időszakra vonatkozzon. A projekt befejezésekor már azon kockázatokra külön nem kell figyelmet fordítani, amelyek az elsődleges projektcélokra voltak hatással, ugyanakkor a pénzügyi megtérülés hosszabb távon realizálódik, így e kockázatokra történő összpontosítás nem szűnhet meg a projekteredmény átadásának pillanatában. Másrészt e különböző típusú kockázatok kezelése más-más felkészültségű, különböző kompetenciával bíró szakember bevonását teheti szükségessé.

A kockázati tényezők hatásának elemzésénél kvalitatív jellegű módszert

alkalmazott a szervezet. A vizsgálat eredményét a 15. sz. táblázatban vázoltak szerint foglalta össze.

A projekt során kéthetente történt a projekt-végrehajtási kockázatok elnevezésű dokumentum frissítése, adatainak aktualizálása.

Fentiek alapján megállapítható, hogy a szervezet kellőképpen felkészült a projekt során felmerülő kockázatok megfelelő kezelésére, melynek során megelőző (a jelentési dokumentáció pontos és gondos összeállítása) és korrigáló kontrollokat (teljesítések menet közbeni ellenőrzése, számlázás ellenőrzése) is használt.

15. Táblázat: Projekt-végrehajtási kockázatok

Kockázati tényez őA bekövetkezés valószín űsége

A kockázat súlya

A bekövetkezés valószín űségét csökkent ő tevékenység megnevezése

A bekövetkezés hatását csökkent ő

Támogatás késedelmes megérkezése

magas nagy

A jelentési dokumentáció pontos és gondos összeállítása, időben történőbenyújtása érdekében a projektadminisztráció kialakítása során a jelentési feladat és határidők pontos meghatározása és a jelentést készítők felkészítése

Az önerő határidőre történő rendelkezésre állásának bizonytalansága

kicsi közepes Banki hitel, pénzügyi tartalék

A közbeszerzési eljárás elhúzódása, sikertelen közbeszerzési eljárás közepes nagy

A közbeszerzési eljárás körültekintő kiírása, reális kritériumokkal, felkészült közbeszerzési tanácsadó alkalmazása

Az alvállalkozók hibás teljesítése• minőségi hiba közepes nagy

• határidő eltolódása közepes közepes

szerződéskötések és teljesítések menet közbeni ellenőrzése, számlázás ellenőrzése

körültekintő partnerválasztás, megfelelő referenciák

a beszállítói szerződés biztosítékai

Forrás: saját szerk. [38] alapján

A projekt folyamatában alkalmazott kockázatkezelést tekintve a

klasztermenedzsment szervezet alapvetően helyes módszereket alkalmazott.

- 64 -

Az igénybevett ordinális skála (közepes, nagy) helyett intervallum (1,2,3….X) skála használata a kockázatok értékelését, azok rangsorolását könnyítené meg. Tegyük fel, hogy a kockázatok bekövetkezési valószínűsége a következő kategóriákba sorolható, nagyon kicsi, kicsi, közepes, magas, nagyon magas melyek ezen sorrend szerint az 1-5-ig terjedő számértékeknek feleltethetők meg. Ugyanez vonatkozik a kockázat súlyára is, ami a projektre gyakorolt hatással egyenértékű. Vegyünk 2 kockázatot a fenti 15. sz. táblázatból, az önerő határidőre történő rendelkezésre állásának bizonytalansága illetve a minőségi hiba megnevezésű kockázatokat. Ez esetben az önerő határidőre történő rendelkezésre állásának bizonytalansága kockázat értéke a valószínűségéből és hatásából eredően (l. 8. ábra is) 2 * 3 = 6, határidő minőségi hiba kockázat értéke pedig ugyanezen tényezőkre figyelemmel 3 * 4 = 12, ami ráirányítja a döntéshozó figyelmét, hogy ez utóbbival foglalkozni szükséges, vagyis arra, hogy kockázatkezelési stratégiát kell kialakítani. (kockázat csökkentése, elkerülése, megosztása, elfogadás). Az áttekinthetőséget szolgálja, ha az így kapott értékeket mátrix formában ábrázoljuk a 31. sz.. ábrán feltüntetettek szerint.

A mátrixban minden kockázat feltüntetendő az összehasonlíthatóság illetve a kritikus kockázatokra történő figyelemfelhívás érdekében, ugyanakkor dolgozatom keretében csak a fentiekben már említetteket, külön kiemelteket jelöltem.

5 5 10 15 20 25

4 4 8 13 16 20

3 3*1=3 6 9 12 15

2 2*1=2 4 6 8 10 H

AT

ÁS

1 1*1=1 1*2=2 1*3=3 4 5

0 1 2 3 4 5 VALÓSZÍN ŰSÉG

31. ábra. A vizsgált projekt kockázati tényezők valószínűség-hatás mátrixa A projektkockázatokra vonatkozó elemzés megbízhatósága, annak objektivitása a

kvantitatív módszerek (érzékenységvizsgálat, döntési fák, Monte-Carlo szimuláció), bevonásával növelhető, ugyanakkor ezek használata során célszerű tekintetbe venni az itt felsorolt technikák előnyeit, hátrányait (amit a szakirodalmi részben ismertettem), alkalmazásuk bonyolultságát, feltételeit, költségeit.

Fentiekben részletezett elemzések, információk birtokában a vezetők a projekt megvalósítása mellett döntöttek. Az elsődleges projektcélokat (minőség, határidő, költség) írásban, megfelelő módon dokumentálták. A kitűzött célokkal kapcsolatban megjegyzem, hogy pontosan rögzítették a projekt átfogó célját, ugyanakkor a projekt konkrét célja nem teljesen egyértelmű, véleményem szerint csak egyetlenegy ilyen jellegű célt kellett volna meghatározni. Ezzel a lépéssel lezárult a projekt első szakasza (projektdefiniálás, projektcél-meghatározás) és kezdetét vette a projekt részletes tervezése, illetve később annak megvalósítása (l. 1. sz. ábra, 2. sz. táblázat). A következő alfejezetben e szakaszokban folytatott projektcontrolling tevékenységet vizsgálom. Az elemzést a projektcontrolling szabályozókör mentén végzem el.

- 65 -

3.2. A projektcontrolling gyakorlat vizsgálata a controlling szabályozókör mentén a projekttervezés és a projektmegvalósítás s zakaszában

3.2.1. Tervezés

A projekt operatív tervezésével (normák rögzítésével) kapcsolatban a következő témakörökben vizsgálódtam:

- a projekt tartalmi és terjedelmi behatárolása - a projekt ütemterve - erőforrások tervezése, allokációja - a projekt tervezett költségvetése - pénzáramlási (cash-flow) terv - egyéb tervek (szervezet, projektdokumentáció, finanszírozás

kommunikáció stb.) E témában feltett kérdéseim a kérdőívemben 20-41. sorszám alatt találhatók.

A projekt tartalmi és terjedelmi behatárolásának eszközeként kizárólag a

tevékenységstruktúra került felhasználásra (tevékenységek váza). Emellett a jövőben alkalmazásra javaslom a funkció-cél struktúra illetve a funkcióhordozó (eszköz) struktúra használatát, mely projekt teljes áttekinthetőségét szolgálja. Ezek segítségével tisztázható, hogy a projekt eredményeként milyen funkcionális és nem funkcionális képességek valósulnak meg, illetve melyek azok az eszközök (materiális avagy immateriális pl. szoftver) amelyek révén az eredmény létrejön. A vizsgált projekthez kapcsolódóan a 12. sz. mellékletben ábrázoltam a projekt tevékenység-struktúráját, funkció-cél struktúráját illetve funkcióhordozó (eszköz) struktúráját, javaslom ezeket a későbbiek folyamán a projektdokumentáció részeként szerepeltetni.

A tevékenységek tervezése során pozitívum, hogy tisztázták az egyes

tevékenységek között meglévő logikai kapcsolatokat (megelőző, párhuzamos, követő), ami az időtervezésnél kiindulási alapot jelent pl. az időbeli tartalékok feltárásánál. Ennek segítségével az időzítéssel kapcsolatos kockázat kezelhetővé válik, az e kockázati forrásból fakadó bizonytalanság a projekt megvalósítás folyamatában elkerülhető, kiküszöbölhető.

Negatívumként tapasztaltam, hogy a projekt elkülöníthető szakaszokra történő

felbontása elmaradt, és mérföldkövek (döntési ellenőrzési pontok) sem kerültek egyértelműen kialakításra, így viszonyítási alap - bázisinformáció: Mi a megfelelő projektállapot ebben az időpontban? - hiányában, álláspontom szerint, az előrehaladás ellenőrzése során akadályok léphettek fel.

A projekt tartalmi és terjedelmi behatárolását követi a projekt ütemtervének

kialakítása illetve a projekt során felhasznált erőforrások tervezése, allokációja az egyes tevékenységek között. Célszerű ezeket párhuzamosan, a tervezésben részt vevők folyamatos interakciója mellett végezni, e résztervek összehangolása érdekében.

- 66 -

A Régiófókusz Nonprofit Kft. e szerint cselekedett a projekt során, így ebből a szempontból helyesen járt el a projekt ütemtervének és az erőforrástervének az elkészítésénél, mivel ezzel gondoskodni tudott az erőforrások rendelkezésre állásának biztosításáról.

Az ütemtervvel kapcsolatban ugyanakkor megjegyzem, hogy annak részletezettsége – féléves bontás – kifogásolható, (l. 12. táblázat), azért, mert ez által a projektmegvalósítás folyamatában a beavatkozás szükségessége nehezen állapítható meg, mivel nem pontosan, csak nagyvonalúan definiált az, hogy mikorra milyen tevékenységet kell elvégezni. Ezzel a tervezési megoldással az elsődleges projektcélok egyike - a határidő betartása - már a projekt kezdeti stádiumában veszélyeztetve volt. A klasztermenedzsment ügyvezetője ezt a megoldást azzal indokolta, hogy ezt kérte a Közreműködő Szervezet illetve az Irányító Hatóság a pályázati dokumentáció elkészítésekor. Álláspontom szerint ez azonban nem zárta ki, hogy a szervezet belső használatra a féléves lebontású tervet, napi, heti vagy havi időszakokra ossza fel, ami által a projekt jobban kézben tarthatóvá válna. E projekten már nem lehet változtatni, viszont a jövőben mindenképpen javasolom ennek figyelembevételét. Az ütemterv további problémája, hogy a benne feltüntetett tevékenységek átfutási ideje sem állapítható meg, így az időbeli tartalékokból származó lehetőségek, kihasználatlanok maradhatnak. E hiányosság a tevékenységek összetorlódását eredményezheti, és az erőforrásokat illetően szűk keresztmetszetet okozhat. Az ütemterv vonatkozásában a táblázatos forma helyett a Gantt diagram elkészítését illetve a háló formában történő megjelenítést tartanám célszerűnek, figyelembe véve az egyes technikák előnyeit, hátrányait. Controlling szempontból előbbi nagyobb hozzáadott értéket eredményez, mivel lehetővé teszi a teljesítések nyomon követését, valamint különböző színek alkalmazásával (kék-tervezett tevékenységek, piros – megvalósult tevékenységek) az időparaméterre vonatkozó terv és tényadatok összehasonlítását. Megjegyzem, hogy az időterv grafikus formában történő megjelenítésének (mindkét forma) további előnye, hogy figyelemirányító eszközként funkcionál, mivel ezek által a kritikus út kijelölésre kerülhet.

A kérdőívemre kapott válaszok alapján az erőforrások tervezésénél a tevékenység-

erőforrás mátrixot, a feladat-felelősség mátrixot illetve a szakértelem leltárt (l. 2.2.4.2 fejezet) is alkalmazták. A projekt megvalósításához megfelelő munkaerő szükséglet tervezése szubjektív módszerrel történt, szakértői becslésen alapult. A klasztermenedzsment szervezet ügyvezetőjének illetve a klasztertagoknak a véleménye játszott szerepet a projektszervezet felépítése során. A humánerőforrás-terv tartalmi elemei között szerepeltek:

- a kompetencia-igények (szakképzettség, gyakorlat stb.) - szakértők/vezetők, közreműködők kiválasztása - szerepkörök (végrehajtás, adatszolgáltatás, közreműködés) - a projektre fordítandó munkaidőigény (rendelkezésre állás vizsgálata)

Véleményem szerint az erőforrások tervezésénél használt eszközök a célnak megfelelők. Az erőforrás-tervezés optimális, mivel egyértelműen meghatározott az, hogy projektet milyen erőforrások igénybevételével kívánja megvalósítani a szervezet, érvényesül a megszemélyesített felelősség elve, továbbá az erőforrásigények teljesítmény-kapacitásokkal való összehangolása is megtörtént.

- 67 -

A projektmunka hatékonysága úgy növelhető, ha a feladat-felelősség mátrixban feltüntetett személyek megegyeznek abban, hogy a táblázat megfelelően mutatja részvételüket, és ezt e dokumentum aláírásával igazolhatnák. Ez azért fontos, mert a humán-erőforrás aktív résztvevője a projektnek, ebből eredően a projekt sikerére jelentős hatással van.

Az ütemterv és az erőforrás terv elkészítését jelentősen megkönnyítheti valamely számítógépes programcsomag használata. A projekttervezéshez illetve projektvezetésre (koordinálásra) alkalmas szoftverválaszték igen széleskörű, lehetőség van demo változatok kipróbálására is (pl. Microsoft Office Project 2003 http://www.microsoft.com/downloads oldalról 180 napos próbaverzió letölthető), illetve egyes programok (szabad szoftverek) térítésmentesen állnak a felhasználók rendelkezésére:

- OpenProj http://openproj.org; - Ganttproject: http://ganttproject.sourceforge.net/; - Kplato http://www.koffice.org/kplato/; - OpenWorkbench http://openworkbench.org/ ) [6]

Jelzem, hogy a megfelelő alkalmazás kiválasztásakor körültekintően kell eljárni, az igényekhez igazodjon – hasznosság. Számolni kell azzal a körülménnyel is, hogy a munkatársak körében a program kezelésének, használatának betanulása érdekében továbbképzésére is szükség lehet. Figyelembe vehetők a helyettesítő termékek is (táblázatkezelő program, elektronikus határidőnapló az Outlook programban), amennyiben nem túl bonyolult a projekt. [12]

A Régiófókusz Nonprofit Kft. nem élt ezekkel a lehetőségekkel. Diplomadolgozatom 13. sz. mellékletében a Microsoft Office Project 2003 program által szerkeszthető Gantt diagramot, hálótervet (annak kivonatát) mutatom be. Ez alkalmas arra, hogy a tervezés folyamatában rögzítsük, majd szemléltessük a projektcél elérését szolgáló összes feladatot, műveletet, azok sorrendjét, egymáshoz való viszonyát, függőségi kapcsolatait. A projektterv számítógépes dokumentálásával és feldolgozásával a projektmenedzsment nyomon tudja követni a projekt végrehajtásának egészét. pl.:

- mely feladatok végezhetők párhuzamosan, - az egyes részfeladatokért felelős személyeknek mikor kell rendelkezésre állniuk Annak indoka még, hogy ezt a szoftvert választottam az, hogy használata könnyen

elsajátítható, mivel nagymértékben hasonlít a többi Microsoft Office programhoz pl. Excel. Megjegyzem, hogy a klasztermenedzsment ügyvezetőjével folytatott találkozásom, interjú alkalmával felhívtam a beszélgetőpartnerem figyelmét ezek gyakorlati hasznosságára (egyszerű kezelhetőség, áttekinthetőség, gyorsabb információáramlás, változáskezelés stb.). Különösen előnyös lehet e szervezet számára ezek megismerése, mivel számos projekt lebonyolításában aktív közreműködőként vesz részt.

A projekt időtervét és erőforrástervét alapul véve elkészíthető a projekt költségvetése is, ahogyan azt a 1.2.2.4. fejezetében ismertettem, kérdőívemben 32-38. sorszám alatt szerepelnek erre a területre vonatkozó kérdések. A projekt költségvetésének összeállítása a gyakorlatban a következő lépéssorozatot elvégzését igényelte: 1.) a várható kiadások tételes kiszámítása

- 68 -

2.) a kiadások csoportosítása, összeadása, költségvetési tábla összeállítása A Régiófókusz Nonprofit Kft. költségtervezési megoldása alapvetően helyes,

hiszen a projekt költségbecslését (l. 7. sz. melléklet) a szakmai tartalom meghatározása után, az időterv és az erőforrás elkészítését követően több dimenzióban végezte el, így bizonyos fokú controlling szemlélet érvényesült. A költségeket egyik oldalról költségnemenként csoportosította, ami megmutatja, hogy a projekt során milyen költségek, milyen célból, milyen nagyságban merülnek fel, másrészt az egyes projekttevékenységekhez is hozzárendeli tevékenység-költségokozón (cost driver) keresztül (tevékenységalapú költségbecslés). Ez utóbbi segítségével (tevékenységek kezdeti és befejezési idejét számításba véve) az idődimenzióra is fókuszálni tudott. Ez azért előnyös, mert ez alapján már a projekt pénzáramlási tervét (cash-flow) is össze tudta állítani l. 28. ábra. Ami különösen azért fontos, mert a projekt többéves folyamat, jelentősen befolyásolja a szervezet jövőbeni teljesítményét és hosszabb távon érinti annak likviditását, azáltal, hogy a projekt pénzáramlási terve beépül a szervezet egészének pénzáramlási tervébe, mert annak egy része. A likviditás fenntartásához nélkülözhetetlen a célok és a finanszírozási források összehangolása. A projektköltségvetés összeállításánál pályázatok esetében figyelemmel kell arra, hogy a pályázati kiírásban hogyan szabályozzák az elszámolható (megadott arányban és értékig) és el nem számolható költségek körét. Természetesen csak az elszámolható költségek szerepeltethetők a költségvetésben.

A szervezet a vegyes kalkulációt, vagyis egyidejűleg többféle módszert alkalmazott

a projekt önköltségének megállapítása során (pótlékoló kalkuláció – bérjellegű költségeknél, telefonköltségnél, bérleti díjnál a megfelelő vetítési alapok figyelembe vételével, úgy mint: projektre/tevékenységre fordított munkaórák száma, adott tevékenység végzése során telekommunikáció időtartama stb.), szakértői becslések-igénybevett szolgáltatások esetében korábbi projektek során gyűjtött tapasztalatok játszottak szerepet, normák-bérjárulékok esetében, törvényi szabályozás alapján meghatározott % stb.) A költségek részletes kalkulációját (analitikus költségtervét) annak terjedelmére tekintettel a 14. sz. mellékletben részletezem.

A projekt költségvetése tartalékkeretet nem tartalmazott. Ennek oka az volt, hogy

EU projekteknél nem célszerű a költségvetés felültervezése, mert úgy megalapozatlannak tűnhet a projekt és a pályázat elutasításával járhat, így véleményem szerint a Klaszter helyesen járt el. Más esetben bizonyos kismértékű (néhány százalékos) tartalék képzését ajánlanám, mivel ez a bizonyos kockázatok kivédéséhez járulna hozzá (pl. külföldi beszállítóval való üzleti kapcsolat/árfolyam-emelkedés esetén a fizetőképesség megőrzése, előre nem látható költségek felmerülése pl. pótmunkák igénye kapcsán stb.)

A költségvetés kialakítását követte a finanszírozás módjának tervezése. Fontos,

hogy ennek során következetesen járjanak el, az összes forrásnak meg kell egyeznie az összes költséggel. A projektgazda ezt az összefüggést szem előtt tartva, megfelelően alakította ki a tervét, ugyanakkor a felsoroláson kívül célszerű lett volna az áttekinthetőség érdekében a források megoszlását grafikus formában is szemléltetni, ahogyan azt a 13. táblázatban tettem.

- 69 -

A finanszírozási források tervezésénél a pályázati konstrukcióban feltüntetett pozitív végkimenettel (optimista becslés) vagyis 80 %-os addicionális támogatás elnyerésével számoltak. A projekt költségének 20 %-át saját tőke felhasználásával kívánták kiegyenlíteni, hitel felvételével, idegen tőke bevonásával nem kalkuláltak.

Álláspontom szerint a finanszírozási források tervezésénél helyesen jártak el,

ugyanakkor a mi lenne ha? típusú elemzés elkészítésével több lehetőséget is megvizsgálhattak volna, felkészülve ezzel az esetlegesen kedvezőtlenebb pályázati döntésre. Ennek keretében például az optimista becslés mellett reális (pl. 50-60 % támogatás), illetve pesszimista (pl. 0-40 % támogatás) becslés használatával számításba vehetné, hogy ez esetekben milyen megoldással biztosítaná a megkövetelt saját erő fedezetét. Hozzásegítené annak átgondolásához, hogy induljon-e másik pályázaton vagy hitel felvételével oldhatná meg az így keletkezett rés áthidalását, vagy arról is dönthetne, hogy elhalasztja a projekt megvalósítását a biztonságos működése érdekében addig, amíg a saját erőt elő nem teremti. Célszerűnek tartanám a projekt megvalósítására szánt saját forrást elkülönítetten kezelni (pl. fejlesztési célszámla nyitása, bankválasztásnál figyelembe kell ugyanakkor venni a bankszámlakezelés költségeit illetve az esetlegesen keletkező kamatokat is)

A pénzügyi tervezés utolsó lépése a projekt pénzáramlási tervének elkészítése

volt. A szervezet ezt a jelen projekthez kapcsolódóan féléves bontásban állította össze. (l. 28. sz. ábra) Véleményem szerint a részletezettségnél a havi ütemezés alkalmazása előnyösebb lett volna a likviditás fenntartásához, a finanszírozási források összehangolásához, illetve az átláthatóság megteremtéséhez is, mivel a támogatásnál utófinanszírozás (kifizetés esedékessége: beszámoló benyújtása + 60 nap) elve érvényesül.

Az operatív tervezés részeként fentieken kívül részben átgondolták az információs

és dokumentációs rendszer felépítését is, ugyanakkor erre vonatkozóan terv nem készült, a pályázati dokumentumokban csak ennek részletei találhatók. Véleményem szerint ez nagy hiányosság, mert minden projekt során fontos tisztázni, rögzíteni - a későbbi problémák elkerülése érdekében – a tervezett kommunikációs folyamatot. A kommunikáció a projekt sikerére jelentős kihatással van, a változáskezelési eljárás fontos része. Javaslom a későbbiekben a témához (információáramlás az érintettek között, dokumentálás) kapcsolódó releváns információkat kommunikációs terv keretében összefoglalni, úgy ahogyan az a dolgozatom 8. sz. mellékletében látható.

A tervezés szakaszában kell arról is határozni, hogy ki milyen mértékben viseli a

felelősséget az elérendő eredményért (a komplettségért, a működőképességért, a teljesítmény- és vagy műszaki paraméterekért), a teljesítés időtartamáért és költségkeretek betartásáért. (l. 42-43 kérdés). A jelen projekt esetében a projekttulajdonos és a külső közreműködők közötti felelősség megosztása egyértelműen definiált. A külső közreműködők részfeladatokat láttak el (l. 14. sz. táblázat), amelyek azonban jól integrálhatók voltak a projektmegvalósítás folyamatába, ennek megfelelő volt az eredményfelelősségük is. A vállalkozói szerződésekben pénzügyi biztosítékként például kötbér került kikötésre nem határidőre

- 70 -

történő teljesítés esetére. A projektszervezeten belül is megtörtént a felelősségi körök tisztázása, ahogyan ezt már a projektszervezet általános felépítése és a humánerőforrás-tervezés című részben ismertettem. Ennek alapján elmondható, hogy a megszemélyesített felelősség elve teljes körűen érvényesült.

A tervezési folyamat lezárásaként megtörtént a döntés meghozatala a projekt

megvalósításának indításáról, ezzel megkezdődött a projekt végrehajtásának fázisa. Ennek egyik része, a megvalósulás figyelemmel kísérése (l. 1. ábra) – monitoring, (l. 1.2.2.5. alfejezet) mely témakörrel, annak gyakorlati vonatkozásaival a következő alfejezetben foglalkozom.

3.2.2. Monitoring

A projektmonitoringgal (információgyűjtés, információfeldolgozás) kapcsolatos kérdéseim a kérdőívemben a 44-49. sorszám alatt találhatók. A projekt megvalósításának folyamatában, heti rendszerességgel adatokat gyűjtöttek:

- a minőségi illetve a funkcionális paraméterekre - az időbeli állapotra - felhasznált erőforrásokra - kiadásokra vonatkozóan. Hetente projektmenedzsment megbeszéléseket is tartottak, ám ennek

dokumentálása a projekt során nem történt meg. Az adatgyűjtés rendszerességére vonatkozóan az egyik szakirodalomban [9] a

következő ajánlás szerepel: - napi: a rövid időtartamú, kritikus tevékenységek esetében - heti: minden kritikus tevékenység és hosszú időtartamú, költséges erőforrású

nem kritikus tevékenység esetében - havi: minden projekttevékenység esetében. A későbbiek során javaslom ennek figyelembe vételét és alkalmazását.

Projektenként, ezen belül tevékenységenként eltérő is lehet az adatgyűjtés gyakorisága, az információs rendszer kialakításánál erre a körülményre tekintettel kell lenni.

A humánerőforrás felhasználást a projekt során munkaidő igazolás formájában havi

rendszerességgel a 32. sz. ábrán bemutatottak szerint dokumentálták:

1. Munkavállaló neve2. Projekben betöltött szerep3. Bruttó bér (Ft)4. A hónap munkaóráinak száma (óra)5. Projekt tevékenységre fordított munkaid ő (óra)6. Projektre elszámolható bérktg. (=3./4. x 5.)7. Elvégzett tevékenységek leírása:

Munkaid ő igazolás

A tevékenység elvégzését igazolom, a munkabér kifizetését engedélyezem. Dátum Céges aláírás32. ábra: Munkaidő igazolás, Forrás:[38] alapján

- 71 -

A fentiekben bemutatott dokumentum szolgált a projekt során felmerült személyi jellegű (bérköltség és járulékai) költségek elszámolásának alapjául (bizonylat) is.

A projekt előrehaladási jelentéseként a kötelezően kitöltendő - dolgozatom 9.

számú mellékletében látható – dokumentum funkcionált, melyet a támogatási szerződésben meghatározott követelményeknek eleget téve félévenkénti rendszerességgel, összesen 4 alkalommal töltöttek ki (ennek összefoglalója 15. sz. melléklet)

Fentiek alapján megállapítható, hogy releváns információk gyűjtésére került sor,

az adatgyűjtés gyakorisága is részben megfelelő, ugyanakkor a feldolgozás módja kifogásolható, mivel a féléves jelentés kizárólagos alkalmazásával a projekt átláthatósága nem biztosított, a projekt folyamata (előrehaladás, paraméterek) hétről-hétre nem követhető. Megoldás – formális visszacsatolás: a féléves előrehaladási jelentések mellett egy, a projekt dokumentálás részeként rendszeresített helyzetjelentés, az ún. projekt-állapotjelentés bevezetése. (ennek mintáját 16. sz. melléklet mutatja) Ez tájékoztatna az előkerülő nehézségekről, az aktuális és fontos eseményekről is, de a legnagyobb szolgálatot a projekt sarokpontjainak figyelésével tenné. Ez megteremti a gyors reagálás lehetőségét, amivel az esetlegesen felmerült probléma még kiküszöbölhető.

3.2.3. Elemzés, el őrejelzés, korrekció

A terv (normák) és tényadatok (monitoring során gyűjtött információk) alapján felmérhető, hogy a projekt jó irányban halad-e, van-e és milyen mértékű eltérés a minőség, költség illetve határidő paraméterek tekintetében, továbbá ezek birtokában előrejelzések is készíthetők a projekt jövőbeni sorsára vonatkozóan. E területtel kérdőívem 50-57. sz. kérdései keretében foglalkozom.

A projekt átfutási ideje alatt heti rendszerességgel került sor a terv és tényadatok

összehasonlítására. Pozitívum, hogy: - már a tervezés folyamatában rögzítettek olyan tűréshatárt az eltérésre

vonatkozóan, aminek bekövetkezése esetén a beavatkozás nem halogatható. Két területen állapított meg ilyen tűréshatárokat a szervezet az egyik a költségek (1 %), a másik a határidő (1 napos lemaradás). E paramétereket figyelembe vették a közbeszerzési eljárás folyamatában, az ajánlatkérésnél, a szerződéskötésnél egyaránt. Megjegyzem a szerződésekben rögzített árakat alkalmaztak a szolgáltatási díjak meghatározásánál és így ár-bázisú elszámolási mód érvényesült. Ezzel a megoldással a projekttulajdonosi szervezet nem terhelik költségkockázatok. (kivétel ez alól a belső projektköltségek – telefon, bérleti díj, munkabér és járulékai) A támogatási szerződésben vannak rögzítve a határidők. EU projekteknél különösen fontos a támogatási szerződésben foglaltak betartása annak érdekében, hogy az addicionális támogatás visszafizetésre ne kerüljön sor. Amennyiben eltérés várható, akkor szerződés-módosítási kérelmet kell

- 72 -

benyújtani a feladat átütemezése érdekében, ezért a projekt időbeli állapotának nyomon követésére nagy hangsúlyt kell helyezni. Ennek figyelembe vételével járt el a klasztermenedzsment szervezet is. Amennyiben a támogatási szerződésben foglalt határidőtől való eltérést tapasztaltak, úgy azt, a projektmegvalósításért felelős asszisztens vagy a projektmenedzser (ha nem az ügyvezető az) személyesen jelezte az ügyvezetőnek (már az egynapos csúszást is). Ennek alapján is megállapítható, hogy a controlling filozófia jelen volt (van) a szervezet életében – amit az adott szituációban a hatáskörrel rendelkezők intézkedési, előrejelzési kötelezettségében jelent meg.

- eltérés esetén megállapították a kiváltó okokat, levonták a tanulságokat és meghatároztak olyan intézkedéseket, amelyekkel e probléma bekövetkezése a jövőben elkerülhető, továbbá

- a projekt jövőbeli sorsára vonatkozóan előrejelzéseket is készítettek, ami becslésen alapult.

Már az előzőekben utaltam a projekt állapotjelentés bevezetésére, e dokumentum

azért is előnyös lenne a későbbiek során (l. 16. sz. melléklet), mivel a projekt aktuális állapotán kívül, az eltérésekre és annak kiváltó okaira is tartalmaz információkat.

Az eltérés-elemzés illetve előrejelzés gyakorlatának felmérése során megtudtam még, hogy a szervezet nem ismeri a Megtermelt Érték Elemzés módszerét, ami azért nagy hátrány, hiszen ennek alkalmazása nélkül a kontroll funkció rugalmatlan, és a projekt jövőbeli sorsára vonatkozó előrejelzés megbízhatósága sem biztosított (a 3.3 alfejezetben bemutatom, milyen lehetőséget nyújtana a Megtermelt Érték Elemzés alkalmazása)

Ahogyan az elméleti részben is vázoltam (l. 1.2.2.5) a projekt során előfordulhat

olyan helyzet, amikor valamilyen, nem szándékolt eltérés következtében valamilyen beavatkozásra van szükség annak érdekében, hogy a projektcélok az eredeti tervvel minél inkább szinkronban valósuljanak meg (ez a korrekció). A projekt során folytatott korrekciós intézkedésekkel kapcsolatban a kérdőívem 58-60. kérdései keretében érdeklődtem. A vizsgált projekt során előfordult olyan szituáció, hogy megállapításra került az, hogy a bázisterv továbbra is tartható, ugyanakkor a keretek megváltoztatása szükséges. Ez leginkább a határidő paraméternél volt megfigyelhető. Ezt az esetet megfelelő szervezési megoldással kezelték: többleterőforrás igénybevétele (ezen belül: humánerőforrás bővítés – a projekten dolgozók létszámának átmeneti növelése) történt az átfutási idő rövidítése érdekében.

Jelzem, hogy egy alkalommal tervváltozat-revízió igénye is felmerült az eltérés-elemzést követően, mivel ekkor egyértelművé vált, hogy az eredeti (bázis)terv nem tartható a határidők tekintetében, és az előbb ismertetett megoldás alkalmazásával sem várható pozitív változás, mivel már behozhatatlan a lemaradás, a határidőcsúszás nem kerülhető el. Ekkor a Régiófókusz Nonprofit kft. támogatási szerződésmódosítási kérelemmel fordult az illetékes hatósághoz, melynek eredményeként a fizikai megvalósítás határideje 2010.10.12-ről 2011.05.11-re módosult, vagyis a projekt átfutási ideje az eredetileg tervezett 20 hónapról 27 hónapra változott.

- 73 -

3.3.Folyamatkontroll – Megtermelt Érték Elemzés bem utatása

Az előző alfejezetben tett ígéretemet megtartva jelen alfejezetben bemutatom a Megtermelt Érték Elemzés gyakorlatának módszertanát, a módszer alkalmazásának előnyeit.

A Megtermelt Érték Elemzés (Earned Value Analysis) megmutatja, hogy a projekt során hol állunk?, mi megy jól ill. rosszul? stb. Az elemzés végezhető a teljes projektre vagy annak egy szakaszára – előkészítés, marketingtevékenység, végrehajtás stb - vonatkozóan. Én az elemzést a teljes projektje vetítve készítem el.

Az elemzés időpontjául 2010. 03. 15.-ét választottam, mivel ez az időpont a teljes projekt tekintetében kb. félidőnek tekinthető, és ezen időpontig már 2 előrehaladási jelentés is készült. Az elemzés első lépése a releváns adatok kigyűjtése (adatforrás: ütemterv, tevékenységalapú költségterv, emlékeztetők, riportok, negyedéves előrehaladási jelentések, számlák stb.). Az elemzés elvégzéshez szükséges adatokat a 21. sz. mellékletben foglaltam össze. 2010.03.15.-én

- A tervezett ütemterv tervezett költsége (BCWS): 16.517.491.- Ft - A tényleges munkavégzés tényleges költsége (ACWP): 15.316.245.- Ft - A tényleges teljesítmény terv szerinti költsége (BCWP): 15.242.168.- Ft

Mutatószámok és indexek:

1.) a költségeltérésre vonatkozóan: Tekintettel arra, hogy a BCWP<ACWP költségtúllépés mutatható ki, ennek abszolút mértékét mutatja a költségvariancia, relatív mértékét pedig a költségindex.

- Költségvariancia (CV) = BCWP-ACWP = 15.242.168-15.316.245 =

- 74.077.-Ft a költségtúllépés abszolút mértéke

- ACWP

BCWP)CPI(exKöltségind = =

Ft.245.316.15

Ft.168.242.15

−−

≈ 0,9951 ~ 99,5 %

A költségtúllépés relatív mértéke: cca. 0,5 %.

2.) az ütemterve vonatkozóan:

- Idővariancia (SV) = BCWP-BCWS = 15.242.168-16.517.491=

- 1.275.323.- Ft, arra utal, hogy a projekt késésben van!

- 74 -

- BCWS

BCWP)SPI(xianciaindevarIdő =

Az elmaradás relatív mértéke az ütemtervtől cca. 8 %.

A késedelem okaként valószínűleg a közbeszerzési időszak (ajánlatkérések, szerződéskötések) elhúzódása merülhetett fel. Javasolnám: a projekt felgyorsítása érdekében a koncentráltabb munkavégzést (tervszerűbb, humánerőforrások közötti átcsoportosítást a nem kritikus tevékenységekről a kritikus tevékenységekre, projektben résztvevők motiválását) esetleg több humánerőforrás (belső v. külső) igénybevételét. Megvizsgálnám a korábbi becslések felülvizsgálatának lehetőségét is.

Az előző számítások eredményeit (CPI, SPI) felhasználva a jövőre vonatkozó becsléseket is el lehet végezni, az alábbiak szerint:

- a projekt várható összköltsége (EAC)

[ ]CPI

BCWPBACACWPEAC

−+=25

tehát EAC= 995,0

168.242.15400.076.26245.316.15

−+ ≈ 26.204.920.- (Ft)

Az eredmény ismeretében megállapítható a projekt során várható költségeltérés

(FCCV) is: FCCV = BAC – EAC = 26.076.400-26.204.920 = - 128.520.- Ft költségtúllépés várható a projekt befejezésekor (amennyiben semmilyen változás nem következik be).

- a projekt várható össz-időtartama (ETC)

SPI

)SPIATE(ODATEETC

⊗−+= 26

tehát ETC= 6609228,0

)9228,0369(609369 ≈⊗−+ nap

25 ahol BAC = a tevékenységek tervezett költségének összege= 26.076.400.- Ft 26 ahol ATE=a projekt teljesítésének megkezdése és az utolsó elemzési időpont között eltelt időtartam = 2009.03.12.-2010.03.15.-ig = 20+30+31+30+31+31+30+31+30+31+31+28+15= 369 nap OD= a projekt tervezett időtartama (határidő módosítás előtt) 2009.03.12.-2010.11.10.-ig = 20+30+31+30+31+31+30+31+30+31+31+28+31+30+31+30+31+31+30+31+10= 609 nap

Ft.491.517.16

Ft.168.242.15

−−≡ ~ 0,9228 ~ 92,28 %

- 75 -

Ennek ismeretében további számítás végezhető, ami megmutatja a projekt időtartamának vonatkozásában a várható tervteljesítési eltérést (FCSV) FCSV = OD – ETC = 609 - 660 = - 51 naptári nap

Felhívja a figyelmet arra, hogyha az eddigi tendenciák folytatódnak, úgy a projekt a tervezetthez képest 51 naptári nappal (majdnem 2 hónappal) később fog befejeződni, vagyis a beavatkozás szükségességét jelzi! Ezt a módszertant alkalmazva a klasztermenedzsment szervezet már a projekt első felében tisztában lehetett volna azzal, hogy a projekt csúszásban van. Feltételezésem szerint az információ birtokában már ekkor olyan korrekciós intézkedéseket kezdeményezhetett volna, mellyel a határidőcsúszás a már meglévő 2 hónapra történő minimalizálása megoldható.

Fentiekben foglalt rövid kitekintést követően, tekintettel arra, hogy a korábbiakban

már elemeztem a Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai megerősítése a régió jövedelemtermelő képességének növelése érdekében című projekt kialakítása, tervezése és megvalósítása során végzett controlling tevékenységet, így a következő alfejezetben már az eredménykontrollra és a projekt lezárását követő contolling gyakorlat vizsgálatára térek át.

3.4. Controlling tevékenység a projekt lezárását kö vetően

A projekt befejezésével kapcsolatos tudnivalókat diplomadolgozatom 2.2.5. alfejezetében foglaltam össze. A projekt lezárását követő controlling tevékenység vizsgálatára vonatkozó kérdéseim a kérdőívemben a 61-62. sorszám alatt találhatók. Ennek keretében információt gyűjtöttem a projekt sikerének értékelési gyakorlatával kapcsolatban.

A Klasztermenedzsment szervezet a projekt sikerének értékelését a

szakirodalmakban ajánlott módon (l. 1.1.4. fejezet) 3 dimenzióban - úgymint elsődleges projektcélok (ez nem más, mint az eredménykontroll), tulajdonosi megelégedettség, valamint az érintett viszonyulása a projekthez – végezte el.

H. M. a Klasztermenedzsment szervezet ügyvezetője kérdésemre e témakörhöz

kapcsolódóan elmondta, hogy: „Olyan értékteremtésről van szó, ami a szervezetnek is szükséges. Tekintettel arra, hogy a Régiófókusz Nonprofit Kft. a helyi gazdaságfejlesztést helyezi működésének középpontjába, az ilyen projekt, mint jó modell tud érvényesülni. Másrészt a projektbe bevont vállalkozások nemcsak stratégiailag kapnak egy háttértámogatást, hanem operatív módon is tudják növelni árbevételüket. Ez a közösségi marketingen keresztül, illetve a saját és más rendezvényeken való integráns részvétellel valósul meg. Évente mintegy 10-12 ilyen rendezvény van, ahol a klasztertagok is részt vesznek.”

- 76 -

Előnyösnek tartom, hogy a projektek befejeztével nemcsak a projektek által létrehozott hozzáadott értéket és annak szükségességét vizsgálták meg, hanem a Régiófókusz Nonprofit Kft-nél figyelmet fordítanak a tanulási kultúra kialakítására is. Ez a körülmény is a controlling szemlélet jelenlétére utal, ami abban nyilvánul meg, hogy áttekintik azt, hogy milyen jó a szervezet a projekt munkavégzésben és abban hogyan tud fejlődni – amihez esetenként külső segítséget is igénybe vesznek.

Ahogyan a bevezetőben már jeleztem, célkitűzésem, hogy jelen dolgozatommal segítsem a szervezet jövőbeli munkáját, projektcontrolling gyakorlatának fejlesztését.

Hátrányként említem, hogy a projekt befejezéséről külön dokumentum pl. átadás-

átvételi jegyzőkönyv nem készült. A jövőre vonatkozóan javaslom a projekt befejezését megfelelő formában dokumentálni, mivel ez a későbbiekben jogi problémákat előz meg, továbbá későbbiekben lehetőség van e dokumentumra hivatkozni, így közvetett módon a projekt átláthatóságát is szolgálná.

Mielőtt a következő alfejezetben rátérnék a Nyugat-Pannon Ökoklaszter

projektcontrolling gyakorlatának összefoglaló értékelésére, röviden – a 16. sz. táblázatban – vázolom a Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai megerősítése a régió jövedelemtermelő képességének növelése érdekében című projekt eredményeit (elsődleges projektcélok teljesülése), annak bizonyításául, hogy a projekt végrehajtása a projektsiker első kritériumszintjén eredményes volt.

16. Táblázat – Eredménykontroll: A Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai megerősítése a régió jövedelemtermelő képességének növelése érdekében

A vizsgált paraméter megnevezése Eredeti terv Módosított terv Tény Eltérés

Minőség L.2.2.4 alfejezet -

A tervvel összhangban azzal teljesen egyezően valósult meg. L.2.2.5 alfejezet

nincs

Határid ő 2010.10.11 2011.05.11 2011.05.06 5 naptári nap idő-megtakarítás

Költség 26 076 400 Ft - 26 076 400 Ft nincs Forrás: saját szerk [38] alapján

3.5 Az elemzés konklúziói

A diplomadolgozatom bevezetőjében foglalt célkitűzéseim által vezérelve e fejezet keretei között bemutattam és elemeztem a Nyugat-Pannon Ökoklaszter controlling/projektcontrolling gyakorlatát, vizsgáltam, hogy mi megy jól és mi, az, ami fejlesztendő a jelenleg alkalmazott módszerekben, illetve arra vonatkozó javaslatokat fogalmaztam meg hogyan lehet ezen változtatni a jövőben. A vizsgálat főbb megállapításait, valamint javaslataimat a következő alfejezetekben mutatom be illetve foglalom össze.

- 77 -

3.5.1 A Nyugat-Pannon Ökoklaszter projektcontrollin g gyakorlatának összefoglaló értékelése

A fejezetben részletezettek tükrében álláspontom szerint a Nyugat-Pannon Ökoklaszter klasztermenedzsment szervezete (Régiófókusz Nonprofit Kft.) által a vizsgált projekt során tanúsított controlling tevékenység alapvetően helyes volt; annak színvonala egy ötfokozatú skálán (kiváló, jó, közepes, gyenge, minősíthetetlen) összességében a jó kategóriába sorolható. Az általam végzett vizsgálat során - melynek eszközeként a www.online-kerdoiv.com honlapon szerkesztett kérdőív-, a klasztermenedzsment szervezet ügyvezetőjével folytatott interjúválaszok, továbbá a rendelkezésemre bocsátott dokumentumok elemzéséből nyert információk, adatok szolgáltak - azt tapasztaltam, hogy a szervezet controlling illetve projektcontrolling gyakorlata nagymértékben egyezik (egybevág) a szakirodalmakban közölt tudnivalókkal, ajánlásokkal, elméleti, módszertani és technikai síkon egyaránt. Az elmélet és a gyakorlat összhangja a projektek kialakításánál, tervezésénél, megvalósításánál, lezárásánál illetve az értékelésnél alkalmazott projektvezetési eljárások, eszközök tekintetében is megfigyelhető.

Ugyanakkor néhány területen (pl. alternatívák összehasonlításához használt módszertan, beszámolórendszer) még felfedezhetők olyan hiányosságok, amelyek akár a későbbiekben lebonyolításra kerülő projektek sikerét, illetve ebből eredően a szervezet jövőbeli eredményességét veszélyeztetik, gátolják. E területeken a jelenlegi controlling illetve projektcontrolling gyakorlat inkrementális (lépésről lépésre történő) fejlesztéseit tartanám célszerűnek, melynek részleteit a következő alfejezetben ismertettem.

A Nyugat-Pannon Ökoklaszter jelenlegi controlling, projektcontrolling

gyakorlatának pozitívumaként a következőket emelem ki: - A projekt stratégiai megalapozottsága döntés-előkészítési szempontból kiváló.

A makro- és mikrokörnyezet vizsgálatához használt eszközök túlnyomórészt megfelelők. A projekt kialakítás és tervezési fázisában a szervezet alkalmazta az EU projektnél megkövetelt eljárásrendet (problémaelemzés, célelemzés, stratégiaelemzés), amihez az alkalmas eszközöket illesztette hozzá (probléma, célfa stb.) A projekt kialakítási (definiálás) és tervezési fázisban követte a LOGFRAME mátrix készítésére vonatkozó logikát is.

- A projekt indítására vonatkozó döntés meghozatalát megelőzően figyelmet fordítottak a különböző projektváltozatok, mint lehetséges alternatívák előre meghatározott szempontok szerinti értékelésére, azok összehasonlítására, rangsorolására annak érdekében, hogy a legkedvezőbb projektváltozat kerüljön megvalósításra.

- A definiálás szakaszában több nézőpont (piaci, marketing, pénzügyi, fenntarthatósági, pénzügyi) szerint mérlegelték a kiválasztott alternatíva megvalósíthatóságát – l. diplomadolgozatom 3.1. megvalósíthatósági tanulmányokra vonatkozó rész – megelőzve ezzel az esetleges kudarcot.

- Számoltak a projekt során felmerülő potenciális kockázatokkal, azonosították a kockázatok forrását, elemezték a kockázati tényezők bekövetkezési valószínűségét illetve annak a projektre gyakorolt hatását (mértékét illetve

- 78 -

hatásának irányát - elsődleges projektcélok vs. pénzügyi megtérülés). Emellett a kockázatkezelési stratégia kidolgozásra került, és a projekt során folyamatosan figyelmet fordítottak a rizikók nyomon követésére is. Ezzel a megoldással a projekt sikeréhez járultak hozzá.

- A projektcélok dokumentálása megfelelően történt, a projektcélok megvalósításának mérhetősége a választott mutatószámoknak köszönhetően teljes körűen biztosított volt. Az alkalmazott indikátorok [a klasztertagok árbevételének változása (hatásindikátor); a klaszter ismertségének változása (eredmény indikátor); létrehozott marketing eszközök száma (output indikátor)] a SMART kritériumrendszer (egyediség, mérhetőség, elérhetőség, relevancia, időponthoz kötöttség) feltételeinek eleget tettek.

- A projekt tervellátottságáról a szervezet (cselekvési és ütemterv, pénzügyi terv – költségvetés, finanszírozás, cash-flow; erőforrásterv, projektszervezet felépítése stb.) alapvetően megfelelő mértékben és színvonalon gondoskodott.27 A terv, mint iránytű funkcionál. Fontosnak tartom megemlíteni, hogy a projektszervezet kialakításakor a felelősségi köröket és hatásköröket is egyértelműen határozták meg, így érvényesült a megszemélyesített felelősség elve.

- A projekttel kapcsolatos releváns információkat (elsődleges projektcélok – minőség, költség, határidő) illetően állandó kommunikáció folyt a projekttagok (belső érintettek) között és a külső érintettek felé, az információáramlás szervezett keretek között zajlott (pl. heti rendszeres projektmegbeszélések), ami megteremti a szükség szerinti beavatkozás lehetőségét.

- A projekt megvalósítása során rendszeresen gyűjtöttek adatokat a minőség, határidő, költség paraméterek aktuális állapotára vonatkozóan, emellett folyamatosan nyomon követték az erőforrások rendelkezésre állását, továbbá a várható eredmény és a támogatási szerződésben foglaltak összhangját (monitoring). A normák (tervadatok) és a monitoring során gyűjtött adatok összevetését folyamatosan elvégezték (terv-tény eltéréselemzés). Amennyiben az eltérés az előre meghatározott tűréshatárt elérte vagy meghaladta, úgy korrekciós intézkedéseket hajtottak végre (pl. erőforrás-átcsoportosítás, szerződésmódosítás kezdeményezése a határidő tekintetében), vagyis ezzel a változáskezelés megoldott volt a projekt során. A projektkoordinátorra hárult az a kötelezettség, hogy eltérés esetén időben adjon tájékoztatást az ügyvezető részére. (a szakirodalmakban ez a controlling filozófia része, melyet a hatáskörrel rendelkezők intézkedési, előrejelzési kötelezettségeként nevesítenek)

- Meghatározott időközönként - alapvetően a támogatási szerződésben vállalt kötelezettség teljesítése érdekében - projektbeszámolót készítettek (projekt előrehaladási jelentés), ez monitoring illetve kontroll célokat szolgált.

- A projekt befejeztével elvégezték a projekt eredményeinek értékelését, levonták a megfelelő tanulságokat is, annak érdekében, hogy a jövőben a projekt során elkövetett hibákat kiküszöböljék.

27 „A terv cselekvés nélkül ábrándozás, a cselekvés terv nélkül lidércnyomás” – japán közmondás [14 p.9]

- 79 -

A controlling szemlélet szerint ennek során nem a felelősségre vonás a cél, hanem a tanulási folyamat kialakítása által a projektben résztvevő egyének, a csapat illetve az egész szervezet fejlődésének előmozdítása. A szervezet is e szándékkal végezte el ezt a tevékenységet.

A Nyugat-Pannon Ökoklaszter jelenlegi controlling, projektcontrolling

gyakorlatának negatívumaként a következőket említem: - A projektdokumentumokat illetően megállapítottam, hogy fontos

dokumentumok hiányoznak, ezek körében bővítés elvégzése lenne célszerű, egyrészt az áttekinthetőség, másrészt az információellátottság illetve a megalapozottabb döntéshozatal elősegítése érdekében, továbbá nem mellékes a tanulási rendszer fejlődésére gyakorolt pozitív hatása sem. Példaként: • a LOGFRAME mátrix megszerkesztését hozom fel, amely dokumentum

összeállítása jelen projekt során elmaradt, ugyanakkor használata előnyös lenne, mivel a mátrix lényegében az operatív (és részben a projekt vonatkozásában a stratégia) terv összefoglalója, tartalmazza továbbá a lényegesebb összefüggéseket is.

• Fentieken kívül megjegyzem, hogy a heti projekttalálkozókról sem jegyzőkönyv, sem emlékeztető, sem egyéb dokumentum nem készült, amelynek következtében a projektfolyamatok nyomon követése külső érintett vagy más szereplő számára nehézséget jelent, a projekt átláthatósága nem biztosított.

- Véleményem szerint az egyes projektváltozatok értékelése során alkalmazott számításnál körültekintőbben kellett volna eljárni. A szervezetnél a gazdaságossági vizsgálathoz használt statikus módszer (költség-összehasonlítás) nem veszi figyelembe a pénz időértékét, a tőke alternatíva költségét (kamat), így a jövőben alkalmazott eszköztárat a dinamikus elemzési módszer (tőkeérték-számítás, annuitás, belső kamatláb módszer) bevonásával egészíteném ki, amellyel a döntés-előkészítés minősége javítható és ez által a pénzügyi jellegű kockázatok kivédése segíthető elő (megtérülés, fenntarthatóság vizsgálata hosszú távon)

- A projektdefiniálással, tervezésével kapcsolatban súlyos hibaként érzékeltem, hogy a projektet nem osztották fel szakaszokra és a döntési ellenőrzési pontok (mérföldköveket: mile-stones) kialakítását is elmulasztották. Ennek hiányában a projekt nyomon követése, az elért eredmények megvalósulásának menet közbeni ellenőrzése akadályokba ütközik, mivel viszonyítási alap nem áll rendelkezésre, ami a minőség és az időparaméter betartására kedvezőtlenül hat.

- A tervezésnél előfordult olyan szituáció, amikor az igényekhez (pályázati dokumentációban foglalt követelményekhez) igazították a szervezet szükségleteit, ami véleményem szerint kifogásolható, mivel ezzel a megoldással a klasztermenedzsment szervezet a projekttervezésre fordított energia-befektetés mértékét szorította alacsonyabb szintre, ami hátrányos lehet a projekt végkimenetele szempontjából. Ez például a projekt ütemtervének és pénzáramlási tervének elkészítésében, azok részletezettségében nyilvánult meg. Féléves bontás alkalmazására került sor mindkét esetben. Álláspontom szerint előbbi esetben a projekt nyomon

- 80 -

követését, utóbbi esetben a szervezet folyamatos likviditásának biztosítását a havi lebontású terv jobban szolgálná, ami kizárólagos – belső használatra – is készülhetne. A tervezéshez választott eszközök, módszerek esetenként nem a legmegfelelőbbek: példaként a cselekvés és ütemtervet hozom fel, ami táblázat formájában készült el, kizárólag a tevékenység megkezdésének és befejezésének időtartamát tartalmazza. A jövőben e helyett célszerűnek tartanám pl. a Gantt-diagram használatát.

- A végzett projektkontroll tevékenység (különösen az információszolgáltatás minősége, gyakorisága) álláspontom szerint nem volt teljesen megfelelő. A féléves intervallum nem ideális ahhoz, hogy a projektet a kijelölt keretek között tartsák. A féléves előrehaladási jelentések mellett a projektdokumentáció részeként rendszeresített státuszriport bevezetését ajánlanám, mert ez az elsődleges projektcélokat leíró paraméterek állandó megfigyeléséhez járul hozzá. Ezzel kapcsolatban megjegyzem még, hogy az információtechnológia által nyújtott lehetőségek is kihasználatlanok maradtak, ugyanakkor a célszoftverek pl. Ms Office Projekt vagy akár egy táblázatkezelő program pl. Ms Office Excel alkalmazása többek között a projekt nyomon követhetőségét (változáskezelését) támogatná, az információáramlás sebességét javíthatná (pl. valós idejű adatszolgáltatás), valamint az információk megőrzését segítené elő.

3.5.2. A projektcontrolling gyakorlat lehetséges fe jlesztésének f őbb irányai

A fentiekből kiindulva jelen alfejezetben röviden, a 17. számú táblázat keretében foglalom össze a Nyugat-Pannon Ökoklaszter részére a controlling illetve projektcontrolling gyakorlatának lehetséges fejlesztésére vonatkozó főbb javaslataimat.

17 Táblázat: Fejlesztési akcióterv – Nyugat-Pannon Ökoklaszter controlling/projektcontrolling gyakorlata

Sorszám Controlling funkció

Good Practice példák, javaslatok Bevezetés el őnye

1. PEST elemzés

A makro-környezet alaposabb vizsgálatát segíti több nézőpontban (politikai-jogi, gazdasági, szociológiai, technológia), rugalmasabb döntéshozatalhoz járul hozzá

2.

Tervezés - a projekt stratégiai megalapozása

Vezetői számvitel fejlesztése - a statikus beruházás-gazdaságossági számítások mellett dinamikus beruházás-gazdaságossági számítások elvégzése (tőkeérték, annuitás, belső-kamatláb módszer)

A dinamikus számítás figyelembe veszi a pénz időértékét és a tőke alternatíva költségét egyaránt, hosszú távú pénzügyi fenntarthatóság vizsgálatához ajánlott, ami az EU projekteknél kiemelkedő jelentőséggel bír

*köv. oldalon folyt.köv.

- 81 -

Sorszám Controlling funkció

Good Practice példák, javaslatok Bevezetés el őnye

3.

Tervezés - projekt operatív terveinek elkészítése

időtervezéshez Gantt diagram használata, a projekt szakaszokra történő felbontása, döntési-ellenőrzési pontok (mérföldkövek) kialakítása, a teljes projektfolyamathoz informatikai támogatás igénybevétele

A teljes projektfolyamat átláthatóságát illetve nyomon-követését pozitívan befolyásolja, egyszerűbb és gyorsabb adatkezelést, kommunikációt tesz lehetővé

4. Monitoring

Megfelelő dokumentálás, visszacsatolás a féléves projekt előrehaladási jelentés alkalmazása mellett státuszriport bevezetése (l.diplomadolg.16.sz.melléklete)

A megfelelő dokumentum a projektkommunikáció és a változáskezelés eszköze, a projekt kézben tartásához nélkülözhetetlen, az időben történő beavatkozás keretfeltételeinek megteremtése által az elsődleges projektcélok megvalósulását támogatja

5.

Terv-tény eltéréselemzés, előrejelzések a jövőre vonatkozóan

l. előző pont, továbbá új, korszerű eltéréselemző és előrejelző módszer - Megtermelt Érték Elemzés bevezetése (előfeltétele: tevékenységalapú költségbecslés, pontosabb tervezés-Gantt-diagram illetve megfelelően részletett analitikus költségnyilvántartás - projektre, tevékenységre)

A Megtermelt Érték Elemzés megteremti annak lehetőségét, hogy a menedzsment logikusan felépített és hiteles információk alapján a projekt korai stádiumában beavatkozzon, illetve a projekt végkifejlete szempontjából a legtökéletesebb döntést hozza meg.

6. Controlling-funkciók rendszerré szervezése

7.

később…. A projekt keretében bevezetésre kerülő stratégia megvalósulásának mérhetőségének biztosítása (Balanced Scorecard)

A szervezet hosszú távú működésének, fennmaradásának garanciái, a controlling az irányítást segíti, irányítani pedig csak azt lehet, amit mérni is tudunk (Peter Drucker)

Forrás: saját szerk.

Véleményem szerint a fenti javaslataim a jövőben kiindulási alapként szolgálhatnak a Nyugat-Pannon Ökoklaszter (klasztermenedzsment szervezet: Régiófókusz Nonprofit Kft.) jelenlegi controlling illetve projektcontrolling gyakorlatának változtatásához, azok fejlesztésének irányába, aminek következtében a szervezet hatékonysága és eredményessége minden szinten (operatív, stratégiai, projekt) javulni tud.

- 82 -

ÖSSZEGZÉS

Az Unióhoz való csatlakozást követően a hazai gazdasági szereplők is hozzájuthatnak addicionális támogatási forrásokhoz (Nemzeti Fejlesztési Terv, Új Magyarország Fejlesztési Terv), ebből adódóan a jövőben megsokszorozódik a projektek száma Magyarországon.

Ezen kívül az idei évben megjelenő Új Széchenyi Terv keretében meghirdetett pályázatok is tartogatnak lehetőségeket a hazai gazdasági szereplők számára. A különböző támogatási források elnyeréséhez (illetve a visszafizetési kötelezettség keletkezésének megelőzéséhez) gondosan előkészített és végrehajtott, hosszabb távon is fenntartható projektek szükségesek.

A rizikók megszüntetése, csökkentése, kivédése, vagyis a projekt sikeres

lebonyolítása speciális ismeretek, technikák, módszerek, készségek alkalmazását követeli meg. Ezeket a projektmenedzsment önálló szakma, mint a vezetéstudomány egyik részterülete foglalja egységes rendszerbe, melyben mind az öt klasszikus menedzsment funkció, úgymint: projekttervezés, projektszervezés, projektirányítás, projektellenőrzés, projekt-továbbfejlesztés jelen van.

A projektmenedzsmenttel kapcsolatos tudás kiemelt fontossággal bír a tanácsadó szakmában is, mert a tanácsadási tevékenység egyik fontos jellemzője annak „projekt” jellege. Ezek alapján megállapítható, hogy a projektmenedzsment és a tanácsadás szakma egymással kölcsönös kapcsolatban állnak, mivel nemcsak a tanácsadónak kell projektmenedzsment-ismeretekkel rendelkeznie, hanem előfordulhat olyan eset is, hogy a projektmenedzser vesz igénybe tanácsadót pl. bajba került projektek megsegítésének vagy a projektvezetési tevékenység hatékonyságjavításának céljából.

Fentiekből kiindulva, illetve azért, mert a technikai-módszertani

projektmenedzsment-tanácsadási szolgáltatáson belül érdeklődésem a projekt-monitoring és kontrolling eljárások, eszközök kialakítására illetve bevezetésére irányul, diplomadolgozatomban a Nyugat-Pannon Ökoklaszter által 2009-2011 között lefolytatott Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai megerősítése a régió jövedelemtermelő képességének növelése érdekében című projektet vizsgáltam a projektcontrolling tükrében.

Ahogyan azt a bevezetőben jeleztem célkitűzéseim között szerepelt annak megállapítása illetve bemutatása, hogy:

- milyen projektcontrolling módszereket és gyakorlatot alkalmazott a Nyugat-Pannon Ökoklaszter az elemzett projekt során

- rávilágítani arra, hogy mi az, ami véleményem szerint jól működött, és mi az, ami fejlesztendő a jelenlegi módszerekben, illetve arra vonatkozó javaslatok megfogalmazása hogyan lehet ezen változtatni a jövőben.

Diplomadolgozatomat egy elméleti áttekintéssel (1. fejezet) indítottam, amiben az

alapfogalmak és általános kérdések tisztázása után rátértem a controllingból és segédtudományaiból ismert döntés-előkészítési módszerek ismertetésére. E fejezetrész keretében először felvázoltam a controlling és a projektkontroll kapcsolatát,

- 83 -

vagyis kifejtettem azt, hogy ezeknek a projekt különböző szakaszaiban mi a szerepe. Ezt követte a különböző döntés-előkészítési segédeszközök bemutatása a projekt életciklusa mentén. A szóba jöhető eszközöket először egy táblázatban (aminek oszlopai: életciklus, tudomány, döntéstámogató segédeszköz, módszer neve, milyen célt szolgál) foglaltam össze, majd az alábbi csoportosítást alkalmazva részleteztem a különböző eszközök, módszerek, technikák jellemzőit is:

- a stratégiai tervezés (helyzetelemzés) eszközei (PEST-elemzés, SWOT analízis)

- alternatívák közötti választás technikái (beruházás gazdaságossági számítások)

- a kockázatok elemzésének, kezelésének módszerei (Érzékenységvizsgálat, Monte-Carlo szimuláció, döntési fák, a különböző kockázatkezelési stratégiák)

- a projekttervezés eszközei (időtervezés, költségtervezés, humán- és más erőforrások tervezése, projekt cash-flow stb.)

- a projektkontroll eszközei (Megtermelt Érték Elemzés)

Az elméleti rész lezárásaként az általam választott projekt sajátosságaira tekintettel, külön alfejezetben foglalkoztam az EU projektek speciális jellemzőivel, a fontosabb szabályokkal, illetve ezek kontrolljával. Ebben a fejezetrészben ismertettem az EU projektek esetében követendő, kötelezően alkalmazandó elemzési, tervezési eljárásmódot is (problémaelemzés, célelemzés, stratégiaelemzés, logikai keretmódszertan)

A szakirodalmi áttekintés után kezdtem meg a gyakorlati rész kidolgozását. Ennek

keretében a Nyugat-Pannon Ökoklaszter fontosabb jellemzőinek (jövőkép, küldetés, célok, szolgáltatási portfólió stb.) bemutatását követően, a diplomadolgozatom 2. fejezetében részletesen ismertettem a Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai megerősítése a régió jövedelemtermelő képességének növelése érdekében című projekttel kapcsolatos főbb tudnivalókat a projektfolyamat mentén. Ennek során vázoltam a következőket: mi indokolta a projekt szükségességét?, mi volt a projekt célja? , kik voltak a célcsoportok?, melyek voltak a projekt sikertényezői?, milyen részlettervek készültek?, hogyan zajlott a projekt végrehajtása (kötelezettségvállalások; monitoring, kontroll), milyen körülmények befolyásolták a megvalósítást, hogyan történt a projekt lezárása?, illetve melyek voltak/azok a feladatok, amelyeket már el kellett/vagy a jövőben a projekttel kapcsolatban el kell, végezni?

Diplomadolgozatom 3. fejezetében vizsgáltam tüzetesebben a

szervezetfejlesztési projektet. A vizsgálatot egy általam készített kérdőív nyomán, valamint a Klasztermenedzsment ügyvezetőjével lefolytatott személyes interjú során szerzett információimra alapozva, továbbá a rendelkezésemre bocsátott dokumentumok elemzése alapján végeztem el. Az elemzés eredményeit a projekt folyamat mentén (a szakirodalmi részben bemutatott sorrenddel egyezően) mutattam be: controlling tevékenység a projektdefiniálás szakaszában (3.1 alfejezet), controlling

- 84 -

tevékenység a projekttervezés és a projektmegvalósítás szakaszában (3.2. alfejezet), controlling tevékenység a projekt lezárását követően (3.4.fejezet).

A középső szakaszban a controlling szabályozókör logikáját követetve végeztem el az elemzést (tervezés, monitoring, terv-tény eltéréselemzés, korrekciós intézkedések). A fent hivatkozott alfejezetekben az elméleti részben általam bemutatott, a projekt során alkalmazható döntés-előkészítési eszközök és a projektgazda által ténylegesen használt döntéstámogató technikák, módszerek, segédeszközök összevetésére törekedtem.

A 3.3. alfejezetben a projektkontroll tevékenység gyakorlati módszertanába (folyamatkontroll) adtam egy kis betekintést. Ennek keretében a rendelkezésemre álló adatok alapján elvégeztem a Megtermelt Érték Elemzést, továbbá bemutattam, hogyan lehet a projekt jövőbeni sorsára vonatkozó becsléseket elvégezni, a várható eltéréseket számszerűsíteni, mivel ez a meghozandó intézkedések kiindulópontja.

A projekt lezárását követő controlling tevékenységének (3.4.fejezet) vizsgálata című részben az eredménykontrollal bizonyítva megemlítem, hogy a projekt a projektsiker első kritériumszintjén eredményes volt, mert a kitűzött célokat az elvárt határidőn belül, a rendelkezésre álló költségkeretek és erőforrások optimális felhasználásával valósították meg.

A diplomadolgozatom 3.5. alfejezetében levontam az elemzés következtetéseit, aminek során „jónak” értékeltem a Nyugat-Pannon Ökoklaszter controlling illetve projektcontrolling gyakorlatának színvonalát – vázoltam a főbb pozitívumokat és a negatívumokat egyaránt. Ebből kiindulva, diplomadolgozatom zárásaként a „Fejlesztési akcióterv” című táblázat keretében foglaltam össze a Nyugat-Pannon Ökoklaszter részére a controlling, illetve projektcontrolling gyakorlatának lehetséges fejlesztésére vonatkozó főbb javaslataimat. Véleményem szerint ezen akcióterv a jövőben kiindulási alapként szolgálhat a Nyugat-Pannon Ökoklaszter (klasztermenedzsment szervezet: Régiófókusz Nonprofit Kft.) jelenlegi controlling, illetve projektcontrolling gyakorlatának változtatásához, azok fejlesztésének irányába, aminek következtében a szervezet hatékonysága és eredményessége minden szinten (operatív, stratégiai, projekt) javulni tud.

- 85 -

Irodalomjegyzék

Könyvek: 1. BRELAY/MYERS : Modern vállalati pénzügyek 1-2, PANEM, Budapest, 1999. 2. Controlling a gyakorlatban (szerk. dr. MACZÓ Kálmán, dr. HORVÁTH Elekné ),

VERLAG Dashöfer Szakkiadó Kft., 2001.* 3. Controllinglexikon A-Z, 99 controllingfogalom példákkal szemléltetve (szerk.

MACHÁCS Attila ) RAABE Tanácsadó Kft, Budapest, 2007. 4. Controllingtrendek (szerk. VÉRY Zoltán ), RAABE Tanácsadó Kft., Budapest, 2007. 5. CSIKÓS Istvánné – JUHÁSZ Tibor – Dr. PAPP Ottó: Operatív controlling II.

Beruházás- és projektcontrolling, NOVORG, Budapest, 1998. 6. FARKAS Róbert – LAJTOS Gábor – HARTYÁNI Mária – PÖL ÖSKEINÉ

Hegedűs Helén:Projektmenedzsment és MS Project 2003, 2007, PROMPT-G Kft. Gödöllő, 2009.

7. Dr. FRANCSOVICS Anna: Controlling elmélet és módszertan, BMF Keleti Károly Gazdasági Főiskolai Kar, Budapest, 2005.

8. GÖRÖG Mihály : Bevezetés a projektmenedzsmentbe, AULA, Budapest, 1999. 9. GÖRÖG Mihály: A projektvezetés mestersége, AULA, Budapest, 2003.

10. Gyakorlati controlling (szerk. VÉRY Zoltán, Dr. ZÉMAN Zoltán, Dr. TÓTH Antal) , RAABE Tanácsadó és Kiadó Kft., Budapest, 1999-2005.

11. HALMOS László – KÖRMENDI Lajos: Controlling, BGF Pénzügyi és Számviteli Főiskola, Budapest, 2000.

12. Peter HOBBS: Projektmenedzsment, SCOLAR Kiadó, Budapest, 2011. 13. Dr. KÖRMENDI Lajos – Dr. TÓTH Antal : A controlling elmélete és gyakorlata,

PERFEKT, Budapest, 2006. 14. KRESALEK Péter : Tervezés a vállalkozások gyakorlatában, PERFEKT, Budapest

2007. 15. Dennis LOCK: Projektmanagement (Projektplanung, Projektfinanzierung,

Projektcontrolling, Computersysteme, Netzplantechnik, Notfallmodifizierung, Verträge, Fallstudien):, WIRTSCHAFTSFVERLAG Carl Ueberreuter, Wien, 1997.

16. Menedzsment tanácsadási kézikönyv (főszerk: Dr. POÓR József), AKADÉMIA Kiadó, Budapest, 2010.

17. Dr. PAPP Ottó: Döntéselmélet és módszertan (Projektdöntések megalapozása), Esettanulmányok és esetpéldák, TÁVTAN Kft., 2001.

18. Eric VERZUH: Projektmenedzsment, HVG Zrt., Budapest, 2006. 19. VÖRÖS Mihály László: Versenyképes projektek és pályázatok, TRI-MESTER,

Tatabánya 2004. Folyóiratcikkek: 20. Robin SCHNEIDER: „Instrumente eines erfolgreichen Projektcontrolling”, In

Controller Magazin 2/2007. p.125-130. 21. TANÁCS Zoltán – Dr. KUPÁS Tibor: „A projektmenedzsment módszertani

támogatása”, In IME III. évf. 6. sz. (2004. szept.) p. 23-29. Egyéb forrás: 22. www.controllingportal.hu 23. www.controllingportal.de 24. www.ekron.hu 25. www.leadernet.siteset.hu 26. www.nfu.hu

- 86 -

27. www.okoklaszter.hu 28. BODNÁR László: „A projektkontoll és a vállalati controlling – 1. rész” In

http://www.mfor.hu/cikkek/A_projektkontroll_es_a_va llalati_controlling___1__resz.html 2011.02.26. 29. BODNÁR László: „A projektkontoll és a vállalati controlling – 2. rész” In

http://www.mfor.hu/cikkek/A_projektkontroll_es_a_va llalati_controlling___2__resz.html 2011.02.26.

30. Dr. NEMESLAKI András: „Milyen döntéseket támogatnak a projekt kontrolling

elméletei” In http://www.pmsz.ikreator.hu/ikreator/pms/cms_pub/content_123-hu.html#

2011.03.10. 31. Dr. VÉGH Imre: Projektmenedzsment az állam és közigazgatásban In

http://www.fovosz.hu/doc/PM_Keziknyv_061121.pdf 2010.12.05. 32. „Grundlagen des Projektcontrollings” In

www.controllingportal.de/Fachinfo/Projektcontrollin g/Grundlagen-des-Projektcontrollings.html 2011.03.20

33. „Project Scorecard” In

http://www.controllingportal.de/upload/old/pdf/fach artikel/Instrumente/project_scorecard_white_paper.pdf 2011.03.20.

34. „Projektcontrolling” In

http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Projektcon trolling/Stellung-des-Projektcontrolling.html 2011.03.20.

35. „Pályázati projekttervezési technikák 1 – SWOT elemzés” In

http://www.standard-team.hu/swot-elemzes.html 2010.12.07.

36. „Pályázati projekttervezési technikák 2 –Logikai keretmátrix” In http://standard-team.com/cikkek/logikai-keretmatrix .php 2010.12.07.

37. „Pályázati projekttervezési technikák 3 – A projekt kidolgozása” In

http://standard-team.com/cikkek/projekttervezes.php 2010.12.07. 38. A Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai megerősítése a régió jövedelemtermelő

képességének növelése érdekében című projekthez kapcsolódó dokumentumok Egyéb: elektronikusan elérhető könyveknél [2] http://www.tankonyvtar.hu/gazdasagtudomany/controlling-gyakorlatban-080904-404

- 87 -

Ábrajegyzék 1. ábra – Egy általános 6 fázisú projekt-életciklus modell __________________________________________ 8 2. ábra: Controlling koncepció______________________________________________________________ 13 3. ábra – Projektkontroll folyamat lépései _____________________________________________________ 14 4. ábra – A projekt-mutatószámrendszer (Project Scorecard) szintjei ________________________________ 15 5. ábra – A PEST-elemzés belső tartalma______________________________________________________ 18 6. ábra: A SWOT felépítése, logikája _________________________________________________________ 18 7. ábra: Beruházási döntéseknél mérlegelendő szempontok________________________________________19 8. ábra – A kockázati tényezők valószínűség-hatás mátrixa ________________________________________ 22 9. ábra – Tevékenység-erőforrás mátrix – minta ________________________________________________ 27 10. ábra – A teljesítési folyamat időtervének ábrázolása __________________________________________ 28 11. ábra – A Pert háló és a Gantt-diagram tulajdonságai _________________________________________ 28 12. ábra – Az ABC rendszer logikai modellje ___________________________________________________ 29 13. ábra – Pénzáramlási (cash-flow) terv minta_________________________________________________ 31 14. ábra – BCWP számítási módok, a tényleges teljesítés mennyiségének mérése_______________________ 33 15. ábra – a terv-tény eltéréselemzés során kapott eredmények értékelésének módja,____________________34 16. ábra – a projekt jövőbeli sorsára vonatkozó becslések mutatószámai _____________________________ 35 17. ábra- Eltérésmutatók___________________________________________________________________ 35 18. ábra – Projektciklus szakaszai a PCM szerint _______________________________________________ 37 19. ábra – Menedzsmentciklus ______________________________________________________________ 38 20. ábra – Probléma-fa 21. ábra – Célfa __________________________________________________ 40 22. ábra – A projekt készítés szakaszai az LKM módszertan szerint _________________________________ 41 23. ábra - LOGFRAME (Logikai keretmátrix) __________________________________________________ 41 24. ábra Vállalati életciklusmodell Adizes nyomán a Nyugat-Pannon Ökoklaszter vonatkozásában_________ 45 25. ábra SWOT analízis ___________________________________________________________________ 47 26. ábra A vizsgált projekt érintettjei (stakeholderei)_____________________________________________ 49 27. ábra A projektszervezet általános felépítése _________________________________________________ 52 28. ábra: A projekt várható pénzáramlási terve _________________________________________________ 54 29. ábra: A Balanced Scorecard nézőpontjai ___________________________________________________ 60 30. ábra: Stakeholder-elemzés ______________________________________________________________ 61 31. ábra. A vizsgált projekt kockázati tényezők valószínűség-hatás mátrixa ___________________________ 64 32. ábra: Munkaidő igazolás _______________________________________________________________ 70

- 88 -

Táblázatjegyzék 1. Táblázat – A projektek csoportosítása ______________________________________________________ 6 2. Táblázat– Egy általános 6 fázisú projekt-életciklus modell megfeleltetése a 4 fázisú projekt-életciklus modellel - a kritikus döntési pontok feltüntetésével alapján________________________________________________ 9 3. Táblázat – A kockázati tényezők összefoglaló táblázata _________________________________________ 21 4. Táblázat – A kockázatelemzés kvantitatív módszerei ___________________________________________ 22 5. Táblázat – Kockázatpolitikai magatartás kialakításának eszközei _________________________________ 23 6. Táblázat – A tevékenységtervezés lépései, eszközei ____________________________________________ 25 7. Táblázat – A tevékenységek precedencia-táblázata (hétvégi ház építése) __________________________26 8. Táblázat– A tevékenység alapú költségtervezés összefoglaló táblázata _____________________________ 30 9. Táblázat: Értékelés-Monitoring-Audit ______________________________________________________ 43 10. Táblázat: A támogatási konstrukció összefoglaló adatai _______________________________________ 46 11. Táblázat: A projekt megvalósulásának számszerűsíthető eredményei, a célok elérésnek mutatószámai ___ 48 12. Táblázat: A projekt cselekvési és ütemterve _________________________________________________ 53 13. Táblázat: A projekt finanszírozási forrásai__________________________________________________ 54 14. táblázat. A projekttel kapcsolatos vállalkozási, megbízási szerződések ____________________________ 55 15. Táblázat: Projekt-végrehajtási kockázatok__________________________________________________ 63 16. Táblázat – Eredménykontroll: A Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai megerősítése a régió jövedelemtermelő képességének növelése érdekében _____________________________________________ 76 17. Táblázat: Fejlesztési akcióterv – Nyugat-Pannon Ökoklaszter controlling/projektcontrolling gyakorlata _ 80

- 89 -

FÜGGELÉKEK 2. sz. függelék (bekötendő, végére/1.)

Konzultációkon való részvétel igazolása

A hallgató neve: Janics Noémi

A belső konzulens neve és beosztása: Dr. Zéman Zoltán intézetigazgató, egyetemi docens

A témát kiadó önálló oktatási szervezeti egység neve: Pénzügyi és Számviteli Intézet

Nevezett hallgató a 2010/2011 tanévben a diplomamunka készítésével kapcsolatos konzultációkon rendszeresen részt vett. Az elkészített dolgozatot

A Nyugat-Pannon Ökoklaszter vizsgálata a projektcontrolling tükrében

címmel bemutatta. A dolgozatnak a Záróvizsgához kapcsolódó bírálati eljárásra való beadásával egyetértek.

Gödöllő, 2011. év ........................... hó .................. nap

.......................................

Dr. Zéman Zoltán

- 90 -

4. sz. függelék (bekötendő, végére/2.)

Nyilatkozat

Alulírott Janics Noémi a Szent István Egyetem Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar

Vezetés és szervezés MSc. szak üzletviteli tanácsadás szakirány levelező tagozat végzős

hallgatója nyilatkozom, hogy

A Nyugat-Pannon Ökoklaszter vizsgálata a projektcontrolling tükrében

címmel védésre benyújtott diplomadolgozat/szakdolgozat saját munkám eredménye,

amelynek elkészítése során a felhasznált irodalmat a szerzői jogi szabályoknak megfelelően

kezeltem.

Gödöllő, 2011. év ………………hó ……… nap

....................................... Janics Noémi

- 91 -

7. sz. függelék (bekötendő, végére/3.)

Diplomadolgozat rövid bemutatása A diplomaterv készítőjének neve: Janics Noémi

A diplomaterv címe: A Nyugat-Pannon Ökoklaszter vizsgálata a projektcontrolling tükrében

A témát kiadó önálló szervezeti egység neve: SZIE-GTK

Pénzügyi és Számviteli Intézet

A belső konzulens neve és beosztása: Dr. Zéman Zoltán intézetigazgató, egyetemi docens

A külső konzulens neve (ha van): -

Kulcskifejezések: projekt; projektmenedzsment-tanácsadás; controlling szabályozókör; projektcontrolling; döntés-előkészítés; EU-projektek sajátosságai A dolgozat rövid leírása:

A diplomadolgozatom 3 nagyobb logikai egységből áll. Az első részben a hazai és nemzetközi szakirodalmi források feldolgozása alapján a vizsgált téma elméleti vonatkozásaival foglalkozom (alapfogalmak, általános tudnivalók).

Diplomadolgozatom második részében a Nyugat-Pannon Ökoklaszter bemutatását követően a vizsgált projekt levezetését vázolom, annak folyamata mentén.

Diplomadolgozatom harmadik részében (kérdőív, interjú, dokumentumok alapján) vizsgálom, tüzetesen elemzem a projekttel kapcsolatos controlling illetve projektcontrolling tevékenységet. Ez utóbbinál a vizsgálatot a controlling szabályozókör mentén végzem el (úgymint tervezés, monitoring, terv-tény eltéréselemzés, korrekciós intézkedések). A fejezet záró részében levonom az elemzés konklúzióit illetve a jelenlegi gyakorlat fejlesztésének szándékával a jövőre vonatkozó javaslataimat is megfogalmazom.

- 92 -

MELLÉKLETEK 111))) A projektmenedzsment-tanácsadás szolgáltatási portfóliója 222))) A projekt különböző életciklusában alkalmazható döntés-előkészítő eszközök,

módszerek összefoglaló táblázata 333))) Beruházás-gazdaságossági számítások (mintapéldák) 444))) Kockázatkezelési dokumentumok:

a.) Kockázatelemzés sablon b.) Kockázati napló

555))) Kommunikációs terv – minta 666))) Az emberi erőforrás szakmai leltárának mátrixa – minta, feladat-felelősség mátrix

minta 777))) A Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai megerősítése a régió jövedelemtermelő

képességének növelése érdekében című projekt költségvetése 888))) A Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai megerősítése a régió jövedelemtermelő

képességének növelése érdekében című projekt kommunikációs terve 999))) Előrehaladási jelentés minta 111000))) Kérdőív 111111))) A Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai megerősítése a régió jövedelemtermelő

képességének növelése érdekében című projekt LOGFRAME mátrixa 111222))) A projekt tevékenység-struktúrája, funkció-cél struktúrája, eszközhordozó

struktúrája 111333))) Gantt-diagram (kivonat), háló a MS Office Project 2003 programmal készítve 111444))) A projekt részletes költségkalkulációja 111555))) Projekt-előrehaladási jelentések összefoglalója 111666))) Státuszriport (MINTA) 111777))) Earned Value Analysis – Megtermelt Érték Elemzés elvégzéséhez szükséges

adatok összefoglalója

Projektmenedzsment-tanácsadás lehetséges területein ek rendszere

1. sz.melléklet

Projektmenedzsment-stratégia készítése, és illesztési vállati és üzleti stratégiákhoz és programokhoz

"PM Governance" koncepció és struktúra

Projektportfólió-elemzés és -optimalizálás

Projekt-megvalósíthatósági vizsgálatok és elemzések Projektdokumentációs és -adminisztrációs módszerek, eszközökProjekt hatásainak ex-ante és ex-post elemzése, hatástanulmányok készítése

Termék- és folyamat-minőségbiztosítási, ellenőrzési megoldások

Célstruktúra és projektdefiníció felállítása Projektkommunikációs rendszerek, eljárások és tartalmi struktúrákProjekttervezés-módszertanok és támogató IT-alkalmazások felhasználása

Kockázatkezelési módszerek, eljárások és eszközrendszer

Projektszervezetek és struktúrák kialakítása Változáskezelés, igénymenedzsment-módszerek és -eszközökVezeetési és szervezési technikák a projektirányítási tevékenység támogatására

Tesztelés és átadás-átvételi eljárások, módszerek

Döntés-előkészítési és döntési folyamatok tervezése, bevezetése Projektzárási és értékelési folyamatok, módszerekProjektmonitoring és -kontrolling eljárások, eszközök kialakítása, illetve bevezetése

Szervezeti projektmenedzsment-képességek, kompetenciák és érettség felmérése

Projektkezelési szabályzatok, kézikönyvek készítése

Alkalmazott projektmenedzsment-módszerek és megoldások hatékonyságának vizsgálata, fejlesztési irányok és akciók definiálása

Projektkezelési eljárások tantermi és/vagy tréning típusú oktatása

Működési sajátosságokhoz és szervezeti kultúrához illeszkedő projektkezelési módszerek, eljárások kidolgozása

Projekttapasztalat feldolgozási és tudásmenedzsment-megoldások kidolgozása; Projektek átvilágítása, auditálása, és fejlesztési akciók kidolgozása

Projektműködési és - irányítási folyamatok felmérése, újratervezése és optimalizálása

Projektműködés folyamatos minőségbiztosítása Projektmenedzsment-képzések, oktatások

Stratégiai projektmenedzsment-tanácsadás

Operatív projektmenedzsment-tanácsadásTechnikai és módszertani területek

Humán területekProjekttagok, vezetők projektkompetenciájának értékelése, fejlesztése és az alkalmas kollégák kiválasztásaMotivációs rendszerek és módszerek kialakítása a projektben résztvevők számáraKonfliktuskezelési és csoportdinamikai megoldások

Integrált projektmenedzsment-kompetenciafejlesztés

Speciális projektmenedzsment-tanácsadási területekProjektmenedzsmentet kiszolgáló informatikai rendszerek kiválasztása, bevezetéseFelkészítés az Európai Unió által finanszírozott projektek sajátosságaira (módszerek, eljárások oktatása és bevezetése)Projektmenedzsment-fókuszú személyes vezetői konzultáció, támogatás (PM szakmai coaching)

Forrás: [16] p. 521.

2.sz.melléklet

A projekt különböz ő életciklusában alkalmazható döntés-el őkészítési eszközök, módszerek

A projekt életcikus

megnevezése Tudomány)

Döntéstámogató segédeszköz, technika,

módszer Milyen célt szolgál?

PEST elemzés

SWOT analízis

ÜZLETI TERVEZÉS Problémafa, célfa LOGFRAME

mátrix

Stratégiai tervezés - helyzetelemzés (külső-belső

környezet vizsgálata) akciótervezés

(problémaelemzés, célelemzés, stratégiaelemzés)

PÉNZÜGY Beruházás-gazdaságossági számítások

Különböző beruházási alternatívák közötti választás

elősegítése

ELŐ

KÉ

SZ

ÍTÉ

S

(d

okum

entá

lás:

pro

jekt

java

slat

, m

egva

lósí

that

óság

i tan

ulm

ány)

KOCKÁZATMENEDZSMENT

Projekt-elemzés (érzékenységvizsgálat/ döntési fák/Monte-Carlo szimuláció)

Kockázatok azonosítása, bekövetkezési valószínűség

elemzése

Tevékenységstruktúra alkalmazása

Tevékenységek precedencia táblázata

tevékenységtervezés, folyamatok átláthatóságának biztosítása

Humánerőforrás szakmai leltár, feladat-felelősség mátrix

humán-erőforrás tervezés, felelősség hozzárendelés, rendelkezésre állás, szűk keresztmetszetek vizsgálata

GANTT-diagram, Pert háló

SZERVEZÉS/ PROJEKT-MENEDZSMENT

CPM – kritikus út elemzés (manuális módszer helyett időigényessége miatt, célszerű az informatika adta lehetőségekkel élni ennek meghatározása során)

időtervezés, később kiindulási alap a terv-tény eltérés-elemzésekhez

Tevékenységalapú ktg.tervezés (ABC)

a megvalósítás során az erőforrás allokálásának és felhasználásának nyomon követését teszi lehetővé, cost driver (költségokozó) összekapcsolása a létrehozott objektummal, kiindulási alap a terv-tény eltérés elemzésekhez

Forrásterv (potenciálisan rendelkezésre álló források felsorolása) Pénzáramlási (cash-flow) terv

A projekt folyamatos pénzügyi fenntarthatóságához járul hozzá.

TE

RV

EZ

ÉS

(dok

umen

tálá

s: p

roje

kt b

ázis

[bas

elin

e] te

rv, p

roje

ktte

rv)

CONTROLLING

Kockázati tényezők valószínűség-hatás mátrixa, kockázati napló

oper

atív

terv

ezés

kockázat felmérés, folyamatos kockázatkezelés

- 2 -

OPERÁCIÓKUTATÁS

Vállalkozói ajánlat értékelése többtényezős döntés előkészítési módszer

alkalmazásával

legkedvezőbb ajánlat kiválasztása

Monitoring (mérés, visszacsatolás)

terv-tény eltéréselemzés (költség, idő, erőforrások)

Megtermelt Érték Elemzés (EVA), becslések a jövőre

vonatkozóan

ME

GV

ALÓ

SÍT

ÁS

(dok

umen

tálá

s: s

zerz

ődé

sek,

jele

ntés

ek,

felje

gyzé

sek,

jegy

ző

köny

vek,

rip

orto

k)

CONTROLLING

Beszámoló-rendszer

elsődleges projektsiker megvalósulását segíti elő, azáltal, hogy folyamatos beavatkozási lehetőséget

biztosít

ZÁ

RÁ

S/

U

TÓ

ELE

MZ

ÉS

(d

okum

entá

lás:

bes

zám

olók

)

CONTROLLING projekt végrehajtás értékelése,

hozzáadott érték megállapítása, költség-haszon elemzés

Eredményesség "érdemi" megítélése, tanulságok

levonása

Projekttervezést- és irányítást támogató programcsomag pl. MS Office Project 2003

min

d a

4 ci

klus

ban

INFORMATIKA controlling célszoftverek (PC-s lokális controlling

célszoftverek - EXCEL alapon, vagy központi adatbázisra

szervezett controlling célszoftverek)

gyors, pontos, naprakész, áttekinthető adatszolgáltatás

A projekt életcikus

megnevezése Tudomány

Döntéstámogató segédeszköz, technika,

módszer Milyen célt szolgál?

3. sz. melléklet

BERUHÁZÁS-GAZDASÁGOSSÁGI VIZSGÁLATOK

I. Statikus beruházás-gazdaságossági számítások

A) Költség-összehasonlító számítás: [7. p.112.] saját adatok alapján

Megnevezés „A” beruházás „B” beruházás Beszerzési ár (e Ft) 3000 4500 Használati időtartam (év) 10 15 Kapacitás (db/év) 14000 15000 Kihasználás (db/év) 13000 13000 Lineáris leírás (e Ft/év) 300 300 Egyéb fix ktg. (e Ft/év) 80 60 Fix ktg.összesen (e Ft/év) 380 360 Közvetlen bérktg.és járuléka (Ft/db)

18,0 20,0

Közvetlen anyagktg. (Ft/db) 22,0 16,0 Energiaktg. (Ft/db) 5.0 3,0 Egyéb változó ktg. (Ft/db) 2,0 1,0 Változó ktg. összesen (Ft/db) 47,0 39,0 Egységnyi termékre jutó fix ktg. (Ft/db)

29,2 27,7

B) Nyereség-összehasonlító számítás: lényegében = költség-összehasonlító számítás + adat a beruházási alternatívák várható nyeresége C) Jövedelmezőségi számítás

Forrás: [7., p.113], saját adatok alapján Egy használatban lévő gépet (B1) ki kell cserélni egy azonos kapacitású modern

berendezéssel (B2) Megnevezés Jel B1 beruházás B2 beruházás Tőkebefektetés (e Ft) 500 800 Pótlólagos tőkebefektetés (e Ft)

B 0 300

Vállalati költség (üzem.ktg.) (e Ft) Ü 300 200

Az üzem.ktg. megtakarítás: Ü1-Ü2=300 e Ft – 200 e Ft = 100 e Ft/év A beruházási többletktg: B2-B1= 1100 e Ft – 500 e Ft = 600 e Ft

- 2 -

A tőkebefektetés jövedelmezősége években:

21

12

ÜÜ

BB

−

− =

100eFt/év

600eFt = 6 év illetve

százalékos mértékben:

12

12

BB

ÜÜ

−

− × 100 =

600eFt

100eFt/év x 100 ≈ 16,67 %

D) Megtérülési idő (pay-off period- PR)

Forrás: http://alia.karolyrobert.hu/upload/upload/VFSZT_projekt_segedlet_beruh_2005_02_28.doc (saját számadatokkal, kiegészítéssel)

PR=tC

C0 [év], ha a beruházás élettartama alatt keletkező jövedelmek nagysága minden évben

azonos, ahol PR: megtérülési idő C0: beruházás összege

Ct: az évenkénti jövedelem

PR=tt

t

CC

CCt

−−

++1

0 [év], ha a beruházás évenkénti jövedelme változó, ahol

PR: megtérülési idő C0: beruházás összege Ct: a halmozott jövedelem t évig Ct+1: halmozott jövedelem t+1 évig t: az az utolsó teljes év, amelyben a beruházás halmozott jövedelme kisebb a kezdő befektetés összegénél.

Minta A szervezet 10000 EUR értékben gépet szeretne vásárolni. A beruházás pénzáramai a következőképpen alakulnának: A beruházás pénzáramainak alakulása évente

C0 -10 000 C1 1 000 C2 3 000 C3 5 000 C4 7 000 C5 12 000

- 3 -

PR meghatározása Mivel eltérő nagyságú jövedelmekről van szó, a következő képletet kell alkalmaznunk a PR meghatározásához:

PR=tt

t

CC

CCt

−−

++1

0

Számításhoz szükséges adatok a táblázat értékei alapján: t=? 1. év C1= 1000 < C0= 10000 2. év C1+C2=1000+3000 = 4000 <C0= 10000 3. év C1+C2+C3= 1000+3000+5000=9000 <C0= 10000 4. év C1+C2+C3+C4=1000+3000+5000+7000=16000 > C0= 10000 A t az az utolsó év amikor az elért jövedelmek még alacsonyabbak, mint a beruházás összege. Jelen esetben ez a 3. év! ���� t=3 ���� Ct=C3 és Ct+1=C4 C0= 10000 C3= 1000 + 3000+5000 = 9000 C4=1000 + 3000 + 5000+7000 = 16000 A képletbe behelyettesítve:

PR= tt

t

CC

CCt

−−

++1

0 = 34

303CC

CC

−−+ = 14,314,03

900016000

9000100003 =+=

−−+ év a fenti beruházás

megtérülési ideje

II. Dinamikus beruházás-gazdaságossági számítások

Egy feladaton keresztül mutatom be a tőkeérték, az annuitás és a belső kamatláb módszert.

[1.-1. rész. p. 134/7. feladat] Az egymást kölcsönösen kizáró projektek pénzáramlásait a következő táblázat mutatja:

Pénzáramlás (ezer dollár) Gép

C0 C1 C2 C3 A - 100 +110 +121 - B - 120 +110 +121 +133

A tőke alternatívaktg.-e 10 %.

- 4 -

E) Tőkeérték számítás (Nettó jelenérték módszer) – Net Present Value: NPV

Képlet:

NPV = C0 + ∑= +

n

tt

t

r

C

1 )1(

ahol C0 = a 0-dik időszak befektetése, pénzkifizetése, amely szám általában negatív r = diszkontráta tőke alternatíva költsége Ct = a t-edik időpont várható pénzáramlása n = a beruházás várható élettartama t = a t-edik időszak Megoldás:

NPVA = - 100.000 + 21,1

000.121

1,1

000.110 + = 100.000 $

NPVB = -120.000 + ≈++32 1,1

000.133

1,1

000.121

1,1

000.110179925 $

A nettó jelenérték számítás alapján a B gép megvásárlása lenne kedvezőbb. DE: mivel eltérő élettartamú beruházásokról van szó, így nem a nettó jelenérték szabály alapján kell meghozni a döntést, hanem meg kell vizsgálni az egyenletes pénzáramokat, annuitásokat.

F) Annuitás számítás – a Képlet:

a = AF

NPV

ahol, NPV = nettó jelenérték

AF = annuitás faktor = −r

1trr )1(

1

+ 2

%10AF = 1,736 3

%10AF = 2,487

Megoldás:

aA= 57604736,1

000.100 ≈ $ aB = $72346487,2

925.179 ≈

E számítással is a B beruházás a kedvezőbb.

- 5 -

G) Belső kamatláb számítás - IRR

Az a kamatláb, amely mellett a NPV = 0, iterációval határozható meg. Mivel, hogy 10 %-nál pozitív jelenértéket kaptunk, így az IRR ennél nagyobb. Tfh. IRRA= 30 %

Ekkor NPVA = - 100.000 + 230,1

000.121

30,1

000.110 + = 56213 $

Tfh. IRRA= 50 %

Ekkor NPVA = - 100.000 + 250,1

000.121

50,1

000.110 + = 27111 $

Tfh. IRRA= 75 %

Ekkor NPVA = - 100.000 + 275,1

000.121

75,1

000.110 + = 2367 $

Tfh. IRRA= 80 %

Ekkor NPVA = - 100.000 + 280,1

000.121

80,1

000.110 + = - 1543 $

Tudjuk, hogy az IRRA 75-80 % között van.

Tfh. IRRA= 77,5 %

Ekkor NPVA = - 100.000 + 2775,1

000.121

775,1

000.110 + = 376,9 $

Tfh. IRRA= 77,9 %

Ekkor NPVA = - 100.000 + 2779,1

000.121

779,1

000.110 + = 65 $

A beruházás belső kamatlába IRR = kb. 77,9 %.

4/a. sz. melléklet

∗ A könyv letölthető nyomtatványai a http://hvg.hu/hvgkonyvek/projektmenedzsment.aspx oldalon lesznek megtalálhatóak.

Letölthető kockázatelemzés-sablon: konkrét kockázat esetén töltse ki!*

Projekt neve:

Kockázat azonosító száma Felelős személy Kockázat azonosításának dátuma

Körülmények

Kiváltó esemény

Következmény/hatás leírása

Következmény/hatás értéke

Valószínűség

Várható érték

Válaszstratégia

A válaszstratégia ismert költsége

A válaszstratégiára tartalékolt összeg Változás a munkalebontási szerkezetben (a körülménnyel és a válaszstratégiával összefüggésbe hozható feladatok)

4/b. sz. melléklet

Letölthető kockázati napló *

Projekt neve:

Legutóbbi frissítés: Kockázat

azonosítója WBS Besorolás Megtalálás

dátuma Kijelölt személy

Leírás Stratégia Állapot Lezárás dátuma

A mezők leírása:

Kockázat azonosítója: egy egyedi azonosítószám.

WBS: az ehhez a kockázathoz kapcsolódó feladat(ok) WBS száma

Besorolás: Mennyire fontos ez a kockázat a többihez képest? Jelölje úgy, hogy 1 = legjelentősebb. Két

kockázatnak nem lehet ugyanaz a besorolása.

Megtalálás dátuma: Az a dátum, amikor a kockázatot felfedezték. Év/hónap/nap

Kijelölt személy: Az a személy, akit kijelöltünk a feladat menedzselésére.

Leírás: A kockázati esemény, hatás és valószínűség részletes leírása

Stratégia: Mit fognak tenni a valószínűség, hatás vagy mindkettő csökkentésére?

Állapot: A kockázat folyamatos dokumentálása, a legutóbbitól a legrégebbiig. Formátum: év/hónap/nap –

intézkedés/frissítés

Lezárás dátuma: Amikor a kockázati valószínűsége nullára csökkent. Írja le a végső állapotot! Töröljön

minden besorolást ennél a kockázatnál!

5. sz.melléklet

∗ A könyv letölthető nyomtatványai a http://hvg.hu/hvgkonyvek/projektmenedzsment.aspx oldalon lesznek megtalálhatóak.

Letölthető kommunikációs terv*

Projekt neve:

Projektmenedzser:

Ez a kommunikációs terv leírja a stratégiánkat, amellyel a projekt stakeholdereit megfelelően informáljuk, hogy elkerüljünk minden költséggel, ütemtervvel vagy minőségi célokkal kapcsolatos csalódást.

* naponta, hetente, havonta

Stakeholder Információigények Gyakoriság* Kommunikációs

csatorna Válasz

6.sz. melléklet

Az emberi erőforrások szakmai leltárának mátrixa – MINTA

Megnevezések Minőség-biztosítás

Információ-technológia

Pénzügyi folyamatok

Szoftver-fejlesztés Beszerzés

Felhasználói igények

képviselete

Kiss G. •

Nagy J. • Kovács Á. • Lakatos P. •

Tóth L. • Ács K. •

Asztalos V. • Kőműves K. •

Forrás: [9] p. 107. -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Feladat-felelősség mátrix – MINTA

Megnevezések Kiss G. Nagy J. Kovács Á. Lakatos P. Tóth L. Ács K. Asztalos

V. Kőműves

K.

A minőségi követelmények rögzítése

K 3 hét 50 %

F K

A felhasználói igények rögzítése

K

4 hét 50 %

F

Szoftverbeszerzés

K

3 hét 10 %

F

Hardverbeszerzés

K

4 hét 15 %

F

A rendszer telepítése 6 hét

100 % F

K

K

K

Próbaüzem 1 hét

100 % F

K

K

Betanítás 2 hét

100 % F

K

K

Jelmagyarázat: A következ ő jelöléseket Lehetne még alkalmazni:

F=felelős, K=Közreműködő

…. hét –időtartam hetekben kifejezve

… % - a személyek napi átlagos projektmunkaterhelése

J=jóváhagyási jogkör. Végleges hozzájárulás ezen tevékenység kimenetelének elfogadásához. Döntéseket hoz. B=meg kell beszélni. A munka elvégzése közben ez a stakeholder ad információt. Nem hoz döntéseket, de a döntések előtt tanácsot kérnek tőle. I= informálni kell, ha döntés született. Mindig naprakész szeretne lenni a tevékenységek előrehaladásról

Forrás: [9] p.108. saját kiegészítéssel

A Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai meger ősítése a régió jövedelemtermel ő képességének növelése érdekében cím ű projekt költségvetése

7. sz. melléklet

adminisztráció, kapcsolattartás, új tagok felkutatása

projektgenerálás, közös kutatás-fejlesztési tevékenység….

előadások, konferenciák, tanulmányutak és kiállítások, üzletember találkozók szervezése…

Tanácsadás – marketing területen

Tanácsadás – stratégiaalkotás területen

2 912 000 Ft 1 750 000 Ft 2 532 000 Ft 10 732 000 Ft 2 100 000 Ft 1 850 400 Ft 21 876 400 Ft0 Ft 0 Ft 0 Ft 0 Ft 0 Ft 0 Ft 0 Ft

2 912 000 Ft 1 750 000 Ft 2 532 000 Ft 10 732 000 Ft 2 100 000 Ft 1 850 400 Ft 21 876 400 Ft0 Ft 0 Ft 2 532 000 Ft 0 Ft 0 Ft 0 Ft 2 532 000 Ft

A.2.2. Egyéb igénybevett szolg.ktg.-ei 2 912 000 Ft 1 750 000 Ft 0 Ft 10 732 000 Ft 2 100 000 Ft 1 850 400 Ft 19 344 400 Ft0 Ft 0 Ft 0 Ft 0 Ft 0 Ft 0 Ft 0 Ft

4 200 000 Ft 0 Ft 0 Ft 0 Ft 0 Ft 0 Ft 4 200 000 Ft3 589 800 Ft 0 Ft 0 Ft 0 Ft 0 Ft 0 Ft 3 589 800 Ft

0 Ft 0 Ft 0 Ft 0 Ft 0 Ft 0 Ft 0 Ft610 200 Ft 0 Ft 0 Ft 0 Ft 0 Ft 0 Ft 610 200 Ft

7 112 000 Ft 1 750 000 Ft 2 532 000 Ft 10 732 000 Ft 2 100 000 Ft 1 850 400 Ft 26 076 400 Ft3 276 000 Ft 750 000 Ft 838 100 Ft 4 786 459 Ft 780 000 Ft 0 Ft 10 430 559 Ft1 644 000 Ft 60 000 Ft 0 Ft 123 600 Ft 0 Ft 781 912 Ft 2 609 512 Ft1 644 000 Ft 540 000 Ft 564 000 Ft 4 580 747 Ft 480 000 Ft 537 061 Ft 8 345 808 Ft

548 000 Ft 400 000 Ft 1 129 900 Ft 1 241 194 Ft 590 400 Ft 781 027 Ft 4 690 521 Ft

Tevékenységek

KöltségekA.) Anyagjelleg ű ráfordítások

A.1. Anyagköltség

Összesen (A+B)

a klaszterek tevékenységéhez kapcsolódó pályázati, szakértői, kompetencia, termelési, innovációs, beszállítói, logisztikai adatbázisok létrehozás….

Összesen

B.) Személyi jelleg ű ráfordításokB.1. BérköltségB.2. Személyi jellegű egyéb kifizetésB.3. Bérjárulék

A.2. Igénybe vett szolg.ktg.A.2.1. Hirdetés, reklám, propaganda ktg.-ek

A.3. Egyéb szolg.ktg.-ei

Ebből 2009.I.félévEbből 2009.II.félévEbből 2010.I.félévEbből 2010.II.félév

8. sz.melléklet

Kommunikációs terv

Projekt neve: A Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai megerősítése a régió jövedelemtermelő képessége érdekében

Projektmenedzser: H. M A projekt belső kommunikációja:

Rendszeres projekttalálkozók – kooperációs értekezlet Gyakoriság: hetente Résztvevők: a projekt megvalósításában szereplők (projektgazda képviselői) Cél: A projektmegvalósítási folyamatra vonatkozó döntések meghozatala, esetlegesen felmerülő konfliktusok kezelése, szakmai eredmények prezentálása, a projekt szakmai-működési kérdéseinek áttekintése Adminisztráció: nem készült emlékeztető dokumentum

Alkalmankénti munkatalálkozók Gyakoriság: a projekt során 5 alkalommal Résztvevők: klasztertagok (élén: klasztermenedzsment, aki a projektmenedzsmentért is felelős) Cél: a projekttevékenységek megvalósítása érdekében a következő témakörök megtárgyalása - tagok szerepe, a működési terv kidolgozása - partnerség tagjainak és egészének hosszú távú hatékonysága és várható eredményei - klaszter stratégiai fejlesztése érdekében és a 2009/2010 fejlesztési tervek kidolgozása - közös promóciós tevékenység megvalósítása - arculati kézikönyv szabályai.

Adminisztráció: nem készült emlékeztető dokumentum

Írásbeli előrehaladási jelentés

Gyakoriság: félévente Cél: monitoring Tartalma:

szakmai rész pénzügyi rész

A közreműködő szervezet által rendelkezésre bocsátott formanyomtatvány szerint!

A jelentés egyrészt kiindulási alap a projekt belső értékeléséhez, terv-tény elemzéséhez, másrészt elkészítése és határidőre történő benyújtása a VÁTI Kht. (VÁTI Nonprofit Kft.) részére kötelező, mivel ez a támogatás kifizetésének egyik alapfeltétele.

A projekt küls ő kommunikációja:

Stakeholder Információigények Gyakoriság* Kommunikációs eszközök

Minden érdekeltnek!

Klaszter működési eredményei, aktuális információk a projektről

Folyamatos

Honlap, kiállítás, nyomtatott sajtó, 2 db sajtótájékoztató, 1 db záró konferencia, táblák (tájékoztatási, emlékeztető)

8. sz.melléklet

A projektben érintettek (belső és külső) elérhetőségei:

• Nyugat-Pannon Ökoklaszter résztvevői Szervezet neve, címe Képviselőjének neve E-mail címe Tel.száma ÁRKÁNUM ALAPÍTVÁNY,BENEDICTUS BT. (9941 Ispánk, Nyugatiszer 1.)

Persőtzi Mihály arkanumvendeghaz@mail.datanet.hu 94/428-097

……. ÖKORÉGIÓ ALAPíTVÁNY A FENNTARTHATÓ FEJLŐDÉSÉRT 8799 Dötk, Fő u. 39

Kocsis Anikó okoregio@t-online.hu 30/273 3591,

• Klasztermenedzsment szervezet elérhetőségei Név Projektben betöltött szerep E-mail címe Tel.száma H.M. projektmenedzser ….. ….. H.H.K. Pénzügyi koordinátor ….. …… B.ZS. Projektkoordinátor ….. …..

• …..

Projektcontrolling gyakorlat vizsgálata(diagnózis - helyzetfelmérés)

Kitöltő adatai:

1. Cégnév

2. Vizsgált projekt címe

3. Projekt típusa I. a létrehozott projekteredmény behatárolásának mértéke szerint a projekt konkrét projekt

(determinisztikus)véletlenszerű projekt

(közbenső) nyílt projekt (sztochasztikus)

4. Projekt típusa II. Projekteredmény tartalma szerint a projekt

beruházási projekt kutatási és fejlesztésiprojekt

szervezetfejlesztésiprojekt egyéb kategória

Egyéb :

5. Projekt típusa III. A teljesítésükben részt vevő szereplők szerint a projekt

belső projekt külső projekt vegyes (részben külső,részben belső) projekt

Kérdések:

1. A projekt indítása előtt a szervezet vizsgálta-e, hogy az adott projekt hozzájárul-e a stratégiaicélok megvalósulásához?

IgenNem

2. Milyen módszereket/eszközöket alkalmazott az elemzés során? (több is jelölhető) PEST

(makro-környezetielemzés)

SWOT(mikrokörnyezet-elemzés) problémafa célfa LOGFRAME

mátrix

Egyéb :

3. Megvalósíthatósági tanulmányok készültek-e a tervezett projekttel kapcsolatban?

IgenNem

4. Megvalósíthatósági tanulmány típusa (több is jelölhető)

Technikai Piaci Projektmarketing Pénzügyi Környezet-ökológiaiKockázatokra

vonatkozótanulmány

Egyéb :

5. Adott probléma megoldása érdekében felmerülő projektötletek száma csak egytöbb,mint egy

6. Milyen módszereket alkalmazott az egyes projektváltozatok összehasonlítása, értékelése során azelőkészítés szakaszában? (több is jelölhető) költség-összehasonlítás nyereség-összevetés jövedelmezőség-számítás statikus

megtérülés-számítás tőkeérték-számítás annuitásszámításbelső

kamatlábmódszere

egyik sem

Egyéb :

7. Milyen módszereket használt az egyes projektváltozatok (megoldási alternatívák)összehasonlítása, értékelése során a megvalósítás szakaszában pl. vállalkozói ajánlatok értékelésesorán? tényező rangsorolás ▼

Egyéb :

8. Balanced Scorecard (BSc-kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám rendszer)/Project Scorecard(PSc-projekt mutatószámrendszer) létezik-e a szervezetnél?

csak BSccsak PScmindkettőegyik sem

9. Milyen módon/milyen mutatószámok alkalmazásával biztosította a szervezet a célokmegvalósulásának mérhetőségét (hatásindikátorok-átfogó (stratégiai) cél, output-indikátorok(konkrét projekt cél), eredményindikátorok (létrehozott új érték). Kérem lehetőség szerintvalamennyi felsorolását!

10. Az alkalmazott mutatószámok az Ön megítélése alapján megfelelnek a következő kritériumoknak(több is jelölhető)

egyediek, jól meghatározottak (konkrétak)mérhetőkhozzárendelhetők (elérhetők)

relevánsakidőponthoz kötöttekmindegyik igazegyik sem

11. Véleménye szerint a projekt minden egyes szakaszában megfelelő mértékű figyelmet fordítottaka potenciális kockázatok feltárására.beazonosítására, kezelésére.

Igen, ez az állítás jellemző adott projekt során.Nem

12. Ez pontosan miben nyilvánult meg?

13. Milyen kockázati forrásokat azonosítottak? (Több is jelölhető)

Emberierőforrás Pénzügyi Időzítés Technológiával

kapcsolatosHálótervből

eredővállalati

politikávalkapcs.

Egyéb :

14. Az egyes kockázati tényezők hatását megvizsgálták/majd csoportosították aszerint, hogy azok azelsődleges projektcélokat avagy a pénzügyi megtérülést érintik.

Igen, fenti tevékenységet végrehajtottuk aprojekt során.

Nem, erre nem került sor, mert véleményemszerint nem indokolt ennek végrehajtása.

Egyéb :

15. Részletesen elemezték a beazonosított kockázati tényezők hatását. IgenNem

16. A kockázati tényezők hatásának elemzésénél használt módszerek/eszközök Kvantitatív jellegűek - érzékenységvizsgálat, Monte-Carlo szimuláció, döntési fák stb.Kvalitatív jellegű - valószínűség-hatás mátrixMindkettő

Egyéb :

17. A projekt során alkalmazott kockázatkezelési tevékenység dokumentált. Igen.Nem.

18. A kockázatkezeléssel kapcsolatos A.) dokumentum neve B.) kitöltéséért felelős személymunkaköre C.) frissítés gyakorisága napi/heti/havi/ritkábban éspedig.........

19. Az elsődleges projektcélokat (elérendő eredmény, határidő, költségkeretek) írásbanrögzítették.

Igen Nem

20. A projekt tartalmi-terjedelmi behatárolása során alkalmazásra került a (több is jelölhető)

funkció-célstruktúra

eszköz vagy másnéven

funkcióhordozóstruktúra

tevékenység-struktúra a felsoroltakmind egyik sem

21. Az egyes tevékenységek között meglévő logikai kapcsolatok feltárása megtörtént. (megelőző,követő, párhuzamosan végezhető tevékenységek, átfedés, várakozás stb.)

Igen Nem

22. A tevékenységeket több szakaszra bontották és döntési-ellenőrzési pontok is kialakításrakerültek. (miles stone - mérföldkövek)

Igen Nem

23. Az erőforrásterv és az időterv elkészítése a tevékenységek megtervezését követően, sorbanegymás után valósult meg.

Igen Nem

24. A tevékenységek megtervezését követően az erőforrásterv és időterv elkészítése azelkészítésükben részt vevő személyek folyamatos interakciója mellett, párhuzamosan történt.

Igen Nem

25. A projekt erőforrásterv elkészítésénél a következő módszereket alkalmaztuk: (több is jelölhető)

Tevékenység-erőforrásmátrix

Emberi erőforrásszakmai

leltáránakmátrixa

Feladat-felelősségmátrix Felsoroltak mind Egyik sem

Egyéb :

26. Az időtervezésnél felmérésre került (több is jelölhető) tevékenységekelvégzésének

határidejetevékenységekátfutási ideje

időbelitartalékok

kritikustevékenységek,

szakaszokmindegyik egyik sem

Egyéb :

27. Az időterv elkészítése ........................... módszer/eszköz használatával készült. (többet ismegjelölhet)

CPM hálóPert hálóGantt diagram

Egyéb :

28. Ebben a szakaszban megállapították, kijelölték a kritikus utat is. Igen Nem

29. Kérem megjelölni, hogy a következőkben felsorolt időtartalékok közül, melyik az/melyek azokamelyekre figyelmet fordítottak az időtervezés során? (több is jelölhető)

Teljesidőtartalék

Szabadidőtartalék

Feltételesidőtartalék

Függetlenidőtartalék Mindegyik Egyik sem

30. Amennyiben a projektvezetést vmilyen számítógépes programcsomag segíti, annak neve:

31. A humánerőforrás terv tartalmi elemei között szerepelt:(több is jelölhető) Kompetenciaigények (szakképzettség, gyakorlat stb.) felmérése, definiálásaszakértők/vezetők, közreműködők, vállalkozók kiválasztásaszakértők/vezetők, közreműködők, vállalkozók egyértelmű hozzárendelése atevékenységekhezrendelkezésre állás vizsgálata és dokumentálása a humánerőforrás tekintetébenaz érintettek részére történő továbbítás, részükről történő tudomásul vételdokumentálása pl. aláírássalszerepkörök tisztázása (végrehajtás, közreműködés, adatszolgáltatás, stb.)

Egyéb :

32. A projekt melyik szakaszában készítette a szervezet a projekt költségvetését? a szakmai tartalom kialakítása előtta szakmai tartalom definiálása után, az időterv elkészítését megelőzőena szakmai tartalom meghatározása után, az időterv és az erőforrásterv elkészítésétkövetően

Egyéb :

33. A következő költségtervezési megoldásra került sor ennél a projektnél: paraméteres költségbecslésegységárak alapján történő költségbecslésköltségnemek szerinti csoportosítás alapján elvégzett költségbecsléstevékenység alapú költségtervezés

előzőek kombinált alkalmazása

34. A kérdőívvel vizsgált projekt eredménye bizonyos, meghatározott paraméterek tekintetébenmegegyezik vagy közel azonos egy korábban már létrehozott projekteredmény paramétereivel,aminek a költségei ismertek

IgenNem

A korábbi projekt megnevezése

36. A következő feltételek is fennálltak:.............1.a két előbbi projekteredmény különbözősége éshasonlósága meghatározott paraméterek alapján kifejezhető...........2. Található olyan, ahasonlóságok és a különbségek alapján kialakítható matematikai formula (képlet), amelyneksegítségével vagy a két projekteredmény létrehozásának költségkülönbözete, vagy az újprojekteredmény megvalósításának költsége becsülhető.

mindkettőérvényesült egyik sem állt fenn 1.igen 2. nem 1.nem 2.igen

37. Kérem ennek kifejtését (melyikeket?, a projekt melyik szakaszában? )

38. A projekt költségvetése tartalékolt költségvetési részt (tartalékkeretet) is magában foglalt. Igen Nem

39. Pénzáramlási (cash-flow) tervet készítettek-e külön a projektre vonatkozóan? IgenNem

40. A pénzáramlási terv milyen részletezettségben készült - milyen időszakot fogott át a teljesprojektre vetítve?

évek félévek negyedévek hónapok hetek napok

Egyéb :

41. A projekttel kapcsolatosan a következő (előzőekben még közvetlenül nem érintett) tervekkészültek el(több is jelölhető)

finanszírozás módja szervezeti háttérmeghatározása

információs ésdokumentációs

rendszerek terveegyéb terv nem

készült

Egyéb :

42. Egyértelműen definiált a felelősség megosztása a projekttulajdonos és a külső közreműködők

között? (döntések, ellenőrzés, módosítások stb.) Igen.Nem.

43. Hogyan oszlik meg a felelősség a projekttulajdonos és a külső közreműködők között?

44. A projekt megvalósítás folyamatában rendszeresen (meghatározott időközönként) sor került akövetkező adatok gyűjtésére: (több is jelölhető)

minőségi ésfunkcionálisparaméterek(eredmény)

időbeli állapot felhasználterőforrások kiadások mindegyik egyik sem

Egyéb :

45. Az információgyűjtés gyakorisága NapontaHetenteHavontaNegyedéventeEgyéb/nem tartozik előbbi kategóriákba/attól függ....

46. Kérem néhány mondatban részletezze az adatgyűjtés folyamatát a vizsgált projekt során!

47. Kérem jelölje az információ feldolgozás folyamatának végső eredményeit, outputjait (több isjelölhető)

projektterv jelentések számítógépes on-lineképernyők nincs

Egyéb :

48. Vázolja röviden a projekttel kapcsolatos információszolgáltatás folyamatát (milyen időközönként,milyen módon {formális és/vagy informális, milyen fórumokon, hogyan stb.}, kinek a részére?)

49. Rendelkezik-e a szervezet standard jelentésmintával (státusz riport) a mindenkori projektállapotnyomon követéséhez?

igen Nem

50. A projekt átfutási ideje alatt milyen rendszerességgel/milyen gyakran került sor a terv éstényadatok összehasonlítására (költség, idő, eredmény), az eltérések megállapítására?

soha ▼

Egyéb :

51. A tervezés során meghatároztak-e olyan küszöbértéket/tűréshatárt (abszolút és/vagy relatívmértékben), amely a terv és tényadatok eltérésére vonatkozóan a beavatkozás szükségességétjelzi?

igen Nem

52. Eltérés esetén megállapították-e annak kiváltó okait? Igen Nem

53. Az okok megállapítását követően levonták-e a tanulságokat és történt-e olyan intézkedés (pl.szabályozás, illetékes munkatársak oktatása) amelynek segítségével a jövőben a hasonló probléma(pl. határidő csúszás) elkerülhető?

Igen Nem

54. Az eltéréselemzés adataiból kiindulva a trendek alapján készült-e előrejelzés a projekt jövőjérevonatkozóan?

Igen Nem

55. A vizsgált projekt idején hallott-e Ön a Megtermelt Érték Elemzésről, mint egy lehetségeseltérés elemzési módszer (amely összekapcsolja az idő-, költség- és erőforrás-felhasználás eltéréseit,úgy hogy pénzértékben fejezi ki azokat)

IgenNem

56. Alkalmazta-e is ezt a módszert a projekt során? IgenNem

57. Milyen tapasztalatai vannak erről a módszerről?

58. Az eltérés elemzés után előfordult-e, hogy megállapításra került, hogy a bázisterv továbbra istartható, ugyanakkor a keretek megváltoztatása szükséges

IgenNem

59. Hogyan, milyen szervezési megoldással kezelték ezt a helyzetet? (átfutási idő röviditése,erőforrás-terhelés kiegyenlítése)

60. Az eltérések és azok következményeinek elemzése után előfordult-e, hogy megállapításra került,hogy olyan nagymértékű változások történtek, amelyek azt eredményezik, hogy a bázisterv már nemérvényes, ebből kifolyólag új ütem, erőforrás- és költségterv szükséges - vagyis tervváltozat revíziókövetelménye jelentkezett)

Igen Nem

61. A projekt befejeztével a projektsiker értékelése a következő dimenziókban történt (több isválasztható)

Elsődlegesprojektcélok

(minőség,határidő, költség)

Projekttulajdonosielégedettség

Érintettekviszonyulása Egyik sem Mindegyik

62. A projekt lezárásakor megvizsgálták-e igen Nem

Milyen hozzáadott értéket hoznak létre a projektek?Olyan értéket eredményeznek-e, amire a szervezetnek effektíven

szüksége van?Milyen jó a szervezet a projekt munkavégzésben, és abban hogyan tud

fejlődni?

Objektíven igazolható indikátorokAz ellenőrzési

információ forrásai

Nyugat-Dunántúl ill. a településen belüli turizmus jövedelemtermelő képességének (vizsgálandó:vendégek száma és összetétele, eltöltött vendégéjszakák száma, napi átlagos költés) növekedése, a térség GDP-hez történő hozzájárulásának emelkedése, régión belüli életkilátások, várható életkor javulása, K+F ágazat erősödése - GDP növekedése

KSHFeltételezések és

kockázatbecslések

klasztermenedzser szolgáltatási árbevételének növekedése, szolgáltatási paletta bővülése

klasztermenedzsment beszámolói (mérleg, eredménykimutatás), cégjegyzék, alapító

okirat

a Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai megerősödése

megvalósul, kibővült szolgáltatási palettájával

hozzájárul a régió jövedelemtermelő

képességének javulásához, a kistermelők együttműködése révén, a közös fellépés által

szinergiahatás elérése, a projekt hosszútávú

fenntarthatósága biztosítva van

- az együttműködésbe bevont vállalkozások száma (db) a projekt kezdetekor 9, befejezésekor 10, fenntartási időszakban évről-évre egyenletesen nő célérték: 15 - közös megjelenések száma vásárokon, kiállításokon (évente összesen db), projekt kezdetekor 1, befejezésekor 2, a fenntartási időszakban egyenletesen nő célérték 4

projekt előrehaladási és utánkövetési jelentés, média

Nyugat-Pannon Ökoklaszter bővülése, elkészül az

Együttműködési kézikönyv, a stratégiai tanulmány, többszöri

megjelenés nyilvános eseményeken ami az

ismertséget növeli stb.

Források: 79,9 %- 20.835.044.- Ft addicionális támogatás, 20,1 %, 5.241.356.- Ft saját erő.

Költségek: 26.076.400.- Ft

- állandó kommunikáció a projekttagok között, hetente

kooperációs értekezletek megtartása

- külső kommunikáció az érintettekkel, aktív

marketingtevékenység- folyamatos kockázatkezelés

11. SZ. MELLÉKLET: A Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai megerősítése című projekt LOGFRAME-mátrixaA projekt megvalósításához szükséges forrás biztosítása

Tevékenységek: - adminisztráció, kapcsolattartás, új tagok felkutatása- projektgenerálás, közös kutatás-fejlesztési tevékenység (termék-és technológiafejlesztés) megszervezése, közös projektek előkészítése és továbbfejlesztése - előadások, konferenciák, tanulmányutak és kiállítások, üzletember találkozók szervezése, ezeken való közös belföldi vagy külföldi részvétel - a klaszterek tevékenységéhez kapcsolódó pályázati, szakértői, kompetencia, termelési, innovációs, beszállítói, logisztikai adatbázisok létrehozása és azok alapján széleskörű információszolgáltatás a klaszter tagjai számára - Tanácsadás – stratégiaalkotás területen - Tanácsadás – marketing területen

A beavatkozási logika

Átfogó célkitűzések:a térség megtartó erejének növelése, ami abban nyilvánul meg,hogy az életminőségjavul, a társadalmi, gazdasági kohézió erősödik, a közösség innovációs képessége nő, a térségi identitáserősödik

A projekt célja (középtávon)- Az ökoturisztikai régió fellendítése- A Nyugat-Pannon Ökoklaszter beindítása a menedzsment erősítése révén- Az öko-turizmus minőségi turisztikai kínálatának bővítése- Együttműködő vidéki élettér kialakítása- A mezőgazdasági környezetszennyezés csökkentése- Mind az élelmiszertermelők, mind a fogyasztók egészséges élelmiszerekkel kapcsolatos szemléleténekerősítése

Várt eredmények: A klasztermenedzsment megerősödése a 1. klaszterközi együttműködések 2. arculatikézikönyv 3. marketing eszközök létrehozása és terjesztése 4. stratégiai tanulmány 5. munkatalálkozó 6.együttműködési módszertani útmutató 7. tanácsadás 8. adatbázis építés9. eszköszbeszerzés 10. vásáribemutatkozás által

A Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai meger ősítése cím ű projekt tevékenységstruktúrája, funkció-cél strukt úrája, funkcióhordozó (eszköz) struktúrája

12. sz.melléklet

Közbeszerzés

Projektm

enedzsment m

űködése

Projektm

enedzsment felállítása

Vásári term

ékbemutató

Klaszterközi együttm

űködések

Együttm

űködési módszertani útm

utató elkészítése

Szakm

ai tanácsadások

Stratégiai tanulm

ány elkészítése

Adatbázisok létrehozása

Munkatalálkozók szervezése

Eszközbeszerzés

Előkészítés

A Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai meger ősítése a régió jövedelemtermel ő képességének javítása érdekében

Megvalósítás

A Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai meger ősítése cím ű projekt tevékenységstruktúrája, funkció-cél strukt úrája, funkcióhordozó (eszköz) struktúrája

12. sz.melléklet

helyi értékekre fókuszálás, egyértelmű pozicionálás

a Nyugat-P

annon Ökoklaszter, m

int együttműködés-m

odell

klaszter működési kereteinek m

egszilárdítása

az együttműködés továbbfejlesztése

az öko-ágazat gazdasági igényeire reagálva a szolgáltatási paletta bővülése

Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai meger ősítése a régió jövedelemtermel ő képességének javítása érdekében

már meglév ő funkció

projekt által megvalósuló funció

A Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai meger ősítése cím ű projekt tevékenységstruktúrája, funkció-cél strukt úrája, funkcióhordozó (eszköz) struktúrája

12. sz.melléklet

szabályzatok

adatbázisok

faxkészülék

felmérések dokum

entumai

tanácsadási eszközök

rendezvények kellékei (standok)

Internet-elérés

honlap

fényképezőgép

laptop

Flip-chart

Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai meger ősítése a régió jövedelemtermel ő képességének javítása érdekében

ID Task Name Duration Start Finish

1 ellenőrzési pont (heti projektmegbeszélés) 15 days Mon 09.03.16 Mon 09.04.06

2 ellenőrzési pont (heti projektmegbeszélés) 1 0 days Mon 09.03.16 Mon 09.03.16

3 ellenőrzési pont (heti projektmegbeszélés) 2 0 days Mon 09.03.23 Mon 09.03.23

4 ellenőrzési pont (heti projektmegbeszélés) 3 0 days Mon 09.03.30 Mon 09.03.30

5 ellenőrzési pont (heti projektmegbeszélés) 4…. 0 days Mon 09.04.06 Mon 09.04.06

6 Adminisztráció, kapcsolattartás, új tagok felkutatása 406 days? Thu 09.03.12 Thu 10.09.30

7 Projektgenerálás, közös kutatás-fejlesztési tevékenység(termék- és technológiafejlesztés) megszervezése,közös projektek előkészítése és továbbfejlesztése

467 days? Thu 09.03.19 Fri 10.12.31

8 eszközbeszerzés kész (lap-top, személyi számítógép,faxkészülék, fényképezőgép, flip-chart)

0 days Thu 09.05.21 Thu 09.05.21

9 Előadások, konferenciák, tanulmányutak és kiállítások,üzletember találkozók szervezése, ezeken való közösbelföldi vagy külföldi részvétel

316 days? Fri 09.05.15 Fri 10.07.30

10 A klaszterek tevékenységéhez kapcsolódó pályázati,szakértői, kompetencia, termelési, innovációs,beszállítói, logisztikai adatbázisok létrehozása és azokalapján széleskörű információszolgáltatás a klasztertagjai számára

288 days? Wed 09.11.25 Fri 10.12.31

11 Tanácsadás-stratégiaalkotás területen 395 days? Fri 09.05.29 Fri 10.12.31

12 Tanácsadás-Marketing területen 339 days? Tue 09.09.15 Fri 10.12.31

03.16

03.23

03.30

04.06

W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S09 '09 Mar 16 '09 Mar 23 '09 Mar 30 '09 Apr 06 '09 Apr 13 '09 Apr 20

Task

Split

Progress

Milestone

Summary

Project Summary

External Tasks

External Milestone

Deadline

13. sz.melléklet

Gantt diagram kivonat

Page 1

Project: A Nyugat-Pannon ÖkoklaszteDate: Sun 11.08.28

05.21

M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S'09 Apr 27 '09 May 04 '09 May 11 '09 May 18 '09 May 25 '09 Jun 01 '09 Jun 08 '09 Jun 15 '09 Jun 22 '09 Jun 29 '09 Jul 06

Task

Split

Progress

Milestone

Summary

Project Summary

External Tasks

External Milestone

Deadline

13. sz.melléklet

Gantt diagram kivonat

Page 2

Project: A Nyugat-Pannon ÖkoklaszteDate: Sun 11.08.28

M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S'09 Jul 13 '09 Jul 20 '09 Jul 27 '09 Aug 03 '09 Aug 10 '09 Aug 17 '09 Aug 24 '09 Aug 31 '09 Sep 07 '09 Sep 14 '09 Sep 21

Task

Split

Progress

Milestone

Summary

Project Summary

External Tasks

External Milestone

Deadline

13. sz.melléklet

Gantt diagram kivonat

Page 3

Project: A Nyugat-Pannon ÖkoklaszteDate: Sun 11.08.28

ID Task Name Duration Start Finish Predecessors

1 ellenőrzési pont (heti projektmegbeszélés) 15 days Mon 09.03.16 Mon 09.04.06

2 ellenőrzési pont (heti projektmegbeszélés) 1 0 days Mon 09.03.16 Mon 09.03.16

3 ellenőrzési pont (heti projektmegbeszélés) 2 0 days Mon 09.03.23 Mon 09.03.23

4 ellenőrzési pont (heti projektmegbeszélés) 3 0 days Mon 09.03.30 Mon 09.03.30

5 ellenőrzési pont (heti projektmegbeszélés) 4…. 0 days Mon 09.04.06 Mon 09.04.06

6 Adminisztráció, kapcsolattartás, új tagok felkutatása 406 days? Thu 09.03.12 Thu 10.09.30

7 Projektgenerálás, közös kutatás-fejlesztési tevékenység (termék- és technológiafejlesztés) megszervezése, közös projektek el467 days? Thu 09.03.19 Fri 10.12.31 6SS+5 days

8 eszközbeszerzés kész (lap-top, személyi számítógép, faxkészülék, fényképez0 days Thu 09.05.21 Thu 09.05.21

9 Előadások, konferenciák, tanulmányutak és kiállítások, üzletember találkozók szervezése, ezeken való közös belföldi vagy külföldi részvétel316 days? Fri 09.05.15 Fri 10.07.30

10 A klaszterek tevékenységéhez kapcsolódó pályázati, szakért288 days? Wed 09.11.25 Fri 10.12.31

11 Tanácsadás-stratégiaalkotás területen 395 days? Fri 09.05.29 Fri 10.12.31

12 Tanácsadás-Marketing területen 339 days? Tue 09.09.15 Fri 10.12.31 11SS+30 days

03.16

03.23

W T F S S M T W T F S S M T W9 '09 Mar 16 '09 Mar 23

Critical

Critical Split

Critical Progress

Task

Split

Task Progress

Baseline

Baseline Split

Baseline Milestone

Milestone

Summary Progress

Summary

Project Summary

External Tasks

External Milestone

Deadline

13. sz. melléklet

Page 1

Project: A Nyugat-Pannon ÖkoklaszteDate: Sun 11.08.28

Tanácsadás-stratégiaalkotás területenStart: 09.05.29 ID: 11

Finish: 10.12.31 Dur: 395 days?

Res:

Tanácsadás-Marketing területenStart: 09.09.15 ID: 12

Finish: 10.12.31 Dur: 339 days?

Res:

Előadások, konferenciák, tanulmányutak és kiállítások, üzletember találkozók szervezése, ezeken való közö s belföldi vagy külföldi részvételStart: 09.05.15 ID: 9

Finish: 10.07.30 Dur: 316 days?

Res:

ellenőrzési pont (heti projektmegbeszélés) 1Milestone Date: Mon 09.03.16

ID: 2

ellenőrzési pont (heti projektmegbeszélés) 3Milestone Date: Mon 09.03.30

ID: 4

ellenőrzési pont (heti projektmegbeszélés) 4….Milestone Date: Mon 09.04.06

ID: 5

Projektgenerálás, közös kutatás-fejlesztési tevékeny ség (termék- és technológiafejlesztés) megszervezés e, közös projektek elStart: 09.03.19 ID: 7

Finish: 10.12.31 Dur: 467 days?

Res:

eszközbeszerzés kész (lap-top, személyi számítógép, faxkészülék, fénykép ez

Milestone Date: Thu 09.05.21

ID: 8

A klaszterek tevékenységéhez kapcsolódó pályázati, szakértStart: 09.11.25 ID: 10

Finish: 10.12.31 Dur: 288 days?

Res:

ellenőrzési pont (heti projektmegbeszélés) 2Milestone Date: Mon 09.03.23

ID: 3

Adminisztráció, kapcsolattartás, új tagok felkutatá saStart: 09.03.12 ID: 6

Finish: 10.09.30 Dur: 406 days?

Res:

ellenőrzési pont (heti projektmegbeszélés)Start: 09.03.16 ID: 1

Finish: 09.04.06 Dur: 15 days

Comp: 0%

13. sz. melléklet

CPM háló

Page 1

Critical

Noncritical

Critical Milestone

Milestone

Critical Summary

Summary

Critical Inserted

Inserted

Critical Marked

Marked

Critical External

External

Project Summary

Highlighted Critical

Highlighted Noncritical

13. sz. melléklet

CPM háló

Page 2

Project: A Nyugat-Pannon ÖkoklaszteDate: Sun 11.08.28

A Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai meger ősítése a régió jövedelemtermel ő képességének növelése érdekében cím ű projekt részletes költségkalkulációja

14. sz. melléklet

TevékenységA1. Adminisztráció, kapcsolattartás, új tagok felkutatása

Egységár (Ft/db)20 000

Fő költségnem Igénybe vett szolg.ktg.-e Darabszám 20Alköltségnem Egyéb igénybe vett szolg. Költség nettó összege (Ft) 400 000 Megnevezés Telefonköltség Le nem vonható ÁFA összege (Ft) 80 000

Elszámolható költség összege (Ft) 480 000

TevékenységA1. Adminisztráció, kapcsolattartás, új tagok felkutatása

Egységár40 000

Fő költségnem Igénybe vett szolg.ktg.-e Darabszám 20Alköltségnem Egyéb igénybe vett szolg. Költség nettó összege (Ft) 800 000 Megnevezés Bérleti díj Le nem vonható ÁFA összege (Ft) -

Elszámolható költség összege (Ft) 800 000

TevékenységA1. Adminisztráció, kapcsolattartás, új tagok felkutatása

Egységár1 360 000

Fő költségnem Igénybe vett szolg.ktg-e Darabszám 1Alköltségnem Egyéb igénybe vett szolg. Költség nettó összege (Ft) 1 360 000 Megnevezés Eszközbeszerzés Le nem vonható ÁFA összege (Ft) 272 000

Elszámolható költség összege (Ft) 1 632 000

TevékenységA1. Adminisztráció, kapcsolattartás, új tagok felkutatása

Egységár* (*számításnál figyelembe vett bruttó bérek: projektmen.150 e Ft, Pénzügyi koordinátor: 150 e Ft, Projektkoordinátor: 120 e Ft, időigény 37,5 %-40 %-50 %) 179 490

Fő költségnem Bérköltség Darabszám 20Alköltségnem Bérköltség Költség nettó összege (Ft) 3 589 800 Megnevezés Bér Le nem vonható ÁFA összege (Ft) -

Elszámolható költség összege (Ft) 3 589 800

TevékenységA1. Adminisztráció, kapcsolattartás, új tagok felkutatása

Egységár30 510

Fő költségnem Bérjárulék Darabszám 20Alköltségnem Bérjárulék Költség nettó összege (Ft) 610 200 Megnevezés Járulék Le nem vonható ÁFA összege (Ft) -

Elszámolható költség összege (Ft) 610 200

7 112 000

Tevékenység

A3 Projektgenerálás, közös K+F tev.(termék és technológiafejl.) megszervezése

Egységár (Ft/db)

1 333 333 Fő költségnem Igénybe vett szolg.ktg.-e Darabszám 1Alköltségnem Egyéb igénybe vett szolg. Költség nettó összege (Ft) 1 333 333 Megnevezés Eszközbeszerzés Le nem vonható ÁFA összege (Ft) 266 667

Elszámolható költség összege (Ft) 1 600 000

A1 tevékenység mindösszesen (Ft)

1/3

A Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai meger ősítése a régió jövedelemtermel ő képességének növelése érdekében cím ű projekt részletes költségkalkulációja

14. sz. melléklet

Tevékenység

A3 Projektgenerálás, közös K+F tev.(termék és technológiafejl.) megszervezése

Egységár (Ft/db)

20 000 Fő költségnem Igénybe vett szolg.ktg.-e Darabszám 5Alköltségnem Egyéb igénybe vett szolg. Költség nettó összege (Ft) 100 000 Megnevezés Bérleti díj Le nem vonható ÁFA összege (Ft) 20 000

Elszámolható költség összege (Ft) 120 000

Tevékenység

A3 Projektgenerálás, közös K+F tev.(termék és technológiafejl.) megszervezése

Egységár (Ft/db)

5 000 Fő költségnem Igénybe vett szolg.ktg.-e Darabszám 5Alköltségnem Egyéb igénybe vett szolg. Költség nettó összege (Ft) 25 000 Megnevezés Telekomm.ktg. Le nem vonható ÁFA összege (Ft) 5 000

Elszámolható költség összege (Ft) 30 000

1 750 000

Tevékenység

A4 Előadások, konferenciák, tanulmányutak és kiállítások, üzletember talllkozók szervezése…

Egységár (Ft/db)

2 110 000 Fő költségnem Igénybe vett szolg.ktg.-e Darabszám 1Alköltségnem Hirdetés, reklám propaganda ktg.-ekKöltség nettó összege (Ft) 2 110 000 Megnevezés Rendezvény, marketing, PR Le nem vonható ÁFA összege (Ft) 422 000

Elszámolható költség összege (Ft) 2 532 000

2 532 000

Tevékenység

A5 a klaszterek tevékenységéhez kapcsolódó pályázati, szakértői, kompetencia, termelési, innovációs, beszállítói, logisztikai adatbázisok létrehozás…

Egységár (Ft/db)

500 Fő költségnem Igénybe vett szolg.ktg.-e Darabszám 20Alköltségnem Egyéb igénybe vett szolg. Költség nettó összege (Ft) 10 000 Megnevezés Telekomm.ktg.-ek Le nem vonható ÁFA összege (Ft) 2 000

Elszámolható költség összege (Ft) 12 000

Tevékenység

A5 a klaszterek tevékenységéhez kapcsolódó pályázati, szakértői, kompetencia, termelési, innovációs, beszállítói, logisztikai adatbázisok létrehozás…

Egységár (Ft/db)

8 733 333 Fő költségnem Igénybe vett szolg.ktg.-e Darabszám 1Alköltségnem Egyéb igénybe vett szolg. Költség nettó összege (Ft) 8 733 333 Megnevezés Tanácsadás Le nem vonható ÁFA összege (Ft) 1 746 667

Elszámolható költség összege (Ft) 10 480 000

A3 tevékenység mindösszesen (Ft)

A4 tevékenység mindösszesen (Ft)

2/3

A Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai meger ősítése a régió jövedelemtermel ő képességének növelése érdekében cím ű projekt részletes költségkalkulációja

14. sz. melléklet

Tevékenység

A5 a klaszterek tevékenységéhez kapcsolódó pályázati, szakértői, kompetencia, termelési, innovációs, beszállítói, logisztikai adatbázisok létrehozás…

Egységár (Ft/db)

12 000 Fő költségnem Igénybe vett szolg.ktg.-e Darabszám 20Alköltségnem Egyéb igénybe vett szolg. Költség nettó összege (Ft) 240 000 Megnevezés Bérleti díj Le nem vonható ÁFA összege (Ft) -

Elszámolható költség összege (Ft) 240 000

A5 tevékenység mindösszesen (Ft) 10 732 000

TevékenységA6 Tanácsadás marketing területen

Egységár (Ft/db)1 750 000

Fő költségnem Igénybe vett szolg.ktg.-e Darabszám 1Alköltségnem Egyéb igénybe vett szolg. Költség nettó összege (Ft) 1 750 000 Megnevezés Rendezvény,marketing PR Le nem vonható ÁFA összege (Ft) 350 000

Elszámolható költség összege (Ft) 2 100 000

TevékenységA6 Tanácsadás stratégiaalkotás területen

Egységár (Ft/db)1 542 000

Fő költségnem Igénybe vett szolg.ktg.-e Darabszám 1Alköltségnem Egyéb igénybe vett szolg. Költség nettó összege (Ft) 1 542 000 Megnevezés Rendezvény,marketing PR Le nem vonható ÁFA összege (Ft) 308 400

Elszámolható költség összege (Ft) 1 850 400

3 950 400

26 076 400 A projekt költségei mindösszesen (Ft)

A6 tevékenység mindösszesen (Ft)

3/3

15. sz.melléklet

1/2

Forrás: www.nfu.hu

A Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai megerősítése a régió jövedelemtermelő képességének növelése érdekében (Projekt Előrehaladási Jelentések kivonata)

Jelentés sorszáma: 1

Projekt előrehaladási jelentés típusa: Projekt Előrehaladási Jelentés (PEJ)

Benyújtás dátuma: 2009-09-21

Jelentéstételi időszak: 2009-03-12 - 2009-09-14

Döntés (megfelelt vagy nem): Elfogad

Időszak eredményei:

A jelentés időszaka alatt a projekt megvalósítása elkezdődött. Elsőként a projektmenedzsment csapat felállítása történt meg. A feladatok meghatározása után az árajánlatok összeállítása és átadása volt a következő feladat. A beszerzések esetében 3 ajánlat beszerzése történt meg. A projekt kapcsán egy sajtótájékoztató volt. Megtörtént a tárgyi eszközök beszerzése. Ezek a következők:1 db laptop és szovtver, 3 db asztali számítógép és szovtverek, 1 db flipchart tábla, 1 db fax készülék, a db fényképezőgép és memória kártya, Panda Antivírus szovtver, 3 db számítógép asztal, 3 db szék. A második fontos terület a honlap elkészülése, amely szükséges mind a tanácsadáshoz, mind a fórum létrejöttéhez, másrészt a marketing és nyilvánosság fontos eszköze. A Nyugat-PannonÖkoklaszter részt vett a Szent-Györgynapi vásáron és a Savaria Történelmi Karneválon, kiállította termékeit és folyamatos tanácsadással szolgált. Egy sajtótájékoztató volt a projekt indulásakor, és folyamatos a médiajelenlét.

Jelentés sorszáma: 2

Projekt előrehaladási jelentés típusa: Projekt Előrehaladási Jelentés (PEJ)

Benyújtás dátuma: 2010-03-29

Jelentéstételi időszak: 2009-09-15 - 2010-03-15

Döntés (megfelelt vagy nem): Elfogad

Időszak eredményei:

A jelentéstételi időszakban a projekt végrehajtása folytatódott. Megszervezésre került az Ökoklaszter tagjainak részvételével az Őrségi Nemzetközi Tökfesztivál, amely a természetes, egészséges élelmiszerek népszerűsítését tűzte célul. Szintén 2009 őszén tagjaink részt vettek a szombathelyi Szent Márton napi vásáron. 2010 márciusában pedig sikerrel nagy sikerrel szerepeltünk a soproni Ízutazás rendezvényen, ahova első alkalommal kaptunik meghívást, hogy a minőségi élelmiszereket népszerűsítsük. A tanácsadás folyamatos a tagjaink részére. Folyamatosan frissítjük a honlapot is. Az adatbázis előkészítése folyik, az Együttműködési Kézikönyv előkészítése folyik, a Stratégiai tanulmány előkészítése folyik, ezeket a következő jelentésben be is tudjuk adni. Készítjük elő a szombathelyi2010-es Szent-György napi vásáron való részvételt, amely az Ökoklaszter segítségével valósul meg.

15. sz.melléklet

2/2

Forrás: www.nfu.hu

Jelentés sorszáma: 3

Projekt előrehaladási jelentés típusa: Projekt Előrehaladási Jelentés (PEJ)

Benyújtás dátuma: 2010-10-08

Jelentéstételi időszak: 2010-03-16 - 2010-09-15

Döntés (megfelelt vagy nem): Elfogad

Időszak eredményei:

A jelentés időszaka alatt a projekt megvalósítása elkezdődött. Elsőként a projektmenedzsment csapat felállítása történt meg. A feladatok meghatározása után az árajánlatok összeállítása és átadása volt a következő feladat. A beszerzések esetében 3 ajánlat beszerzése történt meg. A projekt kapcsán egy sajtótájékoztató volt. Megtörtént a tárgyi eszközök beszerzése. Ezek a következők:1 db laptop és szovtver, 3 db asztali számítógép és szovtverek, 1 db flipchart tábla, 1 db fax készülék, a db fényképezőgép és memória kártya, Panda Antivírus szovtver, 3 db számítógép asztal, 3 db szék. A második fontos terület a honlap elkészülése, amely szükséges mind a tanácsadáshoz, mind a fórum létrejöttéhez, másrészt a marketing és nyilvánosság fontos eszköze. A Nyugat-PannonÖkoklaszter részt vett a Szent-Györgynapi vásáron és a Savaria Történelmi Karneválon, kiállította termékeit és folyamatos tanácsadással szolgált. Egy sajtótájékoztató volt a projekt indulásakor, és folyamatos a médiajelenlét.

Jelentés sorszáma: 4

Projekt előrehaladási jelentés típusa: Projekt Előrehaladási Jelentés (PEJ)

Benyújtás dátuma: 2011-03-29

Jelentéstételi időszak: 2010-09-16 - 2011-03-15

Döntés (megfelelt vagy nem): Elfogad

Időszak eredményei:

A jelentés időszaka alatt a projekt megvalósítása elkezdődött. Elsőként a projektmenedzsment csapat felállítása történt meg. A feladatok meghatározása után az árajánlatok összeállítása és átadása volt a következő feladat. A beszerzések esetében 3 ajánlat beszerzése történt meg. A projekt kapcsán egy sajtótájékoztató volt. Megtörtént a tárgyi eszközök beszerzése. Ezek a következők:1 db laptop és szovtver, 3 db asztali számítógép és szovtverek, 1 db flipchart tábla, 1 db fax készülék, a db fényképezőgép és memória kártya, Panda Antivírus szovtver, 3 db számítógép asztal, 3 db szék. A második fontos terület a honlap elkészülése, amely szükséges mind a tanácsadáshoz, mind a fórum létrejöttéhez, másrészt a marketing és nyilvánosság fontos eszköze. A Nyugat-PannonÖkoklaszter részt vett a Szent-Györgynapi vásáron és a Savaria Történelmi Karneválon, kiállította termékeit és folyamatos tanácsadással szolgált. Egy sajtótájékoztató volt a projekt indulásakor, és folyamatos a médiajelenlét.

Projekt állapotjelentés(MINTA)

16.sz.melléklet

Állapot:Jelentési id őszak: -tól -ig

kritikus (cél!)

feszített (terv felett!)

tervszerű

Költségteljesítmény

Tényleges költség

Ütemterv-teljesítmény

dátum

Projekt megnevezése:

Projektállapot gyors áttekintése A projekt egészének tömör leírása:

Eddig talált f őbb problémák, a probléma megoldására tervezett lépé sek

Eltérések okai

Eltérések okai

az ütemterv előtt/mögöttütemterveltérés %

Projekt állapotjelentés 1/2

a költségvetés alatt/felettköltségeltérés %

Tervezett költség

A jóváhagyott projektköltség alapterve

Becsült projektköltség az elvégzésnél

Főbb eredmények az elmúlt héten

A Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai meger ősítése a régió jövedemtermel ő képességének növelése érdekében

A jöv ő hétre ütemezett f őbb eredmények:

1/2

Projekt állapotjelentés(MINTA)

16.sz.melléklet

S.sz.Becsült

készültségi fok (%)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Dátum:

Készítette:

Aláírás:

Egyéb megjegyzések (hatókör, ütemterv,

költség megváltozása stb.)

Tevékenység Heti teljesítés

Tanácsadás – stratégiaalkotás területen

adminisztráció, kapcsolattartás, új tagok felkutatása

projektgenerálás, közös kutatás-fejlesztési tevékenység….

előadások, konferenciák, tanulmányutak és kiállítások, üzletember találkozók szervezése…

a klaszterek tevékenységéhez kapcsolódó pályázati, szakértői, kompetencia, termelési, innovációs, beszállítói, logisztikai adatbázisok létrehozás….

Projekt állapotjelentés 2/2

Tanácsadás – marketing területen

2/2

A Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai meger ősítése a régió jövedelemtermel ő képességének növelése érdekében

Baseline Cost (Ft)

17. sz.melléklet

2009.03.-2010.10.7 112 000

2009.03.-2010.10.1 750 000

2009.03.-2010.10.2 532 000

2009.03.-2010.10.10 732 0002009.03.-2010.10.1 850 400

2009.07.-2010.10.2 100 000

Tevékenységek 2009.I. 2009.II. 2010.I. 2010.II ÖsszesenA1 3 276 000 1 644 000 1 644 000 548 000 7 112 000

A3 750 000 60 000 540 000 400 000 1 750 000

A4 838 100 0 564 000 1 129 900 2 532 000

A5 4 786 459 123 600 4 580 747 1 241 194 10 732 000A6/1 780 000 0 480 000 590 400 1 850 400A6/2 0 781 912 537 061 781 027 2 100 000

Időszakok09-m. 09-á. 09-m. 09-j. 09-j. 09-a.

7

09-s. 09-o. 09-n. 09-d.

8 93 4 5 6Tevékenységek 1 2 10

1 A1 819 000 819 000 819 000 819 000 274 000 274 000 274 000 274 000 274 000 274 000

2 A3 187 500 187 500 187 500 187 500 10 000 10 000

0

10 000 10 000 10 000 10 000

0 0209 525 209 525 0 03 A4 209 525 209 525 0

4 A5 1 196 615 1 196 615 1 196 615 1 196 615 20 600 20 600

0

20 600 20 600 20 600 20 600

0 0195 000 195 000 0 05 A6/1 195 000 195 000 0

6 A6/2 0 0 0 0 130 319 130 319 130 319 130 319 130 319 130 319

434 9192 607 640 434 919 434 919 434 919Összesen 2 607 640 2 607 640 2 607 640 434 919 434 919

Halmozott összesen 2 607 640 5 215 280 7 822 919 10 430 559 10 865 478 11 300 396

előadások, konferenciák, tanulmányutak és kiállítások, üzletember találkozók szervezése, ezeken való közös belföldi vagy külföldi részvétel

a klaszterek tevékenységéhez kapcsolódó pályázati, szakértői, kompetencia, termelési és innováicós, beszállítói. Logisztikai adatbázisok létrehozása és azok alapján széleskörű információszolgáltatás a klaszter tagjai számára

tanácsadás stratégiaalkotás területen

tanácsadás marketing területen

adminisztráció, kapcsolattartás, új tagok felkutatása

projektgenerálás, közös kutatás-fejlesztési tevékenység (termék- és technológiafejlesztés) megszervezése, közös projektek előkészítése és továbbfejlesztése

11 735 315 12 170 234 12 605 152 13 040 071

A Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai meger ősítése a régió jövedelemtermel ő képességének növelése érdekében

Baseline Cost (Ft)

17. sz.melléklet

2009.03.-2010.10.7 112 000

2009.03.-2010.10.1 750 000

2009.03.-2010.10.2 532 000

2009.03.-2010.10.10 732 0002009.03.-2010.10.1 850 400

2009.07.-2010.10.2 100 000

TevékenységekA1

A3

A4

A5A6/1A6/2

Időszakok

Tevékenységek

1 A1

2 A3

3 A4

4 A5

5 A6/1

6 A6/2

Összesen

Halmozott összesen

előadások, konferenciák, tanulmányutak és kiállítások, üzletember találkozók szervezése, ezeken való közös belföldi vagy külföldi részvétel

a klaszterek tevékenységéhez kapcsolódó pályázati, szakértbeszállítói. Logisztikai adatbázisok létrehozása és azok alapján széleskörklaszter tagjai számára

tanácsadás stratégiaalkotás területen

tanácsadás marketing területen

adminisztráció, kapcsolattartás, új tagok felkutatása

projektgenerálás, közös kutatás-fejlesztési tevékenység (termék- és technológiafejlesztés) megszervezése, közös projektek el

10-a.10-j. 10-f. 10-m. 10-á. 10-m. 10-j. 10-j.

11 12 13 14 15 16 17 18

274 000 274 000 274 000 274 000 274 000 274 000 137 000 137 000 7 112 000

100 00090 000 90 000 90 000 90 000 90 000 90 000 100 000

94 000 94 000 94 000 94 000 94 000 94 000 282 475 282 475 2 532 000282 475 282 475

310 299763 458 763 458 763 458 763 458 763 458 763 458 310 299

80 000 80 000 80 000 80 000 80 000 80 000 147 600 147 600 1 850 400

2 100 00089 510 89 510 195 257 195 25789 510 89 510 89 510 89 510

1 390 968 1 390 968 1 390 968 1 390 968 1 390 968 1 390 968 1 172 630 1 172 630 26 076 400

10-s.

19

10-o.

20

10 732 000

1 750 000

Összesen:

137 000 137 000

100 000 100 000

310 299 310 299

147 600 147 600

195 257 195 257

1 172 630 1 172 630

24 903 770 26 076 40019 994 911 21 385 87917 212 975 18 603 943 22 558 509 23 731 14014 431 039 15 822 007

A Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai megerősítése a régió jövedelemtermelő képességének növelése érdekében Baseline Cost (Ft)

14 431 039

15 822 007

17 212 975

26 076 400

24 903 770

22 558 50923 731 140

21 385 87919 994 911

18 603 943

13 040 071

12 605 152

12 170 234

11 735 315

11 300 396

10 865 47810 430 559

7 822 919

5 215 280

2 607 640

0

5 000 000

10 000 000

15 000 000

20 000 000

25 000 000

30 000 000

09-m. 09-á. 09-m. 09-j. 09-j. 09-a. 09-s. 09-o. 09-n. 09-d. 10-j. 10-f. 10-m. 10-á. 10-m. 10-j. 10-j. 10-a. 10-s. 10-o.Időszakok

Köl

tség

(F

t)

A Nyugat-Pannon Ökoklaszter stratégiai megerősítése a régió jövedelemtermelő képességének növelése érdekében BaselineCost (Ft)

Megtermelt Érték elemzés 17. sz.melléklet

2009.03.-2010.10.7 112 000

2009.03.-2010.10.1 750 000

2009.03.-2010.10.2 532 000

2009.03.-2010.10.10 732 000

2009.03.-2010.10.1 850 400

2009.07.-2010.10.2 100 000

Időszakok09-m. 09-j. 09-j. 09-a.

819 000 819 000

09-s.

Tevékenységek 1 2 3 4 5 6 7

274 0001 A1 819 000 819 000 274 000 274 000

187 500 10 000 10 0002 A3 10 000

3 A4 209 525 209 525 209 525 209 525 0 0 0

1 196 615 20 600 20 6004 A5 20 600

5 A6/1 195 000 195 000 195 000 195 000 0 0 0

0 130 319 130 3196 A6/2 130 319

Összesen 2 607 640 2 607 640 2 607 640 2 607 640 434 919 434 919 434 919

Halmozott összesen 2 607 640 5 215 280 7 822 919 10 430 559 10 865 478 11 300 396 11 735 315

09-á.09-m.

0

1 196 615

0

1 196 615

187 500187 500

0

1 196 615

187 500

Megtermelt Érték elemzés 17. sz.melléklet

10-m.09-o. 09-n. 09-d.Összesen:

10-j. 10-f.

11 12 138 9 10

274 000 274 000 5 605 000 274 000 274 000 274 000 137 000

45 00010 000 10 000 10 000 1 035 000 90 000 90 000

0 0 1 073 100 0 94 000 94 000 47 000

381 72920 600 20 600 20 600 6 818 704 763 458 763 458

0 0 980 000 0 80 000 80 000 40 000

44 755130 319 130 319 130 319 1 005 687 89 510 89 510

1 390 968 1 390 968 695 484434 919 434 919 434 919

12 605 152 13 040 071

16 517 491

BCWS14 431 039 15 822 007 16 517 49112 170 234

MOST-2010.03.15

Megtermelt Érték elemzés 17. sz.melléklet

Készültségi fok-terv ( %)

Készültségi fok tény ( %)

Tényleges tevékenységek tervezett költsége- BCWP (Ft)

Teljesített tevékenységek teljesítésett költsége ACWP (Ft) 1-2. Projekt előrehaladási jelentés alapján

2009.03.-2010.10.7 112 000

2009.03.-2010.10.1 750 000

2009.03.-2010.10.2 532 000

2009.03.-2010.10.10 732 000

2009.03.-2010.10.1 850 400

2009.07.-2010.10.2 100 000

- 15 242 168,00 15 316 245,00

1 648 100,00

4 833 059,00

780 000,00

810 638,00

6 474 448,00

770 000,00

AdatokTervezett tevékenységek tervezett költsége-BCWS

(Ft)

1 A1

2 A3

3 A4

4 A5

16517491,00

5 605 000,00

1 035 000,00

1 073 100,00

6 818 703,58

980 000,00

1 005 687,4248%

Összesen:

79%

59%

42%

64%

5 A6/1

6 A6/2

44%

65%

45%

53% 42%

39%

6 400 800,00

770 000,00

1 645 800,00

4 829 400,00

777 168,00

819 000,00

90%

Megtermelt Érték elemzés 17. sz.melléklet

16517491

15 242 16815 316 245

14600000

14800000

15000000

15200000

15400000

15600000

15800000

16000000

16200000

16400000

16600000

Köl

tség

ek (

Ft)

1

A projekt aktuális állapota (2010.03.15)

Tervezett tevékenységek tervezett költsége (Ft) (BC WS)Teljesített tevékenységek tervezett költsége (Ft) ( BCWP)Teljesített tevékenységek teljesített költsége (Ft) (ACWP)