Agile Organisationsstruktur - Ein Überblick

Agile Organisation(-skultur)Köln, 2018

2

Agile Organisation(-skultur)

Inhalt

01Die agile Idee –

das agile Manifest 02Die Entscheidung –

warum agil vorgehen?

03Das agile Projekt –

Scrum, Kanban, Scrumban 04Die agile Organisation –

SaFe, LeSS & Co

05Das agile Anforderungsmanagement –

User Stories

3

Eine Organisation, die Veränderungen

schneller und effizienter annimmt und

umsetzt.

Kreative, motivierte Mitarbeiter, die

interdisziplinär, eigenverantwortlich in

engem Austausch miteinander

zusammenarbeiten und Spaß dabei

haben.

Die Vision

4

„Wir erschließen bessere Wege, Software zu entwickeln,

indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen.

Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt:“

Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge

Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation

Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung

Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans

„Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden, schätzen wir die Werte auf der

linken Seite höher ein.“

Quelle: http://agilemanifesto.org/iso/de/manifesto.html

Die agile Idee – das agile Manifest

Vordenker der Softwareindustrie verfassten das Bekenntnis zur agilen Entwicklung: das „Agile Manifest“.

Das Agile ManifestWasatch Mountains Utah 2001

4 Werte

12 Prinzipien

http://agilemanifesto.org/iso/de/manifesto.html

5

–

5

Dedizierte Teams und Dailies

minimieren die Liegenbleibe-Zeit

(„der Ball bleibt am Rollen“).

6


Das Agile Manifest schätzt Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge.

Frage

Antwort

Frage

Antwort

Teams Strukturen

Individuen und Interaktionen Prozesse und Werkzeuge

7

–

7

In agilen Projekten erlebt der Kunde

keine Überraschungen. Auch, wenn

am Anfang nicht feststeht, was das

Ergebnis sein wird.

8


Das Agile Manifest schätzt funktionierende Software höher als umfassende Dokumentation.

Wertbeitrag Aufgabenerfüllung

Funktionierende Software Umfassende Dokumentation

TestplanLastenheft

PflichtenheftSpezifikation

Design-Dokument

User manual

9

–

9

In agilen Projekten sind alle

Mitglieder an Entscheidungen

beteiligt, motivierter und liefern

bessere Ergebnisse.

10


Das Agile Manifest schätzt die wertschätzende Zusammenarbeit höher als Vertragsverhandlungen.

AbsicherungUnterstützung

Zusammenarbeit mit dem Kunden Vertragsverhandlung

11

–

11

“Plans are nothing; planning is

everything.”Dwight D. Eisenhower

12


Das Agile Manifest schätzt das adäquate Reagieren auf Veränderungen mehr als das Befolgen von Plänen.

Einmaliger PlanWiederholte Planung

Reagieren auf Veränderung Befolgen eines Plans

13


In Agilen Projekten wird vergleichend und in abstrakten Größen geschätzt.

Relative Planung Absolute Planung

Komplexität Aufwand

14


Neben den vier agilen Werten sind zwölf agile Prinzipien im Agilen Manifest verankert.

Exzellenz in Technik/Design

Stetiges Augenmerk auf gutes Design und technische Exzellenz

Einfachheit

Nur das entwickeln, was die derzeitigen Anforderungen erfüllt

Kundenpriorität

Frühe und kontinuierliche Auslieferung

Anforderungsänderungen

Änderungen zum Wohle des Kunden immer

willkommen

Funktionsfähige Inkremente

Regelmäßige Lieferung funktionierender Inkremente

Zusammenarbeit

Gemeinsame kontinuierliche Arbeit von

interdisziplinären Experten

Motivierte Individuen

Umfeld, Unterstützung & Vertrauen zu Individuen

und Ihrer Motivation

Direkte Kommunikation

Effiziente/effektive Kommunikation über direkten

Austausch

Entwicklungstempo stetig

Alle Beteiligten halten Tempo der Aufgabenerledigung konstant

Selbstorganisation

Die besten Ergebnisse entstehen durch selbstorganisierte Teams

Messung des Fortschritts

Funktionsfähige Inkremente sind das einzige Maß des Fortschritts

Selbstreflektion

Regelmäßige Untersuchung und Anpassung des Verhaltens

15


Lean fokussiert die Produktion, in Kombination mit Agil wird die Exzellenz der Organisation ganzheitlich betrachtet.

4. Pull-Prinzip

einführen

Gesamten Prozess vom

Start bis zum Ende in

einem Unternehmen

identifiziert, in dem Werte

für den Kunden entstehen.

Prozesse abteilungs-

übergreifend

optimieren, so dass

unnötige Stopps und

Verschwendung

vermieden wird.

Erst dann produzieren, wenn der

Kunde bestellt oder die Bestände

ein Minimum erreicht haben.

Agil LeanKontinuierlich

verbessern bis

jede Aktivität und

jede Ressource zu

Mehrwerten für

den Kunden führt.

Aktivitäten und

Aufwände definieren,

die tatsächlich

konkrete Mehrwerte für

den Kunden erzeugen.

02 Die Entscheidung – warum agil

vorgehen?

HeadlineAgile Organisation(-skultur)

Inhalt

17

Die Entscheidung – warum agil vorgehen?

Durch agile Methoden wird akzeptiert, dass der Entwicklungsprozess nicht vorherzusehen ist.

Gute Ergebnisse durch motivierte, selbst organisierte Teams!

Agile Methoden sind Werkzeuge, kein Kult oder Religion!

Entwicklung ist ein empirischer Prozess –inspect & adapt!

18


Ein agiler Ansatz unterstützt bei der digitalen Transformation.

End-to-end Solution

Culture

Balance –Inside and Out

Design Thinking

Get Creative

No OneSize Fits All

Leadership

Continuous

Reinvention

19

Reagieren auf Veränderung mehr

als das Befolgen eines Plans

Zusammenarbeit mit dem Kunden

mehr als Vertragsverhandlung

Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse

und Werkzeuge

Funktionierende Software mehr als umfassende

Dokumentation

Digitale Transformation

mit agilem Ansatz


Ein agiler Ansatz unterstützt bei der digitalen Transformation.

20


Die Charakteristika in Wasserfall-Projekten und agilen Projekten unterscheiden sich fundamental.

SCRUM ist die populärste agile Methode: 86% Scrum Anwender in 2014 (Quelle: Status Quo Agile 2014, www.status-quo-agile.de)

Wasserfall: Sequenzielle Entwicklung

Schlagwörter:

sequenziell, Big Bang, großer „Fall“, Sprünge,

Veränderungen managen, großes Design von

Anfang an, Integration zuletzt, Test nachher

Spezifikation:

Im Voraus, detailliert

Teamwork:

Erst Entwicklung, dann QA

Change Requests:

Formaler Prozess, Implementierung zum

Schluss

Kunden/User Einbindung:

Zu Beginn und bei Auslieferung

Agile: Iterative Entwicklung

Schlagwörter:

iterativ, inkrementelle Lieferung, schneller „Fall“,

Baby Steps, auf Veränderungen reagieren,

inkrementelles Design, kontinuierliche

Integration, Test zuerst

Spezifikation:

Design „wächst“ mit

Teamwork:

Cross-Funktional und kollaborativ

Change Requests:

Sind willkommen, Priorisierung im

Backlog

Kunden/User Einbindung:

Ständig nach jedem Zyklus

http://www.status-quo-agile.de/

21


Die agile Transformation wird durch die Vielzahl agiler Trends fortgesetzt.

Marktreif KonzeptMarktreifKonzept

Agile Trends

Design Thinking

Lean Startup

Peer Programming

Hackathons Future Work

Scrum

Kanban

Xprog

SAFE

SIF

ASCM

XP

Agile Unified Process

Feature Driven Development

actiF

Lean Software Development

Open Unified Process

iconix

Mob Programming

Adaptive Software Development

Agile Unified Process

Behavior Driven

Development

Lean Software Development

Nexus

L.A.F.A.B.L.E.

Scrum of Scrums

DSDM APF

Enterprise Agile Enterprise Scrum

LeSS

Rage

DAD

Beyond Budgeting

Lean UX

Agile Fluency

Holocracy

Open Work Area

Lean

ForecastingAgile Vorgehensmodelle

Skalierung

Agile Methods

03 Das agile Projekt – Scrum,

Kanban, Scrumban


Inhalt

23

Das agile Projekt – Scrum, Kanban, Scrumban

Im Rugby formieren sich 8 Spieler kollektiv in eine Richtung, um den Ball zu bekommen: “Scrum”.

Äquivalenz zum WasserfallmodellScrum – Ursprung aus dem Rugby

24


Im Scrum-Framework sind insgesamt nur neun Artefakte, Rollen und Aktivitäten als Pflichtelemente vorgeschrieben.

Scrum – Framework zur agilen Entwicklung

Quelle: https://www.scrumalliance.org

Scrum ist nicht das Ziel,

sondern nur ein Werkzeug zur

Entwicklung wertiger Produkte!

25


Scrum basiert auf wichtigen Prinzipien sowie persönlichen und professionellen Werten.

Scrum – Wichtige Prinzipien und Grundwerte für die Zusammenarbeit

Offenheit

Selbstverpflichtung

Fokus

Mut

Scrum

Prinzipien

Time-

Boxing

Respekt

26


Scrum ermöglicht frühzeitiges, kontinuierliche Ausliefern und die flexible Integration dynamischer Anforderungen.

Retrospective

Daily Scrum

Release Planning

Selected

Product

Backlog

Sprint

Backlog

Product

Increment

Product

Release

Product

Vision

Impediment

Backlog

Product

Backlog

Changes

Product BacklogProduct Owner

PO

SM

PO

27


Kanban ist eine sehr schlanke Methode, die einen kontinuierlichen Arbeitsfluss (Flow) sicherstellt.

Kanban = jap. für Signalkarte

Ursprünglich Prozess zur Produktionssteuerung

mit dem Ziel die Fertigungs- und Produktionsstufe

einer mehrstufigen Integrationskette

kostenoptimal zu steuern

Urspr. durch Verteilen der Pufferlager in die

Produktion, Kommunikation und kurze

Transportwege

Kurzbeschreibung

1. Den Arbeitsfluss visualisieren (Teilaufträge an

Kanban-Wand zeiht Arbeitsfortschritt)

2. Die Anzahl der Teilaufträge, die in Arbeit sind,

begrenzen

3. Durchlaufzeiten reduzieren

4. Allen Beteiligten die Regeln erklären

5. Kontinuierliche verbessern und Feedback holen

5 Grundregeln

Verbesserung der Arbeitsweise (= Kaizen der

Arbeitsweise) durch tägliche „Standups“,

Retrospektiven und Operation Reviews

Kaizen des Produktes: Tests der Stakeholder

Nächste Schritte

Source: M. Foegen, C. Kaczmarek: Organisation in einer digitalen Zeit

28


Das Kanban-Board ermöglicht einen effizienten Überblick über die vorhandene Arbeit und Probleme.

Karte mit Aufgabe wandert von links nach rechts

Jede Spalte ist auf Anzahl an Karten limitiert

Erst wenn Platz ist, rückt die nächste Karte nach

Methodik

Fokussierung: Limitierung gleichzeitiger Arbeit

Vermeidung unnötiger Arbeit: Pull-

Mechanismus, Produktion nur nach internen oder

externen Aufträgen

Transparenz: möglichst hohe Visualisierung

Vorteile

Sprint Backlog für Entwicklungsteams

Sprint Kanban für Dienstleistungen

Sprint Kanban für Entwicklungs- und Service-

Teams

Etappen Kanban

Portfolio Kanban

Verbesserungen in Kanban einplanen

Weitere Varianten

Source: M. Foegen, C. Kaczmarek: Organisation in einer digitalen Zeit

Beispiel einer Kanban Wand

29


Scrumban kombiniert die Stärken von Scrum und Kanban für mehr Qualität und weniger Verschwendung.

Scrumban

Planung

Retrospektive

Review

Daily

Scrum

Scrum

Rollen

Scrumban-Wand

mit Kanban-

Wand

kombiniert

Kanban = Bug / Daily

Business Ergebnis-

getriebenScrum = planbare

Produktentwicklung

30


Um Entwicklung und Betrieb zu vereinen (DevOps-Teams) erweitert Scrumban das Board um eine „Überholspur“.

Produkt

Backlog

Eintrag

Auf-

ga-

ben

In

Arbeit

Fertig Prio Auf-

ga-

ben

In

Arbeit

Fertig

1

2

3

4

Product Backlog

Eintrag

Aufgaben In Arbeit Fertig

1

Sofort

2

Heute

3 Critical Bug Fast Lane

Entwicklung Dienstleistungen

Srumban

31

Kriterium Scrum Kanban Scrumban

Rollen Product Owner, Scrum Master, Team Benötigte Rollen Team und benötigte Rollen

Teamwork Kollaborativ Pull-Mechanismus Pull-Mechanismus

WIP Geplant für die Dauer des Sprints Kontrolliert beim Arbeitsablauf Kontrolliert beim Arbeitsablauf

Anpassungen Im nächsten Sprint Ständig hinzugefügt (JIT) Ständig hinzugefügt (JIT)

Product Backlog Liste von User Stories nach Relevanz

sortiert

Nein (JIT) Nein (JIT)

Wand / Artefakte Einfache Wand, Produkt Backlog, Sprint

Backlog, Burndown Chart

Wand entspricht den Prozessen Wand entspricht den Prozessen

Ablauf Daily Scrum, Sprint Planning, Sprint

review, retrospektove

Keine Anforderungen Daily Scrum, ggf. weitere Scrum-

ähnliche Abläufe

Priorisierung Aufgabe des PO bei der Backlog-Pflege Außerhalb des Prozesses,

priorisiertes Backlog

Außerhalb des Prozesses,

priorisiertes Backlog

Befüllung des WIP PO Abhängig von definierten Rollen Abhängig von definierten Rollen

Iterationen Ja (Sprints) Nein (kontinuierlich) Nicht zwingend notwendig,

Sprints möglich

Abschätzungen Ja (in Tagen oder Story Points) Nein (ähnlich Arbeitsaufwand) Nein (ähnlich Arbeitsaufwand)


Scum, Kanban und Scrumban im Vergleich – Fokus auf Entwicklerteam vs. Produkt.

32


Agile Methoden sind leicht, aber nicht einfach.

04 Die agile Organisation – SAFe,

LeSS & Co


Inhalt

34

Die agile Organisation – SAFe, LeSS & Co.

Moderne Produktentwicklungsmethoden betrachten die Organisationsstrukturen ganzheitlich.

sequentielle

Prozesse

iterative

Prozesse

Agile (adaptive)

Prozesse

Agile

Organisation

19801970 1990 2000 2010

Scrum, Kanban, XP, FDD, Crystal …

Spiral RAD RUP …

Betrachtung gesamte

Organisation

Fokus auf Produkt

und Team

Fokus auf

Produkt

35


Die agile Organisation: Im Großen leben, was im kleinen funktioniert

Portfolio Owner

Organisation Agility

Master

Koordination

der Einheiten

Team A

Einheit A

Einheit BEinheit C

Team C

Team B

Koordination der

Teams

36


Scaled Agile Framework (SAFe)

Realisierung Agilität im gesamten

Unternehmen auf 3 Ebenen

Prinzipien von Lean & Agil

Schlüsselwerte: Zielausrichtung,

Auslieferungsqualität,

Lieferzuverlässigkeit und

Transparenz

Team: Ähnlich wie Scrum,

weitgehend selbstständige, agil

organisierte Teams

Programm: Ausrichtung und

Integration der Teamleistungen in

Wertströme (längerfristige

Entwicklungsvorhaben)

Portfolio: Analyse und

Priorisierung strategischer

Vorhaben und Delegation in die

Wertströme

Überblick Kurzbeschreibung

ConsSchwergewichtiger (mehr

Rollen, Artefakte und Vorgaben),

“Agil machen” anstatt “Agil sein”

ProsAdressiert alle Organisations-

ebenen, unterstützt mehrere agile

Methoden, detailliert beschrieben

37


Disciplined Agile Development (DAD)

Level 1

Level 2

Level 3

Level 4

Hybrid-agiles, zielorientiertes

Prozessrahmenwerk, das

Mitarbeiter und ständiges Lernen

in den Vordergrund stellt

Governance- Strategie, die

Selbstorganisation zulässt und

nutz

Orientiert den Software-

Lebenszyklus an Risiko und Wert

Leichtere Rational Unified Process

Variante angereichert mit agilen

Praktiken und Konzepten

Projekte werden in die Phasen

Konzeption (Erstellung initiales

Backlog), Ausarbeitung, Übergabe

und Wartung eingeteilt

Geht auch auf Architektur,

technische Risikoreduktion,

Modellierung und Datenmodelle

ein


ConsPortfoliomanagement kaum

betrachtet, geringe Verbreitung,

definiert neuartige Rollen

ProsUnterstützt mehrere agile

Methoden, ganzheitlicher

Lebenszyklus und Architekturfokus

38


Large Scale Scrum (LeSS)

LeSS ist Scrum - Rollen, Events

und Artefakte von Scrum skaliert

Entwicklung basiert auf Prinzipien

(10 LeSS-Prinzipien) und Regeln,

orientiert an Agil- und Lean-

Denken

Ein auf Priorisierung fokussierter

Product Owner und ein Product

Backlog je Produkt

Ein Sprint für alle Teams, der

gemeinsam (durch Vertreter aller

Team) geplant wird

Teams entwickeln „End-to-End“-

Merkmale kundenorientiert

Framework-1 für bis zu 8 Teams

Framework-2 (Less Huge) für mehr

als 8 Teams durch zusätzliche Area

Product Owner, die Teilbereiche

des Product Backlogs verwalten


ConsErfordert umfangreichen

Kulturwandel, lässt gerade für große

Organisationen viele Details offen

ProsLeichtgewichtig, anpassungs-

fähig, einfach für Scrum-Erfahrene,

agilste Skalierungsmethode

39


Die agile Organisation bedeutet einen Paradigmenwechsel für das Management.

Prozess

Erfolg

Kultur

Entwicklung

QS

Änderung

Wert

Traditionelles

Management

Agiles

Management

Folgen eines Plans Reaktion auf Veränderung

Befehl und Kontrolle

Big Design Up-Front Kontinuierliche Verbesserung

Big Test on Backend Kontinuierliche Verbesserung

Vermeiden oder Kontrollieren Begrüßen und Fördern

Perfektion Nur so viel wie nötig

Führung/Kollaboration

So

urc

e: M

alg

orz

ata

Ku

syk

/ R

ally

So

ftw

are

40


Agile Skalierungsmethoden unterstützen unterschiedliche Ausprägungen von „Agilität“ in der Unternehmenskultur.

Org

an

isa

tio

ns

eb

en

e

Werte/Kultur

DADSAFe

Mitarbeiter

Team

Abteilung

Bereich

Unternehmen

Scrum

LeSS Huge

formale Rollen / prozessorientiert prinzipienorientierte Autonomie

Kanban

LeSS

Nexus

So

urc

e:

Sw

issQ

05 Das agile

Anforderungsmanagement – User

Stories


Inhalt

42

A User Story is the last Process Step of the Requirement Management of a Product in the form of a measurable user-driven Task.

3

1

2

4

5

Epic

Defined element of a product function

Feature

Clear product function description

User Story

Measurable user-driven task

Vision

Defined and clear product vision

Topic

Identified product functions

Das agile Anforderungsmanagement – User Stories

43

A User Story is the last Process Step of the Requirement Management of a Product in the form of a measurable user-driven Task.

3

1

2

4

5

Epic

Track customer’s behavior in terms of sent emails

Feature

The Marketing Software shall deliver the

functionality to track the clicks on sent emails.

User Story

As a campaign manager I want to count the

clicks on the sent emails so that I am able

to optimize the contents depending on the

results.

Vision

Produce a Marketing Software

Topic

Create and schedule marketing campaign contents and

track the customer’s behavior


44

Source: Henrik Kniberg

The outcome of your first User Stories is maybe not the perfect Product but it incorporates the main Function your Product should have.


45

A User Story is the Combination of a Story Card, an ongoing Conversation between Developer and Product Owner and gets finally confirmed.

User Story

21 3

As who I want whatso that why.

Story CardCONFIRMATION

by Acceptance

Test

Product Owner

Developer

CONVERSATION

Contains PDF upload?

Only if time is sufficient.

Step 2

Step 3

Step 1

Step 4

Definition of Ready

(DoR)

&


46

Finally confirmed means that the Team agrees on when a User Story is technically done and Acceptance Criteria are met.

User Story User Story User Story

Ba

cklo

g

Definition of Done (DoD)

Ac

ce

pta

nce C

rite

ria

Ac

ce

pta

nce C

rite

ria

Ac

ce

pta

nce C

rite

ria

Co

ns

train

ts

Acceptance Criteria – Examples:

I can purchase a music album by

VISA card

I cannot pay with a VISA card

that has expired or has a wrong

number

Definition of Done – Examples:

Clearly defined tests passed

Code peer reviewed

Relevant documentation updated

Constraints – Examples:

architectural guidelines

preferred software tools

existing development, testing,

staging, and production

environment


47

Writing perfect User Stories starts with defining the product’s vision and ends up with short sentences that have a valuable outcome.

Write shortly! Each story must be measurable.

Effective stories correspond to the INVEST criteria: I: Independent, N: Negotiable, V: Valuable, E: Estimable, S: Small enough, T: Testable

4

Start with the minimal requirements towards the product.

2

Define the product vision, identify product functions, build small

packages of product functions in forms of epics and write the

according tasks (User Stories).

1

There are no tasks, there are only Stories!

Write a USER Story and no tasks description. The context makes the

difference.

3

Step 2

Step 3

Step 1

Step 4


48

Michael Spiller

Detecon International GmbH

Senior Consultant

Twitter: @mispi_com

Luisa Kalcher


Consultant

Twitter: @LuisaKalcher

Connect with us on LinkedIn and Twitter!

Marc Wagner


Managing Partner & Member of the

Management Board

Twitter: @MarcWagner1975