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Desglose de las tres compañias lideres de paqueteria en el mundo
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{
Airborne Express(A)
Bibiano López Nuria Abigail
3°HM
Nos enfrentamos a un estudio de la fuerte competencia de tres grandes monstruos dedicados al envío de paquetería y mensajería dentro de Estados Unidos así como en todo el mundo.
A pesar de la existencia de variadas compañías que se dedican al envío de paquetes y correspondencia existen tres compañías líderes que controlan el mercado, y que han logrado posicionarse como las mejores, debido a que han atravesado innumerables y largos procesos en la búsqueda del mejoramiento.
HECHOS
La demanda por el correo urgente subía de manera imparable
Para 1996 las empresas y particulares gastaron entre 16.000 y 17.000 millones de dólares en envíos urgentes.
Los servicios y atenciones al cliente subían análogamente a la existencia de más competencia.
Los envíos aumentaban entre un 15 y 20 por ciento por año
Los ingresos del sector aumentaron un 10 y 15 por ciento cada año
El valor del cobro de envío tenía gran proporción con respecto al peso
Correo urgente en E.U.A.
Ventajas y servicios del correo urgente en E.U.A. Entrega física de paquete y/o correspondencia Seguimiento del paquete en su recorrido Aceleración de los trámites de aduana. Servicios de almacenamiento Consultoría logística
Artículos más enviados Documentos comerciales Componentes electrónicos Muestras médicas Piezas de recambio Artículos perecederos
Clientes*
Factores que intervienen en la elección de la Compañía de correo
Precio relativo Fiabilidad Conocimiento de la marca Posibilidad de acceso al seguimiento del envío Servicio al cliente Comodidad de la entrega La costumbre
En algunas empresas todos los envíos se realizan a través de una sola compañía de transportes.
Clientes*
El 98% de los envíos llegaba a la hora prevista.
La infraestructura y las actividades básicas eran muy similares entre las diferentes empresas.
Los envíos prioritarios recorrían su camino por avión y el proceso de clasificación era el más eficiente posible
Mientras que los menos prioritarios se transportaban en camión y se clasificaban en el transcurso de la jornada.
Operaciones*
Proceso de envío de un paquete o correspondencia
Recoger paquetes o
correspondencia
Escaneo de código de barras e
introducción de datos
Se transmiten los datos al ordenador
central
Determinación del recorrido del paquete
Los aviones aterrizan en aeropuertos centrales
Se descargan los
contenedores y el avion
Clasificación de los paquetes de a cuerdo al destino final
Nuevamente se cargan
contenedores y aviones
Aterrizan los aviones en
aeropuertos específicos
Se descarga el avión
Se distribuyen los paquetes en
camionetas
Entrega de los paquetes al domicilio
correspondiente
Operaciones*
Se instalan centros de “Atención al cliente” para dar soporte a la red física. Algunos de los servicios que prestaban son los siguientes:
Programar recogidas Realizar el seguimiento de los paquetes Conseguir información sobre los precios
Se implementan sistemas informáticos para facilitar la gestión de información. Por ejemplo:
Planificar rutas óptimas para envíos Facilitar la facturación Localización de paquetes
Operaciones*
El mercado nacional de correo urgente de E.U.A. lo formaban tres grandes empresas:
Federal Express United Parcel Service UPS Airborne Express
Y otras seis compañías de segunda categoría: BAX Global DHL Worldwide Express Emery Worldwide Roadway Package Ssytem RPS TNT Express Worldwide Administración Nacional de Correos
El 85% de los envíos se realizaban a través de Fedex, UPS y Airborne
Competencia*
Características de la competencia
DHL y TNTDHL era responsable del 40% de todos los envíos
urgentes fronterizosGracias a sus aeropuertos centrales en ciudades como
Nairobi y Bahrain ofrecían servicio a zonas de difícil acceso.
DHL invertía recursos en el estudio y vinculación directa con las aduanas TNT su empresa matriz estaba en Holanda por lo cual
las actividades de TNT se concentraban en Europa
Dedicados principalmente al mercado internacional Ambas invertían en infraestructura en el extranjero pero no
dedicaban muchos recursos ni atención a las instalaciones en Estados Unidos
Competencia*
BAX GlobalEspecializada al envío de cargamentos pesados
Roadway Package System Se dedicaba principalmente al envío en plazo de
dos días a través de transportes terrestres con precios económicos
La competencia surgió también con la aparición de productos alternativos
Las compañías comenzaron a copiarse en muchos aspectos como los precios, productos y la atención al cliente.
Competencia*
Costos de envío de una carta/documento 1996
Envío urgente de una carta
Envío normal de una carta
Envío de una
documento por fax
Envío de un documento por correo electrónico
Costo 15 dólares 32 centavos 50 centavos Casi nulo
Existe una tiempo de espera
Envío casi instantáneo
PESO Entrega a la mañana siguiente
Fedex UPS Airborne
Carta 13,86 $ 12,54$ 10,95$
454 grs. 19,46$ 17,54$ 14,95$
908 grs. 21,57$ 19,39$ 15,75$
2,27 kg. 27,21$ 24,71$ 20,95$
4,54 kg. 36,96$ 33,50$ 30,15$
22,70 kg. 86,86$ 90,18$ 80,70$
PESO Entrega a la tarde siguiente
Fedex UPS Airborne
Carta 12,04$ 10,82$ 9,25$
454 grs. 16,93$ 15,07$ 12,50$
908 grs. 18,75$ 16,68$ 13,50$
2,27 kg. 23,68$ 21,21$ 17,75$
4,54 kg. 32,14$ 28,82$ 30,15$
22,70 kg. 82,54$ 77,68$ 80,70$
PESO Entrega al segundo día
Fedex UPS Airborne
Carta 8,00$ 6,50$ 6.25$
454 grs. 8,00$ 7,18$ 6,25$
908 grs. 8,79$ 8,00$ 7,75$
2,27 kg. 12,14$ 10,93$ 9,75$
4,54 kg. 18,43$ 16,64$ 16,00$
22,70 kg. 54,89$ 57,11$ 58,00$
Federal Express (FEDEX)
Competidores principales
Sede social en Memphis, Tennessee
Controlaba el 45% del mercado nacional total
Compañía líder de envíos
Inventora del sector de correo exprés
Frederick Smith propuso la creación de una compañía aérea dedicada exclusivamente a la entrega urgente de correo.
Sostenía que era necesario el uso de un aeropuerto como centro de distribución
Smith gastó la fortuna familiar para hacer el correo exprés posible, compró una flota de aviones y los modificó para el envío de mercancía, construir un centro de operaciones, asegurar los primeros clientes y a conseguir la aprobación del gobierno.
Historia*
El 17 de abril de 1973, Federal Express puso en marcha sus servicios con el envío de 186 paquetes desde y hacia veinticinco ciudades.
Para 1997 Fedex tenía: Ingresos de 11.500 millones de dólares anuales 8 centros de distribución en aeropuertos en Estados
Unidos y 5 en el extranjero 129.000 empleados 38.000 vehículos de tierra Más de 600 aviones Enviaba 2.8 millones de paquetes diarios 1.400 centros de atención 32.000 buzones Alianza con “centros de envío autorizado”
Operaciones*
Fedex siempre hizo uso de la tecnología más avanzada en la Informática y la Logística.
El sistema informático central COSMOS se encargaba de coordinar :
vehículos Personal Paquetes y correspondencia Rutas Información meteorológica
La gestión de información se facilita gracias al uso de novedosos aparatos como:
Equipos de rastreo Escáneres portátiles de códigos de barras Pequeños ordenadores
Tecnología*
Toda la información que atendía el personal que recogía paquetes se conectaba a un ordenador central
A través de su portal de Internet http://www.fedex.com los usuarios podían:
Realizar el seguimiento de un envío Programar una recogida Preparar documentación correspondientes Imprimir la etiqueta del código de barras de un paquete
Fedex dedicaba grandes recursos a la mejora de la calidad
Realizaba periódicas y regulares evaluaciones de la calidad
Evaluaba la satisfacción de los clientes a través de llamadas telefónicas y realizaba encuestas cada trimestre
Tecnología*
Tenía equipos de trabajo con cuatro a diez empleados dedicados a resolver los obstáculos que impidieran alcanzar el 100% de satisfacción de los clientes.
Comenzó con agresivas campañas de marcadeo
Hizo uso de frases como: “Cuando es necesario que llegue, sin discusión
alguna, el día siguiente” “El mundo sin retrasos”
Gastó en publicidad más de 138 millones de dólares
Movilizaba a más de 1.100 representantes de venta
Llegó a ofrecer la garantía de devolución del dinero en caso de no entregar el paquete puntualmente
Mercadeo y ventas*
Fedex promovía a sus empleados de acuerdo a las vacantes existentes y el desempeño del mismo.
Brindaba formación a los empleados en múltiples campos y mantenía una elevada nómina a tiempo parcial.
Sometía a pruebas a los empleados de la nómina y organizaba cursos de recuperación para quienes no habían aprobado dichas pruebas.
Los empleados tenían la libertad de tomar las decisiones que creyeran adecuadas para resolver algunos problemas.
Recursos humanos*
Contaba con un Departamento de Comunicaciones para los Empleados
Los empleados recibían gratificaciones en función del cumplimiento de los objetivos fijados
Los premios eran pequeños pero eran rápidos y se daban a conocer a todo el mundo.
Recursos humanos*
En 1985 el sueño de Frederick Smith del reparto de correo urgente por todo el mundo se estaba cumpliendo.
En 1992 después de las perdidas operativas por 600 millones de dólares en el extranjero , Fedex redujo las ambiciones de expandirse en el extranjero.
En 1997 relanza su expansión internacional
Se consolida en el extranjero y abarca a 211 países que representan el 99% del PIB mundial
Operaciones internacionales*
Resultados financieros de Federal Express por áreas geográficas
Estados Unidos Internacional
Año Ingresos (mill. $)
Ingresos Operativ
os (pérdidas) (mill.
$)
Margen operativ
o
Ingresos (mill.$)
Ingresos operativo
s (pérdidas) (mill.$)
Margen operativ
o (%)
1988 3.459 410 11.9 423 31 7.31989 4.145 467 11.3 1.022 43 4.21990 4.785 608 12.7 2.23 195 8.71991 5.058 671 13.3 2.63 419 15.91992 5.195 636 12.2 2.355 613 261993 5.668 559 9.9 2.14 182 8.51994 6.2 560 9 2.28 29 1.31995 6.839 466 6.8 2.553 126 4.91996 7.466 542 7.3 2.807 82 2.9
United Parcel Service UPS
Sede social en Atlanta, Georgia
Diariamente repartía 12 millones de paquetes
Hacía repartos vía terrestre
En 1922 UPS puso en marcha el servicio experimental de “compañía general de transportes” para dedicarse al reparto de paquetes en general vía terrestre.
Debido a batallas legales con el gobierno norteamericano para conseguir el derecho de realizar repartos en Estados Unidos fue hasta 1980 que UPS consiguió la cobertura de servicios completamente nacional.
En 1929 UPS realiza negocios con Bancos y tras la “Gran Depresíón” en E.U.A. , estuvo en manos de los bancos y casi desaparece
Para 1933 los fundadores de United Parcel Service lograron adquirir nuevamente la empresa.
Historia*
En 1953 UPS empezó a ofrecer servicios de entrega en el plazo de dos días vía aérea entre las principales ciudades de Estados Unidos.
Fue hasta 1987 que la compañía tomó el control directo de todas las operaciones aéreas.
Adoptaron las ideas del padre de la administración; Frederick Taylor; y las aplicaron a la compañía
Recogían los paquetes a conveniencia de la empresa, no al gusto de los clientes
Historia*
Era una empresa con “tradición y legado”, era conservadora
Con el fin de igualar a sus competidores UPS se reorganizó
Centró sus actividades en torno a los servicios al cliente Invirtió en la compra y modificación de aviones Invirtió en infraestructura de clasificación de repartos Aplicación de nuevas tecnologías
Historia*
En 1996 UPS contaba con: 336.000 empleados 160.000 camiones 500 aviones 12 millones de paquete diarios Ingresos anuales superiores a 22.000 millones de
dólares Diariamente repartía 1.6 millones de paquetes urgentes
Los conductores de UPS llegaban a recoger paquetes hasta tres veces más que los de Federal Express
Operaciones*
Invirtió hasta 3.000 millones de dólares en tecnología entre 1990 y 1995
Con la aplicación de tecnologías mejoro y aumentó sus servicios como:
Seguimiento eficiente de los paquetes Dar un justificante de entrega de manera electrónica Otorgar una garantía de la devolución del dinero en caso
se no realizar la entrega puntualmente
En su página de internet, http://www.ups.com , prestaba los siguientes servicios:
Realizar el seguimiento de un paquete Programar una recogida Preparar la documentación de las esntregas Comprobar precios
Tecnología*
Realizó campañas publicitarias con un valor de 80 a 100 millones de dólares
Mercadeo y ventas*
“Una compañía propiedad de sus directivos y estar gestionada por sus propietarios”
La empresa tenía su propio mercado de compra y veta de las acciones
Las acciones se distribuían entre los supervisores hasta directivos
Para 1995: 1996,27.000 directivos activos poseían el 32% de todas
las acciones 60.000 empleados de categorías inferiores poseían 2,7%
Recursos humanos y cultura empresarial*
El Reglamento Interno de UPS se comprometía explícitamente a nombrar a los directivos a partir de personal de la propia empresa, siempre que ellos fuera posible
La empresa aplicaba una ética basada en humildad
Los empleados tenían sueldo más elevados que en otras compañías de transportes, debido al sindicato “Hermandad Internacional de Camioneros”
Los empleados de tiempo completo recibían un sueldo mucho más grande que a los empleados de tiempo parcial, así la empresa comenzó a contratar únicamente a personal a tiempo parcial
Recursos humanos y cultura empresarial*
En 1997 United Parcel Service sufrió la primera huelga nacional y vivió un paro de dieciséis días, debido a las demandas de los sindicatos de trabajadores
Como solución a la huelga UPS acordó los siguiente: Crear diez mil puestos de trabajo completo durante cinco
años Un aumento de 35% a los empleados de tiempo parcial,
distribuido en cinco años Un aumento de 15% a los empleados de tiempo completo
Recursos humanos y cultura empresarial*
La huelga costó a UPS 700 millones de dólares en ingresos perdidos y empañó la fama de ser absolutamente un servicio confiable
Recursos humanos y cultura empresarial*
Operaciones Internacionales*
Daba servicio a más de doscientos países
Año Ingresos (mill. $)
Ingresos Operativos
(mill.$)
Ingreso neto*
(mill.$)
Margen operativo
Retorno sobre el capital (%)
1986 8.62 1.203 669 14 29.8
1987 9.682 971 625 10 22.7
1988 11.032 1.075 759 9.7 24.4
1989 12.358 1.215 693 9.8 20.5
1990 13.606 1.052 597 7.7 16.6
1991 15.02 1.251 700 8.3 18.7
1992 16.519 1.278 765 7.7 20.1
1993 17.782 1.458 810 8.2 21.1
1994 19.576 1.556 943 7.9 22
1995 21.045 1.794 1.043 8.5 21.3
1996 22.368 2.029 1.146 9.1 20.7
Resultados financieros de UPS, periodo 1986-1996
Airborne Express
Con sede social en Seattle, Washington
Fue la fusión de “Asociación de Transporte Aéreo de Flores de Califronia” y “Pacific Air Freight”
La primera dedicada a transportar flores frescas de Hawái a Estados Unidos y la segunda dedicada al transporte de productos perecederos con destino a Alaska.
Finalmente en 1968 se unen y fundan la sociedad “Airborne Freight Corporation”
Se concentraban en clientes de empresa grandes y no a los pequeños envíos de particulares.
Historia*
Contaba con: 12.700 empleados a tiempo completo 8.000 a tiempo parcial 13.300 camionetas 175 aviones Repartía alrededor de 900.000 paquetes y documentos
diariamente Su propio aeropuerto que usaba como centro de
distribución y reparto Un centro de almacenamiento que rentaba a otras
empresas
En el sistema de clasificación Airborne usaba más recurso humanos
Los sindicatos representaban a la mitas de la nómina total
Operaciones*
La flota aérea estaba constituida de aviones de segunda mano, modificados para la carga de mercancías pesadas
Los aviones volaban con el 80% de su capacidad total
Los consignadores y destinatarios de los paquetes estaban situados en las grandes áreas metropolitanas .
Airborne podía utilizar camiones de manera más frecuente que sus competidores.
No poseía centros de servicio directo al público
Airborne gestionaba una parte de sus camionetas, para la otra parte se utilizaban servicios de subcontratistas independientes.
Operaciones*
Airborne recogía y repartía más paquetes por parada que Federal Express
Un 96 %al 97% de los paquetes se entregaba a la hora prevista
Mientras que Fedex y UPS entregaban puntualmente un 99% de sus paquetes
Operaciones*
Airborne era una empresa selectiva, aplicaban las tecnologías a la empresa después de haber comprobado su funcionalidad con los resultados de otras empresas transportistas.
El sistema informático que usaba era FOCUS
FOCUS permitía: Seguir sus envíos Presentar información sobre los envíos de manera
electrónica
Se aplico un proyecto de automatización al centro de atención a clientes para asegurar que siempre hablarían con el mismo agente que se ocupaba de sus operaciones.
Tecnología*
Se promocionaban con los responsables de logística de los principales consignatarios del país
Los altos directivos también participaban activamente en la búsqueda de grandes clientes y en el trato con ellos.
Se basaban en un programa de incentivos
Se comenzaron a fijas precios y descuentos por volúmen a grandes clientes.
Los servicios eran altamente personalizados para los grandes clientes
Mercadeo y Ventas*
Airborne como una empresa “puritana” “moderada” y “muy conservadora”
Tanto las instalaciones como las declaraciones de la compañía eran reflejo de su humildad.
Recursos humanos y cultura empresarial*
Las operaciones internacionales representaban 78 millones de dólares en el año 1996
Aplicaba un método basado en los “costos variables” utilizando líneas aéreas comerciales y socios locales para entrega final de los repartos
La alta dirección pensaba que “no existen suficientes ventajas de servicio que justifiquen el empleo de nuestros propios aviones en las rutas internacionales”
Operaciones Internacionales*
Año Ingresos (mill. $)
Ingresos Operativos (mill.$)
Ingreso neto*
(mill.$)
Margen operativo
Retorno sobre el
capital (%)1986 542 26 13 4.9 15.21987 632 19 6 3 5.51988 768 22 7 2.8 5.61989 950 46 19 4.8 12.91990 1.182 64 31 5.4 14.41991 1.367 59 27 4.3 9.91992 1.484 28 2 1.9 0.81993 1.72 83 33 4.8 10.81994 1.971 89 38 4.5 10.71995 2.239 69 24 3.1 5.91996 2.484 79 27 3.2 6.5
3 primeros trimestres de 1997
2.157 171 89 7,9 13,9***
Resultado financiero de Airborne, periódo 1986-1996
PROBLEMA
Airborne tenía dos opciones:
Fijaba precios en función a la distancia
ó Debía rebajar más sus precios en los envíos de costa
a costa que en los envíos interregionales
SOLUCIÓN
En 1996 UPS decide cobrar en base a la distancia que recorrerá el paquete
En 1997 Fedex decide hacer el mismo cambio-cobrar más por los paquetes que van más lejos
¿Funcionaria este cambio para Aiborne? La respuesta es sí, los clientes esperan que haga este cambio como parte de una tendencia de la Industria, además que Airborne maneja grandes cargamentos debido a sus clientes empresariales, así que cobrar en función del peso es menos beneficioso que en función de la distancia, ya que por ser grandes cargamentos aplican descuentos a estos.
¿Qué cambios en la industria de mensajería han afectado más a los competidores pequeños? ¿Cómo se ha desarrollado la industria?
¿Cómo ha sido exitoso Airborne Express, por qué ha sobrevivido y prosperado?
Cuantifique las fuentes de Ventaja competitiva de Airborne Express
Si fueras Robert Brazier, Presidente y Coo, ¿Qué harías para mejorar la estrategia competitiva de la empresa?
Como ya quedó expresado los grandes monstruos del sector son Federal Express, UPS y Airborne, en ese orden.
Airborne estuvo a punto de desaparecer debido a que era un empresa “pequeña” y se relaciono con bancos. Al ser una empresa pequeña su capital no alcanzaba para las tecnologías necesarias y obviamente sus servicios no podían competir con los servicios que las compañías bien establecidas ofrecían.
La tecnología es una arma de doble filo, pues facilita algunos procesos o la gestión de Información pero también significa un gasto palpable, gasto que puede ser provechoso o tal vez no al nivel que se esperaba.
En el caso de las compañías pequeñas esta tecnología representa un gasto que tendrá que esperar y por tanto la mejora de algunos servicios o la implementación de estos tendrá que esperar también.
Ahora bien un acierto de Airborne es que estuvo en una constante inversión dentro de las tecnologías, infraestructura, empleados, etc.También mantuvo siempre una política de humildad por tanto las cifras en gasto superfluos eran mínimas, además que todos empleados, tanto directivos como empleados comunes trabajaban de manera disciplinada.
A pesar de que Airborne ha sobrevivido y prosperado de manera tan positiva y rápida aún hay algunas opciones que no ha explorado y que le pueden ser beneficas.
Por ejemplo:
Debe ampliar aún más las inversiones en el envío al extranjero y global; No puede permitir que la competencia se vuelva muy por delante de sí.
La competencia procede de los lugares más inesperados, debe mantenerse enterado de la Administración de Correos, ya que han hecho muy buen trabajo durante la huelga de UPS.
Debe estar al tanto de los movimientos futuros de UPS, ya que sin duda tratará de recuperar parte de ese volumen perdido.
Con el fin de continuar el crecimiento saludable en los últimos años, Airborne debería considerar una alianza o fusión con RPS.
