Análisis de los procesos de Gestión de Conocimiento en Centros de Desarrollo Tecnológico Agrícola colombiano y propuesta para su fortalecimiento

ANÁLISIS DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN CENTROS DE DESARROLLO

TECNOLÓGICO AGRÍCOLA COLOMBIANO Y PROPUESTA PARA SU FORTALECIMIENTO

CAROLINA PINZÓN QUINTERO

UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN

BOGOTÁ D.C. 2009

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TECNOLÓGICO AGRÍCOLA COLOMBIANO Y PROPUESTA PARA SU FORTALECIMIENTO

CAROLINA PINZÓN QUINTERO*

Tesis presentada como requisito para optar al Título de Magíster en Administración

Director:

OSCAR FERNANDO CASTELLANOS DOMÍNGUEZ I. Q., MSc, Ph. D.

Profesor Asociado, Universidad Nacional de Colombia


ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN

BOGOTÁ D.C. 2009

* [email protected]

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Nota de Aceptación

_____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________

_____________________________ Firma del presidente del jurado

_____________________________ Firma del jurado

_____________________________ Firma del jurado

BOGOTÁ D.C. _____________________

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Para Lola. Mujer que nunca desfallece.

Para A. Por la pasión y libertad con la que dirige su vida.

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AGRADECIMIENTOS Esta tesis no hubiera sido posible sin la colaboración de las siguientes personas:

‐ Doctor Iván Gutiérrez Restrepo. M. A. Director Ejecutivo de CENIRED

‐ Doctor Gabriel Cadena Ph. D. Director Ejecutivo de CENICAFÉ

‐ Doctor Álvaro Amaya Ph. D. Director Ejecutivo de CENICAÑA

‐ Doctora Nohora Pérez. Directora Administrativa de CENICAÑA

‐ Doctor Jorge Mario Díaz M. Sc. Director Ejecutivo de CENIACUA

‐ Doctora Marcela Salazar. Ph. D. Directora Científica de CENIACUA

‐ Doctor Víctor Manuel Nieto. Presidente de CONIF

‐ Doctor Rafael Ortiz, Coordinador de informática y apoyo a la investigación de CONIF

‐ Doctora Rebecca Lee Ph. D. Directora Ejecutiva de CENIFLORES

‐ Los compañeros de la Maestría: Claudia Jiménez, Maria Eugenia Morales, Adriana Sánchez,

Lyda Barón, Mauricio Montañéz. Especial Agradecimiento a la licenciada Esperanza Vargas y

al profesor José Stalin Amaya.

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I. TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN 1. CENTROS DE DESARROLLO TECNOLÓGICO DEL SECTOR AGROPECUARIO EN COLOMBIA

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1.1. Diferentes estructuras organizacionales que fomentan la gestión del conocimiento 14 1.2. Redes de conocimiento 16 1.3. Redes de investigación en ciencia y tecnología. 18 1.3.1 Ciencia y tecnología en Colombia 18 1.3.2. Entidades de investigación en el sector agropecuario Colombiano 22 1.3.3. Centros de Desarrollo Tecnológico del sector agropecuario Colombiano 23 1.4. Factores que fomentan la gestión de la investigación y el conocimiento en los CDT 27 1.5. Conclusión 28 2. METODOLOGÍA. 29 2.1. Metodología General 29 2.1.1. Centros de desarrollo tecnológico objeto de estudio 30 2.1.2. Herramientas de diagnóstico 32 2.2. Metodología específica 34 2.2.1 Recopilación de información y análisis teórico 36 2.2.2. Base conceptual 36 2.2.3. Identificación de buenas prácticas en GC 37 2.3. Variables evaluadas 38 2.4. Análisis de resultados y elaboración de estrategias de GC 39 2.5. Evaluación de la viabilidad, pertinencia e impacto 40 2.6. Conclusión 41 3. RESULTADOS Y ANÁLISIS 42 3.1.Resultados de la variable Aprendizaje organizacional 42 3.2. Resultados de la variable Actividades especificas de gestión de conocimiento 53 3.3. Resultados de la variable Generación de valor y de resultados 59 3.4. Análisis global de la gestión del conocimiento en CDT objeto de estudio 66 3.5. Fortalezas y debilidades en Gestión de Conocimiento en CDT. 68 3.6. Protocolo propuesto para gestionar el conocimiento en CDT 70 3.7. Conclusión 76 4. ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO PARA CDT AGROPECUARIOS

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4.1. Estrategia de gestión de conocimiento para ser implementadas al interior de cada CDT

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4.2. Descripción y justificación de objetivos estratégicos 78 4.3. Estrategias de integración para mejorar la GC. en la red de CDT 84 4.4 Convalidación de estrategias 86 4.5. Conclusión 87 5. CONCLUSIONES 88 6. BIBLIOGRAFÍA 93 ANEXOS 106

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II. LISTA DE ANEXOS

Anexo A. Definición del concepto “gestión del conocimiento” 106Anexo B. La Gestión del conocimiento y el aprendizaje organizacional 112Anexo C. Modelos de gestión de conocimiento 120Anexo D. El papel de la estructura y la estrategia en la gestión del conocimiento 150Anexo E. Atributos y características de la redes 158Anexo F. Miembros del grupo consultivo sobre investigación agrícola internacional 160Anexo G. Política de ciencia y tecnología en Colombia 162Anexo H. Ciencia y tecnología en Colombia según foro económico mundial 165Anexo I. Definición de Benchmarking 167Anexo J. Caracterización de los Centros de Desarrollo Tecnológico objeto de estudio 170Anexo K. DOFA de los CDT 173Anexo L. Términos de referencia del instrumento metodológico 175Anexo M. Conformación de radares 186Anexo N. Prácticas de gestión de conocimiento que se deben fortalecer en el centro A 188Anexo Ñ. Prácticas de gestión de conocimiento que se deben fortalecer en el centro B 190Anexo O. Prácticas de gestión de conocimiento que se deben fortalecer en el centro C 192Anexo P. Prácticas de gestión de conocimiento que se deben fortalecer en el centro D 194Anexo Q. Prácticas de gestión de conocimiento que se deben fortalecer en el centro E 196Anexo R. Formatos de diagnóstico 198Anexo S. Formato evaluación de resultados 211

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III. LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Áreas de investigación en ciencia y tecnología en Colombia definidos por Colciencias

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Tabla 2. Centros de desarrollo tecnológico objeto de estudio 30Tabla 3 Análisis cuantitativo de los resultados de la variable aprendizaje organizacional para el conjunto de CDT

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Tabla 4. Análisis cuantitativo de los resultados de la subvariable gestión del recurso humano para el conjunto de CDT

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Tabla 5. Análisis cuantitativo de los resultados de la variable actividades específicas de gestión del conocimiento para el conjunto de CDT

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Tabla 6. Análisis cuantitativo de los resultados de la variable generación de valor y de resultados para el conjunto de CDT

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Tabla 7. Análisis cuantitativo de los resultados de la gestión del conocimiento para cinco CDT agropecuarios de Colombia

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Tabla 8. Debilidades y fortalezas encontradas en el diagnóstico de la gestión del conocimiento en cinco centros de desarrollo tecnológico del sector agropecuario en Colombia.

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Tabla 9. Prácticas de gestión de conocimiento que se deben fortalecer en el grupo de CDT en la variable “aprendizaje Organizacional”.

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Tabla 10. Prácticas de gestión de conocimiento que se deben fortalecer en el grupo de CDT en el área de “gestión del recurso humano”

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Tabla 11. Prácticas que se deben fortalecer en el grupo de CDT en la variable “actividades específicas de gestión de conocimiento”

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Tabla 12. Prácticas de gestión del conocimiento que se deben fortalecer en el grupo de CDT en la variable “generación de valor y de resultados”

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V. LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Gasto total en investigación y desarrollo (I+D) como porcentaje del PIB,2004

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Figura 2. Esquema organizacional de apoyo a la investigación en Colombia 23 Figura 3. El sistema de conocimiento 26 Figura 4. Modelo de gráfico radar 33 Figura 5. Metodología de la investigación 35 Figura 6. Variables evaluadas en el diagnóstico de la gestión del conocimiento en CDT 38 Figura 7. Formulación de estrategias de mejoramiento en GC 40 Figura 8. Resultados de las subvariables de aprendizaje organizacional en cinco CDT del sector agropecuario en Colombia

43

Figura 9. Esquema de radar de la mejor práctica y práctica promedio de la variable aprendizaje organizacional para el conjunto de CDT

43

Figura 10. Esquema de radar de la subvariable planeación estratégica 45 Figura 11. Resultados de la subvariable gestión del recurso humano en cinco CDT del sector agropecuario en Colombia.

48

Figura 12. Esquema de radar de la mejor práctica y práctica promedio de la subvariable gestión del recurso humano para el conjunto de CDT

48

Figura 13. Esquema de radar del factor competencias laborales 50 Figura 14. Esquema de radar del factor liderazgo 52 Figura 15. Resultados de la variable actividades específicas de gestión de conocimiento en cinco CDT del sector agropecuario en Colombia

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Figura 16. Esquema de radar de la mejor práctica y práctica promedio de la variable actividades específicas de gestión de conocimiento para el conjunto de CDT

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Figura 17. Esquema de radar de la subvariable adquisición de conocimiento 56 Figura 18. Esquema de radar de la subvariable asimilación de conocimiento 58 Figura 19. Resultados de la variable generación de valor y de resultados a partir de la gestión del conocimiento en cinco CDT del sector agropecuario en Colombia

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Figura 20. Esquema de radar de la mejor práctica y práctica promedio de la variable generación de valor y de resultados para el conjunto de CDT

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Figura 21. Esquema de radar de la subvariable información de procesos y productos 63 Figura 22. Esquema de radar de la subvariable transferencia de tecnología 64 Figura 23. Indicadores de capital intelectual para cinco CDT Agropecuarios 65 Figura 24. Gestión del conocimiento en cinco CDT del sector agropecuario en Colombia

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Figura 25. Esquema de radar de la mejor práctica y práctica promedio de la gestión del conocimiento en el conjunto de CDT

68

Figura 26. Relación entre el diseño organizativo, los facilitadores y la creación del conocimiento.

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Figura 27. Diagrama del protocolo propuesto para la gestión del conocimiento en centros de investigación y desarrollo tecnológico del sector agropecuario

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VI. GLOSARIO

BID: Banco Interamericano de Desarrollo CAF: Corporación Andina de Fomento CDT: Centro de Desarrollo Tecnológico CENIRED: Corporación especializada de centros de investigación y desarrollo tecnológico del sector agropecuario. También se conoce como CeniRed. CENICAFE: Centro Nacional de Investigaciones del Café CENICAÑA: Centro de Investigaciones de la Caña de Azúcar de Colombia CENIFLORES: Centro de innovación de la Floricultura Colombiana CENIACUA: Centro de Investigación de la Acuicultura Colombiana CEPAL: Comisión Económica para América Latina y el Caribe COLCIENCIAS: - Instituto Colombiano para el Desarrollo de la Ciencia y la Tecnología CONIF: Corporación Nacional de Investigación y Fomento Forestal DANE: Departamento Nacional de Estatísticas DNP: Departamento Nacional de Planeación DOFA: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas EFQM - Modelo de Excelencia European Foundation for Quality Management FEM: Foro Económico Mundial GC: Gestión del Conocimiento I+D: Investigación y Desarrollo I+D+i: Investigación, Desarrollo e Innovación IICA: Instituto Interamericano para la Cooperación Agrícola ISO: Organización Internacional para la Estandarización OCDE: Organización de Cooperación para el Desarrollo Económico PIB: Producto Interno Bruto WEF: World Economic Forum

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RESUMEN Los Centros de Desarrollo Tecnológico –CDT- del sector agropecuario son las entidades dedicadas a la investigación y transferencia de tecnología en este componente del sector productivo. Para cumplir con su misión, una de las actividades que tiene un CDT es la de producir constantemente conocimiento que pueda ser utilizado por la sociedad y principalmente por los gremios de la producción de la que cada centro hace parte, lo cual obliga a estos a alcanzar una capacidad integral de gestión del conocimiento. El objetivo de esta investigación es mostrar la dinámica de los procesos de gestión del conocimiento en CDT del sector agropecuario y generar estrategias para su fortalecimiento. Para ello se construyó un instrumento de diagnóstico que fue aplicado a 5 CDT del sector agropecuario de Colombia, se evaluó el aprendizaje organizacional, la gestión del recurso humano, las actividades específicas de gestión de conocimiento y la generación de valor a partir de la gestión de activos intangibles La comparación de los CDT permitió detectar la necesidad de que estos centros trabajen en el fortalecimiento de las actividades de inteligencia tecnológica, en la estrategia de protección de la propiedad intelectual, en la vigilancia tecnológica, y en el estudio de mercados y que se llegue a la definición de una estrategia de gestión de conocimiento en la que se involucren políticas claras de gestión del talento humano. Palabras Clave: Redes, organizaciones de conocimiento, Benchmarking

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INTRODUCCIÓN

Los Centros de Desarrollo Tecnológicos -CDT- son organizaciones especializadas en la generación y difusión del conocimiento y la prestación de servicios tecnológicos al sector productivo. Los CDT agropecuarios tienen cierta especialización sectorial y de esta manera logran combinar actividades relacionadas con competencias tecnológicas, de conocimiento de mercado y de gestión empresarial en diversos sectores económicos (CEPAL, 2005). El conocimiento es uno de los factores más importantes en la determinación de la competitividad de la agricultura (IICA, 2005) y el esfuerzo realizado para gestionarlo es aún insuficiente dada la reducida generación de contenidos útiles para los actores rurales y los problemas a los que estos se enfrentan para identificar la información necesaria y que dificultan su aprovechamiento y apropiación, tales como información de mercados, precios, paquetes tecnológicos, clima, cartografía, servicios o directorios. Dentro de las actividades que tiene un Centro de Desarrollo Tecnológico, entre otras, para cumplir con su misión es la de producir constantemente conocimiento mediante el desarrollo de proyectos de investigación, conocimiento que se debe convertir en explícito para ser usado por el gremio al que pertenece. Fortalecer la gestión del conocimiento en los CDT agropecuarios requiere la administración efectiva y competente de la investigación agraria, amplitud de competencias no sólo en los ámbitos de las ciencias físicas, naturales y sociales, sino, también, en las ciencias y habilidades relacionadas con la gestión de los recursos físicos, financieros y humanos y en el seguimiento y evaluación del impacto de los resultados de los programa de investigación (FAO, 2003). Tomando en cuenta lo anterior el objetivo general de este trabajo fue analizar la dinámica de los procesos de gestión del conocimiento en CDT-Agropecuarios de Colombia y generar estrategias para su fortalecimiento. Los objetivos específicos fueron: -Analizar los factores de estructura y estrategia que inciden en la gestión del conocimiento mediante el desarrollo de un estudio de Benchmarking en Centros de Desarrollo Tecnológico. -Plantear estrategias individuales de mejoramiento que permitan el fortalecimiento de cada centro mediante la implementación de las mejores prácticas de gestión del conocimiento. -Generar estrategias de integración que permitan la transferencia de mejores prácticas y el fortalecimiento de la generación y gestión del conocimiento tanto a nivel particular como a nivel de la red de centros.

Para abordar los anteriores objetivos se evaluaron los CDT que hacen parte de la Corporación red especializada de centros de investigación y desarrollo tecnológico del sector agropecuario de Colombia- CENIRED-. Los centros son: Cenicafé, Cenicaña, Ceniflores, Conif y Ceniacua. Este documento se compone de cinco capítulos. El primer capítulo tiene un análisis global de la importancia de los centros de desarrollo tecnológico, el segundo capítulo presenta la metodología utilizada para el desarrollo de la investigación, se describe el instrumento de diagnóstico que fue aplicado a los CDT y con el que se evaluaron las variables: aprendizaje organizacional, actividades específicas de gestión de conocimiento y la generación de valor a partir de la gestión de

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activos intangibles. El capítulo tres analiza los resultados obtenidos de la comparación de los CDT por cada variable evaluada, presenta las fortalezas y debilidades y se propone un protocolo de gestión de conocimiento. Con base en los resultados obtenidos y el análisis de literatura, en el capítulo cuatro se encuentran los objetivos estratégicos de gestión de conocimiento para ser implementados en los CDT y, para contribuir a mejorar la gestión del conocimiento en la red de CDT, se proponen dos estrategias de integración para ser implementadas en el seno de CeniRed. El capítulo 5 presenta las conclusiones. En los documentos que se encuentran en archivo anexo se encuentra el marco conceptual tomado como base para el estudio.

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1. CENTROS DE DESARROLLO TECNOLÓGICO DEL SECTOR AGROPECUARIO EN COLOMBIA

Con la aparición de la economía del conocimiento se observa una presencia cada vez mayor del mercado en el ámbito de las actividades científicas, dada la estrecha relación entre la evolución de las tecnologías digitales y el progreso de los descubrimientos científicos, que suponen un desafío importante para los principales protagonistas de la sociedad del conocimiento a quienes les incumbe la tarea de crear sistemas de investigación e innovación que propicien el auge de un desarrollo tecnológico sostenible (UNESCO, 2005). La generación de valor y la producción y divulgación de conocimiento dependen en buena parte de la eficiente actuación de centros de investigación que se encuentran enmarcados en sistemas nacionales de investigación e innovación y que, como resultado de la interacción con empresas, industrias, instituciones científicas, universidades y organismos gubernamentales, son capaces de obtener resultados tangibles de la gestión del conocimiento. La gestión del conocimiento ha sido definida de varias maneras de acuerdo al área de trabajo de cada uno de los contribuyentes a su desarrollo conceptual. Algunas de las definiciones se encuentran en el anexo A de este documento, esas y otras encontradas en la literatura sobre gestión del conocimiento apuntan a describir una nueva forma de concebir el entorno organizacional donde la práctica de la gestión del conocimiento y de los activos intangibles se constituye en un elemento facilitador de los procesos de interacción de las diferentes dimensiones organizacionales para garantizar el éxito en la ejecución de las actividades cotidianas de la organización. La gestión del conocimiento no es una finalidad en si, sino que está dirigida a crear una organización basada en el aprendizaje que requiere necesariamente la puesta en acción del conjunto de conocimientos, habilidades y competencias de los integrantes de la organización en beneficio de los propios actores y de la organización en su conjunto. Los componentes que permiten desarrollar las capacidades de aprendizaje incluyen la estructura, los procesos, la tecnología, el uso de la información y los procesos de generación de conocimiento (ver anexo B). Diversos modelos de gestión de conocimiento son presentados en el anexo C donde se ilustra la manera en que el aprendizaje organizacional, los componentes estructurales de la organización y la gestión del conocimiento interactúan. En este capítulo se encuentran las distintas formas organizacionales diseñadas para la gestión eficiente del conocimiento en entidades dedicadas a la investigación y la innovación. Se presentan algunas consideraciones en materia de ciencia y tecnología y por último las características consideradas por diversos autores para la eficiente gestión del conocimiento en centros de desarrollo tecnológico. 1.1. DIFERENTES ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES QUE FOMENTAN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. Los centros de decisión de la organización, interrelacionados a través de una estructura de relaciones de autoridad y funciones, deben tener capacidad para sistematizar la memoria de la organización y orientar eficazmente los procesos de investigación, aprendizaje, creación de

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conocimiento, innovación y comercialización. Este compromiso implica un rediseño de la estructura de la organización que permita responder a las nuevas oportunidades o amenazas del entorno, a las nuevas políticas públicas, a los cambios culturales, a los desarrollos tecnológicos, a la emergencia de nuevos competidores, productos y servicios Martínez (2004). Son variados los mecanismos que las empresas, a través de sus estructuras organizacionales, han implementado para gestionar los conocimientos, estos mecanismos son descritos en el anexo D. -Estructuras para el fomento de la investigación y gestión del conocimiento Para lograr que la sociedad del conocimiento evolucione satisfactoriamente es preciso definir espacios adecuados para crear y transmitir conocimiento y lograr que los agentes de conocimiento dispongan del territorio apropiado que facilite que científicos, investigadores, técnicos y expertos intercambien sus conocimientos y puedan prosperar proyectos de investigación que promuevan la innovación necesaria para el avance o la evolución positiva de la sociedad. Una forma de conseguir la integración de organizaciones y de las personas que la componen en un eficiente sistema de conocimiento, es la creación de espacios o territorios relacionados con el sistema de Investigación, Desarrollo e Innovación - I+D+i-, que faciliten el desarrollo de economías de escala y de espacios integrados que permiten crear la sinergia científico-técnica que, de forma individual, sería difícil de obtener (Bueno, 2001). Uno de los procedimientos ensayados en los últimos cincuenta años para conseguir esa integración y acercamiento de agentes, así como la dotación de infraestructuras y el logro de una eficiencia y resultados de investigación con el desarrollo tecnológico y la innovación, ha sido la constitución y organización de polos, tecnópolis y parques científicos, industriales y tecnológicos, cluster del conocimiento, colaboratorios y redes de conocimiento. -Parques Tecnológicos Según la Asociación de Parques Tecnológicos de España – APTE (www.apte.org) se trata de un proyecto, generalmente asociado a un espacio físico, que: mantiene relaciones formales y operativas con las universidades, centros de investigación y otras instituciones de educación superior; está diseñado para alentar la formación y el crecimiento de empresas basadas en el conocimiento y de otras organizaciones de alto valor añadido pertenecientes al sector terciario, normalmente residentes en el propio Parque; poseen un organismo estable de gestión que impulsa la transferencia de tecnología y fomenta la innovación entre las empresas y organizaciones usuarias del Parque. - Cluster geográfico Siguiendo la definición de Porter (2000), "Los clusters son concentraciones geográficas de empresas interconectadas, proveedores de bienes y servicios especializados, empresas en industrias relacionadas e instituciones asociadas (por ejemplo universidades, agencias de estandarización o asociaciones de comercio) en un campo determinado que compiten pero también cooperan.". Porter propone que los clusters representan una nueva forma de organización de la cadena de valor que se encuentra situada entre la mano del mercado, por un lado, y jerarquías organizacionales o integración vertical, por el otro. Los clusters geográficos han sido seleccionados por científicos de diferentes disciplinas como la

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configuración territorial con más probabilidades de aumentar los procesos de aprendizaje, especialmente aquellos que influyen la difusión de un conocimiento determinado como lo es la innovación. Una de las principales causas a las que se atribuye el éxito de los clusters se debe a que las empresas que desarrollan actividades similares y que están emplazadas en un mismo entorno geográfico, se encuentran en una situación en la que cada una de las acciones que toman, aunque sean pequeñas, pueden ser observadas y comparadas por el resto de las empresas del cluster (Maskell 2001). -Tecnópolis Una tecnópolis es una metrópolis que busca favorecer el desarrollo tecnológico a partir de las sinergias entre las empresas, las instituciones de formación superior y los organismos de investigación, en el conjunto de su territorio. En una política de tecnópolis, siempre hay dos componentes: por un lado, la realización de uno o de varios parques tecnológicos y equipamientos específicos, como incubadoras de empresas o centros de transferencia de tecnologías; por otro lado, la implementación de una estructura ligera y simple, encargada de las misiones de promoción, de comunicación, de conexión entre investigadores y empresas, de sostén a la creación de nuevas empresas tecnológicas (Bruhat, 2000). -El “Colaboratorio” Compuesto por los términos “colaboración” y “laboratorio”, este vocablo designa el conjunto de técnicas, instrumentos y equipamientos que permiten a científicos e ingenieros trabajar con centros y colegas situados a distancias que anteriormente dificultaban las actividades conjuntas. Se trata de una auténtica revolución en la concepción misma del trabajo científico. Hoy en día, se puede crear un programa de investigación sin que las distancias supongan un obstáculo, basándose en los puntos fuertes de los que participan en él. Esta forma de organización permite logros espectaculares, por ejemplo en el ámbito de la salud una de las primeras realizaciones importantes de un “colaboratorio” ha sido el Proyecto del Genoma Humano (UNESCO, 2005). El “colaboratorio” influirá probablemente en la organización de las disciplinas científicas, ya que está estrechamente ligado al desarrollo de la interdisciplinariedad. A este respecto, cabe decir una vez más que es difícil plantearse la producción de saber científico sin compartir conocimientos y competencias de distintos orígenes. 1.2. REDES DE CONOCIMIENTO La dinámica de la sociedad actual demanda la interacción de comunidades con intereses similares que superen las diferencias geográficas y que trabajen colaborativamente en redes en las cuales se consoliden esquemas de pensamiento y de conocimiento global. En ese sentido las redes de conocimiento constituyen sistemas o estructuras complejas configuradas por actores heterogéneos, que se basan en flujos de información y conocimiento y, en su caso, en la generación de nuevo conocimiento, para la solución de problemas específicos. (Luna y Velasco 2005).

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Estas redes de conocimiento, responden a la definición de Fainholc como “asociaciones donde los integrantes participan como iguales, intercambian información, servicios, recursos, saberes, así como estrategias y actividades pertinentes a sus objetivos. No son organizaciones jerárquicas, sino que favorecen la asociación flexible para llegar a acuerdos por articulación entre partes. Así, se favorecen el proyecto de trabajo en red cuando en participación se descubren intereses mutuamente complementarios y se ve al contexto como una fuente de identificación de oportunidades (Fainholc, 2001). El anexo E describe los atributos y características de las redes para su ideal funcionamiento Las redes de conocimiento propician el intercambio de experiencias y resultados entre diferentes sectores; consolidan proyectos regionales; promueven la circulación de saberes y conocimientos; y generan una dinámica de integración regional. Utilizan tecnología de punta que garantiza la conectividad e interacción entre los miembros (CAB2004a). La cooperación empresarial a través del establecimiento de redes se ha convertido en un componente importante hoy en día de los procesos de generación de conocimiento, desarrollo tecnológico e innovación. (Harism, 2000). Asociado a los anteriores aspectos, se pueden señalar seis características asociadas a factores de éxito, derivadas de estudios de caso de redes temáticas. Estos elementos a tener en cuenta son los siguientes (Jaramillo, 2001): - Selección de la agenda de trabajo, que surge de la percepción de los asociados de la realidad que busca transformar el objetivo central que define y agrupa la red y del «nicho» y experiencia construida de los agentes/actores participantes. Es decir la comprensión del valor agregado de conocimiento que se va a aportar dentro de las actividades de la red de cooperación.

- Establecimiento de proyectos- actividades dentro del plan de acción definido en las redes, lo que encierra que cada uno de los actores/agentes desde su propia actividad, tradición y conocimiento construido puedan contribuir al objetivo central que agrupa la red.

- Carácter y concepción de bien público, como factor que permite a la vez garantizar la independencia de los asociados y su confrontación dentro de la estructura que define la red, y la concertación dentro de la misma, a partir de diversos enfoques, y metodologías.

- Incorporación de formación de recursos humanos, como el eslabón que en el mediano y largo plazo contribuye a reducir los niveles de asimetría y heterogeneidad de los asociados participantes.

- Carácter abierto de las redes, como proceso permanente de inclusión de nuevos actores/agentes y usuarios potenciales.

Martínez (2003) distingue siete tipos de redes de cooperación tecnológica e institucional en la agricultura: i) redes de información; ii) redes de intercambio de material genético; iii) redes de capacitación y desarrollo de recursos; iv) redes centradas en un problema o producto específico; v) redes que se identifican con prioridades y proyectos de interés común y las instituciones participantes los ejecutan de forma independiente; vi) redes en las que la formulación y ejecución del proyecto se realiza de forma conjunta e integrada por las instituciones; y vii) sistemas de redes regionales que explotan capacidades diferenciales y hacen que avance la especialización de sus integrantes compartiendo los resultados. Como ejemplo de redes es posible indicar:

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-RICYT (Red Iberoamericana de Indicadores de Ciencia y Tecnología) -Red-FaC (Red de Facultades de Ciencias en América Latina) -Red POP (Red de Popularización de Ciencia y Tecnología en América Latina y el Caribe) -CariScience (Network of University Teaching & Research Programmes in Science in the Caribbean) -Foragro: (Foro de las Américas para la Investigación y el Desarrollo Agropecuario) 1.3. REDES DE INVESTIGACION, CIENCIA Y TECNOLOGÍA El papel de los centros de investigación y desarrollo tecnológico ha sido eje de la consolidación del sistema de ciencia y tecnología en muchos países. En el siglo XIX estos centros jugaron un papel importante en el desarrollo de la industria química alemana. En los años sesenta Estados Unidos tenía alrededor de 5,000 centros (Layton 1977), cit., por Arechavala y Díaz (2006). En Corea del Sur han jugado un papel central en el proceso de implementación de política pública en ciencia y tecnología (Díaz 2002). En la actualidad estos centros siguen siendo considerados centrales por los gobiernos para la formación de personal de alto nivel y para el avance de la ciencia básica en áreas estratégicas de los países, siendo una pieza central en el desarrollo económico (Smith 1997). Debido a la importancia que reviste el tema de la seguridad alimentaria y del uso sostenible de los recursos humanos, la investigación agrícola ha sido el área más importante de cooperación científica y tecnológica a nivel mundial relacionada con temas de desarrollo. Desde el punto de vista de la inversión efectuada y del establecimiento de una red de centros internacionales de investigación, esta área es significativamente mayor a la segunda que le sigue en tamaño que es la del sector salud, donde también existe una red de centros de investigación que trabajan en enfermedades tropicales y otros aspectos de salud pública de los países en desarrollo (Chaparro, 2000). Un ejemplo de redes de investigación agraria es el grupo consultivo de investigación agrícola internacional –CGIAR-, que es una alianza estratégica de países, organizaciones y fundaciones privadas que apoyan a 15 centros de investigación agrícola internacional que trabajan en colaboración con los sistemas de investigación agrícola nacionales y organizaciones de la sociedad civil, incluida el sector privado (ver anexo F). La alianza moviliza la investigación científica agrícola para reducir la pobreza, mejorar el bienestar humano, promover el crecimiento agrícola y proteger el medio ambiente (www.cgiar.org). 1.3.1 Ciencia y Tecnología en Colombia El proceso de institucionalización de la ciencia y la tecnología en Colombia tiene una larga trayectoria (ver anexo G). Un hecho destacado fue la creación de El Instituto Colombiano para el Desarrollo de la Ciencia y la Tecnología, Francisco José de Caldas –COLCIENCIAS- en 1968. Desde entonces han sido muchos los esfuerzos por generar en el país un ambiente propicio para el fortalecimiento de la ciencia y la tecnología que incluyen la creación de las primeras maestrías (1970); los primeros doctorados (1986); el Foro de Ciencia y Tecnología (1987) y la Misión de Ciencia y Tecnología (1989); Consolidación del sistema institucional del

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sector agropecuario y su red de Centros de Investigaciones (CENIS) asociados a los gremios (2000); Sistema Nacional de Innovación y Sistemas Regionales (1995)(OCYT,2007)

En enero de 2004, Colciencias se vinculó en calidad de entidad asistente al Consejo Nacional de Política Económica y Social –Conpes- y durante ese mismo año se inició una nueva tarea orientada a homologar los criterios nacionales sobre las publicaciones que los colombianos han hecho en diferentes revistas del mundo. También en 2004 se logró formular la política de apropiación social e internacionalización de la ciencia, la tecnología y la innovación (DNP, 2006). En julio de 2005, el Concejo Nacional de Ciencia y Tecnología aprobó el tránsito de los once Programas Nacionales de Ciencia y Tecnología a seis áreas de conocimiento (ver tabla 1).

Tabla 1. Áreas de investigación en Ciencia y Tecnología en Colombia, definidos por COLCIENCIAS. Fuente; DNP, 2006

Área Descripción

Investigación Fundamental

La investigación fundamental se identifica como aquella que se lleva a cabo sin estar directamente relacionada con una aplicación determinada y -si no exclusivamente, al menos principalmente- con el fin de hacer avanzar los conocimientos, generar conocimiento organizado, o simplemente, la investigación que permite progresar en las respuestas a las grandes preguntas que constituyen las principales preocupaciones humanas.

Materia y Energía.

El objeto de estudio de esta área abarca desde la comprensión de la naturaleza de las “diferentes realizaciones” de la energía y la materia, pasando por la aproximación y el desarrollo de la tecnología requerida para manejar la gran diversidad de contextos en los que éstas se presentan, hasta llegar a la invención requerida para transformar el conocimiento científico y tecnológico en bienes y servicios que mejoren la calidad de vida de la población colombiana.

Procesos Biológicos, Agroalimentarios y Biodiversidad.

El objeto de estudio de esta área es la vida, así como los procesos biológicos, físicos y químicos, desde sus diferentes niveles de organización biológica: moléculas, genes, organismos, poblaciones, comunidades y paisajes, así como también de sus interacciones. También incluye la valoración de las formas tradicionales de conocimiento. Abarca los estudios relacionados con la identificación y caracterización de la biodiversidad y la generación de nuevo conocimiento en relación con los procesos biológicos en todos sus niveles de organización.

Ser Humano y su Entorno.

Esta área surge como respuesta al manejo de los problemas relacionados con la salud humana, la seguridad social y ambiental, la conservación del planeta y la necesidad de construir un desarrollo socioeconómico sostenible y humanitario, que asegure la base ambiental para el bienestar de las comunidades.

Educación, Cultura e Instituciones.

Esta es el área de la comprensión integral de los sistemas humanos y sociales, la generación de innovaciones sociales y la contribución al desarrollo humano y social de las comunidades para permanecer como sociedad viable. Tiene como objeto construir conocimiento que permita comprender la complejidad de los problemas nacionales y brinde alternativas de solución.

Gestión del Conocimiento, Aplicaciones Sociales y Convergencia Tecnológica.

Comprende tres temas fundamentales: (a) la naturaleza del conocimiento y la innovación y sus procesos asociados; (b) las relaciones de este conocimiento con la sociedad y las aplicaciones sociales y productivas de la innovación y el conocimiento; y (c) los productos de dicho conocimiento y sus tecnologías convergentes. En el estudio de estos temas surgen otros dos que contribuyen a su esclarecimiento: (a) la gestión de la innovación y del conocimiento; y (b) la convergencia tecnológica.

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Con el propósito de renovar, fortalecer y promover, con visión de futuro, la apuesta nacional por el desarrollo de capacidades científicas, tecnológicas y de innovación. Esta reforma busca dar mayor dinamismo y flexibilidad al Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología en la definición de políticas y prioridades, a través del desarrollo de agendas de investigación de mayor impacto en el mediano y largo plazo. Igualmente, se busca un mayor diálogo entre generadores y usuarios del conocimiento, entre disciplinas y entre instituciones para complementar recursos y capacidades que contribuyan a la transformación social y productiva del país y sus regiones con base en el conocimiento (DNP, 2006).

El aspecto fundamental es que Colciencias, como organización líder en generación de políticas y capacidades que permiten incorporar la Ciencia la Tecnología y la Innovación, a la cultura del país ha delimitado con precisión la gestión del conocimiento en el ámbito científico, haciendo énfasis en la naturaleza del conocimiento y las relaciones de este conocimiento con la sociedad. Situación que requiere la revisión de las políticas organizacionales de las instituciones científicas para acomodarse a este nuevo enfoque. - Apoyo a la transición de la agricultura y el medio rural en Colombia: El Consejo Nacional de Política Económica y Social –CONPES- en su documento ”Conpes 3316 de, 2004” autorizó al Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural de Colombia financiar el Proyecto de “Apoyo a la Transición de la Agricultura y el Medio Rural en Colombia para el período 2005-2008”, el cual busca apoyar la modernización del sector y fortalecer las instituciones e instrumentos de política para responder a los retos y aprovechar las oportunidades que supone la integración comercial. El componente ha financiado: i) La definición de una agenda de Investigación y Desarrollo que priorice las demandas estratégicas de las cadenas productivas y oriente las decisiones de financiamiento en CyT. ii) Un instrumento competitivo de financiación de esta agenda que incentive la participación de recursos provenientes de otras fuentes. Se pretende así incrementar de manera sostenible la inversión privada y de recursos parafiscales y de los gobiernos territoriales para el desarrollo de actividades científicas, de innovación tecnológica e institucional y de transferencia de tecnología en el sector agrícola. iii) Fortalecimiento del sistema nacional de medidas sanitarias y fitosanitarias. -Inversión en ciencia y tecnología en Colombia En los últimos quince años, Colombia ha avanzado en la construcción de capacidades científicas y tecnológicas en el área institucional y de infraestructura. El número de personas dedicadas a actividades científicas, tecnológicas y de innovación pasó de menos de 5 mil en 1996 a cerca de 23 mil en 2005. Esto ha permitido que en los últimos diez años se haya registrado un incremento considerable en el número de grupos de investigación reconocidos, los cuales pasaron de 340 en 1998 a 1825 en 2005 (DNP, 2006). Pero, al comparar el gasto nacional con los niveles recomendables de gasto en ciencia y tecnología que hacen organismos como la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico –OECD- y la Organización de Estados Iberoamericanos -OEI, según los cuales un país debe invertir por lo menos el 1% de su PIB en actividades de ciencia y tecnología para lograr un desarrollo sostenible, puede decirse que en Colombia el gasto aún es muy bajo (XIII Cumbre

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Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno, Madrid, 22-23 de septiembre de 2003). (OCYT, 2005). Figura 1. Gasto total en investigación y desarrollo (I+D) como porcentaje del PIB, 2004

Fuente: DNP, 2006

0,93

0,37

3,2

2,66

4,55

2,63

1,23

0,65

0,45

0,44

0,39

Israel

Japón

Estados Unidos

Corea del Sur

China

Brasil

Chile

Venezuela

Argentina

México

Colombia

El nivel de gasto en actividades de investigación y desarrollo tecnológico como porcentaje del PIB (0.37 por ciento en 2004) es bajo (figura 1), no sólo comparado con el observado en las economías más competitivas del mundo y de los países considerados centros mundiales de invención, sino también con las proporciones observadas en países de América Latina como Brasil y Chile (DNP, 2006). A nivel institucional, pese a los avances en la consolidación del Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología, éste aún carece de mecanismos jurídicos que le garanticen los medios para su adecuada operación. Todo lo anterior hace que, en general, la actividad productiva nacional se caracterice por un limitado uso de conocimiento en sus procesos de incorporación de valor para la atención de mercados internos y externos (DNP, 2006). Asignar recursos a la ciencia y tecnología depende de los beneficios potenciales que esta inversión pueda tener en un momento específico. Aunque existen estudios y declaraciones que exponen una relación entre la ciencia y el bienestar de la sociedad, la asignación en un momento dado depende de la actitud y de las prioridades de quienes deban tomar esa decisión (OCYT, 2005). Otras tareas que incumben sobre todo a los gobiernos, son por ejemplo informar a las empresas, los científicos y la sociedad civil, crear entornos jurídicos y aplicar procedimientos de supervisión. Los gobiernos participan además en la creación y animación de redes y estructuras de interfaz que ponen en contacto a los protagonistas clave de los sistemas de investigación e innovación. En otras palabras, el desarrollo de las sociedades del conocimiento exige la aplicación de políticas del conocimiento científico (UNESCO, 2005a).

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Colombia cuenta con muy bajas condiciones competitivas para enfrentar el reto de la innovación y el desarrollo estratégico. Al ocupar el puesto 66 en el factor ciencia y tecnología del foro económico mundial, es factible inferir que el país no posee los elementos necesarios para que su plataforma microeconómica produzca bienes y servicios de valor agregado, que lo diferencien en un mercado cada vez más competitivo; lo que hace evidente la incapacidad de las empresas para cumplir la función social de satisfacer las necesidades de empleados, accionistas y de los diferentes grupos de interés, cuestión que es estudiada dentro de una ética de la empresa (Universidad del Rosario, 2006), (ver anexo H). De acuerdo con Martínez, (2004) existe correlación entre producción de conocimiento e incentivos institucionales, como el reconocimiento social, las posibilidades de ascenso social y el pago de derechos de autor. El mismo autor indica que la capacidad de producción de conocimiento y de crecimiento de la empresa se encuentra en relación directa con los mecanismos de retroalimentación. A su vez, la efectividad de estos mecanismos para percibir el comportamiento de las variables externas críticas va a potenciar la capacidad para aprender, investigar y desarrollar conocimiento nuevo. De éstas variables se destacan; comportamiento del cliente, capacidad de interacción con proveedores, cultura y valores de la sociedad, interacción y contribuciones de los proveedores, investigación de las necesidades y satisfacción de los clientes, calidad del sistema educativo, papel del Estado, políticas públicas de inversión en I&D en conexión con el conocimiento mundial, estructura científico-tecnológica de los sectores público y privado, desarrollos a partir de investigaciones de empresas y competencia con las mejores prácticas (referenciación competitiva). En ese sentido, sin políticas adecuadas de gestión por parte del gobierno relacionadas con el fortalecimiento de los Sistemas Nacionales de Innovación, del apalancamiento de las capacidades de investigación científica y de tecnológica para crear conocimiento, así como de la adecuación de la infraestructura del país, del mejoramiento de la gestión del recurso y de la educación, no será posible tener CDT competitivos y mucho menos que estos gestionen eficientemente el conocimiento. Esto es muy importante más aún cuando muchos de estos centros recurren a la aplicación de proyectos de investigación financiados con recurso del Estado. 1.3.2. Entidades de investigación en el sector agropecuario colombiano

La investigación agropecuaria en Colombia se inicio en 1879 con la creación de una finca de aclimatación ganadera que más tarde formaría parte del Instituto Nacional de Agricultura en el Jardín Botánico de Bogotá, desde entonces el apoyo del estado se ha concentrado en la consolidación de diversos centros de investigación, entre ellos el ICA y CORPOICA, y al fortalecimiento de las Facultades de Ciencias Agropecuarias de las Universidades, principalmente las de la Universidad Nacional de Colombia (Bejarano,1993). Actualmente el país cuenta con una red de Instituciones públicas y privadas que realizan investigación y desarrollo en el sector, ubicadas en distintas regiones. La capacidad investigativa representada por esta infraestructura varía ampliamente en las distintas regiones, desde aquellas sin ninguna o muy escasa logística hasta las que poseen una amplia capacidad (Colciencias, 2005).

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Figura 2. Esquema organizacional de apoyo a la investigación en Colombia

Fuente: Colciencias, 2006

El número de organizaciones dedicadas a la generación y transferencia de tecnología agropecuaria se ha venido incrementando en el país. Actualmente Colciencias (2005) reporta 52 instituciones con 153 unidades de investigación. Las instituciones están representadas por 2 Centros Internacionales, 8 Institutos Nacionales de Investigación o Desarrollo Tecnológico, 6 Centros Nacionales de Investigación, 20 Instituciones Universitarias, 9 Empresas Comerciales con Unidades de Investigación, 6 Fundaciones y ONG’s y 1 Agremiación de Productores con Unidad de Investigación (Figura 2.). 1.3.3. Centros de desarrollo tecnológico del sector agropecuario colombiano Para atender las demandas de los gremios de la producción en el sector agropecuario diversos gremios de la producción agropecuaria en Colombia fueron conscientes de la necesidad de invertir en investigación para mejorar la productividad y garantizar la competitividad y para ello crearon sus propios centros de investigación, el primero de ellos fue La Federación Nacional de Cafeteros, gremio productivo que desde sus inicios definió una partida económica para la constitución de su centro de investigación, CENICAFE- Centro Nacional de Investigación del Café-. Los Centros, denominados Centros de Desarrollo Tecnológico –CDT- son financiados principalmente por el sector privado y se han constituido en una herramienta importante en el desarrollo económico del país. Desde estos distintos centros se ha buscado promover la modernización de zonas alejadas del progreso y mejorar la calidad de vida en el campo. Los CDT en Colombia se concibieron como el principal instrumento de articulación y fortalecimiento del Sistema Nacional de Innovación –SIN-. Aunque con anterioridad a 1990 existían en el país centros tecnológicos de origen privado con fuertes infraestructuras y vinculados al sector agropecuario (Garrido, 2003), como es el caso de Cenicafé, su mayor desarrollo ocurre durante los años 90, al amparo de las estrategias de desarrollo del SNI y del

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proyecto de Apoyo a los Centros Tecnológicos que desde 1995 impulsó las acciones para su fomento (Colciencias, 2004). En su primera etapa ese proyecto impulsó la creación de CDT con el apoyo de capital semilla. Luego cuando la mayoría de los renglones cuentan con un centro y disminuye el capital semilla, se busca su consolidación, primero mediante la creación de redes específicas alrededor de cada uno, luego, conformando redes especializadas y, actualmente, fortaleciendo clusters y redes de acuerdo con las especializaciones productivas regionales (Malaver y Vargas, 2005). -Funciones de los CDT Los centros de desarrollo tecnológico -CDT- son entidades cuyo objeto es la prestación de servicios de carácter tecnológico, la realización de investigación y desarrollo (I+D) bajo contrato, la transferencia y difusión de tecnología, informar y asesorar en materia de gestión de la innovación y la formación. Su finalidad última sería facilitar la implantación en las empresas de un sector la cultura de la innovación, demostrando su importancia en el alcance de un nivel óptimo de competitividad. Los centros se constituyen en instituciones especializadas, que disponen de los conocimientos e infraestructuras adecuadas y pueden facilitar la transferencia de innovaciones y trabajar conjuntamente con las empresas. Esta idea se ajusta a la percepción de Barceló y Roig (1999) sobre lo que puede aportar un centro de desarrollo tecnológico a través de su noción de la “pirámide de servicios”. Según esta concepción, las empresas sin experiencia en llevar a cabo I+D empiezan por acudir a un CDT para formular algunas consultas y contratar formación (actividades de poco valor añadido, tecnológicamente hablando). Una vez estabilizada la cooperación, inician actividades de mayor grado tecnológico, como podría ser un proyecto de I+D (difícilmente abordable por la empresa en una primera fase, dado el desconocimiento que entraña la actividad tecnológica). Entienden estos autores que la empresa (así como el CDT) inicia un proceso educativo que, por acumulación, le permite escalar en la pirámide de servicios hacia acciones de mayor valor añadido las cuales presentaban, en un inicio, mayores barreras de entrada. -Importancia de los centros de desarrollo tecnológicos El CDT puede cumplir con un papel de colaborador tecnológico de las empresas (y complementar su actividad interna) o, de forma directa, ser su transmisor de conocimientos y tecnología. Sin embargo el CDT tiene unas particularidades que lo hacen más interesante en esta labor de interfaz tecnológica: tienen experiencia en el ámbito de las actividades de I+D (como las Universidades o los Centros Públicos de Investigación), pero están más cerca de las empresas. En ese sentido la misión a cumplir por los CDT es la de conectar la investigación a largo plazo entre de las Universidades y Centros Público de Investigación (la ciencia) con las necesidades más inmediatas de las empresas (el mercado). Su papel consiste en generar la tecnología aprovechable por las empresas, fruto de los últimos avances científicos. Deben vigilar las oportunidades tecnológicas y transferirlas eficientemente a las empresas para que éstas puedan innovar sus productos o procesos. Y todo ello lo deben realizar dando garantías de la

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apropiabilidad de los resultados. Debe transmitir confianza en que será un buen conector entre la ciencia y el mercado. Es así que los -CDT- se conciben como una estrategia fundamental de la política de innovación, competitividad y desarrollo tecnológico. Los CDT incluyen la construcción de redes de innovación para adecuar el vínculo entre empresas, universidades y otras entidades de apoyo al cambio técnico, orientadas a promover procesos de innovación en el sector productivo. Su objetivo es incrementar la productividad y competitividad de los sectores productivos mediante la promoción de una cultura de innovación empresarial basada en la cooperación y en alianzas estratégicas interempresariales y la gerencia participativa (Garay, 2004). -Creación de CENIRED Durante varios años, los CDT se mantuvieron en contacto para compartir experiencias e idear estrategias para lograr el mejor aprovechamiento de los recursos invertidos en investigación en el país. Este contacto y la necesidad de intercambiar conocimientos y compartir recursos dio origen a la Corporación especializada de centros de investigación y desarrollo tecnológico del sector agropecuario – CENIRED-, acontecimiento que fue posible gracias al apoyo del Instituto Colombiano para el Desarrollo de la Ciencia y la Tecnología "Francisco José de Caldas" - COLCIENCIAS. El grupo se constituyó jurídicamente en 2003. Los objetivos de CENIRED son: Promover el desarrollo científico y tecnológico del sector agropecuario, la utilización de tecnologías sostenibles a través de la investigación participativa y gestionar, financiar y hacer seguimiento a planes, programas y proyectos de investigación y desarrollo tecnológico, mediante acuerdos, convenios, contratos y otras modalidades basadas en alianzas estratégicas. CENIRED está conformada por los centros de desarrollo tecnológico de los sectores agroforestales- CONIF; banano –CENIBANANO; café-CENICAFE; camarón de cultivo-CENIACUA; caña de azúcar-CENICAÑA; flores- CENIFLORES. - El sistema de conocimiento y los CDT La dinámica de la sociedad actual demanda la interacción de comunidades con intereses similares que superen las diferencias geográficas y que trabajen colaborativamente en redes en las cuales se consoliden esquemas de pensamiento y de conocimiento global. En ese sentido las redes de conocimiento constituyen sistemas o estructuras complejas configuradas por actores heterogéneos, que se basan en flujos de información y conocimiento y, en su caso, en la generación de nuevo conocimiento, para la solución de problemas específicos (Luna y Velasco 2005). La sociedad del conocimiento se compone de una red de agentes y de espacios que van delineando un determinado sistema con sus funciones y resultados para crear y desarrollar conocimiento. Con su difusión, genera innovación para el sistema en conjunto y también para sus agentes a título individual (Bueno, 2000); propicia el intercambio de experiencias y

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resultados entre diferentes sectores, consolidan proyectos regionales y promueven la circulación de saberes y conocimientos.

Figura 3. El Sistema de Conocimiento. Fuente: Bueno, 2001

Bueno (2001) define el sistema de conocimiento como el sistema que integra la investigación (I), el desarrollo tecnológico (D) y la innovación (i) o, en otras palabras, que se apoya en la estructura que genera las interacciones entre el sistema científico, representado por la universidad y sus centros de investigación; el sistema tecnológico, representado por centros de desarrollo y transferencia tecnológica entre la universidad y la industria; el sistema productivo, representado por la industria en sentido amplio y el sistema público institucional, representado por las instituciones públicas y privadas existentes en un territorio concreto. Sistema de conocimiento que se recoge en la figura 3. De especial importancia son las universidades, centros de tecnologías, nuevos institutos de investigación y parques científicos que generan y contienen el mayor stock de conocimientos aplicables en el tejido empresarial (Ondateguí 2006). Alcanzar resultados favorables por parte de los centros de desarrollo tecnológico no depende únicamente de estos, es necesaria la participación de diferentes entidades y de políticas inmersas en estrategias globales de competitividad sistémica. Este concepto comenzó a desarrollarse en los estudios de la CEPAL de hace más de un decenio (CEPAL, 1990; Fajnzylber, 1990) y se basa en tres elementos de especial importancia. El primero es el papel del conocimiento como pilar de la competitividad, ya que este factor es el único que permite producir bienes y servicios que pasen la prueba de los mercados internacionales, además de proteger e incrementar los ingresos reales de los ciudadanos. El segundo es la insistencia en que, más allá de los esfuerzos aislados de las empresas, la competitividad es una consecuencia del funcionamiento de todo un sector, de su interacción con otros que le suministran bienes y servicios y, en última instancia, del buen desempeño de todo el sistema económico. El tercero es el reconocimiento de que, debido a las grandes imperfecciones que presentan los mercados de tecnología y a las considerables externalidades entre agentes económicos asociadas al carácter sistémico de la competitividad, el desarrollo de buenos mercados de tecnología y de encadenamientos productivos depende en gran medida de los esfuerzos conscientes del Estado, de las asociaciones empresariales y, especialmente, de las formas de colaboración entre

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el Estado y el sector privado con el objeto de crear el círculo virtuoso sobre el que se sustenta la competitividad (CEPAL, 2002). 1.4. FACTORES QUE FOMENTAN LA GESTIÓN DE LA INVESTIGACIÓN Y EL CONOCIMIENTO EN LOS CDT La gestión eficiente de la investigación agropecuaria requiere de factores que fomenten la generación de conocimiento y el logro de resultados favorables para los gremios a los que los centros pertenecen. Para Jaramillo y Gómez (1997) la ciencia en los centros de investigación, nace de la interacción entre el científico, el proyecto de saber, el grupo, la institución y el interlocutor. Hay más ciencia y mejor ciencia cuando estos cinco factores tienen congruencia de sentido, y su congruencia apunta hacia una productividad rigurosa e intensa. Estos autores indican que una buena gestión económica y administrativa de la investigación es asunto de vida o muerte para la entidad y sustentan cuatro grandes conclusiones: Hay que tener un cliente o un “doliente” con efectiva capacidad de pago; se requiere una financiación duradera – de programa, pero ésta no debe ser tan generosa o incondicional que desmotive la productividad; -hay que diversificar las fuentes de ingreso institucional y la inestabilidad presupuestal pronunciada no favorece el desarrollo de la organización. Los autores Bland y Ruffin, (1992) consideran como factores estimulantes para mantener la productividad en los centros de investigación: Objetivos claros, énfasis en la investigación, cultura, clima laboral, gobierno participativo, organización descentralizada, comunicación, recursos, tamaño, edad y diversidad del grupo, recompensa, reclutamiento, selección y liderazgo, factores que se consideran necesarios para la eficiente gestión del conocimiento en los centros. Para el IICA (2005 a) el impacto de las organizaciones de investigación dependerá en gran medida de procesos de toma de decisiones y métodos de gestión relacionados especialmente con: el desarrollo de metodologías y sistemas oportunos de información estratégica sobre los ambientes para los cuales trabajan las organizaciones, caracterización de las demandas por tecnología, determinación de prioridades relevantes y asignación eficiente de recursos, diseño e implementación de incentivos apropiados, para maximizar el desempeño y contribución de los funcionarios al objetivo de la organización, diseño de nuevos y eficientes sistemas de control y ejercicio del poder dentro de la organización, otorgando participación a los usuarios y beneficiarios que reciben servicios de la organización, instrumentación de procesos continuos de aprendizaje y de estímulo a la invención, como factores estratégicos para la definición de competencias básicas de la organización. Por su parte, (García y Mejía (2003) indican que el planteamiento estratégico en centros de investigación debería partir de dos premisas: primero, que la razón de ser del Centro de Investigación debe ser el cliente o el beneficiado, y no la investigación y desarrollo, las finanzas o el beneficio de sus patrocinadores; de otra parte, que se requiere establecer mecanismos concretos, cuantificables, para medir el resultado de la investigación, reduciendo la tendencia a medir el proceso, los costos y las finanzas, e incrementando las medidas del impacto de la investigación en la competitividad.

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1.5. CONCLUSIÓN La sociedad del conocimiento se compone de una red de agentes y espacios que van delineando un determinado sistema que con su actuación crea y desarrolla conocimiento. En el sistema de conocimiento los Centros de Desarrollo Tecnológico- CDT- tiene un papel fundamental: disponen de los conocimientos e infraestructuras adecuadas para facilitar la transferencia de innovaciones, generan tecnologías aprovechables, fruto de los últimos avances científicos para incrementar la productividad y la competitividad de los sectores mediante la promoción de una cultura de innovación. Los CDT agropecuarios de Colombia de los sectores del café, de la caña, de las flores, forestal y acuícola son entidades dedicadas a la investigación agropecuaria y su institucionalidad se encuentra enmarcada en políticas de ciencia y tecnología, política que se detalló brevemente en el desarrollo de esta sección. La actuación de los CDT no depende únicamente de su accionar individual sino que se requiere de políticas de competitividad sistémica que les permita, mediante la interacción con distintas entidades, alcanzar resultados favorables para ser incorporados a la sociedad y, principalmente, a las cadenas productivas de la que cada centro hace parte. La investigación en estos centros se debe generar en ambientes institucionales propicios para posibilitar una frecuente y eficiente interrelación entre las instancias y procesos académicos que fomenten una cultura de gestión del conocimiento por lo que se hacen necesarios cambios fundamentales que deben partir desde la implementación de una adecuada estrategia institucional, una gestión acertada y un marco de políticas apropiadas que permita a las entidades interactuar positivamente con el entorno.

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2. METODOLOGÍA

La metodología para realizar la evaluación de la gestión del conocimiento se basó en la aplicación de la herramienta de benchmarking, herramienta con la que fue posible comparar la gestión del conocimiento en centros de desarrollo tecnológico-CDT- del sector agropecuario Colombiano. La descripción de la metodología ha sido clasificada en metodología general y en metodología específica. La primera describe los objetivos del estudio, las entidades que se evaluaron y los instrumentos de diagnóstico utilizados para la evaluación; la segunda, describe la forma en que se abordó cada uno de los objetivos, el análisis teórico de la información relacionada con la gestión del conocimiento, el alcance del instrumento metodológico, las variables y subvariables evaluadas y, por último, la fase de elaboración de objetivos estratégicos. 2.1. METODOLOGÍA GENERAL El benchmark es un conjunto de procedimientos mediante los cuales una organización compara su desempeño actual contra su propio desempeño pasado, o contra el de otras empresas comparables con el fin de aprender de estas y generar un cambio positivo a su interior (anexo I), en este caso se trata de comparar las prácticas de gestión del conocimiento-GC- en cinco CDT del sector agropecuario. Una vez realizado el análisis bibliográfico se observó que no existían documentos que señalaran trabajos precedentes de benchmarking en los centros de investigación, de esta forma se optó por un trabajo de campo que permitiera conocer la situación en la que se encontraban los CDT en gestión de conocimiento, por lo que este trabajo se constituye en un estudio de caso que servirá de insumo para identificar factores críticos, analizar la situación del grupo de centros en el tema de GC y presentar las prácticas que mejor se acomodan a estos centros dadas sus características estructurales. El instrumento de diagnóstico fue respondido por los gerentes o por un profesional con amplio conocimiento de los procesos productivos y administrativos de los centros de investigación. Una vez adquirida la información, se procedió a la organización, análisis de los datos, a la definición de fortalezas y debilidades y a la elaboración de estrategias de mejoramiento para cada uno y el conjunto de los centros. El trabajo se estructuró de tal forma que a través del desarrollo de los capítulos se diera respuesta a los siguientes objetivos:

Objetivo general: Analizar la dinámica de los procesos de gestión del conocimiento en centros de desarrollo tecnológico agropecuario de Colombia y generar estrategias para su fortalecimiento.

Objetivos específicos -Analizar los factores de estructura y estrategia que inciden en la gestión del conocimiento mediante el desarrollo de un estudio de Benchmarking en Centros de Desarrollo Tecnológico. -Plantear estrategias individuales de mejoramiento que permitan el fortalecimiento de cada centro mediante la implementación de las mejores prácticas de gestión del conocimiento.

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-Generar estrategias de integración que permitan la transferencia de mejores prácticas y el fortalecimiento de la generación y gestión del conocimiento tanto a nivel particular como a nivel de la red de centros.

2.1.1 Centros de desarrollo tecnológico objeto de estudio

Para dar cumplimento a los objetivos de este proyecto y comparar la gestión del conocimiento entre varios centros de desarrollo tecnológico, se entró en contacto con CENIRED (Corporación especializada de centros de investigación y desarrollo tecnológico del sector agropecuario), entidad que se describió en el capítulo 1 de este documento. Esa entidad accedió a brindar la colaboración necesaria para que los centros que conforman esa red participaran en el proyecto. Los Centros que hacen parte de CeniRed y que participaron en el estudio, se describen en la tabla 2

Tabla 2. Centros de Desarrollo Tecnológico objeto de estudio

CENTRO MISIÓN PERSONAL DE

PLANTA Doctorado 12

Maestría 12

Especialización 0

CENICAÑA - Centro Nacional de Investigación de la Caña

Contribuir al desarrollo de un sector competitivo por medio de la investigación, la transferencia de tecnología y el suministro de servicios especializados, logrando y manteniendo la excelencia, para que el sector juegue un papel sobresaliente en el mejoramiento socioeconómico y en la conservación de un ambiente productivo, agradable y sano en las zonas azucareras.

Pregrado 26

Doctorado 18 Maestría 23 Especialización 0

CENICAFE - Centro Nacional de Investigación del Café

Generar tecnologías apropiadas, competitivas y sostenibles, para el bienestar de los caficultores colombianos.

Pregrado 129 Doctorado 0

Maestría 4 Especialización 1

CONIF Corporación Nacional de Investigación y Fomento Forestal

Ofrecer soluciones científicas, técnicas, sociales, económicas e institucionales a quienes manejan los bosques naturales y desarrollan plantaciones forestales y a otros actores con ellos relacionados, mediante la generación, adaptación y transferencia de conocimientos, para lograr el desarrollo sostenible y competitivo del sector forestal colombiano. Pregrado 4


CENIFLORES Centro de Innovación de la Floricultura Colombiana

Articular la generación y utilización de conocimiento que permita fortalecer y mejorar la competitividad del sector de la floricultura colombiana

Pregrado 2


CENIACUA Centro Nacional de Investigación de Acuicultura Colombiana

Aunar recursos públicos y privados en el propósito de mejorar la productividad y el desarrollo sostenible de la acuicultura colombiana a fin de incrementar su oferta en el mercado nacional e internacional.

Pregrado 15

- Análisis previo de los CDT objeto de este estudio Con el propósito de tener mayor precisión de las características de las entidades que se evaluarían y relacionar esa información con los resultados encontrados en la evaluación de la

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gestión del conocimiento, previamente se realizó el siguiente análisis institucional en los centros. Los CDT objeto de este estudio abarcan una importante gama de áreas científicas; son pioneros en Colombia en el uso de Sistemas de Información Geográfica, están trabajando en pruebas con plantas transgénicas, utilizan técnicas de biología molecular para apoyar los programas de mejoramiento genético y control de plagas, y mejorar los procesos de manejo y transformación de productos en poscosecha (anexo J). Cada Centro de Investigación posee su propia misión; sin embargo, todos orientan sus esfuerzos hacia la competitividad y el fortalecimiento de su sector, de manera que contribuya a un ambiente sano y a un desarrollo productivo y sostenible (CeniRed, 2006). Los CDT mantienen estrecho contacto y colaboran en proyectos con otras entidades en diferentes países: CENICAÑA es uno de los primeros miembros del Consorcio Internacional de Biotecnología de la Caña de Azúcar. CENIACUA trabaja con Akvaforsk de Noruega, líder mundial en mejoramiento genético de especies acuáticas. CENICAFÉ mantiene estrechos vínculos con la Universidad de Cornell, entidad con la que se trabaja en Biología Molecular. A través de estos centros de investigación, el país tiene acceso a los nuevos acontecimientos científicos en el mundo. En cuanto a la organización, los CDT, son organizaciones privadas, sin fines de lucro que hacen parte de un gremio de producción específico. Integran en su estructura a representantes de los principales actores, situación que facilita la función primordial de influir positivamente en las interacciones entre ellos y permite, también, orientar sus actividades en funciones de las necesidades de sus destinatarios y acceder a las fuentes del conocimiento científico-tecnológico y a los poderes públicos. Cuentan, en general, con un núcleo básico de personal técnico-científico y administrativo y con una estructura de personal flexible, en función de los distintos contratos. Para el caso de Cenicafé, Cenicaña, Cenicaña, y Conif, estos cuentan con una estructura de tipo Matricial conformada por los investigadores que pueden interactuar dentro de actividades de investigación interdisciplinaria. El caso de Ceniflores es diferente, se trata de un centro virtual diseñado para trabajar con una mínima infraestructura física y de personal de planta, no obstante su objetivo es la creación de redes ínterinstituciones que ejecuten proyectos de investigación, de acuerdo con las necesidades del sector. Son varios los retos institucionales que deben enfrenar los CDT. De acuerdo con la matriz DOFA (anexo k), que contempla aquellos factores que tienen impacto en los centros tanto si su efecto es positivo (fortalezas y oportunidades) como negativo (amenazas y debilidades) entre ellos se encuentra: la fluctuante situación económica del sector, dificultad para la capacitación de investigadores a nivel de Doctorado, tendencia a eliminar tesis de grado a nivel de pregrado y la falta de programas de postgrado en las Universidades, dependencia de convocatoria de Investigación y Desarrollo para el financiamiento, fluctuante situación de la tasa de cambio que afecta al sector y la financiación de los centros, competencia por recursos y actividades entre diferentes entidades, deficiente articulación con el Servicio de Extensión, investigación interdisciplinaria y su integración con el Sistema Nacional de Ciencia y

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Tecnología, baja investigación participativa a nivel regional y el compromiso de entregar a la sociedad resultados tangibles, basados en el conocimiento y al gremio del que estos centros hacen parte. Una importante laguna es la evaluación de los resultados alcanzados por estos CDT, ya que no existe una evaluación comprensiva del impacto de estos centros. En parte, esto se debe a que dicho impacto solo se puede medir a mediano plazo en términos de nuevos puestos de trabajo, creación de nuevas empresas, competitividad de la región, etc. En general estos centros cumplen con las características descritas por Díaz y Arechavala (2006) para las organizaciones que producen conocimiento: tienen personal de alto nivel profesional, procesos intensivos de trabajo, una alta dependencia de recursos externos, un alto nivel de incertidumbre en su entorno, énfasis en el mejoramiento del desempeño, administración del conocimiento y, que para su supervivencia y legitimación, es fundamental incrementar los niveles de aprendizaje organizacional. 2.1.2 Herramientas de diagnóstico Se describen a continuación las dos herramientas básicas que se utilizaron en la evaluación de la GC en los centros, el formato de diagnóstico y el gráfico radar; elementos que permiten ver de forma cuantitativa y cualitativa el comportamiento de los centros en cada una de las variables evaluadas y a la vez facilita el análisis de los resultados encontrados. -Formato de diagnóstico Para caracterizar el estado de la gestión del conocimiento en los centros fue necesario diseñar una encuesta en la que se dispusieron las variables y subvariables que permitían establecer puntos de referencia con los que cada centro pudiera compararse. En la encuesta se detallaron las preguntas y se esbozaron los puntos del cuestionario convirtiendo las preguntas en ítems. Las preguntas se adecuaron en diversos tipos (escala ponderada, lista, comentario etc). El diseño de la encuesta requirió varias pruebas preliminares para aclarar la fraseología de las preguntas con los entrevistados y discutir el cuestionario hasta aprobar el cuestionario definitivo. Los pasos que se siguieron para la elaboración del instrumento de diagnóstico fueron: -Revisión y análisis de literatura relacionada con la gestión del conocimiento y con la evaluación de prácticas de gestión de conocimiento. -Definición de variables y subvariables -Definición de preguntas acordes a cada variable y subvariable -Convalidación del instrumento y elaboración del definitivo. - Ponderación y cuantificación de la encuesta: La ponderación y cuantificación de las encuestas se realizó teniendo en cuenta tres tipos de pregunta:

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‐ Preguntas Tipo I: son preguntas abiertas que brindan información general de la organización ayudando a comprender su estructura, funcionamiento y objetivos.

‐ Preguntas Tipo II: Son preguntas que brindan información cuantitativa permitiendo la elaboración de indicadores que facilitan la medición del desempeño.

‐ Preguntas Tipo III: Son preguntas que suministran valores numéricos definidos dentro de la escala cuya valoración establecida se traslada al gráfico de radar.

‐ La calificación y ponderación de las preguntas Tipo III contenidas dentro del diagnóstico se encontraban en una escala de 1 a 5, donde 1 equivale al menor valor en grado de importancia en el diagnóstico de los procesos al interior de la organización y 5 corresponde al máximo.

‐ La calificación de cada subvariable se determinó de la siguiente manera:

Donde: PsubV = Puntaje obtenido por subvariable

i

PpregP

n

ii

SubV

⎟⎠

⎞⎜⎝

⎛

=∑=1

PPreg = Puntaje obtenido de una pregunta determinada. i = Número de preguntas que hacen parte de una subvariable en particular.

‐ Para las preguntas cuya opción es SI o NO se calificó 5 afirmativo 1 negativo, teniendo

en cuenta el objetivo de cada pregunta. -Gráfico radar La información cuantificada se presentó gráficamente a través de los radares los cuales evidencian la situación de una variable y de las subsecuentes subvariables que entran a constituir los ejes del radar (ver figura 4), el anexo M expone la manera en que están constituidos los radares de acuerdo con la variable y las preguntas de la encuesta.

Figura 4. Modelo de grafico radar

Variable: A

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Con el gráfico radar se obtiene un enfoque global que presenta a las organizaciones el estado actual de cada una de las variables en estudio, logrando una exploración de la organización y manteniendo el énfasis en las actividades que son importantes para su éxito al permitir identificar y aprovechar las oportunidades que presenta el ambiente para posteriormente hacer énfasis en los procesos vitales de mejoramiento que se plantean en las estrategias.

-Análisis estadístico

Los datos cuantitativos de la encuesta fueron sometidos a un análisis estadístico en donde se usaron medidas de estadística descriptiva mediante la utilización de la media y la desviación estándar, promedio de la distancia de cada punto respecto del promedio.

2.2. METODOLOGÍA ESPECÍFICA En esta fase se describen en detalle las actividades realizadas que permiten dar sustento teórico a la propuesta metodológica del proyecto dando una mayor orientación y delimitación al campo de acción. La figura 5, diagrama de la metodología de la tesis, presenta de manera agrupada los pasos relevantes realizados en el estudio, abordados de manera que se diera cumplimiento a los objetivos previstos, así: El análisis de información incluyó la recopilación y análisis de documentos relacionados con la gestión del conocimiento y que fueron tomados como base para la elaboración del estudio. Con el propósito de tener ejemplos claros de “buenas prácticas” en gestión del conocimiento para ser tomados en cuenta en la elaboración del instrumento de diagnóstico se realizó la identificación de buenas prácticas en gestión del conocimiento en diversas empresas del ámbito internacional. Para dar cumplimiento al objetivo uno de la investigación, relacionado con bencharmarking entre CDT del sector agropecuario en Colombia, se contacto al Director Ejecutivo de CENIRED, entidad que se describió en el capítulo uno de este documento y que agrupa a cinco CDT , se le propuso la investigación y considerando éste que se trataba de un proyecto interesante para los centros, accedió a brindar la colaboración necesaria para cumplir con los objetivos propuestos y hacer la conexión con los directores de cada centro. Una vez adquirida la información, se procedió a la tabulación de los datos, al análisis de los resultados, a la definición de las fortalezas y debilidad en GC y de las actividades que cada centro podría implementar para mejora la GC; de igual forma se propuso un protocolo para gestionar el conocimiento. Se preparo el informe final se entrego a los directores de los CDT y se recibieron observaciones con el propósito de elaborar el documento definitivo con recomendaciones y conclusiones. Con el propósito de dar cumplimiento al objetivo tres de la tesis relacionado con estrategias de integración que permitieran fortalecer la gestión del conocimiento al interior de la red se procedió a revisar el plan estratégico de CeniRed y, previa revisión de los resultados del

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estudio y de la convalidación de los mismos, se propusieron dos estrategias de integración para ser implementadas al interior de esa red.

Figura 5. Metodología de la investigación

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2.2.1. Recopilación de información y análisis teórico. Con el objetivo de tener una visión más amplia del marco de ejecución del proyecto, la identificación y análisis de variables y de los procesos definidos como mejor práctica se realizó la consulta de bibliografía básica de gestión de conocimiento (libros revistas, trabajos de grado, ponencias de congresos nacionales e internacionales etc.), sitios web de instituciones y organismos nacionales e internacionales reconocidos por manejar temas de ciencia y tecnología en centros de investigación y fue posible analizar la siguiente información que hace parte de los anexos: “Definición de Gestión del Conocimiento”, “Gestión del conocimiento y el aprendizaje organizacional”, “El papel de la estructura y la estrategia en la gestión del conocimiento”, “Modelos de gestión de conocimiento”. La información descrita anteriormente, permitió el desarrollo de una base teórica pertinente para la elaboración de un esquema que respondiera a los objetivos planteados. Es posible destacar, por el aporte en la definición de las variables a evaluar en el instrumento de diagnóstico, el aporte para el análisis de los resultados y en la definición de la estrategia de gestión del conocimiento, los siguientes documentos: “Gestión del conocimiento en Universidades y Organismos Públicos de Investigación”, Universidad Autónoma de Madrid, 2003; “Benchmarking sobre Parques Científicos”, Genoma España, 2005; “Instituciones para la competitividad en Colombia Reporte Benchmarking”; “European KM Forum: Standardised KM Implementation Approach”, The European KM Forum Consortium, 2002; “La organización creadora de conocimiento”, Nonaka, I y Takeuchi, H.1999; “El conocimiento en acción”. Davenport, T y Prusak, l 2001 y “Hacia una economía del conocimiento, María Barceló(2001). 2.2.2. Base conceptual.

La gestión del conocimiento pretende la creación, capitalización y difusión de uno de los recursos con mayor valor estratégico para los centros de investigación como es el conocimiento. Este enfoque ha sido analizado desde múltiples perspectivas y disciplinas y cada una define parámetros para la eficiente gestión, así:

Los modelos de GC de Slater y Naver (1995) y de Gold, Malhotra y Segars (2001) descritos por Prieto (2003), el primero es un modelo de aprendizaje basado en la superioridad competitiva del conocimiento por el que la organización proporciona un valor superior a sus clientes y mejorará sus beneficios cuando el contexto cultural y el contexto estructural de la organización permitan la adopción de comportamientos que conduzcan a mejoras en la efectividad y la eficiencia. El segundo es un modelo integrador de una triple infraestructura tecnológica, estructural y cultural determinante de los procesos de adquisición, conversión, aplicación y protección del conocimiento. El Modelo de Gestión del Conocimiento de KPMG Consulting (1997) el cual parte de la pregunta qué factores condicionan el aprendizaje de una organización y que resultados produce un modelo cuya finalidad es la exposición clara y práctica de los factores que condicionan la capacidad de aprendizaje de una organización. El Modelo Intellectus: diseñado por un grupo plural de trabajo constituido en el Foro del Conocimiento Intellectus (CIC, 2003) y dirigido por el profesor Bueno de la Universidad Autónoma de Madrid. Según este modelo el capital intelectual se divide en capital humano,

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capital estructural y capital relacional. La Norma 166002:2006 de Gestión de la Investigación, el Desarrollo y la Innovación que parte del sistema general de gestión donde se incluye la estructura organizativa, la planificación de las actividades, las responsabilidades, las prácticas, los procedimientos, los procesos y los recursos para desarrollar, implantar, llevar a efecto, revisar y mantener al día la política de investigación y desarrollo en la organización(AEONOR, 2006).

Por último, los modelos más completos que incorporan los cuatro niveles ontológicos principales, se trata de los modelos de Nonaka y Takeuchi (1995), Hedlund (1994), Moreno-Luzón et al. (2000 y 2001) o Kogut y Zander (1992), entre otros y que describen la creación de conocimiento en un proceso dinámico de interacciones entre el conocimiento tácito y el explícito y los modos de conversión del conocimiento en una espiral de creación de conocimiento - socialización, externalización, combinación e internalización.

El análisis de esas perspectivas evidencia que no existe un consenso en la literatura relacionada con la evaluación de la gestión del conocimiento y en aras de especificar de la forma más completa posible las dimensiones del concepto “Gestión del Conocimiento”, determinada por diversos autores, se consideró que no era apropiado acomodarse a un modelo en particular sino por el contrario generar un esquema conceptual propio que recogiera los distintos modos de creación de conocimiento. En la propuesta se involucran actividades propias de los centros de investigación relacionadas con la gestión del conocimiento como son: la transferencia de tecnología, la investigación y desarrollo, los activos de capital y se considera el aprendizaje organizacional como componente fundamental para facilitar las actividades propias de la gestión del conocimiento.

2.2.3. Identificación de buenas prácticas en gestión del conocimiento en el ámbito internacional. Para la elaboración del instrumento de diagnóstico también se tomaron en cuenta las “buenas prácticas” identificadas por la empresa “European KM Forum”, organización independiente de investigación sobre la economía del conocimiento y que identifica entidades líderes en esa área.

Algunas de las empresas identificadas por European KM Forum (2001) por la eficiente Gestión del Conocimiento son, entre otras: - Microsoft: La GC en esta empresa se basa en el desarrollo de una estructura de competencias. - Hewlett Packard: el objetivo de esta empresa fue fomentar el desarrollo de comunidades de práctica. - Dow Chemical: Los esfuerzos iniciales de Dow se centraron en integrar la cartera de patentes con los objetivos de negocio para maximizar su valor. - Centro Internacional de la papa -CIP: La GC es reconocida en el centro por la alta participación de agricultores, consumidores y diferentes actores en muchas fases del proceso de la investigación definiendo de esa forma las necesidades del sector, seleccionando y probando la tecnología. Subsecuentemente el centro ha buscado fortalecer las competencias de los investigadores a través de programas de entrenamiento formal y a través del desarrollo de tecnologías basadas en conocimiento, patrocina cursos, talleres, conferencias, y seminarios.

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De manera general las principales prácticas identificadas por “European KM Forum fueron”: un eficiente aprendizaje organizacional, el desarrollo de estructuras de competencias, la permanente formación del recurso humano, el fomento a comunidades de práctica, el compartir experiencias y el desarrollo de activos de capital intelectual que generen valor a los centros de investigación. 2.3 VARIABLES EVALUADAS EN EL INSTRUMENTO DE DIAGNÓSTICO El instrumento metodológico se estructuró con las variables 1. Aprendizaje organizacional, 2. Actividades propias de la gestión del conocimiento y 3.Generación de valor y de resultados, 17 subvariables y 194 preguntas (Figura 6). Las variables y subvariables se describen con mayor precisión en los anexos L y M, la encuesta utilizada se encuentra en el anexo R. Figura 6. Variables evaluadas en el diagnóstico de la gestión del conocimiento en centros de desarrollo tecnológico

El instrumento metodológico aboga por la evaluación de una organización en continuo aprendizaje, con una estructura organizacional que permita la utilización de tecnologías idóneas para la gestión del conocimiento tácito y explícito, que promueva la comunicación, la generación, transferencia y absorción de conocimientos sobre la base de una eficiente planeación estratégica. Se reconocen como actividades básicas del proceso de evaluación de la GC., las actividades de adquisición, selección, generación, asimilación y socialización del conocimiento, propuestas por Holsapple y Jones (2004). Se valoró la transmisión de información, el compartir conocimiento, el intercambio de experiencias, la cultura de la comunicación y la cooperación, como elementos básicos de una organización basada en el conocimiento. También se valoró la gestión del recurso humano en relación con la gestión del conocimiento, dado que los centros de investigación requieren de una comunidad científica vigorosamente comprometida con sus propósitos estratégicos. Al mismo tiempo se evaluó la capacidad del centro para generar valor mediante la gestión adecuada del conocimiento que se genera en su organización.

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- Carácter sistémico del instrumento metodológico Las variables que se han definido intentan recoger no sólo distintos procesos de creación de conocimiento sino también la dimensión explícita y tácita del conocimiento y la influencia que tiene la planeación estratégica en el mismo. De manera explícita, a través de la definición de los conceptos fundamentales de la excelencia, se reconoce que para alcanzar un máximo rendimiento, las organizaciones necesitan gestionar y compartir sus conocimientos en el contexto de una cultura orientada hacia el aprendizaje, innovación y mejora continua (Benavides y Quintana, 2005). Es por lo anterior que una de las características esenciales del instrumento de diagnóstico es la interacción de todos sus elementos por lo que es posible encontrar que una misma pregunta sea parte de las tres variables evaluadas. Para mayor claridad, en el anexo M se describe la manera como están constituidas cada una de las variables. - Convalidación del instrumento Con el propósito de conocer las bondades del instrumento metodológico se realizó la validación del mismo y de la metodología propuesta. En este caso la validación fue realizada a través de la consulta a expertos en el área de gestión del conocimiento y en el área administrativa. Algunas de las consideraciones que se tuvieron en cuenta durante la validación fueron: el lenguaje utilizado, el cual debía ser menos técnico y más asequible por quienes seria diligenciado, el número de preguntas y la estructuración de las mismas de tal manera que el tiempo de diligenciamiento no fuera superior a una hora. Por otro lado, se sugirió el encajonamiento de los ítems factor humano y comunicación dentro de la variable aprendizaje organizacional ya que inicialmente se tenían como variables independientes. 2.4. ANÁLISIS DE RESULTADOS. Los resultados de la investigación se describen en el capítulo 3. Una vez obtenida la información primaria se procedió a graficar los resultados y realizar el análisis por cada una de las variables y subvariables. Se identificaron las fortalezas y debilidades en gestión del conocimiento para cada uno de los centros evaluados y de forma general para el grupo de centros y se propuso un protocolo para la eficiente gestión del conocimiento. Establecidas las brechas de conocimiento para cada una de las variables evaluadas, fue posible definir los objetivos estratégicos. - Determinación de fortalezas y debilidades La información primaria y la relación con la información secundaria permitió la identificación de las variables y subvariables que impactaban en la eficiente gestión del conocimiento y se priorizaron con el objeto de detectar las fortalezas y debilidades que tenían individualmente los centros. También se realizó un análisis integrado identificando las fortalezas y debilidades que el grupo de centros compartía.

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- elaboración de estrategias de mejoramiento La elaboración de las estrategias parte de la base teórica propuesta por Quinn (1993) para quien el desarrollo de una estrategia está orientado a establecer el puente que permite a la organización ir desde dónde está hacia donde ésta quiere estar y, a la vez, permite convertirse de lo que es en la actualidad en quien quiere ser en el futuro de forma óptima. El autor define una estrategia como el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. La figura 7 muestra la manera cómo se formularon las estrategias. Se parte del análisis de la información teórica, de los resultados de cada una de las variables evaluadas y de las características institucionales de los centros que permite conocer las fortalezas y debilidades para cada CDT y de manera general para el grupo de centros. Posteriormente se elaboraron los objetivos estratégicos de mejoramiento para cada centro y estrategias de integración para gestionar el conocimiento en la red de centros

Figura 7. Formulación de estrategias de mejoramiento en gestión de conocimiento

2.5. EVALUACIÓN DE LA VIABILIDAD, PERTINENCIA E IMPACTO. El informe final, con los resultados, fortalezas y debilidades en gestión de conocimiento, objetivos estratégicos y las conclusiones fue puesto a consideración de los directores de los centros de desarrollo tecnológico para conocer sus observaciones y principalmente la viabilidad de la aplicación de los objetivos estratégicos, para ellos se utilizó el formato de evaluación que se encuentra en el anexo S.

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2.6. CONCLUSION El capitulo describió el diseño de la metodología empleada para evaluar y analizar los procesos de gestión del conocimiento en CDT agropecuarios basada en la utilización de la herramienta de benchmarking, herramienta con la que era posible comparar las prácticas de gestión de conocimiento en cinco CDT. Se tomó como objeto de estudio los centros que hacen parte de la Corporación especializada de centros de investigación y desarrollo tecnológico del sector agropecuario – CENIRED – Estos centros fueron: Cenicaña, Cenicafe, Conif, Ceniacua y Ceniflores. Los centros tienen estructuras organizacionales reales, con plantas de laboratorios y un grupo de investigadores, con excepción de Ceniflores que tiene una estructura organizacional de tipo virtual. El análisis de literatura dio como resultado que no era posible aplicar un modelo específico de gestión de conocimiento sino que era necesario diseñar un instrumento metodológico que involucrará los principales parámetros identificados por diversos autores y que de acuerdo con estos contribuyen a la eficiente gestión del conocimiento. El instrumento constó de ciento noventa y cuatro preguntas agrupadas en tres variables: aprendizaje organizacional, actividades específicas de gestión del conocimiento y generación de valor y de resultados a partir de la gestión de activos intangibles, además, se involucraron actividades propias de los centros de desarrollo tecnológico relacionadas con la gestión del conocimiento como fueron la transferencia de tecnología, la investigación y el desarrollo, información de procesos etc. El diseño del instrumento metodológico también tuvo en cuenta las buenas prácticas de gestión de conocimiento identificadas en diversas empresas en el ámbito internacional como fueron: el desarrollo de estructuras de competencias, la permanente formación del recurso humano, el fomento a comunidades de práctica y el compartir experiencias. El diseño de las estrategias de mejoramiento de gestión de conocimiento para ser implementadas en los CDT y en la red de centros se realizó mediante la integración de los resultados de las variables evaluadas, el análisis de literatura, las características institucionales y los resultados del diagnóstico en gestión de conocimiento. La metodología puede llegar a ser adaptada o mejorada para ser implementada en otras entidades de perfil similar a las evaluadas en este estudio y de esa manera generar diagnósticos que posibiliten un mejor accionar en gestión del conocimiento mediante la generación de resultados para ser usados por la sociedad.

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3. RESULTADOS Y ANÁLISIS Este capítulo presenta los resultados del estudio mediante el análisis de cada una de las variables evaluadas con el instrumento de diagnóstico: “aprendizaje organizacional”, “actividades específicas de gestión de conocimiento” y, “generación de valor y de resultados” y, de cada una de las subvariables medidas en los centros de desarrollo tecnológico: Conif, Ceniacua, Cenicafé, Ceniflores y Cenicaña. El análisis conjuga los resultados encontrados, la revisión de literatura y las actividades identificadas como buenas prácticas de gestión de conocimiento. Se exponen los resultados de manera global para el grupo de centros y se indican las fortalezas y debilidades encontradas en la gestión del conocimiento para el conjunto de centros1. Las actividades que se deben fortalecer de manera particular en los centros se encuentran en los anexos N, Ñ, O, P y Q de este documento. Al final del capítulo se propone un protocolo para gestionar el conocimiento en CDT teniendo en cuenta características propias de la institucionalidad de los centros. La exposición de los resultados se realiza mediante la representación gráfica de las calificaciones de las variables, de la comparación entre el promedio de la calificación de cada variable y la calificación de la mejor práctica para el conjunto de centros; se muestra el análisis cuantitativo que expone el porcentaje de mejoramiento que los centros pueden alcanzar si actúan en las subvariables de menor calificación. Una vez se exponen los resultados de cada variable se hace énfasis en los resultados más relevantes de las subvaribles. A continuación se analiza cada uno de las variables que de acuerdo con la metodología diseñada hacen parte integral de la gestión del conocimiento. 3.1. RESULTADO DE LA VARIABLE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Si bien existen varias definiciones de aprendizaje organizacional para el caso de este estudio se concibe como un proceso dentro de la organización mediante el cuál se desarrolla conocimiento sobre la relación entre las acciones realizadas, los resultados obtenidos y los efectos que estos tienen en el entorno. Este conocimiento es distribuido a través de la organización, comunicado entre sus miembros, validado e integrado en los procedimientos de trabajo (Ahumada, 2001). Los componentes que permiten desarrollar las capacidades de aprendizaje incluyen la estructura, los procesos, la tecnología, el uso de la información y los procesos de generación de conocimiento que detonan en la renovación de la organización en todos sus aspectos. En esta variable se evaluaron las subvariables planeación estratégica, estructura organizacional, cultura organizacional, comunicación, sistemas de información y gestión del recurso humano para la gestión del conocimiento. El aprendizaje organizacional abarca la evolución del conocimiento que se almacena continuamente en individuos y grupos que integran los diferentes niveles de la organización y 1 Por motivos de confidencialidad de las entidades y de la información obtenida en la investigación, los centros han sido identificados con letras y no con sus nombres reales.

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que estudian el aprendizaje bajo una visión sistémica de infraestructura de conocimiento organizacional donde estrategia, estructura, sistemas, cultura, y procedimientos están alineados. De acuerdo con ese concepto es posible observar en la figura 8 que el centro B cumple con las características mencionadas. El centro B ha tenido los puntajes más altos en cada una de las subvariables evaluadas, con excepción de la subvariable cultura organizacional en la que el puntaje más alto lo obtuvo el centro D (4.00). Las calificaciones más bajas, se encuentran en la subvariable recurso humano. El centro B se encuentra por encima del promedio encontrado y sus prácticas de comunicación corresponden a las mejores dentro del grupo de centros evaluados. Figura 8. Resultados de la variable aprendizaje organizacional en cinco CDT del sector agropecuario en Colombia.

En la figura 9 se aprecia la mejor práctica y el promedio obtenido a partir de los resultados alcanzados por los centros que participaron en el estudio. Las brechas más grandes se dan en las subvariables planeación estratégica y gestión del recurso humano. Figura 9. Esquema de radar de la mejor práctica y práctica promedio de la variable aprendizaje organizacional para el conjunto de CDT

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El promedio general obtenido por la variable aprendizaje organizacional fue de 3.49, y el promedio obtenido por la mejor práctica es de 4.27, así, el promedio del grupo de centros no supera el 82% del promedio de su mejor práctica, lo que permite establecer una oportunidad de mejora de 18%, resultados que se observan en el análisis cuantitativo presentado en la tabla 3. La información condensada en la tabla 3 permite establecer el desempeño en el conjunto de centros. La desviación estándar para las subvariables es baja (0.62), con excepción de la subvariable recurso humano que tiene una desviación estándar de 0.80, lo cual evidencia la necesidad de entrar a fortalecer ese componente de manera general en los centros evaluados. Las capacidades de aprendizaje están relacionadas con los procesos humanos de la organización y los CDT, como entidades generadoras de conocimiento, deben revisar las políticas que direccionan el recurso humano para facilitar la gestión del conocimiento. En general se evidencian grandes potencialidades de aprendizaje de las mejores prácticas en aspectos como la cultura organizacional y el manejo de los sistemas de información. Tabla 3. Análisis cuantitativo de los resultados de la variable aprendizaje organizacional para el conjunto de CDT

Subvariable

Promedio Puntuación de la mejor

práctica

Promedio/mejor práctica

(%)

Desviación estándar-

subvariable Planeación Estratégica 3,63 4.71 77,04% 0,70 Estructura Organizacional 3,56 4,30 82,79% 0,66 Cultura Organizacional 3,48 4,00 87,00% 0,40 Comunicación 3,49 4,00 87,14% 0,71 Sistemas De Información 3,69 4,22 87,41% 0,44 Recurso Humano 3,07 4,40 69,74% 0,80 Promedio 3,49 4,27 81,59% 0,62

A continuación se presentan los resultados de cada una de las subvariables. Se hará énfasis en las que han tenido mayor impacto en el resultado final de la variable aprendizaje organizacional, las subvariables planeación estratégica y la gestión del recurso humano. Subvariable Planeación Estratégica: La planeación estratégica está dirigida a definir lo que una organización aspira a hacer en el futuro, en concordancia con sus características y las características de su entorno (Sahffer y Willauer, 2002). Se trata de un elemento de gestión esencial para abordar decisiones comprometidas, gestionar e implantar esas decisiones respondiendo a las preguntas ¿qué queremos crear? y ¿cómo alcanzar lo que queremos y sobre qué valores? El éxito en la organización queda condicionado a su talento para alinear su estrategia competitiva con su cartera de conocimiento y para desarrollar el conocimiento necesario para implantar esa estrategia deseada (Zack, 1999). Tener objetivos estratégicos de gestión de

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conocimiento direcciona el quehacer de la organización y ayuda a que investigadores y empleados de los CDT se concentren en gestionar la investigación y el conocimiento favoreciendo la generación de valor de la institución. El análisis de la subvariable planeación estratégica (figura 10) indica que si bien los centros han definido claramente, dentro de la planeación estratégica, un propósito estratégico y este es difundido y dado a conocer a los miembros de la organización, los centros en general no tienen explícitamente establecidas metas relacionadas con la gestión del conocimiento en estos planes estratégicos, no obstante la alta importancia que se da a la GC. Al revisar la motivación que pueden tener los empleados para gestionar el conocimiento se encuentra variedad en las respuestas, para los centros D y E no hay ningún tipo de motivación para compartir el conocimiento, situación diferente es la que se encuentra en los centros B y C. El vínculo existente entre los conocimientos de la organización y la estrategia competitiva no queda reflejado en la estrategia de conocimiento.

Figura 10. Esquema de radar de la subvariable planeación estratégica

-Subvariable Estructura Organizacional: La GC requiere el desarrollo de estructuras organizacionales que permita a los empleados plantear preguntas y que ellos mismos puedan distribuir su tiempo para organizar de un modo autónomo su trabajo y de analizar los problemas relevantes de la organización (INWENT, 2004). Las condiciones organizativas pueden actuar como obstáculos al aprendizaje organizacional, bloqueando las posibilidades para la eficiente GC. El análisis de la estructura organizacional de los centros sugiere una estructura tendiente a la centralización con poca capacidad de autogestión y empoderamiento por parte de los grupos de investigación, esta situación es diferente en el centro B que cuenta

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con mecanismos para dar respuesta a los empleados del centro, valorar su participación y fomentar el trabajo en equipo. En general los centros trabajan mediante equipos de trabajo pero no se tienen prácticas de recompensas que motiven el logro grupal de los objetivos establecidos. Esta situación es paradójica, más aún cuando se trata de la ejecución de proyectos de investigación en los que en general es necesaria la participación de diferentes áreas, principalmente cuando se trata de programas de investigación. La motivación que los empleados tengan para compartir el conocimiento, así como las prácticas de recompensa grupal, son factores fundamentales para fortalecer la GC. Por otro lado, los centros no tiene establecidos mecanismos que les permitan compartir las mejores prácticas entre sus empleados o entre sus diferentes áreas, situación que hace que el conocimiento tanto explícito como el tácito se quede a nivel individual. -Subvariable Cultura Organizacional: La cultura define el contexto de interacción en la organización y por tanto determina cómo serán utilizados los distintos tipos de conocimiento en una situación particular (Trice y Beyer, 1993). Esta influencia la ejerce, primariamente, a través de las normas, reglas, expectativas, valores, etcétera, que gobiernan las relaciones sociales entre los individuos y grupos. El análisis de la cultura organizacional en relación con la gestión del conocimiento indica que en general los centros tienen un propósito estratégico que regula la actuación de los empleados y que es dado a conocer sistemáticamente a los miembros de la organización. Las reuniones son una constante en estos centros, situación que se presenta como una fortaleza, al igual que los indicadores de desempeño los cuales permiten dar una guía del estado actual de las actividades realizadas de acuerdo con las metas establecidas en planes estratégicos previamente definidos. Una organización bien dirigida tiene un propósito que la guía y una escala de valores que todos conocen y practican con orgullo, los valores sugieren pautas de acción sobre como actuar e interactuar para lograr lo que se desea, estos valores no están plenamente identificados en el centro C y mucho menos compartidos. -Subvariable Comunicación: La comunicación es un factor necesario que permite que el conocimiento sea distribuido y compartido. Para Tejedor & Aguirre (1998), cit por Pérez (2005), la empresa inteligente, practica la comunicación a través de diversos mecanismos tales como: reuniones, informes, programas de formación internos, visitas, programas de rotación de puestos, creación de equipos multidisciplinares. El grupo de centros tienen dentro de sus rutinas, las reuniones de trabajo y la conformación de alianzas con diferentes entidades para fomentar el aprendizaje. No obstante, actividades como la participación de los empleados con propuestas y sugerencias deben ser fortalecidas con el propósito de direccionar la comunicación en un perspectiva de gestión de conocimiento bidireccional. Esta perspectiva permite a cada persona acceder al conocimiento de las otras favoreciendo la interacción y teniendo mayores posibilidades de convertirse en el elemento clave para transmitir y explotar el conocimiento de la organización. Para ser efectivo, especialmente en entornos cambiantes y dinámicos, el conocimiento debe ser un flujo que se renueva permanentemente. -Subvariable Sistemas de Información: El análisis de esta subvariable buscaba evaluar y conocer cómo las tecnologías estaban involucradas en sistemas de gestión que contribuyeran a mejorar la gestión del conocimiento.

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En general los centros poseen sistemas de información que son compartidos dentro de la organización y que contiene la información básica para cumplir con las tareas encomendadas, no obstante estos sistemas deben ser actualizados de forma permanente y en lo posible facilitar que los clientes tengan acceso. Por otro lado es necesario que los procesos de la organización sean debidamente documentados como una práctica básica de gestión de conocimiento. Cuando se habla de sistemas de información para la gestión del conocimiento la tendencia es a implantar sistemas que permitan que la información que tiene la organización y los individuos que la componen pueda ser compartida por todos. En este sentido, algunas prácticas recomendadas para ese propósito son los “mapas documentales” y de “conocimientos” en los que se representa de manera gráfica toda la tipología documental que se produce o maneja en una organización, de modo que todo el mundo sabe qué hace el resto de departamentos o personas; la documentación de los procesos que ocurren en la organización son parte fundamental. Resultados de la Subvariable Recurso Humano Esta Subvariable fue la que menor calificación obtuvo en comparación con las otras subvariables (planeación estratégica, estructura organizacional, comunicación y sistemas de información) y es por ellos que se analizará de manera extensa. Para gestionar el conocimiento hay que tener en cuenta que este no se produce sólo por la gestión de la información, sino que deben intervenir procesos y personas. En una organización puede existir un perfecto modelo de gestión de la información, pero si los individuos no lo utilizan es imposible que se cree conocimiento. Por esta razón una tendencia muy involucrada en la definición de la gestión del conocimiento es la que proviene de la gestión del factor humano que implica la gestión de la motivación, del talento, del trabajo en equipo y, sobre todo, la creación de un ambiente de trabajo que facilite el compartir ideas. En la gestión de recursos humanos, para que las ideas fluyan y los individuos se sientan motivados a aportar sus conocimientos a la organización hay que establecer unas políticas de desarrollo de recursos humanos, que permitan que esto sea posible, lo cual se logra a través de distintos medios, como por ejemplo la formación continua del personal, la motivación y el liderazgo. En esta subvariable se evaluaron los factores competencias laborales, motivación e incentivos, creatividad y liderazgo para la eficiente gestión del conocimiento (figura 11). La evaluación de estos factores dio como resultado que las menores calificaciones corresponden al centros C en competencias laborales (1.27), al centro A con el factor motivación (2.50), al centro D, con el factor creatividad (2.40) y liderazgo (2.10). Para los cuatro factores el centro que obtuvo la mayor calificación fue el B, que estuvo por encima del promedio y sus prácticas se constituyen en las mejores en esta subvariable (figura 11).

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Figura 11. Resultados de la subvariable gestión del recurso humano en cinco CDT del sector agropecuario en Colombia.

En la figura 12 se aprecia la mejor práctica para la subvarible gestión del recursos humano y el promedio obtenido por los centros que participaron en el estudio. Se observa gráficamente la brecha existente entre ambas calificaciones, su diferencia supera a la unidad, situación que evidencia las diferencias existentes en el desempeño y la posibilidad que los centros tienen de mejorar.

Figura 12. Esquema de radar de la mejor práctica y práctica promedio de la subvariable gestión del recurso humano para el conjunto de CDT

Las brechas más grandes se dan en los factores liderazgo y competencias laborales. El promedio general obtenido por la subvariable gestión del recurso humano fue 3.07 y el promedio obtenido por la mejor práctica fue de 4.40, así, el promedio del sector no supera el

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70% del promedio de su mejor práctica, lo que permite establecer una oportunidad de mejorar en un de 30%, resultados que se observan en el análisis cuantitativo presentado en la tabla 4.

Tabla 4. Análisis cuantitativo de los resultados de la subvariable gestión del recurso humano para el conjunto de CDT

Subvariable

Promedio

Puntuación de la mejor práctica


(%)


subvariable Competencias Laborales 3,02 4,36 69,22 1,13 Motivación 3,06 4,06 75,26 0,59 Creatividad 3,26 4,70 69,36 0,86 Liderazgo 2,94 4,50 65,33 0,94 Promedio 3,07 4,40 69,79 0,80

La información condensada en la tabla 4 permite establecer el desempeño en el conjunto de centros. La desviación estándar para las subvariables fue de 0.80. La mayor desviación estándar se encontró en el factor competencias laborales con 1.13, situación que amerita revisar las prácticas de gestión en este componente del recurso humano. En general se evidencian grandes potencialidades de mejora en esta subvariable y que pueden entrar a fortalecer la gestión del conocimiento en los centros. El área de recursos humanos también debe participar activamente en la definición de las estrategias de la organización y en la elaboración de los objetivos estratégicos y de los planes estratégicos, la tendencia mundial es que esta área dejará de ser un departamento de apoyo para convertirse en un socio estratégico, cuya contribución es decisiva para el negocio a través de la gestión inteligente del capital intelectual de la organización (Bürkli, 2006). A continuación se presentan los resultados de los factores competencias laborales, liderazgo, motivación y creatividad pero se hará énfasis en los dos primeros por ser los que tuvieron mayor impacto en los resultados de la subvariable gestión del recurso humano. -Competencias laborales: Las competencias laborales actúan como facilitadoras del proceso de gestión del conocimiento generando escenarios más propicios para su desarrollo. Se encuentran asociadas al desempeño en el trabajo, es decir, se enfoca en los resultados y responde a entornos específicos en las que se expresa y evalúa, bajo los condicionantes de eficacia y eficiencia requeridos por la organización de la cual hace parte. Algunos criterios que el modelo EFQM (European Foundation for Quality Management) o Modelo de Excelencia indica para favorecer la GC mediante las competencias son: Identificar y gestionar los conocimientos y competencias del personal; implantar planes de formación para que el personal logre las competencias necesarias para competir y alcanzar los objetivos estratégicos; incentivar el aprendizaje individual y colectivo (Benavides y Quintana, 2005). En la figura 13, radar de competencias laborales, se observa que en general los centros no cuentan con un departamento de recursos humanos o área que específicamente se encargue de la dirección administrativa del personal, con excepción del centro B, situación que hace que un

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trabajador no tenga certeza a quien se debe dirigir. Como quiera que en general los centros no cuentan con metas explicitas de gestión de conocimiento es posible que esto sea el motivo por el cuál no se tenga establecidos planes de formación para que los empleados se capaciten en actividades que contribuyan al logro de los propósitos estratégicos de cada centro, así como planes de formación sobre la base de las sugerencias de los mismos empleados

Figura 13. Esquema de radar del factor competencias laborales

De igual forma son bajos los mecanismos establecidos para que los investigadores que se encuentran por fuera del país logren establecerse en estos centros trayendo el conocimiento del exterior. En este aspecto Albornoz (2005) señala que la migración de profesionales puede ser un proceso que mine la base científica y tecnológica de un país, por lo que es necesario crear oportunidades en los propios países y fortalecer los vínculos con quienes han emigrado, así como definir un marco de integración regional para asegurar el trabajo conjunto, la formación de investigadores y el intercambio de la investigación. Por otro lado, Del Bono (2005), señala que “no se advierte una tendencia masiva a la migración entre los investigadores formados; la emigración se da básicamente en jóvenes investigadores que no encuentran cargos vacantes para comenzar a trabajar en el país, y por otras causas como los salarios insuficientes comparados con los internacionales, carencia de condiciones apropiadas para desarrollar las investigaciones (infraestructura, bibliografía, equipamiento, subsidios de investigación), esa situación es imprescindible entrar a revisar a favor de la competitividad científica de un país”.

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Motivación e incentivos para la gestión de conocimiento: Para la eficiente gestión del conocimiento en los recursos humanos es necesario implantar sistemas de apoyo a esa gestión, entre los que se pueden destacar el diseño de un sistema de recompensas que anime a compartir el conocimiento y la implantación de programas de formación para que los empleados adoctrinen en la cultura organizacional la gestión del conocimiento y se informen de los beneficios de sus valores (Bollinger y Smith, 2001). Una combinación de estímulos materiales y no materiales es sumamente importante cuando se trata de diseñar sistemas de incentivos en las empresas. Por regla general, los incentivos no materiales casi nunca representan costos adicionales y si su aplicación resulta convincente y pasan a formar parte de la cultura empresarial pueden contribuir a crear una cultura que junto a un sistema de incentivos materiales abrirá las puertas a la gestión del conocimiento. Es necesario que los centros identifiquen dentro de sus planes estratégicos mecanismos de motivación y reconocimiento del personal sobre la base de indicadores de desempeño previamente establecidos que sugieran una relación entre las políticas de apoyo al empleado y el cumplimento de los objetivos estratégicos de cada centro. Se trata de crear las condiciones necesarias para que los empleados tengan la posibilidad de desarrollar sus habilidades y que de la misma forma reciban el correspondiente reconocimiento, por ello es preciso apoyar a los empleados en su deseo de desarrollar las propias competencias y ello exige sobre todo una retroalimentación informativa, individual y permanente. -Creatividad: El apoyo a la creatividad incluye todos aquellos aspectos e influjos del contexto organizativo que puedan tener un efecto positivo sobre la capacidad de creación e inventiva por parte de los técnicos y científicos que trabajan en los centros de investigación y que constituyen un elemento digno de gestión. Así, gestionar la creatividad implica construir un contexto en el que las pautas de comportamiento, el clima o las características del trabajo estimulan y no obstaculicen la creatividad de los individuos o colectivos de trabajo y en consecuencia de la organización (Nonaka, 1994). La creatividad requiere de un ambiente facilitador y una disposición e interés de parte de los individuos como preámbulo para generar espacios que permitan innovar. La búsqueda de innovación no es un tema de administración o control del saber, sino de permitir liberar las capacidades personales. La organización debe reconocer la importancia de las personas que intentan superar las normas vigentes y renovarlas. En este caso, además de hablar de las competencias clave, corresponde reconocer a los competentes clave, es decir, la existencia de individuos y grupos que se destacan por su actitud y disposición a renovar las ideas de la organización (Etkin y Schvarstein, 2003).

En el análisis de este factor en los CDT se resalta la necesidad de programas de mejoramiento de las competencias que incentiven la creatividad, planes de capacitación construidos a partir de las sugerencias de los empleados y esquemas que posibiliten fluidez y flexibilidad de ideas por parte de empleados, con la perspectiva de que ellos se vean involucrados en el diseño del futuro del Centro. Los centros de investigación tienen una fuerte actividad de generación de conocimiento básico y una proporción es aprovechable como propiedad intelectual de la institución. Ante esto, la

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promoción de la creatividad y la actividad inventiva de un centro de I+D adquiere suma importancia en la generación de valor, porque puede ser determinante para que el investigador perciba un incentivo e imprima una orientación de mercado a su investigación. En la práctica internacional, compartir parte de los ingresos generados por la venta de los desarrollos tecnológicos con los inventores es una opción que sirve como incentivo para la innovación (Luna y Solleiro 2007). -Liderazgo para la gestión de conocimiento: La importancia del liderazgo reside en las fortalezas de los grupos de trabajo que se conforman y las relaciones basadas en la confianza, el respeto en cuanto aporte y sugerencias. La evaluación del liderazgo en los centros estudiados sugiere la necesidad de crear las estructuras necesarias para que los miembros de un equipo o los empleados de un departamento tengan la sensación de que reciben apoyo y de que están integrados socialmente al centro (ver figura 14).

Figura 14. Esquema de radar del factor liderazgo

Lo anterior se puede lograr fomentando la autodirección y el empoderamiento en un modo de actuar abierto, generando las bases necesarias para el desarrollo de estructuras organizacionales que fomenten el respeto mutuo, cuando se trata de opiniones o actitudes diferentes, la empatía y el espíritu de compañerismo. De este modo se da a los empleados la posibilidad de plantear preguntas, de que ellos mismos puedan distribuir su tiempo, de diseñar y organizar de un modo autónomo su trabajo y aprendizaje y de analizar los problemas. Estos métodos sólo pueden funcionar si dentro del centro existen elementos como empatía y una cultura empresarial basada en la comunicación. La generación de conocimiento no es un proceso espontáneo, requiere de continuidad en el tiempo, de convalidación externa y de una adecuada divulgación, lo cual sólo es posible en un ambiente de construcción colectiva,

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soportada por un permanente trabajo en equipo en donde el aporte de cada miembro del grupo debe ser cada vez más enriquecedor mediante una cultura de aprender a aprender (Castellanos y Martínez 2003). 3.2. RESULTADOS DE LA VARIABLE ACTIVIDADES ESPECÍFICAS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO El conocimiento forma parte de distintos procesos organizativos que aportan valor a la organización y que comprenden una serie de actividades de gestión de dicho activo (Segarra, 2006). De forma general la gestión del conocimiento engloba un conjunto de actividades que permiten a las organizaciones crear valor a partir de activos de conocimiento. En este sentido, Bueno (2000) señala que el valor o la utilidad de la gestión del conocimiento consisten en ayudar a construir una teoría que explique los procesos que facilitan la gestión eficiente del conocimiento en la organización. Los Centros de Desarrollo Tecnológico son entidades basadas en el conocimiento y en instituciones que crean, aplican y transfieren conocimiento. De manera explícita, de acuerdo con la evaluación, sólo dos Centros manifestaron las metas que en gestión de conocimiento tenían. Estas metas estaban enfocadas a la capacitación de personal, a la ejecución de proyectos de investigación en el ámbito interinstitucional e internacional y a la publicación de artículos. El análisis de las actividades de gestión de conocimiento en los centros indica que estos se enfocan en las siguientes actividades: la adquisición del conocimiento se realiza principalmente por medio de literatura y en segundo lugar conociendo las necesidades del cliente. La selección de conocimiento se da principalmente a través de las bases de datos que sirven como memoria organizacional de las actividades realizadas en cada centro y usando tecnologías de información. La generación de conocimiento se logra desarrollando proyectos de investigación. La asimilación, usando tecnologías de información en foros y conferencias. La socialización de conocimiento, presentado informes técnicos, ofreciendo productos y servicios enriquecidos con conocimiento y compartiendo conocimiento con otras entidades. La figura 15 presenta la calificación de las actividades específicas de gestión de conocimiento en los centros evaluados. Se evidencia que las mejores calificaciones se obtuvieron en las actividades de socialización del conocimiento y la mayor calificación la obtuvo el centro D (4.82). La asimilación del conocimiento fue la actividad que obtuvo las menores calificaciones y es el centro D el que tiene la menor calificación (2.54). La actividad de asimilación del conocimiento es la última actividad que se desarrolla en el interior de la organización y precisa la interiorización y evaluación del conocimiento antes de que este salga al exterior mediante la socialización, de allí es de donde surge su importancia, ya que requiere de la capacidad de la organización para apropiarse del conocimiento, comprender lo que se aprende e incorporarlo a los conocimientos previos, reto que los centros deben enfrentar antes de llevar el conocimiento al entorno.

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Figura 15. Resultados de la variable actividades específicas de gestión de conocimiento en cinco CDT del sector agropecuario en Colombia.

En la figura 16 se aprecia la mejor práctica de las actividades específicas de gestión de conocimiento y el promedio obtenido a partir de los resultados alcanzados por los centros que participaron en el estudio. Las brechas más amplias se dan en las subvariables asimilación del conocimiento que tiene un promedio de 3.46 y una calificación en la mejor práctica de 4.38, en la subvariable selección del conocimiento con un promedio de 3.80 y una calificación de la mejor práctica de 4.56, lo anterior plantea oportunidades de mejoramiento en estas subvariables en un 20% y en un 17%, respectivamente para cada subvariable. Figura 16. Esquema de radar de la mejor práctica y práctica promedio de la variable actividades específicas de gestión de conocimiento para el conjunto de CDT.

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El promedio general obtenido por la variable “actividades específicas de gestión del conocimiento” fue 3.78 y el promedio obtenido de la mejor práctica fue de 4.43 por lo que seria posible obtener un mejoramiento de un 15% en estas actividades, resultados que se observan en el análisis cuantitativo presentado en la tabla 5.

Tabla 5. Análisis cuantitativo de los resultados de la variable actividades específicas de gestión del conocimiento para el conjunto de CDT

Subvariable

Promedio

Puntuación de la mejor práctica


(%)

Desviación estándar- subvariable

Adquisición de Conocimiento 3,56 3,93 90,51 0,35 Selección de Conocimiento 3,80 4,56 83,33 0,52 Generación de Conocimiento 4,00 4,45 89,89 0,45 Asimilación de Conocimiento 3,46 4,38 79,03 0,84 Socialización de Conocimiento 4,09 4,82 84,87 0,49 Promedio 3,78 4,43 85,53 0,53

La información condensada en la tabla 5 permite establecer el desempeño en el conjunto de centros. La desviación estándar para las subvariables es baja, con excepción de la subvariable asimilación del conocimiento que tiene una desviación estándar de 0.84, lo cual fortalece la versión de entrar a fortalecer esa actividad. A continuación se presentan los resultados de cada una de las subvariables. Se hará énfasis en las que han tenido mayor impacto en el resultado final de la variable “actividades específicas de gestión de conocimiento”, las subvariables adquisición y asimilación de conocimiento. -Subvariable adquisición de conocimiento: La adquisición hace referencia al conocimiento externo que de alguna forma puede ser adquirido y absorbido por la organización. En ocasiones es un elemento adicional de la transacción a través de un medio físico, por ejemplo, el conocimiento está en las personas que componen la organización (expertos) o se encuentra estructurado en forma de documentos digitalizados, rutinas, protocolos, normas y procedimientos (Davenport y Prusak (2001).

El conocimiento adquirido mediante fuentes externas muy posiblemente no se adapte de forma completa a las necesidades específicas de una entidad, por lo que debe ser procesado, interpretado y asimilado a fin de extraer de él todo el potencial que puede contener. Para ello es necesario que en la organización el conocimiento fluya con rapidez en todos los sentidos, lo cual resulta favorecido por una estructura organizativa flexible. Por otra parte, el deseo de aprender y conocer conlleva el establecimiento de relaciones con clientes, proveedores y otros agentes del mercado, generándose de esta forma actitudes favorables a la adquisición de conocimiento (Montes, Pérez y Vázquez, 2002).

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Figura 17. Esquema de radar de la subvariable Adquisición de Conocimiento

La adquisición involucra las acciones encaminadas a encontrar conocimiento de fuentes externas y los mecanismos empleados para hacerlo adecuado para usos posteriores, se tiene dos tipos; la adquisición directa que se realiza mediante estudios externos del entorno, inteligencia competitiva, consejos de consultores, clientes y/o proveedores, licencias de patentes y procesos propios y externos etc, y, la adquisición indirecta, que se realiza mediante la formación de joint ventures con otras organizaciones, contratando con otras organizaciones (outsourcing), contratando empleados con experiencia en campos de interés, etc., Holsapple y Jones (2004). La evaluación de esta subvariable dio como resultado que es necesario que el grupo de centros fortalezca las actividades de licenciamiento de patentes y obtención de propiedad intelectual, esta deficiencia es posible identificarla en la figura 17 de adquisición de conocimiento. Los centros han limitado su actuación a la generación de conocimientos, sin poner suficiente atención a su traducción en valor económico tanto para los usuarios como para la propia institución. Las patentes que el grupo de centros podrían entrar a gestionar de acuerdo con Escorsa y Valls (2003) son: -Protección de invenciones: los avances tecnológicos producidos se protegen a través de las patentes y los modelos de utilidad, consistente en un derecho de carácter monopolista de uso exclusivo de una invención. -Protección de marcas: la marca es el símbolo distintivo de la empresa, de sus productos y servicios, si se usa puede tener carácter indefinido. -Protección del diseño industrial: el diseño industrial es una de las etapas más creativas del proceso de innovación tecnológica, puede protegerse mediante los modelos y dibujos industriales que

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estén dirigidos a la protección de los rasgos ornamentales, de estructura y configuración externa. -Protección del saber hacer: también conocido como know how, es el conjunto de conocimientos relacionados con el proceso de desarrollo tecnológico, que deliberadamente se mantiene confidencial, dura mientras se mantiene en secreto. Su protección se realiza bajo la figura de licencias de conocimiento. -Subvariable selección de conocimiento: Mientras que la adquisición de conocimiento se centra en el exterior de la organización, la selección busca el conocimiento al interior de esta; de un lado está la selección orientada a la acción y reúne las tareas realizadas para capturar conocimiento; por otra parte, se encuentra la selección orientada al almacenamiento y consiste en recuperar el conocimiento existente en la organización y almacenarlo para futuros usos Holsapple y Jones (2004). La selección de conocimiento identifica las fuentes de conocimiento interno de la organización sean personas, documentos o bases de datos. En el análisis de los CDT en esta actividad, se observaron deficiencias en la frecuencia de las capacitaciones que a nivel interno se realizan. Las reuniones que se hacen de manera esporádica entre personas con algunos intereses compartidos son reuniones en la mayoría de los casos no documentadas ni programadas por los centros, pero que en el ámbito de los investigadores tiene un carácter sustancialmente intelectual. Por otro lado, los esfuerzos y actividades “fallidas” deben ser documentados y almacenados en bases de datos con el propósito de aprender de los errores y dejar una memoria institucional que facilite el aprendizaje. Subvariable generación de conocimiento: la producción o generación de conocimiento se puede realizar mediante el descubrimiento o derivación de conocimiento propio. Por descubrimiento mediante el desarrollo de una estrategia para un proyecto, el desarrollo de activos intelectuales que soporten la estrategia del negocio y de nuevos productos o procesos etc. Por derivación mediante la participación de proveedores y clientes en la creación de nuevas versiones de los productos y servicios existentes, mejorando los procedimientos a través de la experiencia en el uso y los procesos de análisis etc., Holsapple y Jones (2004).

Las actividades de generación de conocimiento en los CDT evidenció la necesidad de explorar y reforzar actividades como la incorporación de los clientes, proveedores y otros stakeholders desde la perspectiva de la complejidad para generar activos intelectuales que soporten la estrategia del centro. Las proyecciones y pronósticos a partir de estudios de prospectiva se constituyen en actividades que requieren esfuerzos para fortalecer la generación de conocimiento, actividades que al ser implementadas contribuirían a generar valor en la organización. -Subvariable asimilación de conocimiento: La asimilación es una actividad final en el aprendizaje organizacional, donde se evalúa y valoran los conocimientos en una actividad de interiorización del conocimiento en el ambiente de la organización. Es el conocimiento que una vez analizado es apropiado por la organización.

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Figura 18. Esquema de radar de la subvariable asimilación de conocimiento

El análisis en los CDT muestra que prácticas como el uso de magazines internos y la alimentación de bases de datos con lecciones aprendidas y el compartir prácticas de manera informal en la organización no son frecuentes en los centros (figura 18). Lo anterior evidencia la falta de actividades de interiorización del conocimiento, antes de salir a la siguiente actividad de gestión de conocimiento: la socialización. Es posible que esto se deba al afán que se tiene de mostrar resultados rápidamente. -Subvariable socialización del conocimiento: Mientras la asimilación de conocimiento retiene el conocimiento dentro de la organización, la socialización de conocimiento busca los mecanismos para embeberlo en productos y servicios que van al exterior de la organización. La socialización permite dar a conocer a la sociedad en general y principalmente a los clientes de cada centro lo que el centro produce, en este caso la actividad de socialización en los centros se da mediante los informes técnicos como resultado de las investigaciones de los proyectos de investigación y el soporte técnico que se da al gremio al que pertenece cada centro. Las conferencias y capacitaciones son actividades que predominan. En el caso del centro virtual, la actividad de dar soporte técnico recibió una baja calificación por parte de la dirección de ese centro. Esto se da principalmente por que el centro no cuenta con un equipo de técnicos que salgan a campo a dar ese soporte, no obstante esa es una actividad que es realizada por las entidades socias de dicho centro, por lo que es recomendable una mayor articulación con esas entidades para mejorar la socialización del conocimiento generado. La principal actividad en la que se encuentran deficiencias en los CDT es en los reportes de investigación de mercados, aspecto que genera valor y que no es tenido en cuenta por los

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centros. Al final la investigación que se realiza se espera que redunde en el mejoramiento de la competitividad del sector, donde se incluye el mercado. 3.3. RESULTADOS DE LA VARIABLE GENERACIÓN DE VALOR Y DE RESULTADOS

La generación de valor en la sociedad del conocimiento se hace a través de sistemas de producción que no se basan en procesar insumos materiales o físicos como infraestructura de producción y de materias primas, formas de producción que dominaron en la sociedad industrial sino en insumos que son “intangibles” basados en información y conocimiento. Es así como surgen los sistemas de creación de valor basados en el conocimiento (Colombia Digital, 2004). La generación de valor esta dada principalmente por la interacción que los centros de investigación tiene con los clientes, en este caso un gremio específico donde las entidades gremiales reconocen el profesionalismo de las personas de los centros y de los servicios que prestan y es por ello que acceden a financiar sus actividades. La GC en los CDT tiene razón de ser como generador de valor y de resultados. Es así que estos centros, a través de la investigación aplicada, de la ingeniería, del desarrollo de nuevos productos o de nuevos procesos, del suministro y gestión de la información, de la realización de ensayos de laboratorio, de la verificación de normas o de la capacitación, contribuyen a la generación de los conocimientos necesarios para apoyar los procesos de innovación e incremento de la productividad que ocurren dentro de las empresas (Seaton et. al, 1999). Figura 19. Resultados de la variable generación de valor y de resultados a partir de la gestión del conocimiento en cinco CDT del sector agropecuario en Colombia.

La figura 19 presenta los resultados de la variable generación de valor y de resultados, es posible evidenciar que en general las mejores calificaciones se encuentran en las subvariables interacción con clientes y en las prácticas de investigación, desarrollo e innovación. La subvariable información de procesos y productos obtuvo resultados bajos porque en los centros no son claramente documentados, situación que disminuye la gestión de conocimiento, no obstante esta situación es diferente en el centro B que obtuvo la mayor calificación en esta

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variable (4.92) en comparación con los otros centros. Al no tener documentados los procesos, ni los responsables de cada actividad el conocimiento se pierde con mucha facilidad y sólo queda en individuos particulares y no en el seno de la organización. La subvariable “transferencia de tecnología” entendida como el proceso de “paso de la tecnología fuente a la tecnología objetivo” debe ser revisada con el propósito de armonizar el conocimiento dentro de las instituciones. La implementación de comunidades de práctica y de aprendizaje que conduzcan a la apropiación social del conocimiento generado con las nuevas tecnologías adquiridas puede contribuir a mejorar el flujo de conocimiento y por ende el impacto generado por las tecnologías adquiridas y generadas al interior de cada centro. Esta última subvariable indagaba principalmente por la información económica que los centros mantenían en los procesos de investigación y desarrollo. Figura 20. Esquema de radar de la mejor práctica y práctica promedio de la variable generación de valor y de resultados para el conjunto de CDT

En la figura 20 se aprecia la mejor práctica y el promedio obtenido a partir de los resultados alcanzados en la variable generación de valor por los centros que participaron en el estudio. Se puede observar gráficamente que la mayor brecha se encuentra en las subvariables transferencia de tecnología, información de procesos y gestión financiera. El promedio general obtenido por la variable generación de valor fue de 3.71 y el promedio obtenido por la mejor práctica fue de 4.49. El promedio de grupo de centros no supera el 83% del promedio de su mejor práctica, lo que permite establecer una oportunidad de mejora de 17%, resultados que se observan en el análisis cuantitativo presentado en la tabla 6.

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Tabla 6. Análisis cuantitativo de los resultados de la variable generación de valor y de resultados para el conjunto de CDT

Subvariable

Promedio Puntuación de la

mejor práctica


(%)


subvariable

Interacción Con Clientes 4,24 4,53 0,94 0,51 Investigación, Desarrollo E Innovación 4,02 4,05 0,99 0,16 Información De Procesos Y Productos 3,15 4,92 0,64 1,40 Transferencia De Tecnología 3,60 4,14 0,87 0,48 Gestión Financiera 3,52 4,8 0,73 1,24 Promedio 3,71 4,49 0,83 0,76

La información condensada en la tabla 6 permite establecer el desempeño en el conjunto de centros. La desviación para el grupo de centros fue de 0.76 y las mayores desviaciones se encontraron en las subvariables información de procesos y productos (1.40) y gestión financiera (1.24). Los centros en general tienen una alta interacción con sus principales clientes y con el gremio productivo del que hacen parte, dada la estrecha diferencia encontrada entre la mejor práctica y el promedio de la calificación. A continuación se presentan los resultados de cada una de las subvariables. Se hará énfasis en las que han tenido mayor impacto en el resultado final de la variable “generación de valor y de resultados”, las subvariables información de procesos y productos y transferencia de tecnología y gestión financiera. -Subvariable interacción con clientes: Como misión prioritaria los centros han de desplegar actividades dirigidas a prestar servicios tecnológicos de apoyo y desarrollar tecnologías precompetitivas estratégicas para el país que difícilmente pueden ser abordadas por empresas individuales en razón de su alto costo y riesgo (Garay 2003). Uno de los factores críticos para la competitividad sostenida en el futuro es la capacidad que tienen las organizaciones para relacionarse con sus clientes, en este aspecto no se trata únicamente del cliente externo, sino de igual manera se trata de la interacción con el cliente interno. Un aspecto fundamental es la capacidad de adquirir conocimiento, esta capacidad requiere del contacto y colaboración constante con clientes, proveedores y otras organizaciones para desarrollar entornos dinámicos e innovadores, donde no se dependa únicamente de los recursos y capacidades internas para el desarrollo de nuevos productos, sino que se recurra de forma sistemática a todos los entes involucrados con el centro. La base de datos de clientes, la lealtad de estos y la satisfacción de los mismo se constituyen en un bloque de elementos intangibles que permiten valorar el conocimiento y el capital intelectual de las entidades y cualquier mejora que se dé en las relaciones con ellos es fundamental, más aún en entidades que como los CDT pertenecen a gremios específicos que en muchos de los caso son directamente financiados por ellos. El análisis realizado en los CDT indicó que en general las relaciones con los clientes externos son buenas, no obstante es factible mejorar en la implementación de los sistemas de información en articulación con los

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diferentes clientes, en la ampliación y calidad de los servicios que prestan los CDT a nivel de laboratorio y en actividades de extensión, alcanzando con ello el reconocimiento por parte del gremio. -Subvariable investigación, desarrollo e innovación (I+d+i): La investigación realizada en CDT abarca al conjunto de actividades que tienen por objeto dar valor a los resultados de I+d+i para favorecer el retorno económico a través de la transferencia de conocimiento y tecnología al sector privado (Cotec, 2003). Una mayor generación, transformación y circulación del conocimiento refuerza la necesidad de que haya, también, una mayor organización sistémica así como una mayor cooperación entre los protagonistas de la organización para compartir el conocimiento y para generar innovaciones.

Esto induce a las organizaciones a “internalizar” nuevos modelos de gestión, aprender nuevas competencias para promover la cooperación y la competitividad. Las innovaciones institucionales, las redes, los sistemas de innovación, la transformación y circulación del conocimiento forman un círculo virtuoso de coevolución de innovaciones tecnológicas, organizacionales e institucionales y de auto-organización. En la evaluación del enfoque de la I&D+i de los CDT fue posible identificar que en general la investigación se realiza después de que se hace un diagnóstico de la situación en la que se encuentran las tecnologías y es común el seguimiento al desarrollo de las investigaciones. Aumentar la satisfacción del cliente y mejorar la calidad del producto son actividades que no alcanzan la excelencia, situación que indica que los centros se encuentran en procesos de mejoramiento constante. La innovación tecnológica es un componente principal para el desarrollo y el fortalecimiento de cadenas-agroproductivas a las que pertenecen los CDT, por lo que se hace necesario crear condiciones para transformar procesos de desarrollo tecnológico en procesos de innovación tecnológica, fortalecer la articulación entre los esfuerzos de investigación y las demandas/necesidades de los productores y el entorno (IICA, 2005). La actividad innovadora depende fundamentalmente de tres factores: la existencia de talento en el capital humano, la capacidad de inversión y de políticas favorables a la innovación, y, la existencia de proyectos de I+D. La evaluación de la subvariable I+D+i en los CDT permitió concluir que incluso el centro B, que durante todo el análisis realizado ha tenido una alta calificación en las variables y subvariables, en esta subvariable no alcanza la máxima calificación, lo mismo ocurre de forma sucesiva con los otros centros, lo que demuestra que es un aspecto que debe ser mejorado y proyectado. Definir la estrategia de propiedad del producto, aumentar las competencias de los empleados de acuerdo al plan estratégico de investigación y generar esquemas de participación de clientes y otros usuarios de la organización son actividades que deben ser revisadas en los centros.

Un aspecto fundamental en las actividades de innovación es el estudio de la factibilidad y prefactibilidad, es decir, el diseño preliminar de un proyecto que conlleva la determinación de requerimientos tecnológicos y la selección de alternativas tecnológicas. En esta etapa de la preinversión se requiere información sobre las características, limitaciones, costos de capital y operación, y la evaluación (ex ante) de las alternativas tecnológicas de construcción y operación

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(técnicas existentes), así como sobre las restricciones económicas, sociales, políticas, culturales, ambientales y legales (UNESCO, 2005). Una entidad que no se encuentre debidamente preparada (con información clave), con el debido acompañamiento financiero y de recurso humano, difícilmente podrá hacer ese tipo de estudios. -Subvariable información de procesos y productos: El conocimiento en una entidad puede ser explícito cuando lo encontramos en los manuales de calidad, en las normas internas y en los documentos que describen los procesos, este conocimiento es fácilmente transmisible (Nonaka, 1991). Cuando no hay documentación y todo el conocimiento en la organización se encuentra únicamente en los individuos, se dificulta la transmisión del mismo a menos que se cuente con estructuras organizacionales que faciliten esa tarea.

Figura 21. Esquema de radar de la subvariable Información de Procesos y Productos

En general, en el caso de los centros evaluados, los procesos que se llevan a cabo no son documentados. Los centros cuentan con información de los procesos que se realizan en los laboratorios y con especificaciones de equipos y manuales de manejo de estos (figura 21). El centro B, cuenta con una alta calificación en esta subvariable y su práctica corresponde a la mejor. El centro E tiene una menor calificación y se le recomienda documentar principalmente los procesos administrativos que podrían ser tomados como buenas prácticas para futuros centros con similares características. La documentación de los procesos proporciona un enfoque de la eficiencia con que se están realizando y facilita la gestión del conocimiento. -Subvariable transferencia de tecnología: Las actividades relacionadas con la transferencia de tecnología requieren previamente de la evaluación de las nuevas tecnologías que se incorporarán. Se trata del análisis sistemático y de la predicción y evaluación de una amplia gama de impactos en la sociedad, en el medio ambiente y en la economía relacionados con la

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selección y el cambio tecnológico, con el fin de identificar opciones de políticas públicas, inversiones y sistemas de producción. Evaluación de los costos sociales, ambientales y económicos de tecnologías existentes, en la forma de contaminación ambiental, perturbaciones sociales, costos de infraestructura, etcétera, anticipación de efectos perjudiciales probables de nuevas tecnologías; diseño de métodos para minimizar estos costos y evaluación de los beneficios posibles de la introducción de tecnologías nuevas o alternativas en lo concerniente a las necesidades sociales, ambientales y económicas (UNESCO, 2005).

Figura 22. Esquema de radar de la subvariable Transferencia de Tecnología

La evaluación de las actividades de transferencia de tecnología en los CDT evidencia que son comunes las actividades de socialización y divulgación hacia los principales clientes de los centros, no obstante es posible mejorar la capacitación en equipos – maquinaria- y los métodos de seguimiento y validación de las tecnologías de tal manera que se genere conocimiento alrededor de ésta y al interior de cada centro (figura 22). - Subvariable gestión financiera: En esta subvariable se indagó principalmente si los CDT contaban con bases de datos donde se indicará la evaluación económica y financiera de las actividades de investigación y desarrollo y de la rentabilidad de los proyectos de I+D, si existía gestión de activos intelectuales, y la importancia de la actividad de investigación en el desempeño financiero del Centro. En general los centros mantienen bases de datos con información relacionada con los proyectos de investigación que se desarrollan, no solamente con aspectos técnicos sino también con aspectos financieros. De nuevo se evidenció la necesidad de que los centros gestionen la propiedad intelectual de los productos y servicios que generan, más aún cuando la estrategia de estos se encuentra relacionada en su totalidad con actividades de investigación y sobre todo cuando en los centros el desarrollo de investigaciones afecta en gran medida el

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desempeño financiero. Depender financieramente de esta única actividad en entornos cambiantes, como lo es el de la economía colombiana es un riesgo que requiere anticipación y estrategias de apalancamiento financiero que consoliden a las instituciones. -Indicadores de capital intelectual: Para conocer los resultados intangibles de las prácticas de gestión de conocimiento en los centros se preguntó a los directores de los CDT por los principales indicadores que se obtuvieron durante los 3 años anteriores a este estudio. La figura 23 muestra la sumatoria de esos indicadores para el grupo de los 5 centros durante los años 2004, 2005 y 2006. Por ejemplo: en ese periodo los centros registraron 5 patentes de propiedad intelectual, 3 de propiedad del centro B y 2 de propiedad del centro A. Destacable fue la participación de proyectos de investigación en alianza con el sector empresarial del centro E que lleva tan solo 6 años de ser creado, periodo en el que se desarrollaron 30 proyectos de investigación de los 122 que se registraron en total para ese periodo, para el conjunto de centros.

Figura 23. Indicadores de Capital Intelectual para cinco CDT Agropecuarios

Acumulado de periodo 2004, 2005 y 2006.

Como centros de desarrollo tecnológico, estas entidades basan su principal actividad en el desarrollo de proyectos de investigación cuyos resultados apuntan al mejoramiento del sector a que pertenecen. Los resultados de estos proyectos son dados a conocer en congreso y ponencias en los que participa el personal de cada centro. Las investigaciones se desarrollan en alianzas con entidades privadas u oficiales y, de igual manera, esos resultados son puestos a disposición mediante la escritura de artículos de carácter nacional e internacional. Pero en general las mayores alianzas se observan con entidades gubernamentales demostrando la alta incidencia que se tiene del Estado en la financiación de los centros.

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Los resultados muestran la participación de estudiantes de pregrado y postgrado en el desarrollo de proyectos de investigación en asocio con los centros de investigación, situación que favorece la gestión del conocimiento tanto al interior como en el exterior de cada centro. La publicación representa un momento clave en la producción de conocimiento científico porque oficializa y da a conocer públicamente los resultados de las investigaciones. Gracias a la publicación el conocimiento informal confinado en un laboratorio es validado por otros miembros de la comunidad científica y penetra en el ámbito de la discusión pública para ser objeto de exámenes y discusiones. Al garantizar la transmisión y la acreditación de los resultados de la investigación, la publicación forma parte integral del proceso de creación del conocimiento (UNESCO, 2005). Los indicadores señalan la existencia de 23 grupos de investigación que conforman el capital humano de estos centros de investigación. Se trata del conocimiento (tácito y explícito) que poseen estos equipos y que es usado por la organización. La figura también muestra la capacidad que el grupo de centros tiene de relacionarse con el entorno y obtener resultados. Se trata aquí del capital relacional, capital esencial que hace referencia a las alianzas que estos centros tiene con diferentes entidades, pues los frutos del esfuerzo investigador revierten, tarde o temprano, en la sociedad. Tales relaciones aparecen incorporadas en los indicadores “ponencias en congresos nacionales e internacionales”. Con la codificación, el conocimiento gana en capacidad de socialización para ser usado, en este caso, por los partícipes de los centros universitarios e investigadores, lo que hace factible su enriquecimiento en una espiral ascendente de creación de conocimiento, intercambio y mejora continua (Nonaka y Takeuchi, 1995). 3.4. ANÁLISIS GLOBAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LOS CDT OBJETO DE ESTUDIO Se analiza a continuación los resultados de la gestión del conocimiento de forma integral. El trabajo de campo realizado para esta investigación proporcionó información primaria de 5 Centros de Desarrollo Tecnológico del sector agropecuario de Colombia. Se avaluaron las variables “aprendizaje organizacional”, “actividades específicas de gestión de conocimiento” y la variable “generación de valor y de resultados”. La figura 24 presenta gráficamente los resultados para los centros que participaron en el estudio. Se observa que, en una calificación de 1 hasta 5, el centro B obtuvo los mayores puntajes en comparación con los otros centros y sus prácticas de gestión de conocimiento, en general, corresponden a las mejores. Esa situación hace que se le recomiende que en un ambiente de comunidades de práctica como el que se puede dar al interior de la red conformada por los centros evaluados, se den los mecanismos para compartir la manera en que ese centro ha desarrollado la gestión del conocimiento.

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Figura 24. Gestión del conocimiento en cinco CDT del sector agropecuario en Colombia.

El diagnóstico global de la gestión del conocimiento dio como resultado que:

- Los CDT realizan prácticas de gestión de conocimiento, no obstante aún es necesario sensibilizar sobre su importancia como recurso estratégico y como generador de valor mediante políticas claras de manejo de la propiedad intelectual.

- El apoyo financiero con que cuentan los centros debe contemplar incentivos para fortalecer las competencias de los investigadores y motivar el intercambio y generación de conocimiento.

- Se requiere implantar mecanismos para que los investigadores que se encuentran por fuera del país logren establecerse en estos centros o que de alguna manera puedan compartir el conocimiento adquirido en el exterior.

- El aprendizaje organizacional fue la variable que obtuvo menores resultados, dado principalmente por la influencia de la subvariable “gestión del recurso humano”, por lo que se evidenció la necesidad de una política de gestión del factor humano en los CDT que facilite la gestión del conocimiento.

La gestión del recurso humano es el componente fundamental de este tipo de centros, donde el capital humano lo constituyen empleados de conocimiento. Es posible que la baja calificación en esa subvariable se deba a la debilidad que se ha observado en definir con claridad una estrategia de gestión de conocimiento que involucre metas explícitas de gestión de recurso humano. Otra posible causa a mencionar es que los centros tienen presión por entregar resultados a corto plazo, lo cual retrasa la preparación y formulación de planes estratégicos a largo plazo que involucre este componente.

En la tabla 7 se observa el promedio general obtenido por la gestión del conocimiento fue 3.66 y la mejor práctica de 4.40, en general, los centros tienen un potencial de mejorar, en relación con esa buena práctica de un 17% o de alcanzar la excelencia de 27% (tomando como excelencia una calificación de 5). Los menores resultados se observan en la variable

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“aprendizaje organizacional” con un promedio de 3.49 y una mejor práctica de 4.27, lo que indica que se podría mejorar un 18%. Tabla 7. Análisis cuantitativo de los resultados de la gestión del conocimiento en cinco CDT agropecuarios de Colombia.

Variable Promedio Puntuación de

la mejor práctica


(%)


subvariableAprendizaje Organizacional 3,49 4,27 81.62 0,51 Actividades Específicas de GC 3,78 4,43 85.31 0.40 Generación de Valor y de Resultados 3,71 4,49 82.56 0,60 Promedios 3,66 4,40 83,16% 0,50

En la figura 25 se puede apreciar la mejor práctica y el promedio obtenido a partir de los resultados alcanzados por los centros que participaron en el estudio. Se puede observar gráficamente que existen brechas entre la mejor práctica y el promedio, lo que evidencia las diferencias en el desempeño de los aspectos evaluados en los centros. La brecha más grandes se da en la variable aprendizaje organizacional.

Figura 25. Esquema de radar de la mejor práctica y práctica promedio de la gestión del

conocimiento en el conjunto de CDT

3.5. FORTALEZAS Y DEBILIDADES EN GESTIÓN DE CONOCIMIENTO EN CDT La tabla 8 presenta las debilidades y las fortalezas en las prácticas de gestión de conocimiento en los centros de desarrollo tecnológico que participaron en el estudio. En los anexos N, Ñ, O, P y Q se encuentra el análisis particular para cada CDT mediante la presentación de las actividades que deben entrar a fortalecer para cada una de las variables evaluadas.

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Tabla 8. Debilidades y fortalezas encontradas en el diagnóstico de la gestión del conocimiento en cinco centros de desarrollo tecnológico del sector agropecuario de Colombia.

VARIABLE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL DEBILIDADES FORTALEZAS

- Planeación estratégica explícitamente enfocada a la gestión de conocimiento.

- Participación y motivación de los empleados para la implementación de la gestión de conocimiento.

- Estructura organizacional que permita le ejecución de proyectos de forma compartida entre diferentes áreas o departamentos.

- Actualización permanente de sistemas de información y que se encuentren en red con clientes.

- Políticas de recursos humanos en relación con la gestión de conocimiento y la generación de valor para cada centro en términos de motivación, competencias, fomento a la creatividad, liderazgo y empoderamiento.

- Se concibe como importante la gestión de conocimiento.

- Interacción y formación de equipos de trabajo.

- Alianza con entidades que fomentan el aprendizaje.

- Manual de funciones o plan de actuación para los empleados.

- El propósito del centro esta plenamente identificado y es dado a conocer a los empleados.

VARIABLE ACTIVIDADES DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

‐ Metas explícitamente establecidas para la gestión de conocimiento.

‐ Licenciamiento de patentes, marcas y derechos de obtentor.

‐ Estudios de vigilancia tecnológica. ‐ Estudios de Benchmarking. ‐ Participación de clientes y stockholder. ‐ Documentación de experiencias fallidas. ‐ Capacitación en todos los niveles de la organización. ‐ Estudios de investigación de mercados.

- Documentación con información secundaria (Literatura).

- Desarrollo de proyectos de investigación - Soporte técnico. - Alianzas estratégicas. - Permanente difusión de conocimiento a

través de capacitaciones y presentacion de resultados.

VARIABLE GENERACION DE VALOR Y DE RESULTADOS

- Sistemas de información en red y a disposición de clientes.

- Definir en conjunto con los clientes las necesidades de estos.

- Definir la estrategia de propiedad intelectual. - Documentación de procesos.

- Bases de datos de clientes. - Percepción positiva por parte del gremio

al que el centro pertenece. - Personal calificado. - Identificación de tendencias tecnológicas. - Enfoque de cadena con la idea de ganar

eficiencia y aumentar la calidad.

La principal debilidad encontrada en el diagnóstico de la la gestión del conocimiento en los CDT fue la relacionada con la gestión del recurso humano que representa un componente fundamental para la generación de valor en estos centros. La generación de valor medido en términos del capital intelectual, representa el valor de todos los activos intangibles que posee la empresa en un momento dado del tiempo y que, de acuerdo con Bueno (2000), estos activos presentan distintos orígenes: las personas, la organización, la tecnología y el mercado o el entorno socioeconómico. Cada una de estas fuentes refleja distintos depósitos de activos intangibles. Es así que las personas aportan conocimiento, valor y capacidades, que se refleja en

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sus competencias, talento y experiencia. La organización también aporta otro tipo de conocimiento, destrezas y experiencia que se encuentran incorporados en los procesos, sistemas, rutinas organizativas, comunicación, cultura y estilo de dirección. La tecnología recoge otro tipo de activos intangibles incorporados en los productos, modelos, procesos técnicos y de gestión de la I+D. Por último, el mercado y el entorno, en concreto, y los agentes sociales que lo componen y en donde la organización lleva a cabo sus actividades productivas y que representan una fuente externa de conocimiento, todas estas actividades, en armonía, son los componentes fundamentales de la gestión del conocimiento (Segarra, 2006). 3.6 PROTOCOLO PROPUESTO PARA LA GESTIÓN DE CONOCIMIENTO EN CENTROS DE DESARROLLO TECNOLÓGICO-CDT. A continuación se presenta la propuesta de un protocolo de gestión de conocimiento para ser implementado en CDT del sector agropecuario como herramienta para alcanzar la competitividad y generar valor por medio de la gestión del conocimiento y de los activos intelectuales. La formulación se realizó a partir de los hallazgos encontrados en el trabajo de campo, el análisis de información secundaria relacionada con la gestión del conocimiento y se fundamenta en el análisis de diversas fuentes teóricas, principalmente, las descritas en el capítulo 3 como fueron las actividades denominadas como “primarias” del proceso de gestión del conocimiento del modelo de Holsapple y Jones (2004), los conceptos de “Aprendizaje Organizacional” del modelo de gestión del conocimiento de KPMG Consulting (1997) y de “Capital Intelectual” del Modelo Intellectus (CIC-IADE, 2003) y la propuesta de “gestión de la investigación” expuesta en la Norma 166002:2006, preparada por AENOR (2006).

En el protocolo se concibe la GC como un proceso en donde se requiere la colaboración de las diferentes áreas de la organización. Se parte de una planeación estratégica enfocada en la GC y con resultados tangibles de ser reconocidos por los clientes del centro. El aprendizaje organizacional, el desarrollo de estructuras de competencias, la permanente formación del recurso humano, el fomento a comunidades de práctica, el compartir experiencias y el desarrollo de activos de capital intelectual que generen valor en los centros de investigación, son prácticas que hacen parte de la propuesta.

-Premisas fundamentales El protocolo propuesto aboga por la implantación de una organización en continuo aprendizaje, situación que significa estar sometido de forma continua a la experiencia y transformar esa experiencia en un conocimiento accesible para toda la organización y pertinente a su propósito central (Senge, 1992). Y, por una estructura organizacional que permita la utilización de tecnologías idóneas para la gestión del conocimiento tácito y explícito, que promueva la comunicación, la generación, transferencia y absorción de conocimientos sobre la base de una eficiente planeación estratégica. La gestión de conocimiento debe ser parte integral de la estrategia del centro y como tal deben existir políticas y metas explicitas de gestión conocimiento, considerando los procesos, la estructura organizativa, el recurso humano, el desarrollo de competencias, la cultura organizacional, un sistema de información y de la disposición de los recursos necesarios para

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cumplirlas con esas metas (Barceló 2001). Para ello se hace necesario el desarrollo de un pensamiento estratégico y prospectivo que permita comprender los cambios que se están produciendo en el entorno, proyectar tendencias dinámicas y posibles futuribles, e identificar aspectos críticos o estratégicos que permitan orientar los esfuerzos que se realizan en el proceso de generación de conocimiento y de cambio social o desarrollo organizacional (Chaparro 2001). De acuerdo con Nonaka y Takeuchi (1999) el funcionamiento de cualquier programa de gestión del conocimiento precisa de diversos facilitadores o condiciones que lo dinamicen y lo hagan funcionar con eficiencia y eficacia y, en ese sentido, el papel de la organización es el de proveer el contexto apropiado para facilitar las actividades grupales y la creación y acumulación de conocimiento, esos autores determinan cinco facilitadores organizacionales necesarios para lograr ese propósito: intención o propósito compartido, autonomía, fluctuación y caos, redundancia y variedad. Von Krogh et al., (2001) hacen la diferenciación entre los facilitadores anteriormente mencionados y las condiciones necesarias para generar conocimiento en una organización. Los autores identifican cinco condiciones: inculcar una visión, conducción de conversaciones, movilización de activistas de conocimiento, creación del contexto adecuado y globalización del contexto local. Los facilitadores no surgen en la organización de una manera espontánea sino que son la consecuencia de aplicar determinadas variables de diseño organizativo. La interrelación entre creación de conocimiento y diseño organizativo responde a la lógica que se muestra en la figura 26, según la cual, la formulación de la estrategia delimita las variables que constituyen la forma del diseño organizativo de la empresa. Si el diseño organizativo es el adecuado se estimulan los facilitadores y, precisamente, éstos activan las diversas actividades que constituyen la creación de conocimiento. Figura 26. Relación entre el diseño organizativo, los facilitadores y la creación del conocimiento. Fuente: Lloria, 2004

El diseño organizativo, los facilitadores y la creación de conocimiento conforman la implementación de la estrategia (Lloria, 2004). Por último, la implantación de un proceso de GC requiere la existencia de un pleno convencimiento de su necesidad, tanto en la alta dirección como en todos los miembros de la

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organización. Para ello, una de las tareas gerenciales será la creación de una cultura organizacional proclive a la gestión del conocimiento, es decir, donde los empleados valoran de forma elevada el aprendizaje y la mejora continua (De Long y Fahey, 2000). -Descripción del protocolo

La figura 27 expone el diagrama del protocolo propuesto para gestionar el conocimiento en CDT. El protocolo parte de la filosofía de la calidad total, filosofía que abarca a todas las actividades y a todas las relaciones tanto internas como externas de la organización, poniendo especial énfasis en la satisfacción de los clientes y en la mejora continua del sistema de la organización (Domínguez, 2006).

El papel fundamental de los centros de investigación es la creación de conocimiento a través de la investigación básica, aplicada y el desarrollo tecnológico, la formación de recursos humanos y la provisión de insumos científicos y tecnológicos que se requieren para la producción, la toma de decisiones en política pública y la innovación. Esta generación de conocimiento requiere de la colaboración de las diferentes estructuras organizacionales que componen el centro, colaboración que se constituye en elemento y complemento fundamental del proceso de gestión de conocimiento CONACYT (2004). En una institución, la estructura organizacional puede dividirse en estructura formal o esquema organizacional, que comprende a la empresa propiamente dicha, representada por un organigrama, el sistema de objetivos y metas que rige cada parte de la organización, las políticas emanadas de los diferentes documentos para la formalización y normalización de procedimientos y de regularización laboral en la organización y, la estructura informal, o estructura social que tiene que ver con las dinámicas y relaciones entre los individuos que habitan la organización y sus interpelaciones, comprende: las relaciones de poder y de autoridad, las expectativas e intereses, conflictos y fines mutuos de sus miembros las interrelaciones humanas y sus comportamientos, la cultura organizacional propiamente dicha, y los diferentes grupos informales con sus intereses (Sánchez, et al., 2006). Ambos tipos de estructuras deben estar en sintonía para que el proceso de GC se realice adecuadamente en la organización. En el protocolo la GC en los centros se concibe como el proceso de adquisición, selección, generación, y asimilación de conocimiento en los centros y de socialización del conocimiento hacia el exterior del mismo por Holsapple y Jones (2004). Es decir un desarrollo ordenado y secuencial de una serie de actividades que, a partir de unas entradas, van añadiendo valor para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente con las cuales es posible alcanzar la misión de la organización. Estos procesos se instrumentan en las actividades o funciones de investigación, desarrollo tecnológico y formación de recursos humanos. Al manejar la GC como un proceso resulta posible alcanzar eficiencia, dada esta por el dominio dinámico del proceso, es decir por el encadenamiento de las actividades mediante los cuales pueden alcanzarse los objetivos estratégicos. Es así que el punto de partida ya no será el recurso, sino el objetivo estratégico y el proceso con el que es posible llegar (Lorino 1995).

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Figura 27. Diagrama del protocolo propuesto para la gestión del conocimiento en CDT del sector agropecuario.

La GC se convierte en un proceso más dentro de los centros de investigación pero de gran importancia y trascendencia y como tal los resultados de este proceso deben ser medibles y tangibles en la generación de valor, es por ello que se hace necesaria la obtención de indicadores de capital intelectual que proporcionen una herramienta para evaluar la gestión de ese proceso, más aún cuando la GC requiere crear valor a partir del capital intelectual, además es necesario: -Definir tareas, actividades y responsables de las actividades del conocimiento, así como un administrador del proyecto de gestión del conocimiento quien deberá tener una buena idea de quienes son los clientes y como pueden lograr su satisfacción mediante el mejoramiento de la calidad del servicio ofrecido. En este caso no se trata sólo del gremio al que pertenece cada centro sino de igual forma al entorno institucional. El profesional del conocimiento será el responsable de: facultar y delegar a otros empleados para que asuman la propiedad de otros procesos/subprocesos, definir y seleccionar a las personas que forman parte del equipo de mejora, proporcionar la información y la formación necesaria a los miembros del equipo, establecer los recursos necesarios, lugares de encuentro, tiempo para las reuniones, espacios para la comunicación, dedicación, etc. asegurar la existencia de puntos de control, medida e indicadores, asegurar las relaciones y la efectividad, y eficiencia en las interfaces con otros procesos y con conocimiento y experiencia sobre la mejora de procesos. Será el encargado de las actividades principales de gestión de conocimiento en los centros de investigación: gestión de cartera de proyectos, gestión de la transferencia de

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tecnología, gestión de la protección y explotación de los resultados y de realizar la medición, análisis y mejora de los resultados de la gestión del conocimiento. -Como quiera que el conocimiento no puede ser administrado de forma tangible lo que se pretende entonces es administrar el proceso de creación y utilización del mismo. Esto requiere involucrar a las diferentes áreas de la organización en ese proceso: gestión financiera, sistemas de información, cultura organizacional, direccionamiento estratégico y de un eficiente manejo de los recursos humanos. -Para que la organización pueda mejorar continuamente, el aprendizaje debe ser permanente y ser parte integral de la organización. Es indispensable comprender la importancia que tiene la gestión del conocimiento para gestionar la calidad, como disciplina que promueve una solución integrada y colaboradora para la creación, captura, organización, acceso y uso de los activos de información de una organización. Estos activos incluyen las bases de datos, los documentos, las capacidades y las experiencias de los empleados (Peña, 2001). -Los Centros de investigación requieren de una comunidad científica vigorosa y comprometida con sus propósitos estratégicos, en consecuencia, es necesario emprender esfuerzos para fortalecer estas comunidades y sus instituciones (OEA 2005). Es primordial el reconocimiento del valor de los profesionales y el fomento a la creación de redes de conocimiento, de comunidades de práctica y de entornos de aprendizaje y colaboración. - Es necesario verificar constantemente si se cumplen con las expectativas de los gremios de la producción de los que los centros hacen parte, antes, durante y después de la entrega de sus productos o servicios; vigilar el entorno organizacional para adaptarse a los cambios de manera rápida y responder positivamente a cada desafío. Al mismo tiempo la organización debe propender por obtener un centro con un modelo organizacional que posean como atributos básicos la autonomía administrativa y financiera, la flexibilidad y la agilidad para responder a las demandas y la capacidad de percibir y monitorear tendencias (Foragro,2006). -Elementos del protocolo Los principales elementos que constituyen el protocolo y que deben estar en armonía con los elementos estructurales y estratégicos de los centros de investigación son: - Planeación estratégica: la gestión del conocimiento se debe considera como una capacidad estratégica que contribuye a la creación de ventajas competitivas y en un instrumento directivo capaz de contribuir al éxito y desarrollo de los objetivo de cada centro. Se parte de la premisa de que la GC debe ser parte integral de la estrategia del centro y como tal deben existir políticas explicitas de gestión conocimiento, considerando los procesos, la estructura organizativa, el recurso humano, el desarrollo de competencias, la cultura organizacional y un sistema de información y disponer de los recursos necesarios para cumplirla (Barceló 2001).

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- Objetivos estratégicos de gestión de conocimiento basados en las necesidades y perspectivas de los clientes los cuales pueden ser definidos mediante resultados de estudios de vigilancia tecnológica, prospectiva y benchmarking que soportarían los estudios de investigación que se realizan en los centros. - Alineación de los procesos y sus sinergias con la estrategia del centro desde una perspectiva del conocimiento a través de la cooperación entre distintas áreas funcionales (gestión del recurso humano, gestión financiera, sistemas de información) que, soportados en una estructura y una cultura organizacional, promueva el desarrollo de cada una de las actividades de gestión de conocimiento. - Generar una cultura de transferencia de conocimiento. De acuerdo con Davenport y Prusak (2001), esto se refiere a: desarrollar relaciones y confianza mediante reuniones personales, crear un interés común mediante capacitación, dialogo, publicaciones, trabajo en equipo, rotación laboral, establecer horario y lugares para la transferencia de conocimiento, evaluar el desempeño y proporcionar incentivos basados en actitud de compartir. Proporcionar tiempo para el aprendizaje. - Definir con precisión los indicadores de capital mediante una política de generación de valor donde se incluyan indicadores de propiedad intelectual y de valoración del conocimiento derivadas de su diseminación, uso y generación. Este valor se puede apreciar por sus aportes a los activos no materiales que integran el capital intelectual de una organización; por sus aportes al desarrollo de la sociedad en un sentido amplio y por las retribuciones en el mercado derivadas de innovaciones, patentes o derechos de uso del conocimiento. - Lo que se pretende con el protocolo de GC es que objetivos estratégicos, como estructura organizacional estén coordinados y enfocados a dar solución a las necesidades de activos de conocimiento de los clientes.

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3.7. CONCLUSIÓN El capítulo anterior presentó los resultados del diagnóstico de la gestión de conocimiento en cinco Centros de desarrollo tecnológico del sector agropecuario: Cenicafé, Ceniflores, Cenicaña, Conif y Ceniacua, mediante la evaluación de las variables aprendizaje organizacional, actividades específicas de gestión de conocimiento y la generación de valor a partir de activos intelectuales. Se identificaron las prácticas consideradas como fortalezas y debilidades que tiene los centros en gestión del conocimiento en cada variable y fue posible establecer porcentajes de mejoramiento en cada área para el conjunto de centros y para los centros de manera particular. Los principales resultados encontrados fueron: en los centros existe gestión de conocimiento pero se requiere sensibilizar sobre su importancia como recurso estratégico, es necesaria una política de gestión del recurso humano que facilite la gestión del conocimiento, el apoyo financiero debe contemplar incentivos para fortalecer las competencias del recurso humano y de esa manera generar una cultura de gestión del conocimiento. Es importante implantar mecanismos para que los investigadores que se encuentren por fuera del país logren establecerse en estos centros o que de alguna manera el conocimiento adquirido por ellos pueda ser accesible a la organización del centro. El trabajo en equipo, el liderazgo, la motivación, fomento a la participación sobre la base de una planeación estratégica explícitamente enfocada a la gestión de conocimiento fueron prácticas que se consideran deben ser fortalecidas. Con base en los resultados encontrados, el análisis de literatura y de las buenas prácticas en gestión de conocimiento, así como de diversos modelos teóricos de gestión de conocimiento se elaboró y describió un protocolo de gestión de conocimiento para ser implementado en centros de desarrollo tecnológico. El protocolo parte de la misión y visión del centro y de una planeación estratégica enfocada en la gestión del conocimiento y con resultados tangibles de ser reconocidos por los clientes del centro. Teniendo en cuenta que el papel fundamental de los centros de investigación es la creación de conocimiento a través de la investigación básica, aplicada, el desarrollo tecnológico, la formación de recursos humanos y la provisión de insumos científicos y tecnológicos y que estas actividades requieren la colaboración de las diferentes áreas que componen el centro, el protocolo propuesto concibe la gestión de conocimiento como un proceso en donde se requiere la colaboración de las diferentes áreas de la organización. Son prácticas que hacen parte del protocolo propuesto: El aprendizaje organizacional, el desarrollo de estructuras de competencias, la permanente formación del recurso humano, el fomento a comunidades de práctica, el compartir experiencias, el mejoramiento continuo y el desarrollo de activos de capital intelectual que generen valor a los centros de investigación.

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4. ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO PARA CENTROS DE DESARROLLO TECNOLÓGICO

Sobre la base de la identificación de las fortalezas y debilidades que arrojó el diagnóstico de la gestión del conocimiento en cinco centros de desarrollo tecnológico del sector agropecuario en Colombia, las características de los centros y el análisis de literatura, a continuación se presentan el plan estratégico y sus objetivos para la gestión de conocimiento propuestos para ser implementados al interior de cada uno de los CDT evaluados: Cenicafé, Cenicaña, Conif, Ceniflores, Ceniacua. Como quiera que estos centros hacen parte de una red de investigación denominada CeniRed, organización que se describió en el capítulo uno, mediante la cual los centros trabajan de forma coordinada para compartir experiencias e idear estrategias para lograr el mejor aprovechamiento de los recursos invertidos en investigación en el país, se proponen dos estrategias de integración para fortalecer la gestión de conocimiento en el seno de esa institución. El plan estratégico parten de la base conceptual de Quinn (1993) para quien una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación positiva y así anticipar los posibles cambios en el entorno. El conocimiento de esta manera, es un recurso más de la organización que debe cumplir las finalidades estratégicas de la misma y por tanto debe ser analizado desde esta temática. Tres elementos básicos conforman la estrategia: Objetivos (o metas): establecen qué es lo que se va ha lograr y cuándo serán alcanzados los resultados, pero no establecen cómo serán logrados. Justificación: cada estrategia debe responder a determinados requerimientos o necesidades de la organización para su adecuada comprensión y apropiación por parte de los responsables de la toma de decisiones. Acciones: Especifican las etapas necesarias para alcanzar los principales objetivos. Permiten estimar los recursos necesarios para la implementación de las estrategias. 4.1. - ESTRATEGIA DE GC. PARA SER IMPLEMENTADOS AL INTERIOR DE CADA CENTRO DE INVESTIGACIÓN. La gestión del conocimiento se constituye en una capacidad estratégica que contribuye a la creación de una ventaja competitiva sostenible que exige la definición de una estrategia y una política de gestión del conocimiento que considere los procesos, la estructura organizativa y los sistemas de gestión de competencias, elementos que apoyados por los sistemas de información permiten a la organización la materialización de los objetivos y resultados propuestos. Sotomayor (2004) retomando el trabajo de Quintas et al.,(1997) establece seis objetivos básicos que debe contener el accionar de una estrategia de gestión del conocimiento: formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo, adquisición y aplicación del conocimiento; implantar objetivos orientados al conocimiento buscando el apoyo de estamentos influyentes de la empresa; crear un ambiente en el cual el conocimiento y la información estén disponibles y puedan ser usados para estimular la adecuada toma de decisiones; monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación de conocimientos; utilizar los recursos tecnológicos existentes para explotar al máximo un intangible y valioso

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recurso como lo es el conocimiento; promover el mejoramiento continuo de los procesos del negocio, enfatizando la generación y utilización del conocimiento. De acuerdo con lo anterior y con los resultados del diagnóstico de la gestión del conocimiento en CDT agropecuarios de Colombia, en donde se observó la necesidad que los centros tienen de definir con precisión una estrategia de gestión de conocimiento, razón por la cual se propone la siguiente estrategia que recoge las variables y subvariables que impactaron en los resultados del estudio, y que se espera se constituyan en el horizonte y guía para iniciar acciones que permitan fortalecer la gestión de conocimiento y generar valor en los CDT. ESTRATEGIA: “Definir e implementar un programa integral de gestión del conocimiento que involucre las áreas de aprendizaje organizacional, gestión del recursos humano, definición de actividades específicas de gestión del conocimiento como política para fortalecer la gestión institucional, la relación con los clientes, la investigación, el desarrollo y la innovación y de esa manera contribuir a la competitividad del país, con la generación de valor a partir del uso de los activos intelectuales de conocimiento generados por el centro”. Justificación: La gestión del conocimiento requiere entender, primero, la estrategia de la organización bajo la cual se va a desarrollar y explotar el conocimiento; segundo, el contenido y tipo de conocimiento; tercero, el contexto organizativo; y, finalmente, el contexto tecnológico que apoya la arquitectura del conocimiento en la organización (Martín y Casadesús, 1999). Dos perspectivas que diferencian fundamentalmente los procesos de gestión del conocimiento, aunque ambas son complementarias entre sí, son presentadas por (Tissen, R. et, al., 2000) se trata de la gestión operativa y la gestión estratégica del conocimiento. La primera, busca la integración de las personas, los empleados del conocimiento, con los sistemas y tecnologías informáticas y de la comunicación para la circulación de la información y del conocimiento tácito y explícito. La segunda busca la planificación, estructuración y dirección del sistema así como también la formulación de estrategias con el fin de guiar su desarrollo de modo que la organización pueda alcanzar su misión en el corto, mediano y largo plazo. La estrategia de conocimiento planteada se encuentra en concordancia con esas perspectivas, con las necesidades de gestión del recurso humano y de la cultura organizacional, así como el reconocimiento de los procesos que operan dentro de la institución. El desarrollo de esa estrategia requiere de objetivos propios que sustentan su actuar en los CDT y que orienten su actuación. Los objetivos estratégicos se presentan a continuación. 4.2. DESCRIPCIÓN Y JUSTIFICACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS. Los objetivos propuesto parten de las consideraciones realizadas en el capítulo dos de este documento, en el cual se describieron las características institucionales de los centros de investigación evaluados en este estudio, del análisis de literatura y de la metodología propuesta, en la cual, para el diseño del instrumento de diagnóstico se partió del estudio de diversos modelos de gestión de conocimiento y se definieron los principales parámetros que una entidad debe tener en cuenta en el momento de gestionar el conocimiento. Por otro lado se tomaron en cuenta los resultados del análisis y la comparación de gestión de conocimiento en los centros de desarrollo tecnológico, análisis donde fue posible evidenciar la necesidad de que

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los centros definan y precisen el horizonte de su actuación mediante la implementación de objetivos estratégicos relacionados con el aprendizaje organizacional, gestión de factor humano, actividades especificas de gestión de conocimiento y la generación de valor a partir del conocimiento. De esa manera es posible proponer los siguientes objetivos estratégicos. -Objetivo estratégico 1: APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL “El aprendizaje organizacional liderará la actuación de la organización basándose en una cultura organizacional sustentada en valores compartidos que privilegie la calidad, la innovación y la permanente revisión de las estrategias institucionales, a través de una cultura intensiva de conocimientos que desafíe a repensar la institución en forma continua ante entornos crecientemente dinámicos y complejos”. Áreas que involucra: Planeación Estratégica, Estructura Organizacional, Cultura Organizacional, Comunicación, Sistemas de Información En el marco de ese objetivo, todas las acciones están enfocadas a: obtener gente motivada para el aprendizaje, que busque las mejores prácticas para su trabajo, que contraste y se supere continuamente. A obtener una estructura descentralizada por la que fluya cómodamente y sin complejos el conocimiento y la información. Con espacios suficientes para compartir y aprender y con unos procesos de gestión del conocimiento compartidos y utilizados por todos, donde se fomenten las habilidades para el aprendizaje y se incentive a socializar experiencias, a reflexionar sobre ellas, a comunicar y a buscar nuevos caminos y a incorporar y asimilar lo aprendido. A establecer un proceso de aprendizaje para lograr eficacia y eficiencia en la investigación y el desarrollo. La tabla 9 indica las prácticas que el grupo de centros debe fortalecer en este aspecto, de acuerdo con el estudio realizado. Tabla 9. Prácticas de gestión de conocimiento que se deben fortalecer en los CDT en la variable Aprendizaje Organizacional

Prácticas a reforzar Indicadores Planeación estratégica explícitamente enfocada al gestión de conocimiento

Metas explicitas de GC, acompañada de indicadores

Programa de motivación e incentivo para la implementación de la gestión de conocimiento por parte de los empleados

Planes de motivación estructurados y activos

Estructura organizacional que permita la ejecución de proyectos de forma compartida entre diferentes áreas o departamentos

Capacidad de trabajo en equipo multidisciplinario

Sistemas de información en red con clientes y actualización permanente de los mismos.

Nivel de uso de servicios del sistema de información por parte de clientes

Justificación: La implantación de un proceso de gestión del conocimiento requiere la existencia de un pleno convencimiento de su necesidad, tanto en la alta dirección como en todos los miembros de la organización. Para ello, una de las tareas gerenciales es la creación de una cultura proclive a la gestión del conocimiento, donde los empleados valoren de forma elevada el aprendizaje y la mejora continua.

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La cultura define el contexto de interacción y, por tanto, determina cómo serán utilizados los distintos tipos de conocimiento en una situación particular (Trice y Beyer, 1993). Esta influencia la ejerce, primariamente, a través de las normas, reglas, expectativas, valores, etcétera, que gobiernan las relaciones sociales entre los individuos o grupos, y puede ser medida por tres dimensiones: relaciones verticales, horizontales y comportamientos especiales que promueven el uso y transferencia del capital intelectual. En este sentido, una cultura emprendedora será aquélla que integre normas y valores que fomenten intensamente la explotación y búsqueda de nuevo capital intelectual más que la simple absorción del externamente generado. Un diseño organizativo característico de las organizaciones emprendedoras es aquél que hace uso de redes orgánicas de trabajo para dar solución a los nuevos retos que no pueden afrontarse por los procedimientos estandarizados. Estas redes estarían conformadas por equipos semiautónomos de trabajo, a los que se les delegan responsabilidades sobre los recursos que utilizan, el tiempo que emplean en obtener resultados y la consecución de los conocimientos necesarios para la ejecución de un proyecto (Quintana,1999). -Objetivo estratégico 2: GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO “La institución promoverá e incentivará el desarrollo integral de los recursos humanos, estimulando el fortalecimiento de sus conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores, que le permitan gestionar y adaptarse a los cambios en el entorno organizacional, en busca de un desempeño altamente competitivo que los ubique como referentes profesionales a nivel nacional y regional”. Áreas que involucra: Competencias, Motivación e Incentivos, Creatividad, Liderazgo Tabla 10. Prácticas de gestión de conocimiento que se deben fortalecer en el grupo de CDT en el área de gestión del recurso humano

Prácticas a reforzar Indicadores El grupo de centros evaluados debe revisar las políticas de gestión del recurso humano y su relación con la gestión del conocimiento y la generación de valor en el sector en términos de motivación, competencias, liderazgo y creatividad.

Metas explícitamente establecidas en un objetivo de GC relacionado con la gestión del recurso humano

Área de recursos humanos Área o departamento encargado de la administración del recurso humano

Partida específica para la formación de recursos humano Gastos en formación Planes de capacitación sobra la base de las sugerencias de los empleados

Índice de sugerencias vs capacitaciones; Competencias acumuladas

Prácticas de desempeño personal Indicador de perfil puesto Fomento a la autodirección, empoderamiento No de grupos; Entrenamiento cruzado Relación entre las políticas de apoyo al empleado y el cumplimiento de objetivos del centro

Índice de repercusión: capacitación, vs., objetivos estratégicos.

Fomento y motivación a los empleados paras gestionar el conocimiento y el cumplimiento de los objetivos del centro

Política de motivación de GC

Sistema de medición que indique la repercusión que tiene la actualización de los empleados y la capacitación de estos en el centro.

Competencias acumuladas por el centro, vs, proyectos ejecutados y satisfacción de los clientes.

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La tabla 10 presenta las principales actividades que el grupo de centro debe fortalecer en este aspecto de acuerdo con el estudio realizado. En el marco de ese objetivo la entidad se propondrá: consolidar las competencias laborales de investigadores y del personal de apoyo para realizar actividades de I+D+i en todas las áreas del proceso innovativo, con el fin de adecuarse a los vertiginosos progresos de la ciencia y la tecnología, motivar el factor humano del centro y monitorear las condiciones del ambiente de trabajo y clima laboral, estimulando una cultura participativa, de crecimiento, aprendizaje continuo, compromiso, solidaridad, responsabilidad, transparencia y auto-evaluación que involucre a todos los niveles de la organización, establecer una estructura institucional que asegure recursos humanos de calidad, que articule capacidades y el trabajo en equipo. Justificación: La gestión de los recursos humanos confiere una ventaja competitiva para alcanzar los resultados esperados en relación con la gestión del conocimiento. Soliman y Spooner (2000) sugieren que para gestionar los recursos humanos es necesario revisar si las políticas y estrategias de una institución, promueven el aprendizaje colectivo, expectativas y la confianza de los empleados. El aumento de confianza entre los miembros de la organización mejora las oportunidades para compartir y transferir conocimiento. Una de las medidas que pueden incentivar la gestión de conocimiento es el diseño de un sistema de recompensas que anime a compartir el conocimiento y la implantación de programas de formación para que los empleados adoctrinen en su cultura la gestión del conocimiento y reconozcan sus beneficios (Bollinger y Smith, 2001). El liderazgo tendrá una destacada influencia en el estilo de dirección de los recursos humanos y en el éxito en difundir una cultura que promueva la creatividad e innovación. Un líder puede impulsar un conjunto de valores acerca de la necesidad de implementar el conocimiento y reforzar la interacción del personal y la lealtad a la organización. Puede crear un sistema de aprendizaje organizacional que fomente la capacidad de generar nuevas propuestas, mediante el análisis de problemas, la experimentación de soluciones y la evaluación de resultados. -Objetivo estratégico 3: ACTIVIDADES ESPECÍFICAS DEL PROCESO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO “La institución definirá con precisión las actividades dirigidas a la adquisición, selección, generación, asimilación y socialización del conocimiento como actividades principales del proceso de gestión del conocimiento e identificará su incidencia en la generación de valor y de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo” Actividades que involucra: adquisición, selección, generación, asimilación y socialización del conocimiento. En el marco de este objetivo es necesario que cada CDT, de acuerdo a su particularidades y limitaciones, defina con precisión la cadena de actividades que se requieren en el proceso de gestión del conocimiento, para al final generar valor mediante la entrega de productos tangibles o intangibles que puedan ser usados por la sociedad, para ello se requiere de la coordinación con las distintas áreas de la organización. La tabla 11 presenta las prácticas que se considera los centros deben fortalecer en este aspecto, de acuerdo con el estudio realizado.

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Tabla 11. Prácticas que se deben fortalecer en el grupo de CDT en la variable “Actividades específicas del proceso de gestión de conocimiento”

Prácticas a reforzar Indicadores Metas explícitamente establecidas para la gestión de conocimiento

Plan estratégico que incluye la GC.

Licenciamiento de patentes, marcas y derechos de obtentor

Política de gestión de patentes; No de patentes solicitadas/aceptadas/concedidas

Estudios de vigilancia tecnológica y Estudios de Benchmarking

No de estudios realizados

Participación de clientes y stakeholders

Grado de satisfacción de clientes por los servicios que se prestan

Documentación de experiencias fallidas Base de datos de experiencias no exitosas Capacitación en todos los niveles de la organización Gastos de formación, nivel de entrenamiento,

competencias laborales Estudios de investigación de mercados Participación en estudios de mercado con el gremio

Justificación: La Estrategia de Gestión del Conocimiento (EGC) de una entidad se basa en el mejor diseño estratégico posible para crear, mantener, transferir y aplicar el conocimiento de la organización y de esa manera alcanzar los objetivos competitivos (Grant, 1997). Esto incluye todas las operaciones relacionadas con la creación, adquisición, integración, almacenamiento, transmisión, protección y aplicación del conocimiento (Day y Wendler, 1998). Sotomayor (2004) establece las principales actividades que la GC debe cumplir al ser incorporada en la organización, las cuales consisten en: a) divulgación del conocimiento para que todos los miembros de la organización puedan utilizar el conocimiento en el contexto de sus actividades diarias; b) asegurar que el conocimiento está disponible en el sitio donde es más útil para la toma de decisiones y para aquellas personas que en la organización realizan actividades basadas en ese nuevo conocimiento; c) asegurar que el conocimiento esta disponible donde lo necesitan los procesos del negocio; d) facilitar la generación efectiva y eficiente del nuevo conocimiento, e) apoyar la adquisición del conocimiento de fuentes externas y desarrollar la capacidad de asimilarlo y utilizarlo; f) cerciorarse que toda persona en la organización sabe dónde se encuentra disponible el conocimiento de la empresa. -Objetivo estratégico 4: GENERACIÓN DE VALOR Y DE RESULTADOS “Se constituirá una organización que adaptará una cultura de generación de valor en donde los activos intangibles están claramente establecidos e identificados; se promoverá la mejora continua en la calidad de los productos, procesos y servicios, y en el desarrollo de las actividades, implementando una política activa de gestión estratégica del conocimiento, que estimule la capacidad de crear, compartir, transformar y capitalizar tecnologías, potenciando el aporte de valor del centro a la sociedad. Áreas que involucra: Interacción con clientes, Investigación, Desarrollo e Innovación, información de procesos y productos, transferencia de tecnología, gestión financiera y capital intelectual.

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En el marco de este objetivo se propone que cada institución defina la manera en que generará valor por medio de la gestión de los activos intelectuales basados en el conocimiento. Que se realice un análisis detallado de la evaluación de los activos intangibles que sustenten la implementación y desarrollo estratégico de la organización, mediante un sistema de información gerencial y la definición de indicadores consecuentes, con los que se pueda conocer y gestionar los procesos de creación de valor, para los clientes y para el entorno del que cada CDT es parte fundamental. La tabla 12 indica los principales aspectos a fortalecer en esta área para el grupo de centros evaluados, según el estudio realizado. Tabla 12. Prácticas de gestión de conocimiento que se deben fortalecer en el grupo de CDT en la variable generación de valor y de resultados

Prácticas a reforzar Indicadores Sistemas de información en red y a disposición de clientes

Clientes informados a través de un sistema de información.

Definir en conjunto con los clientes las necesidades de investigación

Índices de valoración del servicio

Definir la estrategia de propiedad intelectual Política de propiedad intelectual Documentación de procesos Procesos debidamente documentados y dados a

conocer al interior de la organización. Justificación. La gestión del conocimiento se debe basar en la creación de capacidades y creación de valor. Las capacidades básicas para añadir valor continuamente, tanto para la compañía, como para el profesional, de acuerdo con Tissen, R. et, al., (2000) son: capacidad para producir conocimiento: utilizando el conocimiento en sistemas, estructuras y procesos de producción; capacidad para responder: utilizando el conocimiento en estructuras y procesos que den respuesta eficiente y rápida al mercado; capacidad para anticiparse: utilizando el conocimiento para anticiparse a las tendencias que se configuran en el mercado; capacidad para crear: haciendo conocimiento a través de I&D interno, cooperaciones, joint ventures, aplicando y adquiriendo nuevas tecnologías, conformando alianzas con proveedores, clientes e instituciones de investigación, formando continuamente a los colaboradores, atrayendo empleados excepcionales, etc.; capacidad para aprender: creando una estructura de aprendizaje continuo con colegas, competidores, clientes, etc.; capacidad para perdurar: siguiendo una estrategia de satisfacción y motivación teniendo presente que cuando los profesionales salen, también sale parte del conocimiento de la organización. Estas capacidades deben conducir a la creación de conocimiento significativo y no de información indiscriminada, a conocimiento con valor para los mercados, a el fomento del conocimiento para el éxito y valor añadido, a una estructura de profesionales de conocimiento, motivados y comprometidos con el desarrollo y mejoramiento de productos, procesos y a la generación de tecnologías y servicios que beneficien a los clientes de las organizaciones con la utilización del conocimiento.

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4.3. ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN PARA MEJORAR LA GESTIÓN DE CONOCIMIENTO EN LA RED DE CENTROS DE INVESTIGACIÓN Los centros que se analizaron en este estudio (Cenicafé, Cenicaña, Conif, Ceniflores y Ceniacua) están agrupados en la Corporación especializada de centros de investigación y desarrollo tecnológico del sector agropecuario – CENIRED-. La red facilitó la toma de información y la comparación entre los centros sobre las prácticas de gestión de conocimiento, actividades que sólo eran posibles de realizar si se tenía un grupo de entidades con características similares y dispuestas a compartir sus experiencias. Una vez obtenidos los resultados de la gestión del conocimiento se procedió a revisar y analizar el plan estratégico de CeniRed y evaluar la política de gestión del conocimiento implementada en el seno de esa organización y cuyos socios son los centros evaluados. Se encontraron las siguientes fortalezas y debilidades en la red: -Fortalezas: Posibilidades de negociación conjunta para recursos y proyectos, alto prestigio de los centros que conforman la red y reconocimiento a nivel internacional, capacidad de formación, alta calificación académica del personal, deseos de cooperación y de intercambio de experiencias y propósitos de fomentar, promover y liderar la cooperación entre los miembros para mejorar la calidad global de los servicios que se prestan en ellos, como contribución al aumento de los estándares de calidad y de la competitividad del sistema de investigación del sector agropecuario. -Debilidades: CeniRed tiene algunas debilidades en su actuación como son: una deficiente comunicación entre los socios de la red, poca vinculación con cadenas productivas, deficiente infraestructura física y financiera, ausencia de indicadores de gestión y de objetivos a corto y mediano plazo, poca participación en actividades que contribuyan a gestionar el conocimiento en la red por medio de foros, seminarios y actividades de capacitación que contribuyan a generar valor a la red.

-Estrategias de integración relacionada con la gestión del conocimiento para la red de centros.

Los centros de desarrollo tecnológico que se evaluaron en este estudio y que decidieron unirse para formar CeniRed, pueden aprovechar esa interacción mediante la conformación de una comunidad de práctica que facilite gestionar eficientemente el conocimiento, compartir e intercambiar conocimiento relacionado con actividades propias de las investigaciones realizadas, así como de la gestión administrativa de los centros. De esa manera es posible fortificar la red, crecer como grupo y volverse referentes nacionales de organización y eficiencia. Para lograr ese propósito es necesario que exista un aprendizaje permanente al interior de la red. Es por lo anterior que se propone la siguiente estrategia, los siguientes objetivos y actividades que se formulan teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades tanto al interior de CeniRed como las encontradas en el diagnóstico realizado al grupo de CDT.

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Estrategia 1. “CENIRED establecerá mecanismos que garanticen la implementación de actividades de gestión de conocimiento mediante el fomento del aprendizaje organizacional para fortalecer la gestión y las capacidades institucionales y científicas de sus asociados”.

- Objetivos estratégicos y actividades a. Generar un proceso de fortalecimiento de talento humano que permita aumentar la capacidad de investigación en los centros. Actividades: - Actualización de los investigadores en técnicas, procedimientos y metodologías de

investigación según sus campos de especialidad. - Capacitación cruzada y laboratorios de aprendizaje - Fortalecer y multiplicar grupos de investigadores y fomentar la movilidad entre ellos - Crear redes virtuales en áreas estratégicas del conocimiento, promover la transmisión de

sus experiencias, trayectorias, prácticas y contexto que las propicia. - Fomentar y promover la participación del recurso humano mediante becas, pasantías y

otras actividades. - Otorgar premios nacionales e internacionales de ciencia y tecnología para fomentar la

investigación. b. Consolidar el sistema de información de CeniRed. Actividades: - Fortalecer el sitio Web de CeniRed con información de las capacidades institucionales de los

centros, foros y conversatorios virtuales en áreas específicas del conocimiento y el desarrollo de indicadores de gestión de los centros.

- Establecer una política de publicaciones científicas y la creación de un comité editorial de la Red.

- Mejorar la función de comunicación e información de CENIRED mediante encuentros virtuales y reales de los centros con una periodicidad semestral para conocer las actividades que estos desarrollan, hacer seguimiento, buscar nuevas actividades y tratar temas de interés.

c. Definir una política de propiedad intelectual de los centros de desarrollo tecnológico que hacen parte de la red.

Actividades: CeniRed trabajará en conjunto con sus asociados y mediante la vinculación de otras entidades del sector agropecuario en el desarrollo de una política de propiedad intelectual agropecuaria que permita definir los mecanismos de protección del capital intelectual, uso y apropiación de la infraestructura que los centros generan. Por otro lado, los centros que fueron evaluados en este estudio, son centros nacionales de investigación que tienen la responsabilidad de dirigir la investigación de un gremio específico y geográficamente delimitado y con ese propósito los gremios apoyan el financiamiento de esos

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centros. Por esa razón se considera que esos centros tienen tanto el conocimiento como la responsabilidad de ser entes generadores de recomendaciones para mejorar la competitividad de los sectores productivos a los que pertenecen y es por esto que se propone la siguiente estrategia. Estrategia 2: “CENIRED trabajará para consolidarse en una entidad generadora de recomendaciones en áreas de ciencia y tecnología que, dirigidas al gobierno, sean tomadas en cuenta para la ejecución de políticas en ciencia y tecnología a nivel nacional”. Objetivos estratégicos y actividades: a. Generar espacios de discusión sobre diferentes temas de interés en Ciencia y Tecnología que generen herramientas para la toma de decisiones por parte de entidades estatales. Actividades: - participación en foros nacionales y ejecución de los mismos, que involucren temas de interés

nacional del sector agropecuario - Diseñar y ejecutar un plan de investigaciones que contenga actividades interdisciplinarias,

donde se intente dar respuesta a problemas complejos de carácter nacional en el sector agropecuario.

b. CeniRed promoverá el mejoramiento de la vinculación a las Cadenas productivas de los socios o centros que hacen parte de la red. Actividades: - Participación en el desarrollo nacional de las Cadenas Productivas de los centros de

desarrollo tecnológico. - Organización de encuentros entre investigadores y el sector productivo que permita mejorar

la interconexión entre la oferta y la demanda de tecnología propiciando que el sector encuentren respuesta a sus necesidades.

4.4. CONVALIDACIÓN DE ESTRATEGIAS El informe final con las estrategias propuestas fue enviado a los directores de los centros de desarrollo tecnológico evaluados con el propósito de conocer las observaciones y hacer cambios si fuere el caso. El anexo S muestra la encuesta que acompaño el informe entregado. Para estas entidades, el estudio realizado permitió identificar áreas que se deben fortalecer para mejorar la gestión del conocimiento, comparar, conocer y evaluar la posición de cada centro con respecto a los demás. Los directores consideran que el documento puede ser usado para mejorar sus políticas internas de gestión de conocimiento mediante el uso de las mejores prácticas y que fueron acertadas las variables que se evaluaron para conocer las prácticas de

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gestión de conocimiento y destacaron la subvariable factor humano y la variable generación de valor. Consideran además que para implementar las estrategias propuestas se requiere, entre otros aspectos: recursos económicos para poner a punto herramientas tecnológicas en curso que entrarían a apoyar las actividades de gestión de conocimiento, principalmente la adquisición y selección de conocimiento, fortalecer las políticas de gestión del recurso humano en los centros, establecer una mayor comunicación con los centros de mejor desempeño para identificar las estrategias que han dado mejores resultados en los aspectos evaluados y transferirlos a los centros que deben mejorar en dichos aspectos mediante una política de integración y complementación de los centros de desarrollo tecnológico. Indican también que se requeriría mayor apoyo de entidades gubernamentales para el fortalecimiento institucional de los centros. 4.5. CONCLUSIÓN. Los resultados del diagnóstico de gestión de conocimiento en cinco CDT del sector agropecuario evidenciaron la necesidad de que los centros definan una estrategia de gestión de conocimiento y precisen con claridad el horizonte de su actuación en aprendizaje organizacional, gestión de factor humano, actividades específicas de gestión de conocimiento y la generación de valor a partir del conocimiento. De esa manera en el capítulo anterior se propusieron objetivos estratégicos de gestión de conocimiento para ser implementados en cinco centros de desarrollo tecnológico del sector agropecuario en cada una de las áreas mencionadas. Los objetivos estratégicos y su justificación se desarrollaron con base en las debilidades que de acuerdo con el estudio realizado comparten los centros de investigación en la gestión del conocimiento. Se tomó en cuenta las prácticas de gestión de conocimiento realizadas por diversas entidades catalogadas como líderes en esa área y parámetros de modelos de gestión del conocimiento descritos en el análisis de literatura. Los objetivos estratégicos se acompañaron de las actividades necesarias para dar cumplimiento a los mismos. Los centros evaluados en este estudio hacen parte de una red de centros de investigación y es por ello que con el propósito de que los centros de investigación de forma conjunta orienten sus actividades hacia un mejor posicionamiento en sus áreas de conocimiento y fortalezcan su competitividad, se presentaron dos estrategias de integración para mejorar la gestión del conocimiento en el interior de la red de centros de investigación –CeniRed- Estas estrategias se enfocaron a fortalecer la gestión del recurso humano, la política de propiedad intelectual, el aprendizaje organizacional y sistemas de información en una política de generar una comunidad de práctica al interior de la red.

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5. CONCLUSIONES

En el desarrollo de este trabajo se estableció como propósito principal analizar la gestión de conocimiento en los Centros de Investigación y Desarrollo Tecnológico que hacen parte de la Corporación Especializada de Centros de Desarrollo Tecnológico del sector agropecuario de Colombia –CeniRed-; estos centros fueron: Cenicafé, Cenicaña, Ceniacua, Ceniflores y Conif y, a partir del análisis, proponer estrategias de mejoramiento de gestión de conocimiento.

Ese propósito se concretó mediante la construcción de un instrumento de diagnóstico que fue respondido por el Director Ejecutivo de cada centro o por un profesional con amplio conocimiento del mismo y con el que se identificaron las fortalezas y debilidades que tenían los centros en la gestión del conocimiento. Con esa base se diseñaron estrategias para el fortalecimiento y se diseñó una propuesta de un protocolo de gestión de conocimiento para ser implementada en centros de investigación de perfil semejante a los evaluados en el estudio. La utilización del instrumento de diagnóstico permitió evaluar las variables “aprendizaje organizacional”, “actividades específicas de gestión de conocimiento” y la variable “generación de valor y de resultados”. Los datos cuantitativos fueron sometidos a un análisis estadístico mediante el uso de la media, la varianza y la desviación estándar. En una calificación de 1 hasta 5, el centro B obtuvo los mayores puntajes en comparación con los otros centros y sus prácticas de gestión de conocimiento, en general, corresponden a las mejores. Esa situación hace que se le recomiende que en un ambiente de comunidades de práctica como el que se puede dar en CeniRed, ese centro comparta la manera en que ha desarrollado la gestión del conocimiento. El promedio obtenido por la gestión del conocimiento fue 3.66 y la mejor práctica de 4.40. Los centros tienen un potencial de mejorar, en relación con esa buena práctica, de un 17% o de alcanzar la excelencia de un 27% (tomando como excelencia una calificación de 5). El análisis de cada una de las variables evaluadas arrojó los siguientes resultados: -Se encontró que la variable “aprendizaje organizacional” fue la que obtuvo los menores resultados, con un promedio de 3.49 y una mejor práctica de 4.27, lo que indica que se podría mejorar un 18%. Esa situación se da principalmente porque las calificación de la subvariable gestión del talento humano fue baja pues el promedio general obtenido por esa subvariable fue 3.07 y el promedio obtenido por la mejor práctica fue de 4.40, así, el promedio del sector no supera el 70% del promedio de su mejor práctica, lo que permite establecer una oportunidad de mejorar en un de 30%. En esa subvariable se evaluaron los factores: competencias laborales, motivación e incentivos, creatividad, y liderazgo para la eficiente gestión del conocimiento. Las brechas más grandes se encontraron en el factor “liderazgo” con un promedio de 2.94 y una mejor práctica de 4.50 y en el factor “competencias laborales” con un promedio de 3.02 y una mejor práctica de 4.36. -El promedio obtenido por la variable “actividades específicas de gestión del conocimiento” fue 3.78 y el promedio obtenido de la mejor práctica fue de 4.43 por lo que es posible obtener un mejoramiento de un 15% en estas actividades. Las brechas más amplias se dan en las

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subvariables “asimilación del conocimiento” que tiene un promedio de 3.46 y una calificación en la mejor práctica de 4.38 y en la subvariable “selección del conocimiento” con un promedio de 3.80 y una calificación de la mejor práctica de 4.56; lo anterior plantea oportunidades de mejoramiento en estas subvariables en un 20% y en un 17%, respectivamente para cada subvariable. La principal deficiencia encontrada en la subvariable “adquisición del conocimiento” hace referencia a que los centros no cuentan con una política de propiedad intelectual y las iniciativas nacionales exitosas se enfrentan a sistemas de patentes internacionales que les llevan una considerable ventaja. La propiedad intelectual de una institución es la que permite incidir en las actividades generadoras de valor y asegurar la traducción de los derechos de propiedad intelectual de una institución en activos intelectuales que pasarán a formar parte de su patrimonio tecnológico; es así que áreas que deben ser incluidas y fortalecidas en los centros son: inteligencia tecnológica competitiva, estrategia de protección, valoración de la propiedad intelectual, vigilancia tecnológica, Benchmarking, y estudio de mercados de nuevas tecnologías. La actividad de “asimilación del conocimiento” es la última actividad que se desarrolla en el interior de la organización en el proceso de gestión del conocimiento; su importancia radica en que la organización requiere de toda su capacidad para apropiarse del conocimiento, comprenderlo, interiorizarlo e incorporarlo, reto que los centros deben enfrentar antes de llevar el conocimiento al entorno mediante la socialización. -El promedio general obtenido por la variable “generación de valor y de resultados” fue de 3.71 y la mejor práctica fue de 4.49. El promedio de grupo de centros no supera el 83% del promedio de su mejor práctica, lo que permite establecer una oportunidad de mejora de 17%. Los mejores resultados se encontraron en la subvariable “interacción con clientes” con un promedio de 4.24 y una mejor práctica de 4.53. Los clientes reconocen las capacidades de los centros de investigación en términos de personal y de los servicios que prestan y, es por ello que acceden a financiar sus actividades. Los indicadores y sistemas de seguimiento son elementos que se deben fortalecer, situación que no es posible si no se tiene claridad en los procesos que por lo general se realizan en los centros. Esto se evidenció en el análisis de la subvariable “información de procesos y productos” con un promedio de 3.15 y una mejor práctica de 4.92, subvariable en la que se encontró que la principal documentación disponible en los centros está relacionada con los procesos de laboratorio, pero otros procesos organizacionales no son tenidos en cuenta, tal como es el caso de los procesos administrativos. Al no tener documentados los procesos, ni los responsables de cada actividad, el conocimiento se pierde con mucha facilidad y sólo queda en individuos particulares y no en el seno de la organización; no obstante, esta situación es diferente en el centro B que obtuvo la mayor calificación en esa subvariable (4.92) en comparación con los otros centros. -La principal debilidad encontrada en el diagnóstico de la gestión del conocimiento en los centros de desarrollo tecnológico fue la relacionada con la gestión del talento humano que representa un componente fundamental para la generación de valor en estos centros. En los CDT la existencia de una masa crítica, tanto en términos de personal como de recursos

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financieros y de infraestructura científico-técnica, es una condición necesaria para que los centros sean capaces de generar conocimiento y de diseñar una oferta diversificada que dé respuesta a las necesidades de su entorno. Como lo afirma Von Kron (2001), citado por Etkin (2003), “en un ambiente hipercompetitivo, la disposición a difundir el saber es escasa y cada empleado intentará aprehender conocimiento individual en lugar de compartirlo en forma voluntaria”. Ellos temen que compartirlo les hace perder influencia en la organización. En condiciones de competencia, los individuos tienden a construir “sus propias hegemonías de conocimiento y harán lo imposible para protegerlas”. De manera que la posibilidad de construir conocimiento social o saber compartirlo requiere establecer un modelo de gestión que aliente la colaboración en el trabajo, en lugar de la lucha por ampliar los espacios personales en la organización. Como activo intelectual, el conocimiento es parte de una cultura orientada a producir y difundir nuevas ideas en la organización. Es un activo que se construye a través de una gestión que estimulan las actitudes innovadoras como valor reconocido desde la dirección. Es por ello que en los CDT la gestión del talento humano precisa la gestión de la motivación, del talento, del trabajo en equipo y, sobre todo, de la creación de un ambiente de trabajo que facilite el compartir ideas y establecer políticas de desarrollo humano, que permitan que esto sea posible, lo cual se logra a través de distintos medios, como por ejemplo: la formación continua del personal, la motivación y el fomento al liderazgo, así como el fortalecimiento de los vínculos con los investigadores que han migrado generando mecanismos que permitan reforzar el conocimiento en los centros. -La gestión del conocimiento en una organización de investigación precisa la coherencia entre la estrategia y estructura para garantizar que el funcionamiento y los resultados que se desea obtener de las decisiones adoptadas, estén relacionados y sean consistentes con los objetivos de la organización. De allí que los sistemas de gestión del conocimiento que se diseñen, deben estar ligados a la formulación de la estrategia de la organización, al diseño de su estructura, y a los aspectos no formales vinculados a los estilos y métodos de dirección que posibiliten adecuados procesos de toma de decisiones, y a la identidad que se logre en la organización y que le permitan cumplir su función con eficiencia y eficacia.

El diagnóstico realizado en los CDT evidenció la necesidad de que los centros precisen el horizonte de su actuación en el área de gestión de conocimiento mediante la implementación de objetivos estratégicos relacionados con “el aprendizaje organizacional”, “gestión del talento humano”, “actividades especificas de gestión de conocimiento” y la “generación de valor y de resultados” a partir del conocimiento, objetivos que fueron propuestos en el desarrollo de este estudio. Para contribuir al mejoramiento de la red de centros de investigación, CeniRed se presentaron dos estrategias de gestión de conocimiento para ser implementadas en la misma red. Los CDT son organizaciones que se asimilan a una empresa de servicios. De acuerdo con la definición de Etkin (1996), “la organización es una red de significados o interpretaciones que constituyen sus integrantes no solo para comunicarse y realizar tareas juntos, sino también para reducir la incertidumbre del medio ambiente, pues a partir de dicha trama con la que

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interpretan la realidad, se crea una relación entre sus apreciaciones y el mundo exterior”; aunque por lo general los CDT tienen asegurado su financiamiento por el aporte que los gremios dan a los centros, su labor debe estar enmarcada en estrategias de competitividad sistémica. En ese sentido, sin políticas adecuadas de gestión por parte del gobierno relacionadas con el fortalecimiento de los Sistemas Nacionales de Innovación, de las capacidades de investigación científica y tecnológica para crear conocimiento de punta, así como con la capacidad de infraestructura del país, de gestión humana y educación no será posible tener CDT competitivos y mucho menos que estos gestionen eficientemente el conocimiento; esto es muy importante más aún, cuando muchos de estos centros recurren a la aplicación de proyectos de investigación financiados con recursos del estado. -El análisis de la literatura sobre gestión del conocimiento demostró que existen parámetros que sistemáticamente han sido identificados por diferentes autores para evaluar la gestión del conocimiento; los parámetros que se constituyeron en parte fundamental del instrumento de diagnóstico fueron: “el aprendizaje organizacional”, “la gestión de talento humano”, “las actividades específicas de gestión de conocimiento” y “la generación de valor y de resultados” a partir de la gestión de activos intangibles. Estos parámetros deben estar involucrados en la organización y para ello se requiere que esta tenga características de flexibilidad y liderazgo, abierta y capaz de tratar con la complejidad del entorno y con una dirección que tenga la convicción de que la gestión del conocimiento debe estar enmarcada en los planes estratégicos de la organización, con indicadores y metas por evaluar y por cumplir para garantizar logros de la gestión. Las contribuciones de este trabajo, que pueden observarse en los capítulos 2, 3 y 4 del documento, fueron: a) profundizar, definir, y hacer explícito los conceptos de gestión de conocimiento b) desarrollar un instrumento de medición de los conceptos clave, identificados por diversos autores, para la evaluación de la gestión de conocimiento c) comparar, conocer y evaluar la posición de cinco centros de desarrollo tecnológico en la gestión del conocimiento d) determinar estrategias de gestión de conocimiento para centros de investigación y desarrollo tecnológico del sector agropecuario, a partir de los resultados del estudio e) identificar áreas que se deben fortalecer para mejorar la gestión del conocimiento en cada centro f) proponer estrategias de gestión de conocimiento para la red de centros de desarrollo tecnológico g) Diseñar y proponer un protocolo para gestionar el conocimiento que, como recurso y capacidad, contribuye al desarrollo de generación de valor en esas organizaciones y, generar un documento que puede ser usado para mejorar las políticas internas de los centros en gestión de conocimiento mediante el uso de las mejores prácticas. El protocolo propuesto para gestionar la gestión del conocimiento hace referencia a que sus actividades específicas de gestión de conocimiento deben ser concebidas como un proceso, con entradas y salidas, enmarcado en la misión de la entidad, acompañados de procesos de dirección y de soporte sin los cuales la gestión de conocimiento es difícil de realizar. De esta forma, es posible gestionar los distintos procesos organizacionales involucrados con la gestión del conocimiento, identificar a los responsables de cada actividad y los resultados que se espera obtener. El mejoramiento continuo y el aprendizaje organizacional hacen parte del proceso.

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El instrumento metodológico (anexo R) , fue diseñado con el objetivo de conocer a fondo las características de los procesos de gestión de conocimiento en entidades dedicadas a la investigación, donde la base es la gestión de activos intelectuales dadas las capacidades de estos en términos de talento humano, infraestructura, productividad científica, inversión en investigación, relación con clientes, y con una institucionalidad con ciertas fortalezas ya consolidadas en la gestión y ejecución de programas de Ciencia y Tecnología. Su utilización contribuye a la formulación de planes estratégicos que orienten las acciones de los directores de los Centros hacia el mejoramiento de la organización.

Mediante la investigación científica los centros de desarrollo tecnológico están creando una diversidad de información y conocimiento que se constituye en activo valioso para aumentar la competitividad en los países en desarrollo y en gremios específicos de la producción agropecuaria. Si bien se han realizado esfuerzos en los distintos centros para utilizar ese conocimiento y dejarlo al alcance de la sociedad, estas instituciones tienen aún limitaciones en la gestión del conocimiento y se requiere la actualización y el aprendizaje permanente que permita fomentar una cultura de la misma. Esa situación concuerda con lo establecido por Foragro (2006) entidad en donde se afirma que el desafío para los sistemas de investigación está en que puedan cambiar de identidad, en que dejen de ser "fábricas de tecnología" y que se conviertan en "fuentes de conocimiento".

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NEXO A. DEFINICIÓN DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO En el siguiente anexo se presentan las distintas definiciones que existen sobre Gestión del Conocimiento. La sección inicia con un breve recuento de la importancia del conocimiento en la economía, así como la presentación de algunas perspectivas epistemológicas del “Conocimiento” en las empresas. -Economía del conocimiento Los términos: economía del conocimiento, economía basada en el conocimiento, economía conducida por el conocimiento y la nueva economía, son usados indistintamente en la literatura para referirse a aquellas economías actuales en las cuales la generación y explotación del conocimiento desempeñan el rol predominante en la creación de riqueza. Amaya et. al (1997) afirman que el conocimiento no sólo tiene un valor cultural, sino también un valor de uso y de cambio que le atribuye la capacidad de ser un insumo básico para la producción y así poseer los elementos de un bien intangible con un mercado de características especiales. El conocimiento es la fuente primaria de riqueza en las industrias de alta tecnología (p.e. las industrias del software y la computación) y en otras industrias intensivas en conocimiento como la biotecnología y la industria farmacéutica. Sin embargo, cada vez es más importante también, en sectores tradicionalmente manufactureros llegando incluso a ser el responsable de la tercera parte de la riqueza generada en sectores como el de alimentos (Stewart, 1997). Según la Organización para la Cooperación Económica y el Desarrollo –OECD- el conocimiento ha sido siempre central para el desarrollo económico, pero sólo en los últimos años su importancia relativa se incrementa debido a que las economías mundiales (principalmente las industrializadas) están cada vez mucho más concentradas en la producción, distribución y uso de conocimiento que antes en la historia (OECD, 1996).

Figura 1. Eras Económicas basadas en cambios en la Fuente primaria de Riqueza. Tomado de Baker y Badamshina (2002)

El estudio de la economía a través de la historia se ha preocupado por la forma en la cual los recursos son dispuestos para la satisfacción de las necesidades del hombre, a partir de un conjunto de elementos de naturaleza escasa. En este escenario, los economistas han caracterizado la historia económica a través de distintas eras que corresponden a cambios en la fuente dominante de riqueza desde la posesión de tierras, pasando por el trabajo hacia el capital (Ver figura 1). En el trabajo de Baker y Badamshina (2002) se establece que ya a partir de los años 80´s varios teóricos como Romer, Machlup y Drucker, entre otros, predecían el surgimiento de una nueva era económica en que el conocimiento podría llegar a ser la fuente primaria de riqueza. De

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manera especial, los trabajos de Romer basados en los avances de reconocidos economistas antecesores como Schumpeter y Solow, proponen un cambio radical en el entendimiento de los modelos económicos viendo a la tecnología (y al conocimiento en el cual se basa) como parte intrínseca de los sistemas económicos. No obstante Tissen et al. (2000) establecen que no puede determinarse una línea divisoria, temporal o espacial, entre las diferentes eras históricas como lo muestran Baker y Badamshina (2002) y el proceso es gradual pues se observa que en la economía actual coexisten características y estructuras productivas de la economía industrial y la economía del conocimiento. -Principales perspectivas epistemológicas del conocimiento en las empresas. El conocimiento, su procedencia, adquisición y transmisión ha sido un tema tratado desde los inicios de la civilización y cada vez con mayor énfasis a través de la historia (Valhondo, 2003). Diferentes perspectivas epistemológicas se han aplicado para comprender la forma en que el conocimiento es generado, transmitido y empleado, cada una de las cuales ha dependido enormemente del contexto y las características culturales donde se han desarrollado desde la antigüedad. Sin embargo, en el entorno de los negocios, las corrientes modernas de estudio del conocimiento son las que han permeado el ámbito empresarial en la segunda mitad del siglo XX con los trabajos de autores reconocidos en la actualidad como precursores del tema incluyendo a Polanyi, Drucker, Senge, Nonaka y Takeuchi, Sveiby, Davenport, entre otros, quienes han hecho considerables aportes al estudio organizacional del conocimiento y su gestión. La tabla 1 muestra un resumen de las principales contribuciones de los autores contemporáneos más reconocidos. -Implicaciones de la economía del conocimiento Las compañías intensivas en el uso de conocimiento crean valor a través de la solución de los problemas de sus clientes con la aplicación directa del conocimiento. Mientras que el conocimiento juega un papel importante en todas las compañías de una economía, su rol es distintivo y estratégico en las empresas basadas en conocimiento. Según Sheehan (2005) el conocimiento antes que estar embebido en productos y procesos debe residir en expertos y su aplicación debe ser personalizada en tiempo real con base en las necesidades de los clientes. Es entonces claro que el factor humano jugará un papel fundamental en la generación de valor organizacional a través de la aplicación de sus conocimientos. Davenport y Prusack (1998) establecen que debido a la competencia global, los productos no pueden constituirse en la base para la competencia exitosa en los mercados globalizados y que las organizaciones “deberán diferenciarse sobre la base de lo que ellas saben”. Los productos y servicios están siendo copiados rápidamente debido al acceso que se tiene a la información técnica de productos y procesos y al despliegue de las TIC´s como medios facilitadores para el acceso a documentos y conocimiento científico y tecnológico, de alta calidad a bajos costos. La convergencia que ya se evidencia entre productos y servicios resalta la importancia atribuida al capital intelectual y a la generación de valor organizacional desde lo intangible. El conocimiento puede proveer una ventaja competitiva sostenible porque, como ningún otro activo, este se aprecia cada vez más con su uso (Vlok, 2004). A un nivel muy básico, Stewart

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(1997) establece que el éxito de la firma en la economía del conocimiento dependerá fundamentalmente de la capacidad de la firma para desarrollar, expandir, proteger y renovar su base de conocimientos, así como de la velocidad con la cual este conocimiento sea continuamente colocado en el mejoramiento y desarrollo de productos y servicios. La tasa a la cual las organizaciones adquieren, crean y utilizan efectivamente el conocimiento para producir mejores productos y servicios llegará a ser la única ventaja competitiva sostenible (Stata, 1989). La economía del conocimiento requerirá entendimiento, rápida adaptación y cambio en las reglas del juego debido a que las organizaciones necesitarán adecuarse para la absorción, creación y aplicación de nuevo conocimiento con el objetivo de sobrevivir y prosperar en un entorno rápidamente cambiante e impredecible, obligando a la gestión del conocimiento a ser orientada para repensar continuamente el modelo de negocio e identificar la emergencia de nuevos paradigmas. Estos nuevos conceptos que la organización debe absorber obligan a la organización a (Baker y Badamshina, 2002): Desarrollar radicalmente nuevas aproximaciones a la satisfacción de las necesidades y deseos de los clientes, repensar las relaciones y transacciones entre la organización y sus clientes y proveedores, así como con otros tipos de organizaciones, incluyendo competidores potenciales, probablemente, requerir un cambio de paradigma basado en las redes que defina las ecuaciones de valor más allá de las cadenas de valor internas y las cadenas de suministro de proveedores/clientes. -Definición de la gestión del conocimiento Según Baker y Badamshima (2002), el término knowledge management o gestión del conocimiento fue introducido por primera vez en la literatura de gestión corporativa en una conferencia europea de gestión, organizada por el Centro Americano de la Productividad y la Calidad (APQC por sus siglas en inglés). Desde entonces esta importante y creciente rama del management empresarial ha adquirido gran atención, al igual que las teorías asociadas a la interpretación del conocimiento en el ámbito corporativo, por parte de académicos y gerentes de empresa y que buscan entender los fundamentos y la forma de administrar el conocimiento en la organización. A partir de la comprensión y el entendimiento del desarrollo de otras corrientes de investigación como el aprendizaje organizacional, las capacidades organizacionales, la innovación y el desarrollo de nuevos productos y del estudio intensivo del papel que desempeña el conocimiento en la organización contemporánea, ha emergido una nueva manera de estudiar la organización: la perspectiva basada en el conocimiento. Burton-Jones (1999) menciona cuatro aspectos clave en la emergencia de la teoría o perspectiva de la firma basada en el conocimiento: El conocimiento es el recurso productivo principal de la empresa; el conocimiento es adquirido por, y en el caso de su dimensión tácita, almacenado por los individuos; debido al tiempo y a las limitaciones cognitivas de los seres humanos, los individuos necesitan especializarse en el conocimiento que adquieren; la producción (entendida como la creación de valor a través de la conversión de entradas en salidas). Esta visión organizacional considera al conocimiento como el recurso más importante de la organización por su capacidad para ser embebido y trasladado en la totalidad de procesos, productos y servicios de una empresa (Reinmoller, 2004). Por su parte Grant (1997) establece que esta perspectiva surge de la interacción entre los desarrollos académicos y empresariales en

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torno a las implicaciones del trabajo y la competencia basados en conocimiento y que atañen a la gestión de negocios. La gestión del conocimiento ha sido definida de varias maneras, de acuerdo al área de trabajo de cada uno de los contribuyentes a su desarrollo conceptual. Algunas de las conceptualizaciones se encuentran en la tabla 2. Estas y otras definiciones encontradas en la literatura sobre gestión del conocimiento apuntan a describir una nueva forma de concebir el entorno organizacional donde la práctica de la gestión del conocimiento y de los activos intangibles se constituye en un elemento facilitador de los procesos de interacción de las diferentes dimensiones organizacionales. Esto se evidencia en que cada una de las acciones desplegadas por la organización lleva inmerso un componente de conocimiento que permite su realización y que debe ser gestionado con el fin de garantizar el éxito en la ejecución de las actividades cotidianas. Un esquema que permite describir la forma en que la práctica de la gestión del conocimiento interactúa con las otras funciones organizacionales es desplegado en la figura 2. Figura 2. La Gestión del Conocimiento como una Perspectiva Integral de Gestión Organizacional. Tomado de Wissensmanagement (2003), cit. por Montañez (2006).

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Tabla 1. Principales Autores Contemporáneos en el Estudio del Conocimiento, Fuente: Montañez (2006)

Autor Aportes conceptuales Principales trabajos

Michael Polanyi

Fue el primero en plantear el concepto de conocimiento como se entiende actualmente. El concepto de conocimiento basado en las dimensiones focal (conocimiento del objeto o fenómeno) y tácita (conocimiento que permite la comprensión del fenómeno). La teoría de Polanyi trata sobre el proceso de conocer (knowing). Introduce el término tradición para referirse al sistema de valores externo al individuo que moldea los mecanismos de transferencia.

The Tacit Dimension (1967)

Peter Drucker

Introdujo el concepto de trabajador del conocimiento (knowledge worker) dando gran relevancia al factor humano y refiriéndose a los individuos que aplican su propio conocimiento profesional al trabajo. Resalta el riesgo de pérdida de conocimiento cuando el trabajador del conocimiento abandona la organización. Establece al conocimiento como el recurso básico de la sociedad.

Landmarks of Tomorrrow (1959) The Effective Executive (1966) The New Realities (1989) Managing for the Future (1992) Post-Capoitalist Society (1994)

Peter Senge

Su principal aportación es el concepto de Organización que Aprende (Learning Organization), describiéndola como aquella organización donde se asume el aprendizaje como una actividad continua y creativa de modo que se puedan aumentar las competencias y capacidades para gestionar el cambio y competir en el mercado. Introduce las características de las empresas inteligentes (pensamiento integral, modelos mentales, perfeccionamiento personal, visión compartida y aprendizaje en equipo) y establece al Pensamiento Integral como la quinta disciplina ya que está presente en el contexto de las otras cuatro

The Fifth Discipline (1990) Building Learning Organizations (1996)

Ikujiro Nonaka

e Hirotaka Takeuchi

Abordan los conceptos de conocimiento tácito y explícito, así como el proceso de creación de conocimiento a través de un modelo basado en la espiral de conocimiento. Describen los procesos de transformación del conocimiento en sus diferentes formas (explícita y tácita): socialización, combinación, exteriorización e interiorización. En sus trabajos acercaron la concepción japonesa de la innovación y la creación de conocimiento al mundo occidental a través del análisis de casos exitosos de empresas del Japón.

The Knowledge Creating Company (1991) The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation (1995)

Karl-Erik Sveiby

Establece que la gestión del conocimiento es el arte de crear valor a partir de los activos intangibles organizacionales. Introduce el término Organizaciones de Conocimiento (Knowledge Organizations) refiriéndose a las entidades que se adaptan totalmente a los requerimientos de sus clientes. Desarrolló herramientas como el Intangible Asset Monitor para la valoración del capital intelectual.

Transfer of Knowledge and the Information Processing Professions (1996) The New Organizational Wealth: Managing and Measuring Knowledge-Based Assets (1997)

Thomas H.

Davenport

Enfatiza la distinción entre datos, información y conocimiento y la forma en que los datos se transforman en conocimiento mediante un mecanismo de agregación de valor. Tiene en cuenta el impacto de los hechos económicos en la práctica de la gestión del conocimiento. Concede gran importancia al factor humano

Process Innovation: Reengineering Work Trough Information Technology (1993) Working Knowledge (1998)

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Tabla 2. Definiciones de Gestión del Conocimiento Fuente: Elaborado con base en López y Meroño (2004)

AUTOR

DEFINICIÓN DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

O’Dell y Grayson (1998)

Proceso de identificar, capturar y obtener ventaja competitiva del conocimiento para ayudar a la empresa a competir.

Alavi y Leidner (1999) Proceso específico, sistemático y organizativo de adquirir, organizar y comunicar tanto conocimiento explícito como tácito de los empleados para que otros empleados puedan hacer uso de él para ser más efectivos y productivos en su trabajo

Balasubramanian et al. (1999)

Capacidad organizativa que permite a las personas de las organizaciones, que trabajan como individuos (trabajadores del conocimiento), o en grupos, proyectos u otras comunidades de interés, a crear, capturar, compartir e influir su conocimiento colectivo para mejorar el desempeño.

Lai y Chu (2002)

Es gestionar el conocimiento de la corporación por medio de un proceso específico, sistemático y organizativo de adquirir, organizar, sostener, aplicar, compartir y renovar tanto conocimiento explícito como tácito por los empleados para fomentar el desempeño organizativo y crear valor. Consiste en realizar las siguientes actividades de Gestión del Conocimiento: iniciación, generación, modelización, repositorio, distribución y transferencia, utilizar y retrospectiva

Gallupe (2001)

Es la generación o adquisición de conocimiento; almacenamiento de conocimiento; cuidado, seguridad y apoyo continuo al conocimiento

Liebowitz (2001) Es el proceso de crear valor a partir de los activos intangibles de una organización.

Bhatt (2002) Proceso de facilitar actividades de conocimiento, como la creación, captura, transformación y uso de conocimiento.

Forcadell y Guadamillas (2002)

Ofrece dos definiciones: A) Proceso de recoger, distribuir y usar eficientemente el conocimiento; B) Estrategia a desarrollar en una empresa para asegurarse de que el conocimiento llega a la gente correcta, en el momento adecuado y que esa gente comparte y utiliza la información para mejorar el funcionamiento de la organización.

Korac-Kakabadse et al. (2002)

Consiste en captar, almacenar y recuperar conocimiento.

Leech y Sutton (2002)

Son los esfuerzos realizados por las organizaciones para 1) captar conocimiento; 2) convertir conocimiento personal en conocimiento de grupo disponible; 3) conectar personas con personas, personas con conocimiento, conocimiento con personas y conocimiento con conocimiento; y 4) medir ese conocimiento para facilitar la gestión de los recursos y ayudar a comprender su evolución

Corrêa da Silva y Agustí-Cullel (2003)

Es la gestión del conocimiento organizativo para crear valor de negocio y generar una ventaja competitiva. La esencia de la Gestión del Conocimiento es cómo las organizaciones generan y adquieren; almacenan y guardan; acceden a y utilizan; distribuyen y diseminan su conocimiento.

Gunnlaugsdottir (2003)

Modo de descubrir, recoger, documentar y organizar una base de conocimiento que los empleados de la organización puedan recuperar más tarde, distribuir y utilizar en su trabajo diario individual y en sus colaboraciones con sus compañeros

Sánchez et al., (2006).

La Gestión del Conocimiento es la administración activa y conciente de crear, diseminar, evolucionar y aplicar el conocimiento a fines estratégicos. Es un proceso dinámico e interactivo apoyado por la tecnología con el propósito de elevar la ventaja competitiva

Wissensmanagement (2003).

La Gestión del Conocimiento puede ser vista como una perspectiva integrada para alcanzar las metas organizacionales con un gran énfasis en el conocimiento. La Gestión del Conocimiento soporta y coordina la creación, transferencia y aplicación del conocimiento individual en procesos de creación de valor

Holsapple y Jones (2004)

La Gestión del Conocimiento corresponde a todos aquellos esfuerzos deliberados y sistemáticos que realiza la empresa para expandir, cultivar y aplicar el conocimiento disponible, en formas apropiadas para la generación de valor organizacional

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ANEXO B. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Antes de presentar una perspectiva teórica que relacione el aprendizaje organizacional con la Gestión del conocimiento se precisa definir el concepto de aprendizaje organizacional, concepto que ha sido abarcado desde diferentes perspectivas.

A partir de la década de los 70 y en especial durante la década de los 80 se produce un creciente interés en el estudio del aprendizaje organizacional. Durante este periodo, según Shrisvastava (1983), se desarrollan diferentes perspectivas teóricas, las cuales se pueden resumir en la conceptualización del aprendizaje organizacional como:

a. Un proceso de adaptación b. Un conjunto de significados compartidos c. La relación entre proceso y resultados d. El resultado de la experiencia institucional.

Para la perspectiva teórica que considera el aprendizaje organizacional como un proceso de adaptación, las organizaciones desarrollan un comportamiento de adaptación a los requerimientos del entorno y del interior mismo de la organización, permitiendo así la supervivencia y el desarrollo de la misma. Las organizaciones eficaces serán aquellas que cuenten con la capacidad de predecir los cambios en el entorno y desarrollar las estructuras adecuadas que permitan implementar las estrategias para hacer frente a dichos cambios.

En la perspectiva que considera el aprendizaje organizacional como un conjunto de significados compartidos el aprendizaje organizacional consiste en la construcción y modificación de las creencias y suposiciones que llevan a los miembros de la organización a ver y compartir la realidad organizacional y a establecer las relaciones causales que se derivan de ella.

Una tercera conceptualización del aprendizaje organizacional es aquella que lo define como: “un proceso dentro de la organización mediante el cuál se desarrolla un conocimiento sobre la relación entre las acciones realizadas, los resultados obtenidos y los efectos que estos tienen en el entorno” Este conocimiento es distribuido a través de la organización, comunicado entre sus miembros, validado e integrado en los procedimientos de trabajo (Ahumada, 2001).

Senge, P. (1992) un autor que ha estudiado profundamente el Pensamiento Sistémico, había anunciado que “conocimiento es la capacidad para saber hacer”, pero esto el individuo no puede llegar a hacerlo por sí sólo; necesita de la organización. Por ello desarrolla un modelo de cambio basado en las Cinco Disciplinas de Aprendizaje, de la Organización Inteligente: Dominio Personal, Modelos Mentales, Visión Compartida, Aprendizaje en Equipo, Pensamiento Sistémico o la Quinta Disciplina que lo integra todo. En este sentido, Senge ha dicho: “El verdadero papel del liderazgo ejecutivo no es impulsar a la gente al cambio sino crear ambientes que inspiren, sostengan y capaciten la imaginación e iniciativa ya existentes en todos los niveles.

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Tabla 1. Perspectivas de aprendizaje organizativo. Fuente: López y López (2003)

Perspectivas Ideas principales Autores Aprendizaje Adaptativo

Las organizaciones se adaptan al entorno, a través del proceso de interacción, que se produce entre el nivel individual y de subgrupo, y el nivel organizativo.

Cangelosi y Dill (1965)

Teorías de la Acción

El aprendizaje es un proceso de detección y corrección de errores. El aprendizaje es el resultado de un cambio en las teorías de la acción del individuo.

Argyris (1977)

Sistemas de Aprendizaje

Las organizaciones son sistemas de aprendizaje que se diferencian entre sí según su orientación al aprendizaje. Dicha orientación será la que determine cómo se produce el proceso de aprendizaje.

Shrivastava (1983) Daft y Weick (1984).

Cambio

Los cambios en el comportamiento de las organizaciones pueden producirse sin que haya una asociación cognitiva, y viceversa

Fiol y Lyles (1985)

Histórica

Las lecciones aprendidas de la historia son retenidas a través de rutinas que van a determinar el comportamiento de la organización.

Levitt y March (1988)

Ventaja Competitiva

El aprendizaje organizativo es el medio para alcanzar ventajas competitivas.

Stata (1989) Senge (1990) Garvin (1993)

Procesamiento de la Información

El aprendizaje organizativo surge como resultado de una gestión eficiente de la información en las organizaciones.

Huber (1991)

Proceso Dinámico

El aprendizaje organizativo es un proceso dinámico, en el que existe una interacción entre los tres niveles de aprendizaje (individual, grupal, y organizativo) que hay en una organización, de los que se derivan los procesos de exploración y explotación.

Crossan, Lane y White (1999)

-Perspectiva basada en un proceso dinámico En esta línea, en el trabajo de Crossan, Lane y White (1999) citado por López y López, 2003 se propone un modelo conceptual, que se construye a partir de las siguientes premisas: en primer lugar, se estima que el aprendizaje organizativo implica una tensión entre la asimilación de nuevo conocimiento –exploración– y la utilización de lo que ya se ha aprendido –explotación– lo novedoso de esta premisa es el énfasis que Crossan, Lane y White ponen en la tensión que existe entre ambos tipos de aprendizaje Bontis et al 2002 hacen operativo el marco de aprendizaje de Crossan et al 1999., que se acaba de señalar. Estos autores diferencian claramente los stocks de conocimiento estático-tácito o explicito- que residen en los individuos, los grupos y la propia organización, de los flujos de conocimiento dinámico que existen entre los diferentes niveles, ver figura 1. En este planteamiento, la distinción stock-flujos de conocimiento está basada en la consideración del conocimiento como input y output del aprendizaje pero, de tal forma, que si el input y el output se obtienen en un mismo nivel, es preciso hablar de stocks, y si el input y el output de conocimiento se obtiene en un nivel diferente, es preciso hablar de flujos.

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Figura 1. Modelo dinámico de aprendizaje. Fuente: Bontis et, al., 2002

Ahora bien, es igualmente posible hablar de subflujos de conocimiento dentro de cada nivel. Además, este planteamiento les permite distinguir los flujos feed forward o de exploración, por los que tiene lugar la revelación y asimilación del nuevo conocimiento desde el individuo a los grupos, y desde estos niveles, hacia su institucionalización en la organización, y los flujos feed back o de explotación, mediante los que se transmiten, para su uso, los conocimientos disponibles del pasado desde la organización a los grupos y, desde ellos, hacia el individuo. Estos conocimientos del pasado, institucionalizados en forma de rutinas, procesos, estrategias o estructuras, guían a los grupos y a los individuos en el descubrimiento de las nuevas intuiciones y experiencias de las que emerge el nuevo aprendizaje. Al mismo tiempo la organización progresa y se renueva por medio de la explotación de conceptos novedoso, que serán posteriormente asimilados impidiendo el estancamiento de la estructura o cartera de stocks de conocimiento compartido por la organización. La gestión del conocimiento, no incluye exclusivamente una manera de pensar o un modelo organizacional teórico-conceptual (Martínez y Montesinos, 2004). Por el contrario, la gestión del conocimiento complementada a través de los procesos de aprendizaje requiere necesariamente la puesta en acción del conjunto de conocimientos, habilidades y competencias de los integrantes de la organización en beneficio de los propios actores y de la organización en su conjunto. Una organización en continuo aprendizaje debe desarrollar capacidades que les permitan adaptarse y anticipar los cambios por venir en el ámbito de su objeto de acción. Para López et al., 2003., los componentes que permiten desarrollar las capacidades de aprendizaje incluyen la estructura, los procesos, la tecnología, el uso de la información y los procesos de generación de conocimiento. En resumen, las capacidades de aprendizaje están relacionadas con los procesos humanos de la organización.

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- Enfoque de KPMK Tejedor y Aguirre (1998), en su estudio “Proyecto Logos: Investigación relativa a la capacidad de aprender de las empresas españolas”, detallan el modelo realizado por la consultora KPMG, el cual parte de la pregunta que factores condicionan el aprendizaje de una organización y que resultados produce un modelo cuya finalidad es la exposición clara y práctica de los factores que condicionan la capacidad de aprendizaje de una organización, así como los resultados esperados del aprendizaje. Una de las características esenciales del modelo es la interacción de todos sus elementos. La estructura organizativa, la cultura, el liderazgo, los mecanismos de aprendizaje, las actitudes de las personas, la capacidad de trabajo en equipo, no son independientes sino están conectados entre sí.

Figura 2. Enfoque KPMG Peat Marwick sobre aprendizaje organizativo Fuente López, y López 2003 con base en Tejedor & Aguirre, 1998 p.

De acuerdo con esta perspectiva, el aprendizaje se concibe en un sentido unidireccional, en el que los procesos cognitivos inciden sobre la acción pero no al contrario. La estructura global del modelo se puede dividir en dos partes (ver figura 2): 1) los factores condicionantes del aprendizaje y, 2) los resultados del aprendizaje. En cuanto a los factores condicionantes del aprendizaje, conforme a su naturaleza se pueden agrupar en tres bloques: a) compromiso con la visión de una organización de aprendizaje; b) acciones y dispositivos que impulsan el aprendizaje en todos los niveles de la organización. Según Tejedor y Aguirre (1998: 238-239) cit por López y López (2003)., en este bloque del modelo se encuentra: 1) la responsabilidad personal sobre el futuro; 2) la habilidad de cuestionar los supuestos; 3) la visión sistémica; 4) la capacidad de trabajo en equipo; 5) los procesos de elaboración de visiones compartidas; 6) la capacidad de aprender de la experiencia; 7) el desarrollo de la creatividad; 8) la memoria organizativa; 9) el desarrollo de mecanismos de aprendizaje de los errores; 10) mecanismos de captación del conocimiento exterior; y 11) mecanismos de transmisión y difusión de conocimiento en la organización. ; y c) perfil de la organización. Con relación a este último bloque, cabe señalar que

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se identifican una serie de elementos de gestión que pueden condicionar el comportamiento organizativo. De esta forma se puede argumentar que el aprendizaje organizativo es un proceso idiosincrásico, por lo que cada organización tiene un perfil distinto en base a las características que definen sus elementos de gestión tales como liderazgo, estructura, estrategia, gestión de personas, sistemas de información y comunicación, y cultura. Además, los elementos de gestión apuntados previamente se caracterizan por la interrelación que existe entre ellos. Por consiguiente, se hace necesario actuar en cada uno de estos elementos si se quiere favorecer el aprendizaje organizativo. En lo que se refiere a los resultados del aprendizaje, se espera que de la interacción entre sus factores condicionantes se produzca una mejora del comportamiento organizativo, siendo más precisos, esto significa para la empresa lo siguiente: 1) que puede cambiar de forma continua, adaptándose para ello a un entorno en continuo estado de cambio y generando nuevas oportunidades de mercado; 2) una actuación más competente, al conferir el aprendizaje la posibilidad de mejorar las acciones con los distintos agentes que tienen una vinculación con la empresa; y 3) la posibilidad de que se desarrollen los sujetos de la organización, debido a que éstos se encuentran inmersos en un proceso de aprendizaje continuo. Los factores que configuran la capacidad de aprender de una empresa han sido estructurados en los tres bloques siguientes, atendiendo a su naturaleza (Sotomayor, 2004):

1. Compromiso firme y consciente de toda la empresa, en especial de sus líderes, con el aprendizaje generativo, continuo, consciente y a todos los niveles. Reconocer que el aprendizaje es un proceso que debe ser gestionado y comprometerse con todo tipo de recursos.

2. Comportamientos y mecanismos de aprendizaje a todos los niveles, La organización, sólo

puede aprender en la medida que las personas y equipos que la conforman sean capaces de aprender y deseen hacerlo. Disponer de personas y equipos preparados es condición necesaria pero no suficiente para tener una organización capaz de generar y utilizar el conocimiento mejor que las demás. Para lograr que la organización aprenda es necesario generar mecanismos de creación, captación, almacenamiento, transmisión e interpretación del conocimiento, permitiendo el aprovechamiento y utilización del aprendizaje que se da en el nivel de las personas y equipos.

Los comportamientos, actitudes, habilidades, herramientas, mecanismos y sistemas de aprendizaje que el modelo considera son (Urbina, 2000):

- La responsabilidad personal sobre el futuro.(proactividad de las personas). - La habilidad de cuestionar los supuestos (habilidades mentales). - La visión sistémica. (interrelación e independencia de los elementos). - La capacidad de trabajo en equipo. - La visión compartida. - El aprendizaje por la experiencia. - El desarrollo de la creatividad.

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- La generación de una memoria organizacional. - Desarrollo de mecanismos de aprendizaje de los errores. - Mecanismos de captación del conocimiento exterior. - Mecanismos de transmisión y difusión del conocimiento.

Si se logra que las personas aprendan, pero no convierten ese conocimiento en activo útil para la organización, no se puede hablar de aprendizaje organizacional. La empresa inteligente, práctica la comunicación a través de diversos mecanismos tales como; reuniones, informes, programas de formación internos, visitas, programas de rotación de puestos, creación de equipos multidisciplinares.

3. Desarrollo de las infraestructuras que condicionan el funcionamiento de la empresa y el comportamiento de las personas y grupos que la integran, para favorecer el aprendizaje y el cambio permanente. Pero no debemos olvidar que las condiciones organizativas pueden actuar como obstáculos al aprendizaje organizacional, bloqueando las posibilidades de desarrollo personal, de comunicación, de relación con el entorno, de creación, etc. Las características de las organizaciones tradicionales que dificultan el aprendizaje:

- Estructuras burocráticas. - Liderazgo autoritario/paternalista. - Aislamiento del entorno. - Autocomplacencia. - Cultura de la ocultación de errores. - Búsqueda de homogeneidad. - Orientación a corto plazo. - Planificación rígida. - Individualismo. La forma de ser de una organización no es neutra y requiere cumplir una serie de condiciones para que las actitudes, comportamientos y procesos de aprendizaje descritos puedan desarrollarse. El modelo considera los elementos de gestión que afectan directamente a la forma de ser en una organización: cultura, estilo de liderazgo, estrategia, estructura, gestión de las personas y sistemas de información y comunicación. En definitiva, la forma de ser de la organización no es neutra y requiere cumplir una serie de condiciones para que las actitudes, comportamiento y procesos de aprendizaje descritos puedan desarrollarse.

- La posibilidad de evolucionar permanentemente (flexibilidad). - Una mejora en la calidad de sus resultados. - La empresa se hace más consciente de su integración en sistemas más amplios y

produce una implicación mayor con su entorno y desarrollo. - El desarrollo de las personas que participan en el futuro de la empresa.

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- Gestión de conocimiento y aprendizaje organizacional Blanco (2005) señala los siguientes enfoques que tienen el aprendizaje organizacional y la relación con la organización y el conocimiento, entre los que se pueden destacar: - El aprendizaje organizacional como adquisición, difusión y utilización de conocimientos

útiles para la organización - La intencionalidad del proceso de aprendizaje, en función de mejorar el desempeño,

transformar la organización y reforzar con ello las funciones básicas de la cultura: adaptación externa e integración interna

- La orientación externa e interna del aprendizaje ( hacia una mejor relación con el entorno o hacia el desarrollo de la organización misma)

- El contenido u objeto del aprendizaje organizacional (conocimientos, comportamientos, valores).

- El proceso del aprendizaje (rutinas organizacionales, formas de institucionalización y gestión del aprendizaje, roles de individuos y equipos, estructuras de apoyo, procesos de innovación y de mejora).

El Aprendizaje Organizacional-AO- constituye entonces un espacio donde a través de diversas formas y procesos se comparten e integran variadas experiencias y conocimientos en torno a fines comunes que mejoren el desempeño de individuos, equipos y organizaciones. De acuerdo con Díaz y Arechavala (2006) el considerar temáticas dirigidas al desarrollo tecnológico y la innovación, permiten establecer parámetros donde el AO puede ser identificado a partir de la capacidad de monitorear tanto a los competidores como a los clientes y de la habilidad para reconocer una nueva información y asimilarla para ser usada con afines comerciales. Estos planteamientos requieren alinear e integrar distintas áreas de las organizaciones para el logro y fortalecimiento de las capacidades de innovación, que se ubican en un nivel de aprendizaje mayor. De esta manera, se deriva que una organización preocupada por competir a partir de la innovación tecnológica en sus productos, requiere generar procesos de AO que impulsan el desarrollo de capacidades tecnológicas.

Drew, citado por Paz (2006) propone siete actividades básicas para administrar el conocimiento y para lograr el auto-conocimiento organizacional que se requiere para llevar adelante un proceso benéfico:

1. Generar conocimiento a partir de las operaciones internas o de los grupos de investigación y desarrollo.

2. Lograr el acceso a fuentes de información internas y externas. 3. Transferir conocimiento antes de que sea usado formalmente, a través de la capacitación o

informalmente en los procesos de socialización del trabajo. 4. Representar el conocimiento en reportes, gráficas y presentaciones, etc. 5. Imbuirse en el conocimiento de procesos, sistemas y controles. 6. Probar la validez del conocimiento actual. 7. Facilitar todos estos procesos distintos de generación de conocimiento a través del

establecimiento de una cultura que valore y comparta el uso del conocimiento El aprendizaje

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debe ser concebido como una comunidad de personas que construyen en conjunto conocimientos sobre la base de cuatro axiomas centrales:

a. Se estimula el sentido de la responsabilidad compartida, confianza, creatividad, flexibilidad,

compromiso y sentido de pertenencia. b. Se definen objetivos, se identifican oportunidades y problemas. Una organización orientada al

aprendizaje se caracteriza por los esfuerzos de utilizar en forma efectiva el conocimiento y capacidades institucionales para aprender de otros y desarrollar nuevas oportunidades.

c. Se orienta y contribuye a la integración de actividades y visiones, contribuyendo a acoger la diversidad propia de la organización, pero a su vez valorando y reconociendo la experiencia, autoridad, capacidad y experticia de cada uno.

d. Se estimula el aprendizaje colaborativo, es decir, el aprendizaje de habilidades de razonamiento que permite que las personas compensan, analicen, evalúen, sinteticen y apliquen la información que manejaban La práctica de aprendizaje organizacional desarrolla actividades tangibles: nuevas ideas, innovaciones de programación, nuevos métodos de dirección y herramientas para cambiar la manera como la gente realiza su trabajo. Se parte del supuesto que cuando se les da la oportunidad de tomar parte de estas nuevas actividades, los individuos desarrollan una capacidad perdurable de cambio. El proceso recompensará a la organización con niveles más altos de diversidad, compromiso innovación y talento. Las organizaciones inteligentes permiten que la gente expanda continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, cultiva nuevos y expansivos patrones de pensamiento y donde las personas continuamente “aprenden a aprender” en conjunto.

El Aprendizaje Organizacional y Gestión del Conocimiento no es un plan mejorado u óptimo de capacitación; es la capacidad colectiva para aplicar los conocimientos a la gestión, es la capacidad de mejora continua, la capacidad de innovación, que necesita de determinadas relaciones sociales para su aplicación (Alhama, 2006). Una Organización que Aprende, por definición, sería aquella donde prima el enfoque de aprendizaje con una dinámica de gestión tal que lleva a la generación de conocimiento y estos se traducen a competencias, a mayor productividad, eficiencia y eficacia, todo ello como parte de las políticas y estrategias de la organización. Su mayor potencialidad radica en la capacidad de aprendizaje colectivo y forma de comportamiento que se traduce en desempeños superiores a nivel individual, colectivo y de la organización. La masa crítica de ideas se traduce constantemente en mayor Innovación, mayor iniciativa y creatividad, sobre la base de mayor autonomía y responsabilidad (Alhama, 2006).

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ANEXO C. MODELOS DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO De una u otra forma, todas las organizaciones crean, generan y usan conocimiento en mayor o menor medida de acuerdo al interior de ellas mismas y las relaciones que posean con el exterior. Los individuos por su parte, adquieren información, la convierten en conocimiento y lo enriquecen sobre la base de combinación de ese conocimiento y su experiencia. La forma en que lo hacen ha sido objeto de estudio por parte de muchos autores entre los que resaltan Kogut y Zander (1992), Hedlund (1994), Nonaka y Takeuchi (1995), Bueno (2000) y Sánchez (2001), por mencionar solo algunos de ellos, lo cuales han formulado modelos encaminados básicamente a determinar como las organizaciones pueden aprovechar al máximo el conocimiento de cada persona en la organización (en todos los niveles) y colocarlo a disposición de los demás, para un proceso de aprendizaje continuo. En este sentido, se mencionarán algunos aspectos de los principales modelos y se extraerán las características más relevantes de cada uno de ellos. Modelos de Creación de Conocimiento Los primeros indicios sobre el estudio de la creación del conocimiento datan de Polanyi en los años 60’s, cuando hace por primera vez la distinción entre los dos tipos de conocimiento explícito o implícito (tácito), manteniendo que gran parte del conocimiento humano es tácito y considerando que su origen parte de la intuición (Lam, 2002). Sin embargo, no fue hasta los años 90’s y de manera análoga a la aparición de la Sociedad de la Información y del Conocimiento que volvió a tomar vigencia a nivel de la literatura y fue desarrollado de manera amplia por diversos autores que se mencionan a continuación: - Modelo de crecimiento de conocimiento de Kogut y Zander (1992) Descrito como un modelo de conocimiento organizativo, bajo el esquema de un enfoque dinámico de crecimiento del conocimiento en la empresa, donde los individuos poseen el conocimiento pero además, cooperan en una comunidad social que puede ser un grupo, una organización o una red.

Figura 1. Modelo de Kogut y Zander (1992)

Álvarez et al, 2001

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Para Álvarez et al, (2001), este modelo se basa en el análisis del conocimiento que posee la empresa distinguiendo entre información o conocimiento declarativo (semejante al conocimiento explícito) y “know-how” o conocimiento de proceso (semejante al conocimiento tácito). Esta distinción tomada como el marco básico para poder explorar cómo el conocimiento es recombinado a través del aprendizaje tanto interno como externo, dando lugar a lo que ellos llaman capacidades combinativas. Estas capacidades finalmente, darán a la organización a mejores oportunidades tecnológicas y de organización y, consecuentemente, a mejores oportunidades de mercado.

- Modelo de transferencia y transformación de conocimiento de Hedlund (1994) Este modelo constituye el primer trabajo que intenta abordar de manera simultánea la dimensión epistemológica y ontológica del conocimiento. Sus procesos de reflexión y diálogo constituyen un intento de explicar la interacción entre el carácter tácito del conocimiento y las distintas entidades creadoras de conocimiento. Sin embargo, pese a no ser un modelo de creación de conocimiento propiamente dicho, sino un modelo de transferencia y transformación de conocimiento, hace hincapié en cómo el conocimiento creado es transformado y difundido a toda la organización a través de cuatro niveles diferentes de agentes de conocimiento: individuo, pequeño grupo, organización y dominio interorganizativo.

Figura 2. Modelo de categorías de conocimiento y procesos de transformación de Hedlund 1994

- Modelo de Creación de Conocimiento de Nonaka y Takeuchi (1995) Este modelo pretende extraer con la máxima eficiencia posible, el conocimiento retenido en los individuos o en la estructura de la organización para conseguir una mayor tasa de innovación empresarial (Suné 2004). El modelo de Nonaka y Takeuchi, parte de la distinción de dos dimensiones propuestas por Hedlund (1994) y sobre las cuales se soporta este modelo:

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• Dimensión Ontológica: En la dimensión ontológica, se señala que en un sentido estricto, el conocimiento es creado sólo por los individuos. Una compañía no puede crear conocimientos sin individuos. La empresa apoya a individuos creativos o provee los contextos que necesitan para que creen conocimiento. Por lo tanto, la creación de conocimiento organizacional debe ser entendida como un proceso que amplifica organizacionalmente el conocimiento creado por los individuos y lo solidifica como parte de la red de conocimiento de la organización. En resumen, la teoría de la creación del conocimiento tiene su propia ontología, la cual se centra en los niveles de las entidades creadoras de conocimiento: individual, grupal, organizacional e interorganizacional.

Figura 3. Las dimensiones del conocimiento

Nonaka y Takeuchi (1995)

• Dimensión Epistemológica: en el modelo propuesto los autores, advierten que en el

enfoque epistemológico tradicional se ha considerado la verdad como el atributo esencial del conocimiento, y se ha hecho énfasis en la naturaleza abstracta, estática y no humana del conocimiento, expresada fundamentalmente en las proposiciones y la lógica formal. La clave está en el proceso de comunicación del conocimiento en torno a modos de conversión entre el conocimiento vistas anteriormente: tácito y el explícito.

Figura 4. La espiral del conocimiento1 Adaptado de Nonaka y Takeuchi (1995)

1 Elementos de consideración adicionales: Socialización: Como el conocimiento no se transforma en conocimiento explícito, no puede ser aprovechado directamente por la empresa en su totalidad. Ejercicios para la transferencia de este tipo de conocimiento encontramos las tormentas de ideas, los intercambios de experiencias, las reuniones de grupo, entre otros. Externalizacion: En este proceso se presentan elementos como la generación de seudo‐códigos computaciones y algoritmos, el levantamiento de procesos y procedimientos, el proceso de patentamiento, entre otros. Combinación: Esta combinación tampoco amplía realmente la base de conocimiento existente en la empresa, aunque permite poner en operación las visiones corporativas, los conceptos de negocios o de productos. Internalización: Esta interiorización se realiza a través de elementos como los diagramas documentales, manuales y documentación técnica, entre otros. Cuando los conocimientos explícitos se interiorizan en forma de modelos mentales o habilidades técnicas, se convierten en activos valiosos para las personas y las organizaciones (Calderon, 2001).

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Dado que los conceptos de conocimiento tácito y explícito no son excluyentes sino complementarios, el modelo toma un carácter dinámico de creación de conocimiento, basado en el hecho que el conocimiento humano es creado y se expande a través de la interacción social. A esta interacción la denominan “conversión de conocimiento” y se vislumbran a través de una espiral de aprendizaje en la cual el conocimiento tácito y explícito interactúa de manera que se amplíe cada vez más la base de conocimiento de la empresa. donde: - Tácito a Tácito: Es el proceso de compartir experiencias entre las personas (Socialización).

Por ejemplo, los aprendices trabajan muy de cerca con los maestros, observando, imitando sus acciones y practicando las experiencias.

- Tácito a Explícito: Es el proceso de articular el conocimiento tácito en conceptos explícitos (Externalización). Por ejemplo, el conocimiento tácito puede ser representado a través de metáforas, analogías, hipótesis, modelos y teoremas.

- Explícito a Explícito: Es el proceso de sistematizar conceptos en un sistema de conocimiento (Combinación). Por ejemplo, intercambio y asociación de documentos, emails, informes y papers.

- Explícito a Tácito: Es el proceso de transformar el conocimiento explícito en conocimiento tácito a través de ‘aprender haciendo’ (Internalización). Por ejemplo, rotación de roles y experimentación.

Por su parte, la responsabilidad de la organización en la conversión y generación del conocimiento es absoluta, en cuanto que solo un adecuado contexto organizacional representado en los instrumentos, acciones, directivas, espacios adecuados de interacción, permitirá el potencial de la creación y transmisión del conocimiento. De esta manera, la espiral de conocimiento vista anteriormente, se ve facilitada a través de cuatro factores clave: Intención, autonomía, fluctuación, redundancia, variedad.

-Modelo de aprendizaje de Slater y Naver (1995): Estos autores construyen un modelo de aprendizaje basado en la superioridad competitiva del conocimiento por el que la organización proporcionará un valor superior a sus clientes y mejorará sus beneficios cuando el contexto cultural y el contexto estructural de la organización permitan la adopción de comportamientos que conduzcan a mejoras en la efectividad y la eficiencia (Prieto,2003).

Figura 5. Modelo de Slater y Narver (1995) Fuente: Prieto, 2003

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El contexto cultural de la organización proporciona las normas y creencias de comportamiento en la organización y que, en una organización capaz de aprender, debe componerse necesariamente de elementos como la actitud innovadora y la orientación al mercado. El contexto estructural describe la forma en que la organización hace operativa su cultura, esto es, las estructuras y procesos sistematizados que permiten alcanzar los comportamientos deseados, para lo cual son fundamentales un liderazgo facilitador, una estrategia abierta y orgánica y una planificación descentralizadora. Consideran importante que el contexto estructural y el cultural sean complementarios y se refuercen mutuamente, dado que es difícil desarrollar y sostener los comportamientos apropiados no existen los valores que los sustentan. De la misma forma, estos valores son difíciles de sostener si se carece de los incentivos y de los ejemplos adecuados para ello. - Modelo de Gold, Malhotra y Segars (2001) Estos autores ofrecen un modelo de gestión del conocimiento integrador de una triple infraestructura tecnológica, estructural y cultural determinante de los procesos de adquisición, conversión, aplicación y protección del conocimiento.

Figura 6. Modelo de gestión de conocimiento propuesto por Gold, Malhotra y Segars (2001)

Fuente: Prieto, 2003

- Generación del conocimiento institucional en las organizaciones – Modelos de

apropiación del conocimiento de Davenport y Prusak (2001) – Davenport y Prusak (2001 p. 61-78) dirigen su propuesta metodológica a un nivel más amplios que el simple proceso de generación del conocimiento y lo transportan a las circunstancias mismas del trabajo, la localización y la estructura del equipo de trabajo, para que el conocimiento y las ventajas competitivas sean un resultado de la armonización de estos distintos procesos según sea el caso. Para ello han identificado seis (6) modos en los cuales puede presentarse la generación del conocimiento a nivel organizacional.

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Figura 7. Modos de generación de conocimiento

Adaptado de Davenport y Prusak (2001)

Estos modos, poseen sus características en términos de conocimiento que deben ser analizados para comprender su incidencia al interior del estudio del conocimiento. En la tabla 1 presentada a continuación se detallan cada uno de estos elementos:

Tabla 1. Modos de generación de conocimiento

Modos En términos de conocimiento Adquisición

La adquisición, no se hace solamente referencia al desarrollado en si misma, sino al conocimiento externo que de alguna forma puede ser adquirido y absorbido por la organización, de hecho, la manera más sencilla de adquirir el conocimiento es comprándolo. En ocasiones es un elemento adicional de la transacción a través de un medio físico; por ejemplo: el conocimiento está en las personas que componen la organización (expertos), estructurado está en forma de documentos digitalizados, rutinas, protocolos, normas y procedimiento. La adquisición de conocimiento sigue siendo un tema delicado mientras se carezcan de herramientas para su cuantificación exacta.

Alquiler Puede ser alquilado. Las diferentes posibilidades que se presentan en este esquema pretenden poseer de manera temporal las fuentes de conocimiento y fuerzan a las organizaciones a ser hábiles para extraer el máximo provecho, ya que deben generar todos los mecanismos posibles para retenerlo.

Asignación de Recursos

Algunas organizaciones, han generado sus propias Universidades o centros de investigación para capacitar y mantener el conocimiento propio en continuo desarrollo en las mismas organizaciones. Estos procesos fueron generados por estas organizaciones para mitigar de manera sustancial la presión del corto plazo, aunque ninguna actividad puede financiarse indefinidamente si no generan ningún beneficio palpable en un lapso de tiempo prudencial.

Fusión La fusión en si busca la combinación intencional de personas con distintas aptitudes, ideas y valores que puedan interactuar con el fin de encontrar soluciones entorno a una temática específica, desarrollar nuevos elementos de cultura, incrementar el conocimiento organizacional, entre otros. Puede llegar a ser tan bueno como malo, un choque cultural, de pensamiento o de ideología puede generarse, lo que prácticamente establecería principios de caos. Las fusiones pueden abarcarse desde varios niveles (empresarial, departamental, grupal, etc.) según la necesidad de la organización.

Adaptación Adaptarse o desaparecer. Este ha sido el lema con el cual se ha visto muchas veces la naturaleza y también las organizaciones en un mercado cada vez más competitivo y que no perdona errores. Productos nuevos, nuevas tecnologías, cambios sociales y económicos, conducen a la generación de conocimiento. El éxito de una correcta adaptación se puede ver a través de los siguientes elementos: • Un reconocimiento adecuado de cuales son las capacidades internas reales y los recursos

disponibles que se pueden poner a disposición para enfrentar adecuadamente los cambios que se requieren.

• Tener una amplia conciencia de apertura al cambio o contar con una alta capacidad de absorción.

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Redes Las redes entre personas, expertos, comunidades, organizaciones, etc., son elaboradas para que el conocimiento fluya por ellas y permita, por ejemplo, la resolución de problemas. Cuando el flujo de conocimiento es adecuado y suficiente, con frecuencia estas conversaciones generan un mayor nuevo conocimiento en las organizaciones. De cierta manera, el conocimiento generado al ser de tipo tácito puede llegar a ser difícil de codificar, sin embargo, no deja de ser valioso para toda la organización. Las redes pueden organizarse de tipo formal o informal. Sus diferencias radican en la libertad para abordar diferentes temáticas y el tiempo para hacerlo. Parte del éxito depende del apoyo de los directivos, la otra parte depende de las personas que pertenezcan a esas redes.

Adaptado de Davenport y Prusak (2001) - Generación de Conocimiento en los procesos estratégicos de toma de decisiones –

Modelo de Inteligencia Tecnológica propuesto por BIOGESTION (2005) . El conocimiento visto desde los conceptos y modelos desarrollados con anterioridad, reúne cualidades ya mencionadas como la experiencia de los individuos y que ello motiva su aplicación a situaciones determinadas en la solución de problemas o situaciones. Esta cualidad de acuerdo a Castellanos y Martínez (2003), le confiere una nueva categoría denominada “inteligencia”, que bajo el criterio de los mismos autores “se define como un proceso en el cual se obtiene información, que posteriormente debe ser transformada en conocimiento útil y con valor estratégico que sea aplicable a un problema o a una situación, para generar planes y estrategias”. Por su parte, el proceso evolutivo experimentado por la gestión tecnológica en el contexto internacional, ha evidenciado que actualmente las organizaciones necesitan sistemas de gestión de información para la generación de conocimiento. El grupo de Investigación BIOGESTION ha venido trabajando en este concepto que en conjunto con la definición de Inteligencia planteando la creación de un modelo que permita a las organizaciones identificar sus capacidades tecnológicas y los cambios del entorno, a través de la transformación de datos en conocimiento con valor estratégico. El término que agrupa estos conceptos se ha denominado Inteligencia Tecnológica (IT). Para algunos autores como Pavón e Hidalgo (1999), la IT es la actividad organizada para la búsqueda y el manejo inteligente de la información tecnológica. Trata de buscar información adecuada sobre la tecnología utilizada y la frontera tecnológica de la rama en la que se ubica la empresa con particular énfasis en las disciplinas básicas del camino tecnológico elegido, así como la evaluación de alternativas tecnológicas y la prospectiva tecnológica o predicción de futuros desarrollos y sus consecuencias. Por su parte, Orozco (2000) define que la inteligencia tecnológica es simplemente el sistema para ayudar a nuestros propios esfuerzos de planificación, identificar vacíos en nuestra tecnología, evaluar requerimientos tecnológicos para nuevos productos o procesos, o incluso ayudar a identificar nuevos negocios u oportunidades. Tomando como insumo estas definiciones y la de otros autores, y los conceptos incorporados al inicio de este acápite la IT en el grupo BIOGESTION ha sido definida como “el proceso de búsqueda, manejo y análisis de información sobre desarrollos, eventos y tendencias en cuanto a tecnologías de producto, operación, procesos y equipos, del área en que se desarrolla la empresa, que permite el diseño de estrategias para la toma de decisiones tecnológicas acertadas en el momento apropiado” (Castellanos, et al, 2005a) El modelo de IT, se caracteriza por ser un instrumento integrador de herramientas típicas de la gestión de tecnología que generalmente son usadas de manera independiente. Característico por su dinamismo y versatilidad se estructura a través de tres componentes fundamentales interrelacionados de manera complementaria (no secuencial) y que por si mismo adiciona

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elementos complejos como la retroalimentación. Castellanos (et al 2005b) Los componentes del modelo de IT son los siguientes (figura 8): Componente I: Implementación de Herramientas. Como modelo desarrollado bajo la concepción de la gestión de tecnología, se apoya en distintas herramientas entre las cuales se pueden mencionar las siguientes:

• Diagnóstico Tecnológico: Permite determinar las capacidades tecnológicas de la organización enfatizando en la fortalezas y los retos por alcanzar.

• Benchmark: Permite la comparación de una o varias variables de una empresa, a fin de conocer las mejores prácticas y procesos de las áreas, empresas o sectores líderes en un sector específico.

• Prospectiva Tecnológica y Vigilancia Tecnológica: Son instrumentos para la identificación de tendencias tecnológicas y constituyen un elemento clave para la preparación del sistema productivo en la anticipación de los cambios tecnológicos que se puedan producir.

Componente II: Generación de Conocimiento. La generación del conocimiento persigue en las organizaciones el uso continuo de este, de manera que adquiera un valor real para la organización, que sea aplicado y le genere ventajas competitivas. Sin embargo, este esquema puede llegar a ser bastante complicado y complejo, por ende, ha de ser inscrito en un proceso sistemático de forma tal que pueda ser reproducido por la organización en diferentes ocasiones y debe ser adaptable de acuerdo a las necesidad y requerimientos propios de cada temática tratada. Componente III: Formulación e implementación de estrategias. El tercer componente se traduce en la toma de decisiones y la formulación de estrategias por parte de la organización, con base en la información y el conocimiento obtenido de los componentes anteriores y cuya incidencia tendrá un impacto en el corto, mediano y/o largo plazo, para la generación de ventajas competitivas a partir de la variable tecnológica y su gestión. Finalmente, es de destacar, la incidencia de las personas en este proceso, ya que en todo momento son participes del proceso independiente de la metodología usada y el conocimiento, experiencia, criterio, etc., que adquieran o entreguen a la organización serán muy importantes en la consecución y desarrollo de las ventajas competitivas.

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Figura 8. Modelo de Inteligencia Tecnológica grupo BIOGESTION

Castellanos (et al, 2005a)

El modelo desarrollado en BIOGESTION, abarca en su segundo componente un conjunto de elementos que de acuerdo a una serie de necesidades y problemas propios de una organización determinada establece unas posibles fuentes de información (que están sujetas a una serie de variables como la existencia, la disponibilidad y la calidad, entre otras) y determina con ello que herramienta de gestión (p.ej herramientas de implementación del Componente I) son las más pertinentes y generan el mayor resultado. De esta manera los individuos inmersos en este proceso pueden analizar la información resultante de la implantación de estas herramientas y estructurarla en los medios destinados la difusión interna de la misma a aquellas personas realmente interesadas y que puedan tomar decisiones. Este proceso debe estar apoyado constantemente por los directivos de la organización, los cuales deben fomentar este tipo de procesos y otorgar todos los elementos necesarios para que las personas destinadas en estos procesos de IT generen un conocimiento de acuerdo a los procesos de transformación vistos anteriormente y lo convaliden con la organización en un proceso de aprendizaje colectivo. Por ultimo, este proceso de generación de conocimiento se encamina a minimizar el riesgo y la incertidumbre en todo proceso complejo para la toma acertada y adecuada de decisiones.

- Modelo de Gestión del Conocimiento de Arthur Andersen (1999) La consultoría Arthur Andersen (1999) reconoce la necesidad de acelerar el flujo de la información

DEFINICIÓN DE OBJETIVOS Y PROBLEMAS

IDENTIFICACIÓN DE FUENTES DE INFORMACIÓN

INTREPRETACIÓN DE INFORMACIÓN

ANÁLISIS DE INFORMACIÓN

ESTRUCTURACIÓN DE CONOCIMIENTO

DIFUSIÓN INTERNA

PROCESOS DECISIÓN

DE LOS USUARIOS

DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS

TOMA DE DECISIONES

IMPACTOS

EVALUACIÓN

GENERACIÓN DE VENTAJAS

COMPETITIVAS

COMPONENTE I IMPLANTACIÓNHERRAMIENTAS

COMPONENTE IIGENERACIÓN DE CONOCIMIENTO

COMPONENTE III FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN

DE ESTRATEGIAS

DIAGNÓSTICO TECNOLÓGICO

BENCHMARK

PROSPECTIVA TECNOLÓGICA

VIGILANCIA TECNOLÓGICA

OTRAS HERRAMIENTAS

CONVALIDACIÓN Y AJUSTES

Información

Datos

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que tiene valor, desde los individuos a la organización y de vuelta a los individuos, de modo que ellos puedan usarla para crear valor para los clientes. Desde la perspectiva individual, la responsabilidad personal de compartir y hacer explícitos el conocimiento de la organización. Desde la perspectiva organizacional, la responsabilidad de crear la infraestructura de soporte para que la perspectiva individual sea efectiva, creando los procesos la cultura, la tecnología y los sistemas que permitan capturar, analizar, sintetizar, aplicar, valorar y distribuir el conocimiento (www. Gestióndelconocimiento.com).

Figura 9. Modelo de Andersen

Tejedor & Aguirre (1998 p. 237)

Se han identificado dos tipos de sistemas necesarios para el propósito fijado:

- Redes internas de conocimientos (Sharing Networks). Acceso de personas con un propósito común a una comunidad de práctica, en un ambiente de aprendizaje compartido.

- Conocimiento empaquetado. Espacio de conocimiento de Arthur Andersen que contiene mejores prácticas globales, metodologías y herramientas y bibliotecas de propuestas, informes.

- Modelo KMAT (Knowledge Management Assessment Tool) (1999)

Figura 10. Modelo KMAT

CAUCACYT (2005 p. 19)

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Para la organización CAUCACYT (2005, p. 19) los autores consideran en este modelo la orientación de la información bajo la dirección de unos facilitadores que favorecen el proceso de administrar el conocimiento organizacional, a través de los cuales la empresa identifica las brechas de conocimiento y ayudan a capturar, adoptar y transferir el conocimiento necesario para agregar valor al cliente y potenciar los resultados. a. Liderazgo. Comprende la estrategia y cómo la organización define su negocio, el uso del

conocimiento para reforzar sus competencias críticas. b. Cultura. Refleja cómo la organización enfoca y favorece el aprendizaje y la innovación

incluyendo todas aquellas acciones que refuerzan el comportamiento abierto al cambio y al nuevo conocimiento.

c. Tecnología. Se analiza cómo la organización equipa a sus miembros para que puedan comunicar fácilmente y con mayor rapidez.

d. Medición Incluye la medición del capital intelectual y la forma en que se distribuyen los recursos para potencializar, el conocimiento que alimenta el crecimiento.

e. Procesos. Incluyen los pasos mediante los cuales la empresa identifica las brechas de conocimiento y ayuda a capturar adoptar y transferir el conocimiento necesario para agregar valor al cliente y potenciar los resultados.

- Modelo de Powell (2001)

El modelo de Powell (2001) describe cómo los datos llegan a convertirse en inteligencia y de esta forma son parte de un resultado o beneficio del negocio. La CVC comprende dos conjuntos de actividades principales: a) la adquisición de conocimiento y b) la aplicación de conocimiento, las cuales reflejan la división de trabajo de las empresas basadas en conocimiento o que usan el conocimiento como recurso principal, de manera intensiva. Esta división permite identificar dos tipos de individuos que interactúan en la organización: a) trabajadores del conocimiento quienes tratan con la adquisición y desarrollo del conocimiento a partir de los datos y hechos que arrojan los procesos organizacionales; y b) tomadores de decisiones quienes aplican el conocimiento resultante de los trabajadores del conocimiento para mejorar las decisiones del negocio, planeando y ejecutando acciones para alcanzar las metas corporativas. La figura 11 muestra de forma esquemática cómo se desarrolla el modelo CVC. El modelo contiene una serie alternativa de “estados” y “actividades”. Cada estado se puede definir como una fase de procesamiento y puede ser análogo al trabajo en proceso de una línea de manufactura. Por su parte las actividades del modelo se pueden ver como la transformación necesaria para moverse entre un estado y otro. El modelo propuesto por Powell (2001) tiene un total de 8 estados y 7 actividades clave. Si se analiza la generación de valor al interior del modelo, se considera a cada una de las actividades clave como una oportunidad para agregar valor si se ejecuta adecuadamente o un punto crítico en la destrucción de valor si es omitida o ejecutada pobremente. Si bien el modelo se basa en la cadena de valor propuesta por Porter (1985), de forma estructural, se encuentra embebida una de las aproximaciones más generalizadas de la gestión organizacional: el ciclo Demming de mejoramiento continuo. El estado inicial es el entendimiento compartido entre el trabajador del conocimiento y el tomador de decisiones, acerca de la necesidad o el problema que requieren atención por parte de la organización. La calidad de este paso es esencial para la totalidad de procesos subsiguientes. Si no se establece de forma integral, el resto de estados y actividades no podrán alcanzar el nivel de

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valor requerido. En el entorno de los negocios, un ejemplo de la falta de entendimiento compartido se da cuando la organización concentra sus esfuerzos en tareas que no resuelven los problemas prioritarios que tienen que ver con el principal decisor de la empresa: el cliente. Las tareas que vayan encaminadas a la satisfacción del cliente implican un alto grado de comunicación entre los decisores internos y los trabajadores, así como un trabajo conjunto basado en la confianza y la construcción conjunta de conocimiento para la acción. Acciones simples para lograr este primer estado pueden incluir: a) planeación de las actividades, b) presupuestos y asignación de recursos, c) previsión del uso de la información y d) discusión de los beneficios e inconvenientes que puedan generarse. Para comprender mejor el modelo CVC propuesto por Powell, a continuación se describen brevemente las actividades que permiten moverse a distintos estados dentro del modelo.

Figura 11. Modelo de Cadena de Valor del Conocimiento (CVC). Adaptado de Powell (2001)

Actividad 1. Adquirir Para determinar cómo se lleva a cabo el proceso de adquisición de datos es necesario hacer claridad sobre el concepto y las implicaciones del dato en el medio empresarial. De acuerdo con Galtieri et, al., 2001, los datos son conjuntos discretos de factores objetivos de un hecho real y no poseen la capacidad de describir un fenómeno real por sí mismos. Son aquellos elementos sobre los cuales se parte para construir un análisis más robusto de la realidad. Cuando se habla de adquisición se trata de cualquier metodología empleada en la selección de un conjunto de datos limitado de un universo mucho más amplio en variedad y naturaleza. Actividad 2. Procesar Encontrar relaciones entre diferentes situaciones, descritas por los datos recopilados de su desarrollo, es una actividad clave para encontrar soluciones transversales en las empresas permitiendo la optimización de recursos y el soporte a la toma de decisiones. La información surge entonces como un resultado a partir de los datos. Davenport y Prusack (1998) establecen que los datos se convierten en información cuando son ordenados, estandarizados bajo reglas predeterminadas y mostrados en una manera que permiten la comunicación a través de representaciones del lenguaje (conversaciones estructuradas, gráficas, tablas, etc.). En este sentido

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de estructuración, y acudiendo a la concepción del valor, se argumenta que la información es un conjunto de datos a los cuales se les ha añadido valor a partir del desarrollo de tareas de contextualización, categorización, cálculo, corrección y/o condensación (Tiwana citado por Baker y Badamshina, 2002). Para el procesamiento o estructuración de datos en información, las llamadas tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC´s) son una herramienta facilitadora de este proceso, debido a su capacidad para realizar las distintas operaciones de generación de valor a los datos en periodos de tiempo mucho menores y disminuyendo considerablemente la probabilidad de error.

Actividad 3. Analizar Cuando la información es obtenida y es estructurada en esencia, por partir del ordenamiento de datos, puede entonces ser analizada para transformarse en conocimiento. Desde cualquier perspectiva desde la cual se aborda el conocimiento, existe un conjunto de definiciones tan disímeles en extensión como en enfoque, que sería prácticamente imposible lograr un acuerdo entre las conceptualizaciones existentes. Si el análisis del conocimiento se centra en el entorno empresarial y la generación de valor, el conocimiento puede entenderse como las experiencias, hechos, reglas, comportamientos y conceptos acerca de las áreas que son cruciales para el negocio (clientes, mercado, procesos, regulación, etc.) (Johnson y Scholes, 2001). Al ser considerado el factor determinante para la realización de las denominadas “tareas inteligentes” como la toma de decisiones, la evaluación, la previsión, el diseño, la planeación, el diagnóstico y el análisis (KPMG, 2000). Teniendo en cuenta los procesos hacia los cuales se dirige, principalmente, el conocimiento organizacional, la fase de análisis se ejecuta dando a la información: a) un contexto determinado, b) evaluando su relevancia para la organización, c) estableciendo implicaciones para la acción, d) perfilando opciones y alternativas, e) reduciendo la cantidad de información a una cantidad que pueda ser entendida y que sustente la toma de decisiones y la acción (Powell, 2001). Actividad 4. Comunicar El conocimiento que ha sido desarrollado hasta ahora por parte de los trabajadores del conocimiento y que reside en su mente y sus propios reportes, debe ser transmitido a otros niveles organizacionales que tienen la capacidad de toma de decisiones. La diversidad de medios para la comunicación surge como una combinación de elementos tecnológicos y humanos que permiten la transmisión corporativa de conocimiento, tales como correos electrónicos, reportes escritos, presentaciones, conversaciones formales e informales, entre otros; el éxito de este proceso redunda en un entendimiento del mensaje transmitido por parte de los tomadores de decisión y en una credibilidad y reconocimiento para el trabajador del conocimiento. De acuerdo con Powell (2001), el conocimiento transferido se convierte en inteligencia por residir en alguien que con la capacidad de actuar basado en él. Sin embargo, desde la perspectiva de la creación de valor, el proceso en este punto no se ha plasmado en valor del negocio. Una de las formas de embeber valor en las actividades empresariales es a través del mejoramiento continuo de las actividades empresariales. La retroalimentación al trabajador del conocimiento acerca del conocimiento generado, es clave en este proceso de mejoramiento en su trabajo, los productos y los procesos productivos. Así como en una exploración de mercados el equipo de mercadotecnia

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comprende lo que pasa con la oferta y la demanda, el trabajador del conocimiento necesita entender el proceso después que está directamente involucrado. Actividad 5. Aplicar La aplicación de la inteligencia mediante la acción frecuentemente involucra dos factores esenciales: la localización de recursos y la dimensión temporal. Algunas decisiones son fuertemente conducidas por el tiempo como los presupuestos y los planes de producción; otras decisiones son conducidas por eventos como la reestructuración de una compañía cuando se jubila un ejecutivo clave; y otras decisiones que no son conducidas ni por eventos ni por el tiempo son aquellas asociadas a cambios en variables estratégicas para la organización como la caída de las ventas. Sin embargo, en el ámbito empresarial las decisiones formales, como las descritas anteriormente, frecuentemente involucran entradas y salidas informales como experiencias iniciales de los decisores en otros entornos, intuición y apoyo en fuentes externas (p.e. consultores), así como un conjunto de externalidades clave para la aplicación de la inteligencia que permiten definir el contexto de forma ampliada como los factores políticos y económicos. Actividad 6. Formular Si bien la aplicación de la inteligencia hacia la construcción de la acción se acerca a la forma en la cual el conocimiento adquiere valor, es necesario planear y ejecutar un conjunto de tareas puntuales que permitan la puesta en marcha de las decisiones establecidas. En este punto suelen presentarse desconexiones en la CVC por cuanto los decisores frecuentemente delegan las funciones de control y ejecución, de forma total, a sus subordinados generando problemas de enfoque y conduciendo a resultados que no son los esperados. Actividad 7. Implementar Una vez definidas las dimensiones e implicaciones de las decisiones tomadas y la forma estructurada en que se van a alcanzar comienza el despliegue de recursos, la programación estricta de las actividades y el seguimiento de las metas a través del monitoreo permanente de las actividades. Un conjunto de nuevos datos surge en este proceso y que retroalimentan a la CVC desde el proceso de adquisición de datos, los cuales deben ser analizados rápidamente para permitir una corrección rápida del curso. Una de las principales características del modelo propuesto por Powell es la linealidad con la cual el conocimiento adquiere y proporciona valor en la organización, la cual limita la comprensión del proceso a un conjunto de acciones secuenciales que pueden evitar la gestión de emergencias y de la complejidad misma de la gestión del conocimiento por la reducción excesiva en la cual cae la organización. - Modelo de Eustace (2003) El esquema propuesto por Eustace (2003), si bien también se basa en el modelo de Porter al igual que lo hace Powell (2001), no determina una ruta en la cual el conocimiento es construido y es aplicado en la acción sino que se centra en ofrecer una perspectiva de los flujos de conocimiento esenciales de la organización de negocios moderna. El modelo de Eustace es un modelo

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heurístico (al igual que la concepción inicial del modelo porteriano) más que causal, difiriendo claramente con el modelo de Powell. Eustace parte de que los negocios exitosos en los mercados hipercompetitivos de hoy deben tener acceso a conjuntos de capacidades, competencias y activos únicos o al menos difíciles de imitar, con el objeto de mantenerse en el juego del mercado y tomar la vanguardia. El esquema propuesto presentado en la figura 12 se presenta una visión holística de varias capacidades, competencias, derechos legales, activos físicos y financieros que constituyen la base de valor extendida de la organización. Mientras que algunos se limitan al campo físico y legal, donde es fácil determinar su valor y propiedad, otros se encuentran en el plano intangible, son difíciles de aislar y valorar y, en ocasiones, son de naturaleza externa o son adquiridos en esquemas de redes.

Figura 12. Perspectiva de la Cadena de Generación de Valor del Conocimiento. Adaptado

de Eustace (2003)

Las capacidades latentes representan el talento potencial para la innovación y proveen la principal fuente de ventajas competitivas e ingresos. La posesión de estos atributos es un indicador de la habilidad de la organización para responder a las amenazas y oportunidades del mercado. La buena gestión corporativa debe encargarse de jalonar, explotar y renovar este conjunto de capacidades según las condiciones que el entorno establezca. El segundo grupo, las competencias intangibles, son capacidades más codificadas que las capacidades latentes, aunque conservan su naturaleza desmaterializada y que pueden clasificarse en distintivas, como aquellas que ofrecen la posibilidad de diferenciación y que son costosas de replicar; nucleares que son necesarias para competir (aunque en esta definición Eustace va en contravía de la definición propuesta por Prahalad y Hamel (1990) quienes afirman que la competencia nuclear es la fuente de la diferenciación); y por último, las rutinarias que son aquellas actividades y conocimientos propios del negocio y que permiten la ejecución de los procesos organizacionales.

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Los dos últimos eslabones de la cadena de valor del conocimiento organizacional están caracterizados por la posibilidad de ser referenciados en transacciones de mercados abiertos y de los cuales se espera que generen flujos de caja futuros. En este ámbito se distinguen los bienes intangibles como aquellos conocimientos y habilidades que han sido explicitados en documentos, diseños y prototipos que pueden ser comercializados y aquellos conocimientos que, no siendo de carácter explícito son reconocidos como un activo en el que reside parte del valor de la organización como por ejemplo la reputación y la fidelización del cliente. Por último, los bienes tangibles representan todos los activos físicos de la organización y son la base colateral para la localización de recursos humanos y financieros. Según Eustace, la dinámica del mercado se refleja en el modelo mediante el flujo de izquierda a derecha (recalca que sólo sucede de manera inversa en situaciones excepcionales) hacia la codificación, la materialización y la valoración. De manera general, se pude argumentar que el modelo de Eustace no refleja, de forma explícita, la manera en que el conocimiento se transforma o genera valor organizacional. Es más bien un modelo que representa una taxonomía de los activos que posee una organización desde la perspectiva tangible e intangible. - Modelo de Gestión del Conocimiento propuesto por Benavides y Quintana (2004)

Figura 13. Modelo Gestión del conocimiento propuesto por Benavides y Quintana (2004)

Estos autores proponen una sistematización de las fases y sistemas organizativos de apoyo al proceso de gestión del conocimiento. Para su puesta en práctica, este trabajo aboga por la asunción de los valores de la cultura de la calidad total y la aplicación del Modelo EFQM (European Foundation for Quality Management) de Excelencia como instrumento que proporcione un soporte integral a la organización (liderazgo, cultura, diseño organizativo, etcétera) cuya gestión esté orientada a la generación y capitalización del conocimiento.

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El éxito de la gestión del conocimiento se fundamenta en dos líneas de actuación, una técnica y otra política. La primera pretende establecer la infraestructura que permita actividades operativas tales como la identificación, medición, generación, acceso, transmisión, etcétera, de conocimiento, lo cual involucra la formalización de un proceso para la gestión del conocimiento. La segunda línea enlaza con la consecución de una cultura y sistemas organizativos propicios, apoyada por la dirección que motive y dinamice el personal. En relación con el proceso y sistemas organizativos para la gestión del conocimiento, se aboga por la asunción de los valores de la cultura de la calidad total y la aplicación del Modelo Europeo de Excelencia como instrumento que proporcione un soporte integral a tales dimensiones. - Modelo de gestión del conocimiento propuesto por Bhatt (2001) Un modelo de gestión de conocimiento es presentado por Bhatt (2001) quien resalta la importancia de los subsistemas sociales y tecnológicos en la gestión del conocimiento.

Figura 14. Etapas del modelo de Gestión de Conocimiento propuesto por Bhatt (2001)

Este autor distingue dos tipos de conocimiento: foreground knowledge referido al conocimiento “visible”, fácil de capturar, clasificar e imitar y background knowledge o conocimiento tácito, difícil de recolectar e imitar. El valor del proceso de gestión, está ligado a la simbiosis que exista entre estos dos tipos de conocimiento. Bajo este modelo, la gestión del conocimiento es entendida como un proceso de creación, validación, presentación, distribución y aplicación de conocimiento. Para el autor, estas cinco fases llevan a que la organización aprenda, reflexione y desaprenda como medio para construir, mantener y desarrollar las competencias organizacionales. -Creación del conocimiento: Se refiere a la habilidad que tiene la organización para desarrollar ideas y soluciones útiles y novedosas. Este proceso de creación se da gracias a la interacción entre conocimiento visible e invisible de la organización. En el proceso de creación, tanto la motivación como la inspiración y experimentación juegan un papel muy importante. -Validación del conocimiento: Hace referencia al proceso mediante el cual la organización monitorea el conocimiento del que dispone analizando y evaluando la efectividad del mismo. Este proceso es necesario, pues con el tiempo parte del conocimiento que tiene la organización

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se vuelve obsoleto y por tanto se hace necesario reconfigurarlo y adaptarlo a las nuevas realidades. La validación del conocimiento incluye actividades de monitoreo, prueba y redefinición. -Presentación del conocimiento: Se refiere a los medios que se utilizan para mostrar el conocimiento. El conocimiento en una organización está distribuido y almacenado a través de diversos medios como impresiones, disquetes, discos ópticos, etc. Cada uno de estos medios implica una forma distinta presentación, por esto es frecuente que los miembros de la organización encuentren dificultades al intentar combinar, redefinir e integrar estas fuentes diversas. Bhatt recomienda que la organización utilice una serie de estándares que faciliten la interacción entre las diversas fuentes. -Distribución del conocimiento: El conocimiento requiere ser distribuido y compartido a través de la organización. En este aspecto la interacción entre tecnologías, técnicas y personas tiene repercusiones directas sobre la distribución del conocimiento. En sistemas tradicionales de organización, se reducen las oportunidades de interacción entre tecnologías, técnicas y personas, lo que reduce a su vez la oportunidad de distribuir el conocimiento. Por el contrario una organización de tipo horizontal, con políticas de puertas abiertas eleva los niveles de flujo de conocimiento entre los diferentes participantes y departamentos. El correo electrónico, la intranet, los grupos de noticias puede ser medios importantes en la distribución de conocimiento. -Aplicación del conocimiento: Es necesario que el conocimiento organizacional este disponible de manera estructurada. Esto permite que se utilice el conocimiento adecuado en el momento justo. De lo contrario la ventaja competitiva de una organización se pierde. Existen diferentes estrategias que puede utilizar la organización para facilitar el uso del conocimiento en su interior, como motivar a las personas a utilizarlo de manera creativa en los procesos, productos y servicios institucionales. Sin embargo solo a través de las personas, esa información se convierte en conocimiento. Por tanto, la gestión de conocimiento no está referida únicamente a procesos de captura, almacenamiento y transferencia de información sino que se involucra interpretación desde múltiples perspectivas. Requiere por tanto una cultura de la organización en la que participan las personas, las tecnologías y técnicas. - Modelo de Holsapple y Jones (2004) El modelo de Cadena del Conocimiento propuesto por Holsapple y Jones (2004) está basado en una ontología de la gestión del conocimiento desarrollada con la colaboración de expertos a nivel empresarial y académico en el mundo. El modelo reconoce cinco clases principales de actividades de manipulación del conocimiento o primarias y que se presentan en distintos procesos a nivel organizacional: adquisición, selección, generación, asimilación y emisión. Inicialmente las actividades de asimilación y emisión fueron denominadas internalización y externalización, pero fueron renombradas debido a confusiones que se pudiesen presentar con los términos empleados en el ciclo de generación de conocimiento propuesto por Nonaka y Takeuchi (1995). Así mismo, el modelo establece cuatro actividades gerenciales o secundarias que gobiernan e influencian la conducta de los sistemas organizacionales asociados a la manipulación del conocimiento: medición, control, coordinación y liderazgo. La tabla 2 describe las actividades primarias del modelo de

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Holsapple y Jones, mientras que la tabla 3 establece las características de las actividades secundarias. Tabla 2. Actividades Primarias en el Modelo de Cadena del Conocimiento. Adaptado de

Holsapple y Jones (2004) Clase de Actividad Descripción

Adquisición de Conocimiento

Selección de Conocimiento

Generación de Conocimiento

Asimilación de Conocimiento

Emisión de Conocimiento

Acciones encaminadas a encontrar conocimiento de fuentes externas y los mecanismos empleados para hacerlo adecuado para usos posteriores. Establecer criterios para seleccionar el conocimiento necesario de los repositorios internos (sean personas o bases de conocimiento). Producción de conocimiento ya sea por descubrimiento o derivación a partir de conocimiento preexistente. Alteración del estado de recursos de conocimiento de una organización por distribución y almacenamiento de conocimiento adquirido, seleccionado o generado. Conocimiento embebido en salidas organizacionales (p.e. productos y servicios) para ser puestos en el entorno.

Tabla 3. Actividades Secundarias en el Modelo de Cadena del Conocimiento. Adaptado

de Holsapple y Jones (2004) Clase de Actividad Descripción

Medición del Conocimiento

Control del Conocimiento

Coordinación del Conocimiento

Liderazgo del Conocimiento

Valoración de los recursos y procesos de conocimiento y la incidencia de su despliegue corporativo Asegurar que los recursos y procesos de conocimiento estén disponibles en suficiente cantidad y calidad con el objeto de asegurar los requerimientos y el desempeño. Gestionar las dependencias entre las actividades organizacionales basadas en conocimiento para asegurar que los procesos y recursos sean ejecutados y suministrados adecuadamente y en los tiempos apropiados. Establecer condiciones que permitan u faciliten la ejecución de actividades de conocimiento.

Figura 15. Modelo de Cadena del Conocimiento. Adaptado de Holsapple y Jones (2004)

Las actividades primarias y secundarias interactúan en varias combinaciones de intensidad y despliegue de las mismas conduciendo a dos estados organizacionales: el aprendizaje (p.e. cambiando el estado de conocimiento de la organización en un proceso particular) y la proyección

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(p.e. liberación de recursos al entorno en forma de productos o servicios), las cuales son las fuentes fundamentales de la competitividad. En la figura 15 además de notar la transversalidad de las actividades secundarias, los autores establecen que los recursos organizacionales y los factores externos también conducen al aprendizaje y la proyección organizacional. Dentro de cada una de las actividades primarias y secundarias se desarrollan tareas puntuales que permiten la consecución de los objetivos planteados para cada actividad. En la construcción del modelo Holsapple y Jones realizan una exhaustiva consulta a expertos, así como una detallada revisión bibliográfica para identificar estas tareas o actividades más específicas. Es entonces necesaria una explicación de estas actividades para comprender cómo se desarrolla el modelo dentro de las organizaciones, qué procesos son identificables y cuáles deberían implementarse para garantizar el desempeño basado en la generación de conocimiento. De acuerdo con lo anterior, en este acápite se tratarán las actividades primarias asociadas al modelo de cadena del conocimiento y en el acápite considerado para la gestión del conocimiento se ampliarán las actividades secundarias debido a la relación estrecha que tienen éstas para el desarrollo de la gestión del conocimiento. Actividades Primarias Aunque el esquema del modelo de Cadena de Conocimiento tiende a ser secuencial en su representación gráfica, lo cierto es que puede desarrollarse de formas no estrictamente lineales. En este sentido, pueden presentarse distintas interacciones entre estas actividades primarias, las actividades secundarias de gestión, los recursos disponibles y las condiciones del entorno, que pueden influir en el desempeño del conocimiento y su aplicación en la organización, en esquemas complejos y autoorganizados.

Adquisición de Conocimiento La adquisición de conocimiento comienza con la identificación de conocimiento en el entorno de la organización y concluye con una representación de este que pueda ser internalizada y empleada por medios propios. Esta actividad involucra sub-actividades tales como la identificación de conocimiento apropiado de las fuentes externas, captura y organización de este conocimiento y transferencia inmediata a un ente procesador que pueda usarlo o almacenarlo. La tabla 4 resume las actividades específicas de adquisición del conocimiento.

Tabla 4. Algunas Formas de Adquirir el Conocimiento

Grupo de Actividades Actividades Concretas de Adquisición Adquisición Directa

Conducción de estudios externos del entorno. Obtención del conocimiento vía Inteligencia Competitiva. Consejos de consultores, clientes y/o proveedores. Información de literatura profesional (libros, magazines, revistas, etc.). Obtención de conjuntos de datos (p.e. bases de datos de cifras comerciales). Licencias de patentes y procesos propios y externos. Obtención de propiedad intelectual (patentes, marcas, derechos, etc.). Observación de esfuerzos fallidos/exitosos de otros. Captura de conocimiento tácito de empleados internos. Monitoreo de avances tecnológicos (Vigilancia Tecnológica). Entrenamiento externo del personal. Participación en comunidades y redes inter-organizacionales.

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Adquisición Indirecta

Obtención de información pública y privada de una firma de interés. Contratación de empleados provenientes de empresas competidoras específicamente para acceder al conocimiento desarrollado en ellas. Usando firmas intensivas en investigación como mecanismo consultor y combinar las capacidades internas con conocimiento científico externo. Adquisición de compañías intensivas en conocimiento. Formación de joint ventures con otras organizaciones. Contratando con otras organizaciones (outsourcing). Contratando empleados con experiencia en campos de interés. Mejorando procesos organizacionales a través de la transferencia o desarrollo de tecnología. Conociendo las necesidades del cliente para concentrar esfuerzos Recolectando informalmente comentarios de los clientes Usando relaciones para la adquisición de información

En esta fase de adquisición pueden identificarse dos categorías para las subactividades: la adquisición directa, caracterizada por el esfuerzo intencionado que la organización realiza para obtener conocimiento que reside principalmente en el exterior; y la adquisición indirecta que es una consecuencia más que una causa de un hecho predeterminado por la organización y se denomina indirecta porque está subordinada a otra situación.

Selección de Conocimiento Mientras que la adquisición de conocimiento se centra en el exterior de la organización, la selección busca el conocimiento al interior de esta. Como en el caso de la adquisición es posible agrupar las subactividades en dos categorías: de un lado está la selección orientada a la acción y reúne las tareas realizadas para capturar conocimiento que es utilizado durante el mismo proceso de selección; por otra parte, se encuentra la selección orientada al almacenamiento y consiste en recuperar el conocimiento existente en la organización y almacenarlo para futuros usos. La tabla 5 establece algunas de las subactividades realizadas en la selección de conocimiento.

Tabla 5. Subactividades correspondientes a la Selección de Conocimiento

Grupo de Actividades

Actividades Concretas de Selección

Selección orientada a la acción

Observación de comportamientos de otros individuos. Participación periférica: Habilidad para observar desde afuera y actuar sólo para preguntar cuando es necesario. Asociación de personas y expertos con intereses compartidos. Uso efectivo de redes de trabajo para compartir conocimientos. Capturando lo que la gente sabe (saber cómo y saber qué). Capturando el conocimiento tácito tan bien como el explícito. Brindando la información correcta, a la gente correcta y en el contexto pertinente para conducirlos a nuevos retos. Participando en las capacitaciones ofrecidas internamente. Observando salidas relacionadas con las acciones clave para la estandarización de rutinas y la operación efectiva. Usando a los equipos de trabajo como un mecanismo para que los individuos intercambien su conocimiento individual hacia salidas organizacionales. Participando en comunidades y redes intra-organizacionales.

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Selección orientada al almacenamiento

Documentando esfuerzos fallidos/exitosos. Seleccionando un procedimiento apropiado para los pronósticos. Extrayendo información necesaria desde un almacén interno para ubicarlo en otro de mayor acceso. Usando un sistema de memoria organizacional (p.e. sistemas de conocimiento, diferentes a los sistemas de información). Empleando las TIC´s como medios para solicitar, almacenar y compartir conocimiento, información y datos. Capturando conocimiento central relacionado con las metas estratégicas de negocio. Estableciendo esquemas claros y precisos de clasificación de conocimiento e información.

Generación de Conocimiento

Según la tabla 6 la producción o generación de conocimiento se puede realizar mediante el descubrimiento o derivación de conocimiento propio. El enfoque presentado es consistente con otros enfoques presentados en la literatura sobre la forma en que el conocimiento es producido a nivel organizacional (Nonaka y Takeuchi, 1995; Serban y Luan, 2002). Las actividades de descubrimiento de conocimiento generan conocimiento en formas menos estructuradas, vía habilidades que involucran la creatividad, la imaginación y la síntesis. Por su parte la derivación del conocimiento involucra el uso de procesos, como reglas y procedimientos, y el análisis de datos e información, con el fin de generar nuevos procesos, reglas y conocimiento descriptivo que redundarán en el mejoramiento de habilidades analíticas, lógicas y constructivas en naturaleza (Holsapple y Jones, 2004). La tabla 6 resume las categorías descritas anteriormente.

Tabla 6. Actividades involucradas en la Generación de Conocimiento. Adaptado de

Holsapple y Jones (2004) y de Serban y Luan (2002). Grupo de Actividades Actividades Concretas de Generación Descubrimiento del

Conocimiento

Derivación del Conocimiento

Ideando/desarrollando una estrategia para un proyecto. Desarrollando activos intelectuales, tácticos y estratégicos, que soporten la estrategia del negocio. Desarrollando nuevos productos y procesos Empleando técnicas de búsqueda (p.e. data mining, text mining) Creando relaciones de conocimientos propios dentro de comunidades de práctica. Creando nuevo conocimiento a través de improvisaciones e interacciones mientras se desarrolla el trabajo. Empleando metodologías para la resolución de problemas (p.e. lluvia de ideas, TRIZ, diagramas causa-efecto, etc.) Comprendiendo creativamente un patrón descubierto. Creando nuevo conocimiento desde las innovaciones y las nuevas formas de explorar la información. Creando conocimiento como un proceso social con involucramiento. Tomando decisiones/elecciones. Incluyendo a proveedores y clientes en la creación de nuevas versiones de los productos y servicios existentes. Mejorando los procedimientos a través de la experiencia en el uso y los procesos de análisis. Construyendo rutinas de software. Derivando pronósticos y proyecciones. Seleccionando y desplegando estudios pilotos. Suministrando la información correcta en un entorno que permita la toma de

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decisiones. Entendiendo la naturaleza de un contexto y una situación desde la perspectiva de la complejidad. Codificando conocimiento teniendo en cuenta el contexto. Desarrollando conocimiento local sin tener en cuenta el contexto.

Asimilación de Conocimiento

Los individuos involucrados o que tienen contacto con las actividades de adquisición, selección y generación de conocimiento tienen la prioridad en asimilar el conocimiento proveniente de estos procesos por cuanto conocen la estructura del mismo. Sin embargo, no son los únicos que pueden asimilar ese conocimiento dado que ha podido ser explicitado y almacenado siguiendo procedimientos que pueden aprenderse. Cualquiera que trate de asimilar el conocimiento organizacional adquirido recibe flujos de conocimiento de las actividades anteriormente descritas y produce flujos de conocimiento que impactarán la base de conocimiento de la organización. En este sentido las actividades concernientes a la asimilación pueden ser categorizadas en dos grupos de acuerdo a la interacción y la publicación o acceso al conocimiento establecido. La publicación ofrece una perspectiva unidireccional en la forma en que el flujo de conocimiento se desarrolla: el flujo de conocimiento del procesador del conocimiento que reside en la fuente. Por su parte la interacción enfatiza en el canal usado e involucra un flujo multidireccional de conocimiento. Otra característica que poseen los procesos de asimilación de conocimiento es la formalidad e informalidad con que se desarrolle. Esta característica se presenta cuando se presenta un método definido para la realización de esta actividad. La tabla 7 establece las acciones que se emprenden en la asimilación de conocimiento.

Tabla 7. Actividades para la Asimilación de Conocimiento Grupo de

Actividades Actividades Concretas de Asimilación

Publicación Formal Interna

Publicación Informal Interna

Publicación de un manual de política en el ámbito del conocimiento desarrollado. Emisión de una nueva regulación por medios electrónicos. Comunicación y promoción de una estrategia. Haciendo disponible el conocimiento de los expertos mediante el desarrollo de sistemas inteligentes (p.e. expert finder). Alimentando un almacén de datos (data warehouse). Usando tecnologías que incrementen la transferencia de conocimiento individual a la organización. Desarrollando procesos de transferencia formal de conocimiento. Publicando un magazine interno. Disponiendo conocimiento a través de alertas. Generación automática de archivos de equipos virtuales y comunidades de práctica. Reciclando experiencias y lecciones aprendidas, incluyendo errores. Compartiendo una idea en la intranet. Compartiendo prácticas informales a través de la organización. Usando un boletín electrónico general. Usando los almacenes y depósitos de conocimiento e información menos estructurados para recuperar observaciones.

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Interacción Interna Formal

Interacción Interna Informal

Capacitando internamente en todos los niveles. Integrando nuevo conocimiento en procesos de toma de decisión compartiendo y colaborando con otros stakeholders. Estableciendo procesos y herramientas que permitan capturar y distribuir conocimiento con el objeto de soportar la colaboración. Ayudando a los individuos interesados en el conocimiento o las herramientas de gestión del conocimiento de forma apropiada. Fomentando las reuniones de revisión “después de la acción” (After Action) Participando en comunidades y redes intra-organizacionales. Aclimatando a los nuevos empleados sobre la cultura corporativa y las normas de comportamiento. Narrando historias del pasado conocidas. Estableciendo que la distribución del conocimiento es fundamentalmente social. Interactuando cara a cara (p.e. comunicaciones interpersonales y en los recesos de trabajo). Aplicando el mentoring o el coaching.

Emisión de Conocimiento

La emisión del conocimiento es la contraparte de la asimilación de conocimiento. Mientras la asimilación de conocimiento retiene el conocimiento dentro de la organización la emisión de conocimiento busca los mecanismos para embeberlo en productos y servicios que van al exterior de la organización. Al igual que en la asimilación del conocimiento, la emisión contempla los mismos cuatro grupos de actividades originadas de la forma en que se publican o emiten los conocimientos hacia el exterior y el grado de formalidad en la interacción que adquiere el proceso de transmisión final. La tabla 8 establece de forma sucinta las actividades que se realizan en el proceso de emisión de conocimiento.

Tabla 8. Actividades involucradas en el proceso de Emisión de Conocimiento Grupo de

Actividades Actividades Concretas de Emisión

Publicación Formal Externa

Publicación Informal Externa

Interacción Externa Formal

Desarrollando esquemas de anuncios. Produciendo un reporte de investigación de mercados. Publicitando. Ofreciendo productos/servicios enriquecidos con conocimiento. Creando los empaques de los productos de forma innovadora. Comercializando del producto/servicio. Usando servicios de anuncio públicos y convencionales. Usando informes de prensa. Colocando ideas y anuncios en Internet. Usando entrevistas guiadas. Suministrando soporte técnico. Ofreciendo conferencias y presentaciones. Integrando nuevo conocimiento en procesos de toma de decisión compartiendo y colaborando con otros stakeholders. Formando joint ventures con otras organizaciones. Compartiendo conocimiento con otras entidades gubernamentales, sectoriales y con otras entidades públicas y/o privadas. Estableciendo procesos y herramientas que permitan capturar y distribuir el propio conocimiento con el fin de soportar la colaboración.

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Interacción Externa Informal

Participando en comunidades y redes inter-organizacionales. Narrando historias vividas a audiencias externas. Usando entrevistas esporádicas y no estructuradas. Participando de reuniones y eventos sectoriales.

Los modelos de cadena de valor del conocimiento pretenden determinar cuáles son los procesos organizacionales que se despliegan con el objeto de determinar qué elementos y acciones concretas son las que verdaderamente permiten que el conocimiento de los individuos y de la organización genere valor organizacional. Así mismo identifica las áreas y procesos que necesitan ser medidos y monitoreados para mejorar la capacidad organizacional para gestionar su conocimiento. - Modelo integrado de gestión del conocimiento

En la figura 16 se presentan los elementos necesarios para desarrollar un modelo integrado de gestión del conocimiento, estableciendo los componentes y las relaciones que estos presentan. De acuerdo con Wiig (1999) y Baker y Badamshima (2002) la estructura de un modelo integrado de gestión del conocimiento debe incluir: - Prioridades, objetivos y metas de conocimiento especificadas. - Planes que contemplen la transición entre “lo que es” hacia “lo que debe ser”. - Una perspectiva articulada del conocimiento. - Sistemas de medición y evaluación del estado del conocimiento y el sistema de gestión del

conocimiento para su mejoramiento. - Líderes, activistas y facilitadores del conocimiento quienes se encargarán de mantener y

coordinar a las diferentes áreas de la organización en el tema. - Tecnologías de información orientadas al conocimiento (como las descritas por Cobos et, al.,

2002) y tecnologías de comunicación. - Activos de conocimiento tácito representados en las personas encargadas de la implementación

y los agentes encargados de los procesos de cada área involucrados en el modelo. - Activos de conocimiento explícito representados por los sistemas de información

empresariales, los sistemas de conocimiento, las bases de datos y otros elementos donde resida el conocimiento.

- Actividades de inteligencia competitiva y benchmarking que facilitan la generación de conocimiento de los hechos del entorno.

- Comunidades de práctica, comunidades de conocimiento y socios que permiten la construcción en red de conocimiento.

- Competencias intra e interorganizacionales, iniciativas y proyectos de I+D+I. - Salidas del proceso de gestión del conocimiento que incluyen procesos y productos basados en

el conocimiento, conceptos de negocio creativos y nuevos sistemas de trabajo colaborativo.

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Figura 16. Modelo Integrado de Gestión del Conocimiento: Componentes y Relaciones. Tomado de Baker y Badamshima (2002)

- Modelo de Activos Intangibles

Una de las características propias de la GC es el análisis del conocimiento como elemento intrínseco y característico de los individuos; a nivel de una organización, esta abstracción se realiza directamente sobre los individuos contratados desde el punto de vista de su constitución como activos propios de la misma. La capacidad de estos individuos para aprovechar – en bien de la organización – el conocimiento que poseen e impactar la generación de valor, motiva el análisis del conocimiento se halla desplazado a la consideración de elementos no tangibles como

Sistemas de Conocimiento Visión y Estrategia Liderazgo y Dirección

Prioridades, Objetivos y Metas de Conocimiento

Plan de Cambio“Lo que es” hacia “lo que debe ser”

Escenario de Conocimiento Articulado(Mapeo, visualización y análisis)

Medición del Conocimiento y Evaluación

Líderes, Activistas, Facilitadores del Conocimiento

Tecnologías de Información, Inteligencia Artificial y Tecnologías de Comunicación

Activos y Fuentes de Conocimiento Explícito

Sistemas de Información y Conocimiento empresariales, bases de datos, etc.

Activos y Fuentes de Conocimiento TácitoVinculación del Staff, desarrollo de

interacciones y relaciones entre individuos.

Inteligencia CompetitivaBenchmarking

Comunidades de Práctica, Comunidades de Conocimiento,

Redes de Conocimiento

Competencias Intra e Inter Organizacionales

Iniciativas/Programas/Proyectos de I+D+I Procesos de desarrollo, selección, priorización,

evaluación e implementación de ideas

Salidas de Gestión del ConocimientoProcesos inteligentes, productos y servicios basados en conocimiento, conceptos creativos de negocio, sistemas de conocimiento y sistemas

de trabajo integrados

Sistemas e Infraestructura de Conocimiento y Tecnología

Procesos, Mecanismos e Incentivos para Capturar, Absorber Distribuir y Crear Conocimiento

Utilización y Apalancamiento del Conocimiento

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esquemas diferenciadores de las organizaciones. Parte de estos impactos se consideraron al analizar el valor contable y el valor de mercado de las empresas (RaiTec, s/f). El valor contable de las organizaciones esta constituido principalmente por sus activos materiales tales como sus instalaciones, maquinaria, planta motriz, entre otros, que en la mayoría de los casos es normalmente inferior al valor en bolsa de las mismas (en caso que ellas coticen en bolsa) o al valor resultante de una venta o fusión de un área o de la totalidad de la organización. Este diferencia de valores que las organizaciones presencian es constituido por un término denominado “Capital Intelectual.” (CI), el cual no puede ser registrado en los balances de una organización, pero que le proporciona ventajas competitivas sostenibles en el tiempo a la empresa. En consecuencia el valor de una organización puede referirse a:

Pavez (2000)

El capital intelectual es por tanto un valor que le viene añadido a la empresa en virtud de la apreciación del mercado. Sin embargo, a pesar de su carácter fluctuante, contiene elementos que le proporcionan cierta estabilidad. Y uno de ellos, en el que coinciden todos los analistas es el conocimiento, y especialmente cuando se refiere a las empresas tecnológicas. Por esta razón, las empresas dedican cada vez más recursos a organizar, sistematizar y explotar este valor intangible con el objetivo de propiciar su crecimiento, es decir de influir en el mercado para que aprecie convenientemente el capital intelectual. Sotomayor (2004), amplia el concepto de CI y lo define como todo el inventario de conocimientos generados por la empresa y expresados como tecnología, procesos procedimientos, productos y servicios, información relacionada con el conocimiento del entorno, clientes, proveedores, competencia, mercados, oportunidades y amenazas, y el talento humano, como las habilidades y destrezas para la solución de problemas, trabajo en equipo, sistemas de comunicación, manejo del conflicto, desarrollo de la inteligencia, todo enfocado a crear un valor agregado de forma continua para el cliente. De manera análoga, Palomo (2004) establece un nivel de amplio de detalle de los elementos constituyentes del CI, al discriminarlos de acuerdo a su tipo. Esta discriminación se presenta a través de la siguiente tabla comparativa.

VALOR DE MERCADO

ACTIVOS TANGIBLES

ACTIVOS INTANGIBLES

Capital Contable

Capital Intelectual

+

+

=

=

Mercancías (inventarios)Propiedad, Planta y Equipos

etc...

Formación empleados , Experiencia, fidelización

clientes, propiedad intelectual, patentes , etc .

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Tabla 9. Clasificación de activos Intangibles

Activos de Mercado Propiedad Intelectual Activos Humanos Activos de Infraestructura

Marcas de Servicios Patentes Educación Filosofía administrativa Marcas de Productos Derechos de autor Calificaciones Cultura Corporativa Marcas Corporativas Diseños Calificaciones Procesos Administrativos Clientes Secretos

Comerciales Lealtad del Consumidor Saber-Hacer

Conocimientos sobre actividades

Sistemas de Información Tecnológica

Continuidad de Negocios Marcas Sistemas de Redes Nombre de la Empresa Marcas de Servicios

Evaluaciones de puestos y psicométricas Relaciones Financieras

Canales de Distribución Competencias Acuerdos de Negocios Contratos de Franquicias y de Licencias

Palomo (2004, p. 5) El concepto de capital intelectual se constituye según su naturaleza en tres elementos: capital humano, capital estructural y capital relacional (Edvinson y Malone, 1998). Para Durango (2004, p.7), la administración del capital intelectual de las organizaciones, permitirá mejorar las capacidades con las que cuenta una organización para la satisfacción de las necesidades de sus clientes, a través del manejo de sus activos intangibles como son la inteligencia y el conocimiento, ahora se convierten en el nuevo paradigma de las empresas en la generación de sus ventajas competitivas. Sin embargo, esta mejora en las capacidades no puede darse de la nada, estas siguen un proceso de aprendizaje al interior de las organizaciones donde los individuos interactúan entre ellos para la generación de más conocimiento. La tabla 10 detalla cada uno de los elementos mencionados.

Tabla 10. Elementos del Capital Intelectual Capital Descripción

Humano

Incluye el conocimiento, las ideas, las competencias, experiencias, habilidades de razonamiento, preparación académica, etc. que poseen los empleados de una compañía. Adicionalmente se toma en consideración el conocimiento explícito y tácito útil para la empresa, así como la capacidad de las personas para regenerarlo, es decir, su capacidad de aprender. Esta parte del capital intelectual está en la mente de los trabajadores, y se lo llevan consigo cuando vuelven a casa o abandonan la empresa. En una organización como parte de la evaluación del Capital Humano harían parte los siguientes elementos (Tejido Social): Años de experiencia en la profesión, la rotación por cargos, la satisfacción de los empleados, la generación de ideas, el valor agregado por empleado, el compromiso de los empleados para con la empresa, La reputación tanto interior como exterior de los miembros de la organización

Estructural

El Capital Estructural incluye las estrategias, las estructuras y sistemas, las rutinas y los procedimientos, que pertenecen a la organización pudiendo ser reproducido y compartido, adicionalmente alberga la filosofía de la administración, su cultura corporativa y lo concerniente a la propiedad intelectual. El Capital Estructural es entonces el conjunto de “las aptitudes organizativas de la empresa para satisfacer los requerimientos del mercado. El capital estructural envasa al capital humano una y otra vez para crear valor. (Steward, 1998 p. 124)”. Las empresas que se distinguen por su alto capital estructural son aquellas que propician la innovación, el trabajo en equipo, la formación de los empleados, la comunicación interna, etc.

Relacional

Hace referencia a las capacidades que ha desarrollado la organización para satisfacer las necesidades de sus clientes potenciales y reales. Incluye también todas las bases de datos de clientes, los canales

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de distribución, la lealtad del cliente, los acuerdos de licencias, los contratos favorables, los acuerdos de franquicias. Para Galtieri y Mantiñan (2001 p. 13), el conocimiento sobre los clientes puede transformarse en capital relacional siempre y cuando se responda en forma flexible, rápida y dinámica a las necesidades que estos tengan. El capital relacional es la riqueza que se genera cuando el comprador y el vendedor acuerdan ya sea en forma tácita o explícita la creación de un beneficio conjunto, contribuyendo a establecer una relación colaborativa en lugar de pelearse por quien sacará más provecho de las transacciones que generen.

Adaptado de Steward (1997) y Galtieri y Mantiñan (2001)

- Modelo «INTELLECTUS» Este modelo se inició con el Modelo «Intelect», que fue sometido a una profunda revisión con el fin de hacerlo más actual, dinámico y operativo y adecuado al contexto de las Universidades y entidades de investigación (CIC, 2003).

La elaboración de este último Modelo ha sido llevada a cabo por un grupo plural de trabajo constituido en el Foro del Conocimiento y dirigido por el profesor Bueno de la Universidad Autónoma de Madrid. El Modelo «Intellectus» se basa en un desarrollo a partir de una estructura arborescente que trata de clarificar las interrelaciones existentes entre los distintos aspectos intangibles de la organización, bien en su consideración estática, un recurso o activo intangible, o bien en su perspectiva dinámica como actividad intangible o proceso de conocimiento. La estructura del Modelo «Intellectus» implica, en primer lugar, tener que definir los conceptos principales que lo constituyen:

Figura 17. Modelo Intelectulls

Fuente: CIC, 2003

• Los Componentes: conceptos de rango superior que especifican cómo se agrupan los intangibles en función de su naturaleza por tipos de Capital (el Capital Humano; el Capital Estructural compuesto por el Capital Organizativo y el Capital Tecnológico; el Capital Relacional compuesto por el Capital de Negocio y el Capital Social).

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• Los Elementos: son grupos homogéneos de activos intangibles de cada uno de los Componentes del Capital Intelectual. • Las Variables: son los activos intangibles que integran y explican cada uno de los Elementos que constituyen las distintas clases de Capital Intelectual. • Los Indicadores: son, finalmente, instrumentos de valoración de los activos intangibles expresados en diferentes unidades de medida. En consecuencia el Modelo «Intellectus» aporta aspectos que permiten explicar la riqueza intangible de las organizaciones en la medida en que facilita la mejor observación y explicación de los intangibles concernidos (CIC, 2003).

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ANEXO D. EL PAPEL DE LA ESTRUCTURA Y LA ESTRATEGIA EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.

La gestión del conocimiento se puede considerar como una capacidad estratégica que contribuye a la creación de una ventaja competitiva sostenible que exige la definición de estrategias y políticas de gestión del conocimiento considerando los procesos, la estructura organizativa y los sistemas de gestión de competencias, elementos que apoyados por los sistemas de información adecuados, permiten a la organización la materialización de sus objetivos y resultados. El concepto de estrategia y el estudio de sus implicaciones a nivel corporativo han sido ampliamente formulados y discutido en los ámbitos académicos y empresariales (Andrews, 1971; Porter, 1985; Porter, 1996; Suresh, 2002). Diferentes definiciones se han propuesto para determinar qué es una estrategia, por lo cual se citan algunas de las más representativas: “Estrategia es la dirección y alcance de una organización en el largo plazo, la cual provee una ventaja para la organización a través de la configuración de sus recursos dentro de un entorno cambiante, satisfaciendo las necesidades del mercado y cumpliendo con las expectativas de los grupos de interés”(Jhonson y Scholes, 2001) “La estrategia es un método o plan adoptado por una firma para balancear sus ambiente externo (oportunidades y amenazas) y las capacidades internas (fortalezas y debilidades)” (Suresh, 2002)

“Una estrategia es el patrón o plan que revela los objetivos organizacionales e integra las principales metas, políticas, propósitos, planes y acciones para alcanzar esos objetivos! (Andrews, 1971; Quinn, 1993).

Figura 1. Herramientas Basadas en Conocimiento y su Incidencia en el Modelo Estratégico. Adaptado de Andrews (1971).

Estrategia Actual

Análisis de Recursos

Monitoreo del Entorno

Análisis DOFA

Análisis de Capacidades

Oportunidades de Mercado

Alternativa Estratégica

Gestión de Valores

Toma de Decisiones Estratégicas

Responsabilidades Sociales

Nueva Estrategia

para Implementar

Vigilancia Análisis de Mercados

Teoría Basada en Recursos

Análisis de Vulnerabilidad

S i l

Gestión de RH

GESTIÓN DE CONOCIMIENTO

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Andrews (1971) establece que el proceso de generación de la estrategia consiste de dos partes distintas: formulación e implementación, donde la habilidad analítica y conceptual es requerida en la primera fase y las habilidades administrativas son necesarias para la implementación. Aunque Andrews establece estas dos etapas, es claro que en la vida real el proceso de formulación e implementación se desarrolla de forma interrelacionada. Una serie de actividades que se desarrollan a nivel interno y externo son desplegadas para el establecimiento de la estrategia y se apoyan frecuentemente en herramientas que poseen un alto grado de generación de conocimiento. La figura 1 muestra un modelo clásico de estrategia que ha sido base para las nuevas interpretaciones en el estudio de la estrategia y la incidencia de diversas herramientas de gestión en los procesos de análisis a partir del conocimiento que generan en su despliegue. - Funciones administrativas extrapoladas a la gestión del conocimiento en las

organizaciones La gestión del conocimiento en las organizaciones debe estar apoyada en elementos administrativos que le permitan desarrollarse adecuadamente en todos los niveles de la organización a través de sus individuos, sus canales de comunicación, su “saber hacer”, entre otros aspectos (León, 2006). Desde el punto de vista de la administración, estos elementos toman su base en las diversas teorías que se han generado a través de los siglos, las cuales partieron desde bases no estructuradas y se desarrollaron hasta la teoría contemporánea donde se presentan el enfoque de los sistemas y se comienzan a hablar de elementos como la planeación y el control. Sin embargo, estas definiciones han sido complementadas en el tiempo por numerosos autores entre los cuales se destaca Fayol, el cual define los elementos administrativos como el planear, organizar, dirigir coordinar y controlar. Estas funciones llevadas al contexto de la generación del conocimiento se expresan de la siguiente manera en la tabla 1. Tabla 1. Funciones administrativas extrapoladas a la gestión del conocimiento en las organizaciones. Adaptado de Castellanos (2002)

FUNCION DESDE LA ADMINISTRACIÓNHACIA LA GESTIÓN DEL

CONOCIMIENTO

Planeación

Selección de la misión, los objetivos y las acciones requeridas para su cumplimiento. Pasa de ser una propuesta a un plan real cuando se toman decisiones.

El establecer elementos como: las formas de adquisición y uso del conocimiento – evaluando su pertinencia respecto al tiempo y el dinero a invertir –, el personal involucrado, los recursos y las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos planteados, proyectan a las organizaciones sobre planes estratégicos en la búsqueda de mayor competitividad

Organización

Diseño de una estructura organizacional eficaz, a partir de la definición de las tareas. Contemplar la integración (unidad) del personal con el propósito de lograr la eficiencia y eficacia en la ejecución de tales tareas.

Debe establecerse estructuras internas que motiven el flujo, la creación o la adquisición de conocimiento a través de sus diferentes niveles o estamentos Motivando al personal involucrado, valorando sus capacidades y estableciendo culturas enfocadas al conocimiento.

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Dirección

Influencia sobre los miembros de la organización, con el objetivo de su contribución en la realización de las metas organizacionales grupales. Junto con la dirección debe darse la coordinación para la maximización conjunta de los esfuerzos individuales a favor del cumplimiento de los objetivos grupales.

Los directivos y las personas que en la organización posean la capacidad de la toma de decisiones, son los encargados de motivar los procesos del conocimiento, dado que los logros o avance obtenidos, son de gran importancia para la organización. Algunas organizaciones han establecido cargos para la administración del conocimiento a nivel interno, dada la importancia que este representa.

Evaluación y Control

Retroalimentación de la ejecución de los planes a través de la medición y corrección del desempeño individual y organizacional con base en lo formulado en estos, así como de las normas de la organización para detectar desviaciones respecto a tales documentos y proceder a su ajuste.

Las organizaciones deben generar formas para la evaluación y control de sus procesos enfocadas a generar dinámicas de retroalimentación y por consiguiente una mejora continúa. El conocimiento observado a través de la experiencia del personal involucrado es valioso. Sus contribuciones le dan elementos a las organizaciones para perfeccionar normas, procedimientos, objetivos y determinar las mejores alternativas en cuanto al mejor uso del conocimiento.

Retroalimen-tación (Enfoque de sistema abierto)

Capacidad del sistema para importar continuamente información del ambiente y mantenerse en equilibrio dinámico, autosostenido mediante procesos de diferenciación y autoorganización

El conocimiento trae consigo elementos como la experiencia. Por ende, toda generación y gestión adecuada del conocimiento se ve incorporado de manera automática en las organizaciones a través del personal que lo compone. Así mismo, este personal, de una u otra manera, lo entregará a la organización como: mejoras a los procesos, relaciones, canales de comunicación, etc., o simplemente como un elemento generador de nuevo conocimiento.

- Estructuras organizacionales para el conocimiento Las organizaciones2 poseen una identidad definida como invariante en el sentido de que su transformación envuelve la aparición de una nueva organización; La identidad se materializa a través de una estructura Etkin y Schvarstein (2003). La estructura para estos autores esta compuesta por tres dimensiones: 1) las relaciones entre los participantes de la organización articulados en un sistema de roles 2) los propósitos, como el espacio en el que se expresa la intencionalidad de la organización y 3) las capacidades existentes, compuestas por los recursos, la memoria, la tecnología y la cultura disponible en la organización. Mintzberg y Briand (1993) definen la estructura como la totalidad de maneras distintas en las que el trabajo ha sido dividido en labores diferentes para después lograr la coordinación entre tareas. La estructura designa las relaciones formales de reporte, incluso el número de niveles en la estructura3 jerárquica y el tramo 2 Mintzberg (1998) propone seis componentes básicos de una organización; el núcleo de operaciones en donde están los operarios que producen los bienes y servicios; el ápice estratégico donde se vigila la totalidad del sistema; la línea intermedia o una jerarquía de autoridad entre el núcleo de operaciones y el ápice estratégico; la tecnoestructura o el staff de analistas; el apoyo administrativo que proveen los servicios internos y la ideología o cultura. 3 Mintzberg (1998) presenta los siguientes parámetros de diseño organizacional: la especialización del trabajo, la estandarización de los procesos de trabajo, la capacitación, el adoctrinamiento Implantación de normas), la agrupación en unidades, el tamaño de la unidad, los sistemas de planeación y control, los dispositivos de enlace y la descentralización. Además los siguientes factores situacionales que afectan los parámetros de diseño: edad y tamaño de la organización, el sistema técnico, el medio ambiente y el poder.

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de control de gerentes y supervisores; identifica el agrupamiento de individuos en departamentos y de estos en la organización total; incluye el diseño de sistema para asegurar la comunicación, coordinación e integración de esfuerzos en todos los departamentos (Daft, 2000). Lawrence y Lorsch, (1976) establecen dos aspectos importantes y consustanciales al funcionamiento de las organizaciones 1) Cuando los sistemas organizaciones se amplían tienden a dividirse en partes –diferenciación- y el funcionamiento de esas partes separadas ha de ser integrado para que todo el sistema esté coordinado y se realicen los propósitos de la organización –integración-. Esta división del trabajo en departamentos especializados, y la necesidad de realizar un esfuerzo unificador, conduce al establecimiento de la diferenciación e integración dentro de las organizaciones, sean éstos del tipo que fueren. 2) Una de las funciones importantes de todo el sistema es su adaptación a lo que sucede en el mundo exterior, y ésta será, por tanto, una característica destacada de toda organización. La estructura organizacional puede dividirse en dos aspectos: 1. La estructura formal o esquema organizacional, y 2. la estructura informal o estructura social. La estructura formal o esquema organizacional comprende seis componentes: La empresa propiamente dicha, representada por un organigrama; las líneas de mandos, de coordinaciones, asesorías, controles, y las relaciones de subordinación (estructura jerárquica y de autoridad formal); el sistema de objetivos y metas que rige cada parte de la organización; sistema axiológico de la empresa; políticas emanadas de los diferentes documentos para la formalización y normalización de procedimientos (Manuales de organización, de función, de procedimientos etc); y las políticas de regularización laboral en la organización (personal, incentivos, sanciones etc.). La estructura informal o estructura social tiene que ver con las dinámicas y relaciones entre los individuos que habitan la organización, y sus interpelaciones, comprende cinco componentes: las relaciones de poder y de autoridad como tal (en lo formal e informal); las expectativas e intereses, conflictos, y fines mutuos de sus miembros; las interrelaciones humanas y sus comportamientos; la cultura organizacional propiamente dicha; y los diferentes grupos informales con sus intereses. Así las cosas, dentro de la Estructura Organizacional, la estructura formal existe sobre el papel (procede de un diseño organizacional que le garantiza su enfoque de organización a construir), mientras que la estructura informal (social) traduce la realidad de la vida en la empresa, imbuida de su cultura (Sánchez, 2001). -FORMAS DE ORGANIZACIÓN INTELIGENTE (CON CAPACIDAD DE PRODUCIR CONOCIMIENTO) Los centros de decisión de la organización, interrelacionados a través de una estructura de relaciones de autoridad y funciones, deben tener capacidad para sistematizar la memoria de la organización y orientar eficazmente los procesos de investigación, aprendizaje, creación de conocimiento, innovación y comercialización, este compromiso busca un rediseño cíclico de la estructura de la organización que responda a las nuevas oportunidades o amenazas del entorno (Martínez 2005). Van de Ven (2001) afirma que las organizaciones más complejas y diferenciadas, con limites poco estrictos, constituyen un terreno fértil para las fuentes de las que suelen brotar las ideas innovadoras, sin embargo el tamaño y la segmentación organizacional se acompaña de procedimientos burocráticos que las obliga a tomar direcciones periódicas y unidimensionales.

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Se presenta a continuación diferentes formas de organización inteligente para la innovación y producción de conocimiento - Estructura artesanal. Estructura que corresponde a organizaciones de tipo familiar que poseen capacidad de innovación de tecnología artesanal con producción de pequeños lotes. La estructura artesanal aplica criterios de innovación de conocimiento a través de relaciones básicas entre un maestro artesano, que valora la creatividad y la capacidad de innovación, y un pequeño número de aprendices con mucha iniciativa y que también buscan aprender a potenciar su capacidad innovadora (Martínez, 2005). - Burocracia. Esta organización tiende a responder a las demandas de expansión de la sociedad anónima o de la gran corporación y a los requerimientos de su gestión y sistematización, a partir de una jerarquía de cargos con las funciones básicas especializadas de administración o gerencia, financiación, producción, ventas o servicios (Martínez, 2005). Es una forma de organización que pretende ser estática y monolítica siguiendo un solo principio de organización que se aplica en todas las partes de la empresa con la expectativa de que permanezca sin cambios durante un tiempo prolongado (Schvarstein, 2000). La burocracia generó un avance notable en conocimiento especializado en ambientes estables que derivó en la creación de mayores niveles de innovación y por ende en la ruptura de la estabilidad misma del entorno para volverlo dinámico, creando una paradoja para este tipo de estructura organizacional –EO-, ya que como escribe Ansoff (1997), esta EO funciona bien en entornos con condiciones estables, ya que hace énfasis en el control y las funciones específicas, siendo adecuada para el trabajo rutinario a gran escala, pero puede mermar la iniciativa individual y es disfuncional en periodos o ambientes de incertidumbre y cambio rápido. En este caso el conocimiento que las personas tenían y desarrollaban en sus cargos, departamentos o funciones se usó como arma de poder frente a los demás, reduciendo los niveles de cooperación entre los empleados y entre las diferentes áreas de una empresa (Tissen et al., 2000), lo cual afecta la gestión del conocimiento en la organización y por ende la innovación y la creación de productos y servicios en la empresa. Para Martínez (2005), este tipo de organización legitima la innovación de conocimiento a través de un estatuto de organización aprobado por las mayorías o por regímenes de representación que se formalizan con la elección de las mayorías, que otorgan a los funcionarios derechos para dirigir organizaciones por un tiempo definido. De esa manera se origina un modelo de producción de conocimiento de arriba hacia abajo, con énfasis en el conocimiento tácito o individual, muy apropiado para lograr la coordinación organizacional de trabajo rutinario, repetitivo y de gran escala, característico de los procesos de industrialización

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- Estructura matricial, de proyectos, adhocràtica o de outsourcing. A finales de 1940, una tasa creciente de innovación dio origen a la primera estructura dinámica, la matriz de proyectos, que es un tipo de ordenamiento que se usa para realizar dos o más tipos de trabajos en una firma jerárquica convencional (Ansoff, 1997). De naturaleza temporal, esta estructura depende de la duración del proyecto de investigación y diseño (Martínez, 2005). Tiene un objetivo específico que puede estar determinado por contrato de las partes involucradas. Esta estructura es un punto medio entre dos o más formas de agrupamiento, bajo dos o más parámetros como función y mercado o por diferentes mercados. La autoridad es dual o también la responsabilidad en la toma de decisiones; los miembros de la organización pertenecen a dos estructuras al mismo tiempo, pero la conversión de conocimiento no es uno de los objetivos principales de la estructura matriz (Nonaka y Takeuchi, 1995). El equipo de proyecto y desarrollo debe tener capacidad para autogestionarse. - Estructura de red de organizaciones Consiste en un conjunto de nudos o posiciones ocupadas por individuos o grupos, y enlaces o vínculos manifestados por las interacciones entre las distintas posiciones gracias a la red (Cohen, 1993). Su propósito es permitir a los individuos trabajar cooperativamente y compartir conocimiento rápida y fácilmente gracias a la tecnología sin considerar el tiempo, la distancia o los límites organizativos (Browne, 1997). Las redes son apropiadas cuando el conocimiento es fundamentalmente explícito y está disperso entre muchos especialistas quienes deben proporcionar una solución coordinada a un problema complejo (Quinn et al., 1996). Proporcionan un lenguaje común y una base de datos para las comunicaciones. Ayudan a producir, manipular, almacenar, comunicar o diseminar información. Capturan información del entorno, ayudan a los miembros a encontrar las fuentes de conocimiento y permiten compartir conocimiento y resolver problemas de una manera interactiva (Armbrecht et al.,2001). Cada nudo tendrá su propio software y el éxito se consigue gracias a la interacción de la red completa (Quinn et al., 1996). - Horizontal El concepto lo da Ostroff (Biasca, 2001), quien indica que las organizaciones deben centrarse en procesos clave y no por tareas y funciones, designar responsables de cada proceso, hacer que los equipos sean el centro del diseño organizacional (Macazaga et al., 2003), integrar clientes y proveedores, dar poder de decisión a los equipos para eliminar actividades que no generen valor, rediseñar áreas de apoyo para que actúen como socios de los grupos encargados de procesos clave y medir por resultados como satisfacción del cliente y contribución económica. - Virtual Con este concepto la organización puede formarse y modificarse en poco tiempo para responder con rapidez al entorno sin que tenga que estar en un lugar físico específico. Usando la tecnología puede reunir a proveedores, clientes, competidores y personal, minimizando los costos por

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infraestructura física, legal, de administración y los laborales (Day et al., 2001; Katzy y Sung, 2003) - Comunidades de práctica. Las comunidades de práctica son grupos de personas que se unen informalmente por el intercambio de experiencias y la pasión por un tema en común Wenger y Snyder (2000). Lesser y Stork (2001) las definen como un grupo de personas que se comprometen a compartir y aprender, basados en sus intereses comunes, en donde es muy importante tener un sentido de identidad porque esto determina cómo un individuo dirige su atención, ya que la atención es un factor primordial en el aprendizaje. Para John Seely Brown (Parra, 2004) una comunidad de práctica es un grupo de individuos que han estado trabajando juntos durante un largo periodo de tiempo, y que por haber compartido prácticas también comparten ricas experiencias. Además, han elaborado sus propios mecanismos de confianza porque todos saben lo que cada uno de ellos es capaz de hacer, lo que permite que dentro de la comunidad las ideas fluyan muy fácilmente. Este tipo de organización es entonces una forma muy efectiva e importante para generar conocimientos útiles para la firma, ya que la gente en las comunidades de práctica comparte su conocimiento y experiencias en forma libre, generando formas creativas que dan nuevas soluciones a problemas existentes. De esta forma las comunidades de práctica agregan valor a una organización en varias formas importantes (Wenger y Snyder 2000, Leeser y Storck 2001), disminuyendo la curva de aprendizaje de los empleados, respondiendo a las necesidades y preguntas de los clientes con mayor velocidad, generando nuevas ideas para productos y servicios, creando valor mediante la generación de estrategias, la promoción de las mejores prácticas y ayudando a las compañías a reclutar y retener talentos. - Hipertexto

Figura 2. La organización hipertexto. Adaptado de Nonaka y Takeuchi, 1995

Fuente: Pérez, 2005

Nonaka y Takeuchi (1995) proponen la organización hipertexto como una organización que crea conocimiento de forma eficiente y continúa. Esta organización supone una estructura paralela de aprendizaje (EPA) que combina una estructura formal y jerárquica, una estructura burocrática trabajando en tandem con una estructura no jerárquica y autoorganizada, en torno a la

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combinación de ambas estructuras en una forma única de diseño, permite maximizar tanto la eficiencia a nivel corporativo gracias a la estructura burocrática la flexibilidad y capacidad de innovación gracias a los equipos. Los propios autores recuerdan las ventajas y desventajas de ambos tipos de estructura. La estructura burocrática trabaja bien en condiciones estables en la medida en que enfatiza el control y la predictibilidad de funciones específicas. Entre sus principales desventajas se encuentran el no facilitar la iniciativa y la motivación individual, y ser disfuncional en periodos de incertidumbre y cambio rápido. En los equipos, por el contrario, se tiene una estructura organizativa diseñada precisamente para superar las debilidades de la burocracia. Es flexible, adaptable, dinámica y participativa. Sin embargo, este modelo también tiene sus limitaciones. Debido a su naturaleza temporal, el nuevo conocimiento creado en los equipos no se transfiere fácilmente a otros miembros de la organización una vez el proyecto se ha completado. Observando que ambas formas organizativas tienen desventajas para el aprendizaje y la creación de conocimiento, Nonaka y Takeuchi proponen ver ambas organizaciones como complementarias en vez de organizaciones mutuamente excluyentes. Si atendemos a las cuatro fases de creación de conocimiento propuestas por los propios autores, la burocracia sería efectiva en las fases de combinación e intemalización, mientras que los equipos serían apropiados para la socialización y externalización4. En otras palabras, la burocracia es más apropiada para la acumulación de conocimiento explícito y su internalización y explotación, mientras que los equipos son efectivos para compartir y crear conocimiento. Observamos aquí la gran ventaja de la organización hipertexto, la eficiencia y estabilidad de la burocracia se combina con la eficacia y el dinamismo de los equipos

4 Nonaka y Takeuchi (1995) describen las siguientes fases de creación de conocimiento: la socialización es la difusión de conocimiento tácito generalmente dentro de un grupo; la externalización, la conversión de conocimiento tácito a explícito; la combinación, la incorporación del nuevo conocimiento explícito al que poseía la empresa; y por último, la internalización, que surge cuando los nuevos conceptos se entremezclan y enriquecen al conocimiento tácito. Estas cuatro fases conforman un modelo completo de creación de conocimiento organizativo ( Von Krogh, Ichijo y Nonaka, 2001).

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ANEXO E. ATRIBUTOS Y CARACTERISTICAS DE LA REDES Las redes son mecanismos para desarrollar la capacidad científica y tecnológica y al mismo tiempo son organizaciones en desarrollo, con interacciones cada vez más numerosas y diversas. Las redes poseen algunos atributos comunes como: i) pluralidad de participantes con relaciones interactivas; ii) contribuciones, colaboraciones y complementaciones; iii) aprovechamiento mutuo y expectativas de un beneficio; iv) temáticas de interés común; v) mecanismos que aseguren la coordinación y la continuidad de la interacción (Martínez, 2003). El modelo organizacional de redes presenta ventajas así como algunas limitaciones frente a otros modelos organizacionales. A su vez, el modelo de redes es en sí mismo un complemento a la estructura organizacional de los actores/agentes del sistema nacional de ciencia y tecnología. Como estructura organizacional para trabajo cooperativo el modelo de redes presenta grandes ventajas frente a otros modelos existentes. Sin embargo, el modelo mismo no se puede «idealizar per se», ya que el mismo requiere condiciones, especificidades y reglas del juego para el éxito de su funcionamiento (Jaramillo, 2001).Dentro de las ventajas de este modelo organizacional se pueden destacar las siguientes: - Carácter flexible y fundamentalmente transitorias (aunque en casos particulares y dadas

ciertas características específicas pueden ser de carácter más permanente). - Carácter horizontal y no jerárquico del modelo organizacional, lo que implica múltiples

liderazgos y protagonismo a todos los actores. - Financiamiento relativamente menor que otras modalidades de cooperación, por su

carácter abierto y con responsabilidad en las multitareas y diversidad en el financiamiento por la asociación/participación de diversos actores/agentes con su propio financiamiento, o con diversidad del acceso a fuentes de financiamiento.

- Como instrumento de cooperación en los trabajos en red se da un mayor costo/beneficio que en otras modalidades organizacionales.

- Selectividad de los asociados en la definición de participación en la diversidad del mundo de las redes.

En cuanto a las limitaciones del modelo organizacional de redes estas se asocian más a la ausencia de atributos fundamentales o a la confusión de elementos esenciales al momento de su conformación:

- Idoneidad de la red como modelo organizacional, asociada a la claridad y coherencia que debe existir entre su estructura definida, con la definición de objetivos y la visión de los resultados e impactos deseables.

- Concentración y especificidad de objetivos, plan de acción-proyectos, y la tensión «atractiva» hacia la dispersión, la amplitud y generalización (no precisión de objetivos propuestos).

- Excesiva heterogeneidad de los asociados (amplitud grande de las asimetrías entre actores/agentes y en capacidades). El reconocimiento y realidad de la heterogeneidad y asimetrías existentes debe minimizarse en el grado de su amplitud. Se puede mantener, y de hecho es positivo que se presenten, pero minimizando la heterogeneidad existente.

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- Claridad entre la competencia y la cooperación de los actores/agentes asociados en las condiciones de desequilibrios entre ellos.

- Estrategias definidas para disminuir las asimetrías entre los asociados. - Claridad en la definición de instrumentos y estrategias en la resolución de los

desequilibrios al interior de las redes. - Claridad en la comprensión de los resultados directos obtenidos y las extemalidades

logradas, tanto al exterior de las redes como al interior de las mismas. - Claridad en los compromisos adquiridos por los actores/agentes y en la concepción de

las diversas posibilidades de agregación de valor dentro del contexto y propósitos generales de las redes.

- Autoridad construida (reconocimiento social) y no autoapropiada y jerárquica de la coordinación de la red.

Como acotación de complementariedad entre las ventajas y las limitaciones posibles, se asocia y se deriva la esencia del éxito en la construcción de redes. Al respecto igualmente Jaramillo (2001) señala como factores determinantes y esenciales asociadas al éxito de las redes los siguientes aspectos:

- Precisión, claridad y coherencia en la definición de los objetivos de la red, plan de acción-proyectos, tareas a desarrollar y en la definición de productos y resultados a lograr.

- Calidad, respetando ciertos grados de heterogeneidad y de asimetría, entre los actores/gentes asociados e identificación del valor agregado a aportar por los mismos.

- Coparticipación y consenso en el diseño y conformación de la red. - Horizontalidad en las relaciones de los asociados. - Liderazgo reconocido socialmente y eficiencia en la coordinación y gestión participativa. - Ambiente de cumplimiento de compromisos. - Corresponsabilidad y coparticipación en los esquemas de financiamiento y balance

positivo en la eficiencia de los recursos y entre la estructura organizativa de funcionamiento (mínima) y la inversión de recursos en el desarrollo del plan de acción -proyectos, actividades y tareas.

- Reglas del juego claras en la apropiación, distribución y uso de los resultados y los logros obtenidos producto de las actividades cooperantes.

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ANEXO F. MIEMBROS DEL GRUPO CONSULTIVO DE INVESTIGACIÓN AGRÍCOLA INTERNACIONAL

Fuente: Más allá de la propiedad intelectual, 1999 en http://www.idrc.ca/es/ev-9327-201-1-DO_TOPIC.html

Center for International Forestry Research (CIFOR), Indonesia

Fundado en 1992 para aumentar la productividad de los ecosistemas de las selvas tropicales y conservarlos..

Centro Internacional de Agricultura Tropical (CIAT), Colombia

Fundado en 1967. Tiene como principales cometidos la obtención de germoplasma (En lo que respecta a los porotos, la mandioca y los cultivos forrajeros y regional en lo que respecta al arroz) y la investigación en administración de recursos en América Latina y el Caribe.

Centro Internacional de Mejoramiento de Maíz y Trigo (CIMMYT), México.

Fundado en 1966. Se dedica al mejoramiento de los cultivos (con investigación sobre el maíz, el trigo, la cebada y el triticale).

Centro Internacional de la Papa (CIP), Perú

Fundado en 1970. El mejoramiento de la papa y el boniato es su cometido principal (con investigación sobre ambos cultivos).

International Center for Agricultural Research in Dry Areas (ICARDA), Siria

Fundado en 1975. Mejorar los sistemas de cultivo en el norte de Africa y el oeste de Asia (con investigación sobre trigo, cebada, garbanzos, lentejas, leguminosas forrajeras y pequeños rumiantes) es su cometido principal.

International Center for Research in Agroforestry (ICRAF), Kenia

Fundado en 1977. Su misión principal consiste en mitigar la deforestación tropical y el empobrecimiento de la tierra, así como aliviar la pobreza rural mediante sistemas de agrosilvicultura mejorados.

International Center of Living Aquatic Resources Management (ICLARM), Filipinas

Fundado en 1977. Se dedica a mejorar la producción y el manejo de los recursos acuáticos en los países del Sur.

International Crops Research Institute for the Semi-Arid Tropics (ICRISAT), India

Fundado en 1972. El mejoramiento de los cultivos y los sistemas agrícolas (con investigación en sorgo, mijo, garbanzos, guandú y maníes) son sus principales campos de trabajo

International Food Policy Research Institute (IFPRI), EEUU

Fundado en 1975. Su tarea principal consiste en determinar y analizar las políticas que sirvan para satisfacer las necesidades de los países del Sur en materia de alimentación, especialmente de los sectores más pobres.

International Institute of Tropical Agriculture (IITA), Nigeria

Fundado en 1967. Se dedica al mejoramiento de los cultivos y el manejo de los suelos en las regiones tropicales húmedas y subhúmedas y a los sistemas agrícolas (con investigación en maíz, mandioca, cowpeas, plátano, soja, arroz y ñame).

International Irrigation Management Institute (IIMI), Sri Lanka

Fundado en 1984. Se dedica a mejorar y sostener el rendimiento de los sistemas de riego perfeccionando el manejo de éstos.

International Livestock Research Institute (ILRI), Kenia y Etiopía

Fundado en 1995. Se dedica a la producción ganadera, el control de las enfermedades y los cultivos forrajeros.

International Plant Genetic Resources Institute (IPGRI),

Fundado en 1974. Su cometido consiste en conservar reservas genéticas de cultivos alimentarios y forrajeros actuales y potenciales

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Italia (con investigación en recursos fitogenéticos).

International Rice Research Institute (IRRI), Filipinas

Fundado en 1960. Se dedica al mejoramiento global del arroz en los principales medios de cultivo: tierras bajas con riego y lluviosas, tierras altas, agua profunda y marismas.

International Service for National Agricultural Research (ISNAR), Holanda

Fundado en 1979. Se dedica a fortalecer los sistemas nacionales de investigación agrícola mejorando la planificación, organización y dirección de sus políticas.

West Africa Rice Development Association (WARDA), Côte d'Ivoire;

Fundada en 1970. Se dedica a mejorar variedades de arroz y los métodos de producción entre las familias de pequeños productores de las zonas pantanosas de la montaña y el interior, el Sahel, y de los manglares.

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ANEXO G. POLÍTICA DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA EN COLOMBIA El proceso de institucionalización de la ciencia y la tecnología en Colombia tiene una larga trayectoria donde el principal hecho destacado fue la creación de COLCIENCIAS en 1968 (Ver tabla 1). Desde entonces, han sido muchos los esfuerzos por generar en el país un ambiente propicio para el fortalecimiento de la ciencia y la tecnología que incluyen la creación de las primeras maestrías (1970); los primeros doctorados (1986); el Foro de Ciencia y Tecnología (1987) y la Misión de Ciencia y Tecnología (1989) (http://www.ocyt.org.co). El Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología –SNCyT- se institucionaliza a partir de la promulgación de la Ley 29 de 1990, como instrumento jurídico que buscó condensar algunas de las conclusiones a las que llegó la Misión de Ciencia y Tecnología, Misión de Sabios, convocada a finales de los años 80 para reorientar el desarrollo de estas actividades en el país. Mediante el decreto 585 de 1991 se promulga la creación del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología, con carácter permanente, como organismo de dirección y coordinación del Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología y como asesor principal del Gobierno Nacional en estas materias y cuya secretaría técnica y administrativa sería ejercida por Colciencias (Diario Oficial No. 39.702, 1991) http://www.dafp.gov.co/leyes/D0585_91.HTM. El SNCyT es un sistema abierto del cual forman parte todos los programas, estrategias y actividades de ciencia y tecnología, independientemente de la institución pública o privada o de la persona que los desarrolle. Es dirigido por el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología, adscrito a la Presidencia de la República. De este Consejo hacen parte el Presidente, el Director del Departamento Nacional de Planeación –DNP–, cuatro ministros, cuatro rectores de universidades, dos investigadores, dos empresarios y un representante de las regiones. Su función es generar la política de ciencia y tecnología en toda la nación y coordinar los esfuerzos. Bajo este escenario se han planteado las políticas de financiación de la investigación que llevaron a un crecimiento en los recursos para dichas actividades a mediados de la década del noventa. Igualmente, se ha impulsado la política de formar colombianos a nivel doctoral, se han defendido y manejado los incentivos tributarios para la inversión privada http://zulia.colciencias.gov.co/portalcol/. Además de la Ley 29 de 1990 y el Decreto 585 de 1991, el SNCyT se han desarrollado múltiples leyes y decretos, que incluyen el 393 y el 591 de 1991, refrendado después por la Ley 80 de 1993 buscando agilizar la paquidermia del Estado en lo referente a la ciencia y la tecnología, y concretar por la vía jurídica y administrativa el apoyo y la atención especial que el Estado concede a estos temas, además tenemos: - El documento Conpes 2789 de junio de 1995 creó el Sistema Nacional de Innovación,(SIN), como parte del SNCyT y planteó la necesidad de integrar el Sistema Nacional de Formación Profesional con el SNI, que induce la promulgación de la ley 344. El Conpes 2739 de 1994 y el Conpes 2848 de 1996 recomendaron la modernización e integración del sistema de financiamiento del Desarrollo Tecnológico, integrando el crédito, la cofinanciación, el manejo de garantías y el fondo de capital de riesgo. Así mismo la Ley 643 de 2001, establece el Fondo de

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Investigación en Salud, que opera en forma concertada entre el Ministerio de Salud y COLCIENCIAS. Se basa en el 7 % de los recaudos por loterías.

Tabla 1. Etapas y eventos importantes del proceso de desarrollo institucional de la CyT

en Colombia. Fuente: Adaptado de DNP [2006] ANTECEDENTES DE LA POLÍTICA DE CYT

(1940-1967) I. 1968-1989

- Influencia de organismos internacionales -OEA, BID y AID - en el diseño e implementación de políticas de desarrollo: reforma agraria, fiscal, educativa y del Estado.

- Creación de institutos descentralizados del Estado (Icetex, Instituto de Investigaciones Tecnológicas, ICA, Sena, Incora, Instituto de Asuntos Nucleares, entre otros).

- Creación en 1953 del Centro Interamericano de Vivienda y Planificación, patrocinado por la OEA.

- Convenios de cooperación internacional. - Fundación de la Universidad del Valle, la Universidad

Industrial de Santander, la Universidad de Los Andes

- Creación de Colciencias y el Icfes. - Creación del Consejo Nacional de Ciencia y

Tecnología. - Creación de Programas de Postgrado. - Crédito BID I-Icfes-Colciencias. - Inicio de los doctorados en Colombia. - Foro Internacional sobre Política de Ciencia y

Tecnología (1987). - Misión de Ciencia y Tecnología (1988). - Consolidación del sistema institucional del sector

agropecuario y su red de Centros de Investigaciones (CENIS) asociados a los gremios.

- Creación Asociación Colombiana para el Avance de la Ciencia - ACAC.

- Año Nacional de la Ciencia y la Tecnología. II. 1990-1999 III. 2000 A LA FECHA

- Promulgación de la Ley 29 de 1990: definición de la política nacional de Ciencia y Tecnología.

- Creación del Consejo Nacional, organización del Sistema de CyT y de las Comisiones Regionales de CyT (Decreto 585).

- Adscripción de Colciencias al DNP (Decreto 585). - Crédito BID Il-Colciencias (1990). - Expedición de la Ley 6a de 1992: incentivos

tributarios a la CyT. - Misión de Ciencia, Educación y Desarrollo (1993). - Aprobación del primer Conpes de CyT (2739 de

1994). - Creación de la Comisión Nacional de Doctorados y

Maestrías. - Crédito BID IlI-Colciencias (1994-1998). - Sistema Nacional de Innovación y Sistemas

Regionales (1995). - Expedición de la Ley 344 de 1996: recursos del Sena a

Programas de Competitividad y Desarrollo Tecnológico Productivo.

- Creación de la Corporación Maloka (1998). - Creación del Observatorio Colombiano de Ciencia

Tecnología (1999).

- Documento Conpes 3080 “Política de Ciencia y Tecnología 2000-2002”.

- Creación del Programa de Prospectiva tecnológica e Industrial (2002).

- Expedición de la Ley 643 del Fondo de Investigación en Salud (2001).

- Conformación de agendas regionales de ciencia y tecnología.

- Apoyo a programas de doctorado nacionales. Crédito BIRF (2002-2003).

- Incorporación de recursos a la CyT mediante la Ley 344 de 1996 en la Ley del Plan Nacional de Desarrollo de 2003.

- Programa Acces (Acceso con Calidad a la Educación Superior), 2003-2006.

- Aprobación de políticas de Apropiación Social e Internacionalización de la CyT (2004).

- Participación de Colciencias en el Conpes (2004). - Creación de seis centros de excelencia (2004-

2006).

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- Conpes 2739, 1994; rige la política para el periodo 1994-1998, proponen estrategias vinculadas al desarrollo del Sistema Nacional de Innovación, como: apoyar redes de innovación por medio de los CDT; las incubadoras de empresas de base tecnológica (IEBT), los centros de productividad (CDP) y los parques tecnológicos. Para fortalecerlos se generan instrumentos financieros y de fomento a la innovación, como el capital semilla (para la creación de los CDT y las IEBT), los fondos de cofinanciación, los incentivos tributarios para la inversión en CyT y los fondos de capital de riesgo. En adición a lo anterior se propone aumentar la inversión pública y privada en CTI del 0,5% del producto interno bruto (PIB) en 1994 al 1% en 1998. -Para respaldar la construcción de capacidades se acude a los recursos del programa Ley 344 de 1996 de los ingresos correspondientes a los aportes sobre las nóminas de que trata el numeral cuarto del artículo 30 de la Ley 119 de 1994, el Servicio Nacional de Aprendizaje, SENA, destinará un 20% de dichos ingresos para el desarrollo de programas de competitividad y desarrollo tecnológico productivo. El SENA ejecutará directamente estos programas a través de sus centros de formación profesional o puede realizar convenios en aquellos casos en que se requiere la participación de otras entidades o centros de desarrollo tecnológico. -El Conpes 3080 de 2000 formula un marco de política centrado en la articulación y el fortalecimiento del SNCyT. Para ello propone ampliar y consolidar objetivos y estrategias anteriores e incorporar nuevos, como el apoyo a la agenda de conectividad —para aprovechar las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), para el desarrollo del país—, la puesta en marcha del Fondo Nacional de Productividad y Competitividad, la especialización y articulación de fuentes de financiación de innovación y la consolidación de la Red de Centros de Desarrollo Tecnológico mediante la vinculación de los mismos al sector real de la economía aportando soluciones a las exigencias de modernización empresarial del país y la conformación de redes de innovación Universidad-Empresa-CDT con el fin de consolidar equipos de trabajo interinstitucionales e interdisciplinarios compuestos por miembros que de acuerdo con su especialidad y origen (universidades, consultores, empresas, CDT), identifiquen, formulen e implementen proyectos de mejoramiento tecnológico en dichas empresas.

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ANEXO H. CIENCIA Y TECNOLOGÍA EN COLOMBIA SEGÚN FORO ECONÓMICO

En el Factor de Ciencia y Tecnología, según el Foro Económico Mundial, www.weforum.org, se evalúa la posibilidad de construir ventajas competitivas con base en la aplicación innovadora y eficiente de tecnologías existentes. De igual forma se tiene en cuenta la habilidad de la economía para desarrollar, absorber y difundir en su interior nuevas tecnologías, así como la calidad de la educación y las actividades de investigación y desarrollo entre otros (MINCOMERCIO , 2006). Tabla 1. Indicadores de tecnología (innovación y difusión tecnológica). Foro Económico mundial. 2004-2005. Posición de cada país en el conjunto de países investigados. Fuente: DNP, 2006.

País Liderazgo Tecnológi

co

Calidad De Institución De Investigación

Gasto De Las Empresas En

I+D

Compras Del Gobierno De

Productos De Alta Tecnología

Éxito Del Gobierno En La Promoción De

Tic ESPAÑA 33 51 41 19 69 CHINA 60 40 27 12 23 CHILE 23 59 46 50 48 BRASIL 36 37 31 41 52 MEXICO 46 58 57 63 73 COLOMBIA 66 66 58 66 62 ARGENTINA 50 83 75 89 104 PERU 67 95 87 103 100 VENEZUELA 56 78 68 87 92 ECUADOR 75 96 91 101 102

Colombia se encuentra hoy en el lugar 66 entre el grupo de 104 países analizados anualmente por el Foro Económico Mundial, el índice de competitividad tecnológica (reportado por el DNP 2006, Visión Colombia 2019). Esta situación ubica al país no sólo por debajo de líderes regionales como Argentina, Brasil y México, sino también en una situación menos favorable que países como República Dominicana, Uruguay, Chile y Costa Rica. De hecho en ninguna de las variables analizadas Colombia ocupa un lugar destacado. Dicho retraso obedece a la existencia de algunos problemas: El primero es la ausencia de una fuente de recursos permanente y estable desde el sector público para financiar las actividades de ciencia, tecnología e innovación. De hecho, estas actividades han mostrado una elevada dependencia de recursos externos (crédito) y una alta vulnerabilidad a las etapas decrecientes del ciclo fiscal. En segundo lugar, el desarrollo de actividades de CyT por parte del sector empresarial es aún muy bajo. Así las cosas, entre 1998 y 2003 el gasto privado en CyT representó entre un 15 y un 20% del gasto total nacional –empresas y centros de investigación privados en estás áreas, mientras que en países industrializados esta proporción llega al 70% (DNP, 2006). Pero las actividades científicas y tecnológicas no sólo dependen exclusivamente de inversión privada directa, sino que se sustentan en un adecuado sistema educativo que fomente la investigación desde edades tempranas. Y este es el tercer problema. Existe en los jóvenes una exigua vocación científica, reflejada en su escaso interés hacia las ciencias básicas (DNP, 2006).

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De igual forma, pese a la relativa efectividad en la enseñanza, las universidades colombianas se caracterizan por su escasa capacidad y producción investigativa, incluso frente a países de similar nivel de desarrollo. Esto se refleja en una baja proporción de investigadores en el total de la población, mientras el Japón, para el año 2002 reportaba 5095 investigadores por millón de habitantes, brasil 323 y Colombia 109 (DNP, 2006). En términos de patentes otorgadas el país muestra una situación bastante precaria, que lo ubica en los últimos lugares en el escalafón de países según coeficientes de invención (número de patentes otorgadas a residentes por cada 100.000 personas). Para 2002, este coeficiente fue de 0,03 para Colombia, mientras que en Argentina y Brasil alcanzó 0,52 y 0,37, respectivamente.

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ANEXO I. DEFINICIÓN DE BENCHMARKING

El benchmark es un conjunto de procedimientos mediante los cuales una organización compara su desempeño actual contra su propio desempeño pasado, o contra el de otras empresas comparables con el fin de aprender de estas y generar un cambio positivo a su interior, para ello, es necesario contar con información suficiente, adecuada, actualizada y confiable, la cual no suele estar fácilmente disponible en fuentes de acceso publico, por esta razón, las empresas suelen acordar el intercambio de información, tanto directamente, como por la vía de las cámaras y asociaciones empresariales. El benchmark involucra el mejoramiento continuo para potenciar la generación de las mejoras recomendadas a las empresas estudiadas, siempre integrándolas al entorno en el que se desenvuelven. Son varias las definiciones que podemos encontrar de benchmarking entre ellas podemos citar: -Es un proceso de “referenciación competitiva que comprende las actividades permanentes de comparación con la competencia y en general del mercado; esta comparación debe hacerse sobre los resultados de los mejores, con el ánimo de buscar e implementar las estrategias que permitan lograrlos” Corporación Calidad (1995). -Es el “proceso de identificación, aprendizaje y adaptación de prácticas y procesos sobresalientes de cualquier organización, en cualquier parte del mundo, para ayudar a otra organización a mejorar su desempeño es la comparación y medición contra otra organización para conocer filosofías, política, prácticas e indicadores que la hacen destacada. Proceso a través del cual las organizaciones aprenden, sobre la base del proceso de aprendizaje humano” American Productivity And Quality Center (1993). -El benchmarking es un proceso continuo, sistemático, para evaluar las prácticas de negocios de las organizaciones que son reconocidas como las mejores en su clase con el propósito de una comparación organizacional” Spendolini (1992). -Es “un proceso positivo, proactivo, para cambiar las operaciones en una forma estructurada y lograr un desempeño excelente. Se obliga a las empresas a investigar las mejores prácticas de la industria externa e incluirlas en sus operaciones. Esto conduce a un desempeño excelente, a negocios rentables, con alta utilización de los activos que satisfacen las necesidades de los clientes y que tienen una ventaja competitiva Camp (1993). Tipos de benchmarking

-Benchmarking interno: el benchmarking interno es una de las formas con las que muchas organizaciones inician sus prácticas de evaluación comparativa. Se utiliza para identificar las mejores prácticas que se desarrollan al interior de la organización y de esta manera extender el conocimiento sobre estas prácticas entre otras unidades de la organización. Jackson y Lund (2000) consideran que el benchmarking interno es un proceso utilizado, por lo general, en organizaciones descentralizadas donde los desempeños tienen procesos similares y pueden ser comparados entre distintas unidades.

-Benchmarking competitivo: el estudio de benchmarking competitivo tiene como meta el analizar y entender los enfoques y métodos usados por los competidores. Busca medir funciones,

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procesos, actividades, productos o servicios comparándolos con los de sus competidores y de esta forma mejorar los propios de manera que sean, en el caso ideal, los mejores en su clase, o por lo menos, mejores que los de sus competidores (Finnigan, 1997). Es el método de evaluación comparativa más ampliamente comprendido y aplicado; pero, también, es la forma de benchmarking más difícil de llevar a la práctica, porque las organizaciones objetivo normalmente no están dispuestas a compartir su información. -Benchmarking funcional o genérico: autores especializados en el tema (Finnigan, 1997; Spendolini, 1992; Camp, 1993; Jackson y Lund, 2000) consideran que este tipo de evaluación comparativa se orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que son, o no, competidores directos, o que operan, o no, en contextos diferentes pero que son reconocidos como innovadores o líderes en su campo. El objetivo central del benchmarking funcional es identificar la mejor práctica en cualquier organización a la que se le reconozca como excelente en un área específica. - Información como elemento clave en el benchmark

El benchmark no se limita a copiar las mejores prácticas. Es necesario adecuar lo que se aprende al compararse con éstas, tanto a los procesos que se busca mejorar, como al ambiente en el cual se va a implementar. Así mismo, debe destacarse la importancia de involucrar a todos los miembros de la organización en el proceso, teniendo en cuenta que el benchmark implica cambio es necesario fomentar una cultura respecto a la evaluación continua y el mejoramiento (Biogestión, 2005). En la aplicación de los estudios de benchmark, se maneja información que posee diferentes atributos, las cuales están definidas en función de: (a) entorno, (b) tiempo, (c) dinámica de la información, (d) incertidumbre y (e) fuente de la cual proviene: a) Entorno: para analizar un sistema productivo se necesita información proveniente de su

interior y exterior; internamente con los integrantes de la organización y externamente con clientes, proveedores, competidores, entidades reguladoras, entre otros.

b) Tiempo: la información de la empresa y su contexto no sólo hace referencia al momento presente, sino a lo largo de un determinado periodo de tiempo, puesto que permite conocer cuál ha sido la evolución de los fenómenos y problemas que afectan actualmente a la organización y las tendencias que influirán en ella.

c) Dinámica de la información: la información puede obtenerse a partir de fuentes diversas y manejarse como un aspecto estático o dinámico en la organización, teniendo en cuenta si trasciende más allá del punto en el cual se generó. Así, un informe de gestión podría tomarse como información estática ya que se le considera importante sólo al final del periodo que aborda. Mientras, la información dinámica se genera periódicamente y va completándose en función del tiempo. el benchmark trabaja básicamente con información estática, ya que se refiere a un estado de la organización en un momento determinado.

d) Incertidumbre de la información: el acceso a las fuentes informales es de relativa facilidad, pero estas fuentes pueden no contar con el suficiente respaldo técnico. Las fuentes formales son confiables y pueden ser usadas sin necesidad de corroborarlas (informes empresariales, artículos científicos). el benchmark maneja los dos tipos de información, por ejemplo los informes constituyen una fuente formal y las charlas con personal de la organización son fuentes informales.

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e) Fuente de información: las fuentes de información son el punto de partida para el análisis de información, por lo que deben utilizarse fuentes confiables o validar las mismas. las fuentes primarias son el resultado de la consulta directa de diversos actores, este es el tipo de información que emplea el benchmark, en el cuales se interactúa con personas involucradas en el sistema productivo. Las fuentes secundarias hacen referencia a la documentación existente, como patentes e informes de gestión.

¿Por qué usar el benchmarking?

Entre los argumentos que son posibles indicar para sugerir la implementación de un estudio de benchmark se encuentran:

“Es un medio muy eficiente para introducir mejoras”. La alta dirección puede eliminar el viejo proceso de aprender por tanteo; puede utilizar procesos cuya efectividad ya ha sido comprobada por otros y puede concentrar su pensamiento original a partir de cero para idear medios para mejorar estos procesos o adaptarlos a la cultura ya existente en su propia organización. “Ayuda a introducir mejoras más rápidamente en la organización” (Boxwell, 1995).

Por su parte Finnigan (1997) apunta a la relevancia del benchmarking “como una ayuda para revelar lo que se necesita para alcanzar las metas organizacionales buscando las mejores prácticas para satisfacer las necesidades de los clientes. Al emular las prácticas de trabajo de aquellos que obtienen los mejores rendimientos, por lo general, una organización será capaz de mejorar su capacidad de ajustarse a lo que le pide su clientela y de esta forma aumentar la probabilidad de satisfacer las necesidades de los clientes, de manera correcta y desde el principio. Camp (1993) indica que la evaluación comparativa no es una moda pasajera, sino una estrategia de negocios ganadora, pues “ayuda a los gerentes a identificar las prácticas que se pueden adaptar para crear planes y estrategias ganadoras, creíbles y defendibles y complementar nuevas iniciativas para alcanzar metas de desempeño más altas, es decir, el desempeño excelente. Esto implica una revisión objetiva de los procesos, prácticas y sistemas.

-Problemas para su implantación.

El benchmarking involucra el mejoramiento continuo para potenciar la generación de las mejoras recomendadas a las empresas estudiadas, siempre integrándolas al entorno en el que se desenvuelven. una de las principales problemáticas que ha tenido que enfrentar el benchmarking en entornos como el colombiano, ha sido la dificultad para que las empresas compartan información con su competencia, puesto que consideran que se están exponiendo al mostrar sus debilidades y ventajas: ante esto, lo que debe buscarse es la creación de una nueva conciencia administrativa que permita superar esta inseguridad de los empresarios para abrirse a opciones de éxito para sus organizaciones (Castellanos et al.,2005). Karlóf (1996) señala que a pesar de ser el benchmarking una herramienta que produce excelentes resultados, no se usa con mucha frecuencia. Mencionan que “las organizaciones no hacen benchmarking porque tienen una tendencia general a mirar sus propias realizaciones como superiores frente a las de otras organizaciones”, piensan también, que los negocios son únicos y que, por tanto, no es posible hacer comparación alguna. Manifiestan así mismo, que las personas suelen tener un bajo nivel de ambición porque normalmente no son recompensadas cuando hacen un gran esfuerzo para mejorar la organización.

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ANEXO J. CARACTERIZACIÓN DE LOS CENTROS DE DESARROLLO TECNOLÓGICO –CDT- OBJETO DE ESTUDIO.

1. CENTRO NACIONAL DE INVESTIGACIÓN DE LA CAÑA -CENICAÑA

Dirección: Calle 58 Norte # 3BN-110

Sitio Web: www.cenicana.org Teléfono: (2) 687 66 11 Actividades: Asistencia técnica, I & D de nuevos productos / procesos, difusión de conocimiento, servicios de consultoría. Propiedad: 100% privado Visión: Ser un Centro generador de resultados, que mejore la competitividad del sector azucarero colombiano y lo hagan sostenible, reconocido por sus colaboradores como el mejor lugar de trabajo y por la industria azucarera y la comunidad científica nacional e internacional como un Centro de excelencia.

Principales objetivos: *- Reducir los costos unitarios de producción de la caña de azúcar y de los productos elaborados a partir de ella, mediante el suministro y difusión de tecnologías que contribuyan a la rentabilidad del sector, minimizando a su vez riesgos ambientales. *- Disponer de una plataforma estructurada para la prestación y gestión de servicios en aspectos prioritarios para el sector azucarero, con calidad, oportunidad y costos competitivos.* - Estar comprometidos con la satisfacción de las necesidades y expectativas de los productores de caña, azúcar y alcohol, mediante el suministro de tecnología y servicios especializados a sus donantes, generando en ellos credibilidad y confianza.* - Tener a disposición de los procesos internos y de los clientes, un sistema de gestión del conocimiento e inteligencia competitiva que contribuya al desarrollo tecnológico y operativo del sector azucarero. *- Identificar alternativas de negocio complementarias a las líneas de acción de la agroindustria azucarera que contribuyan a la sostenibilidad del sector. Para el desarrollo de estos objetivos el centro ha definido las siguientes políticas: Política Ambiental, Manejo y entrega de las variedades obtenidas por Cenicaña, Selección y vinculación de personal, Entrega de publicaciones, Experimentos Cooperativos, Confidencialidad, Propiedad Intelectual, Política de Capacitación, Política de Comunicación

Estrategias a mediano plazo Estrategias a largo plazo -Producir variedades con las características requeridas por el sector. -Fomentar la innovación tecnológica a través de los Grupos de Transferencia de Tecnología, GTT’s, evaluación de la adopción y sistema interactivo de información en Web.

- Producir variedades con las características requeridas por el sector. -Entregar variedades con el manejo agronómico y las características fabriles, todo ello con un análisis previo de riesgo y rentabilidad (En este aspecto se viene trabajando en el mediano plazo). - Fomentar la innovación tecnológica a través de los Grupos de Transferencia de Tecnología, GTT’s, evaluación de la adopción y sistema interactivo de información en Web.

2. CENTRO NACIONAL DE INVESTIGACIONES DE CAFÉ- CENICAFE

Dirección: Chinchiná, Caldas, Colombia

Sitio Web: www.cenicafe.org Teléfono: 6- 8506550 Actividades: Asistencia técnica, I & D de nuevos productos / procesos, difusión de conocimiento. Propiedad: 100% entidad privada. Visión: Ser líderes en innovación científica y tecnológica generada a partir de las necesidades de los productores, para el desarrollo de una caficultura competitiva y sostenible. Principales políticas del Centro: *- Mantener un portafolio de investigaciones que permitan en forma eficiente y oportuna entregarle a los caficultores las mejores alternativas tecnológicas para lograr la competitividad, la calidad y la sostenibilidad de la caficultura colombiana. *- Contar con un equipo de investigadores y de personal de apoyo altamente calificado y con dedicación exclusiva a la solución de los

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problemas de la producción de café en Colombia. *- Practicar una política de transferencia de conocimiento y tecnologías al Servicio de Extensión para lograr la efectiva capacitación de los caficultores y trabajadores del sector. *- Ser reconocidos como proveedores de soluciones y oportunidades de acuerdo con las necesidades sentidas de los caficultores y la evolución de su entorno a nivel nacional e internacional.

Estrategias a mediano plazo Estrategias a largo plazo -Productividad Agronómica: Generar tecnología para aumentar la eficiencia de los factores de producción. -Viabilidad Económica del Café: Contribuir a la reducción de los costos unitarios de la producción de café. -Calidad y Cafés Especiales: Generar conocimientos y tecnologías para mejorar los procesos y asegurar la calidad y diferenciación del café de Colombia. - Sostenibilidad Ambiental: Generar conocimientos y tecnologías que contribuyan al desarrollo de sistemas de producción sostenibles ambientalmente.

a. Conocimiento Estratégico: Generar conocimientos científicos básicos en áreas con alto potencial para el desarrollo de tecnologías adecuadas para la caficultura colombiana. b. Divulgación y Transferencia: Desarrollar una estrategia de comunicación permanente con extensionistas y caficultores para facilitar y estimular la adopción c. Sistemas de Producción Complementarios: Generar y adaptar tecnología en sistemas de producción complementarios a la actividad cafetera.

3. CORPORACIÓN NACIONAL DE INVESTIGACIÓN Y FOMENTO FORESTAL – CONIF

Dirección: Av. Circunvalar Nro.16-20 (Detrás Inst. Roosevelt)

Sitio Web: www.conif.org.co Teléfono: (1) 3417000 Actividades: Asistencia técnica, I & D de nuevos productos / procesos, Difusión de conocimiento, Servicios de consultoría, Apoyo a políticas estatales del sector forestal. Propiedad: Entidad sin ánimo de lucro

Visión: Una entidad de excelencia, líder en investigación e innovación forestal, reconocida en el ámbito nacional e internacional por su trabajo participativo e integrador con las comunidades, empresarios y otros actores de la Cadena Forestal; por su influencia en las decisiones de política a nivel legislativo y ejecutivo y por su eficacia en la gestión estratégica del conocimiento. Principales políticas: *-Generar, adaptar y transferir conocimientos técnicos y científicos a los actores del sector forestal. *- • Realizar estudios, investigaciones científicas y actividades tanto técnicas como socioeconómicas, tendientes a la recuperación, conservación, protección, ordenamiento, manejo ecosistémico, uso y aprovechamiento de los recursos forestales. *- Apoyar el desarrollo de políticas y programas y la planificación del sector forestal colombiano. • Realizar planes de ordenación y manejo de bosques naturales. *-Realizar planes de establecimiento y manejo de bosques plantados • Recopilar, intercambiar y divulgar información científica y técnica. *- Aumentar el grado de interrelación con actores del sector ambiental, interesados en el desarrollo de programas de investigación y fomento a la reforestación comercial y la conservación y manejo del bosque natural, impulsando actividades que respalden al inversionista y a las entidades encargadas del sector.

Estrategias A mediano plazo Estrategias A largo plazo -Relacionamiento con los stakeholders. -Mercadeo de los servicios de CONIF -Organización y administración

-Desarrollo de personal -Gestión del conocimiento forestal - Sistemas de información forestal

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4. CENTRO DE INNOVACIÓN DE LA FLORICULTURA COLOMBIANA –CENIFLORES.

Dirección: Carrera 9A No. 90-53 Bogotá Colombia.

Sitio Web: www.ceniflores.org Teléfono: PBX: (571) -2579311 ext. 0120 - 0114

Actividades: I% D de nuevos productos /procesos, difusión de conocimiento. Visión: Ser reconocidos por nuestro decisivo aporte al desarrollo y bienestar del sector floricultor colombiano, por la generación de acciones y herramientas efectivas, pertinentes, relevantes y oportunas para la prevención y solución de sus problemas técnicos

Principales políticas: Es una corporación privada sin fines de lucro, con personería jurídica y una organización de tipo virtual con mínima infraestructura administrativa, flexible y eficiente para promover la investigación y articular las necesidades de los productores con la oferta de tecnología nacional e internacional. IMPERATIVOS ESTRATEGICOS. *-FORTALECIMIENTO TÉCNICO: Gerenciar el conocimiento científico y técnico de forma que se genere una dinámica de innovación y fortalecimiento que permita crecimiento permanente y creación de nuevas tecnologías. *-SOSTENIBILIDAD ECONÓMICA: Garantizar la viabilidad económica y financiera de la organización que haga posible la ejecución de los programas. *-POSICIONAMIENTO: Alcanzar y mantener reconocimiento como organismo competente en investigación, desarrollo, innovación y adaptación de soluciones tecnológicas para el mejoramiento del sector de la floricultura colombiana

5. CENTRO DE INVESTIGACIÓN DE LA ACUICULTURA COLOMBIANA CENIACUA

Dirección: Cra. 9B No. 113-60

Sitio Web: www.ceniacua.org Teléfono: 6121466 Actividades: Asistencia técnica, I & D de nuevos productos / procesos, Difusión de conocimiento, Servicios de consultoría, Producción semilla. Propiedad: 100% privado

Visión: Lograr la excelencia del sector acuícola del país con la aplicación de la mejor tecnología mundial en genética, salud, nutrición y manejo de sus especies cultivables, y a partir de ello, conquistar el mercado internacional para generar riqueza y bienestar al pueblo de Colombia.

Estrategia a mediano plazo Estrategia a largo plazo -Desarrollo de proyectos aplicados al incremento de la productividad de la industria acuícola. - Capacitación continúo del personal del centro. - Asesorias internacionales a países con menor desarrollo del cultivo de camarón.

-Diversificación de especies acuícolas. -Implementación de centros satélites en otros países.

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ANEXO K. DOFA DE LOS CDT OBJETO DE ESTUDIO

CENICAÑA Debilidades Oportunidades

a. Reconocimiento del desempeño laboral

b. Sistema de proyectos

c. Claridad de la industria en el indicador de productividad clave para el sector

a. Nuevos desarrollos: alcohol, cogeneración

b. Demanda de investigación según necesidades identificadas de los clientes

c. I & Desarrollo con el enfoque de Agricultura Específica por Sitio - AEPS

Fortalezas Amenazas

a. Recurso humano y trabajo interdisciplinario

b. Disponibilidad de recursos básicos

c. Calidad de la investigación

a. Inseguridad Social b. Unidad gremial entre cañicultores e ingenios c. Lentitud en la entrega de resultados

CENICAFE

Debilidades Oportunidades a. Articulación con el Servicio de Extensión b. Transferencia oportuna de tecnología a los caficultores. b. Investigación interdisciplinaria y su integración con el Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología. c. Investigación participativa a nivel regional.

a. Posibilidad de participar en convocatorias nacionales e internacionales b. Apoyo por parte del Gobierno para realizar proyectos cofinanciados a mediano plazo. c. Alianzas interinstitucionales para ejecutar investigaciones.

Fortalezas Amenazas a. Único centro de investigación en Colombia, especializado en café. b. Cobertura integral de las necesidades de investigación en la cadena productiva del café a nivel de finca. b. Personal altamente calificado y competente en café. c. Ser parte de la institucionalidad cafetera.

a. Fluctuante situación económica del sector b. Dificultad para la capacitación de investigadores a nivel de Doctorado. c. Tendencia a eliminar tesis de grado a nivel de pregrado y la falta de programas de posgrado en nuestras universidades.

CONIF

Debilidades Oportunidades a. Continuidad en los proyectos y programas de investigación. b. Actualización de conocimientos y de Centro de Documentación. c. Contacto con entidades y pares internacionales. d. Infraestructura de investigación. e. Financiamiento del presupuesto básico que origina gran dispersión de actividades para buscar recursos. f. Competitividad para acceder a los recursos de los concursos

a. Demanda interna y externa de productos forestales en rápida expansión y el agotamiento de los bosques naturales, abren espacio a plantaciones forestales. b. Reconocimiento que los factores económicos e institucionales son determinantes para el desarrollo forestal. c. Ordenación, restauración y manejo de los bosques naturales son esenciales para su conservación y aprovechamiento sostenible.

Fortalezas Amenazas a. Conocimiento y experiencia sobre los diferentes temas forestales. b. Resultados disponibles tanto en bosque natural como en plantaciones forestales. c. Capacidad y agilidad para conformar equipos de

a. Escasez en el país de expertos de alto nivel (Ph.D y post doctorados) con conocimientos y experiencias recientes en manejo de bosque natural.

b. Competencia por recursos y actividad de algunas áreas

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trabajo con personal de planta y asociado. d. Capacidad de convocatoria para realizar eventos de transferencia y divulgación. e. Investigadores y consultores asociados y entidades vinculadas mediante alianzas complementan conocimientos y experiencia institucional.

con otras entidades.

c. La inestabilidad del CIF, la eliminación de incentivos tributarios, inseguridad y cultivos ilícitos y la deficiente infraestructura vial, pueden frenar el crecimiento del sector forestal. Presiones económicas y sociales para la destrucción de los bosques y presiones ambientalistas para no tocarlos.

CENIACUA

Debilidades Oportunidades a. Dependencia de convocatoria de Investigación y Desarrollo para el financiamiento.

a. Explorar nuevas especies para el desarrollo de la Acuicultura.

Fortalezas Amenazas a. Participación activa del sector productivo. b. Investigación aplicada. c. Equipo multidisciplinario.

a. Disminución de los recursos de investigación por parte del sector productivo debido a baja en precios y reevaluación.

CENIFLORES

Debilidades Oportunidades a. Financiación permanente del Centro b. Investigadores más comprometidos y cumplidos con sus resultados.

a. Se trabaja con diferentes entidades, aprovechando la infraestructura instalada y la capacidad académica del país

b. Recursos administrativos reducidos, por la capacidad instalada pues es un centro virtual

Fortalezas Amenazas Participación de Asocolflores, con infraestructura, personal y recursos.

Fluctuante situación de la tasa de cambio que afecta al sector y posiblemente la financiación del centro

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ANEXO L. TÉRMINOS DE REFERENCIA DEL INSTRUMENTO METODOLÓGICO

A continuación se presentan las definiciones y los aspectos evaluados en instrumento metodológico, cada una de las variables y subvariables. A. VARIABLE: APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL: “Aprender en las organizaciones significa estar sometido de forma continua a la experiencia y transformar esa experiencia en un conocimiento accesible y pertinente para toda la organización, de acuerdo con su propósito central” (Senge 1992). La gestión del conocimiento no es una finalidad en sí, sino que está dirigida a crear una organización basada en el aprendizaje y en el conocimiento y que a través de su potencial de conocimientos y aprendizaje y la capacidad de innovación que se deriva de ello, pueda competir en el mercado. Bajo este trasfondo, el conocimiento, el aprendizaje y la innovación son elementos que han de estar arraigados en el ideal de la organización. Para ello es necesaria una cultura organizacional que sea compatible con este ideal, es decir, que apoye y no entorpezca el conocimiento y el aprendizaje. Como consecuencia de la enorme importancia que tiene el trabajo en equipo, la transmisión de informaciones, el compartir conocimiento y el intercambio de experiencias para la gestión del conocimiento, la cultura de la comunicación y la cooperación constituyen los pilares básicos de una organización basada en el conocimiento(INWENT, 2004). En esta variable se parte del estudio realizado por Tejedor y Aguirre (1998), cit por Pérez (2005), investigadores que detallan los factores que condicionan el aprendizaje en las organizaciones. Estos investigadores hacen referencia al compromiso firme y consciente de toda la organización con el aprendizaje generativo y de reconocer que el aprendizaje es un proceso que debe ser gestionado y que debe existir un compromiso explícito con todo tipo de recursos. Las subvariables que se analizan son las siguientes:

SUBVARIABLE A1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEFINICIÓN: La planeación estratégica está dirigida a definir lo que una organización aspira a hacer en el futuro, en concordancia con sus características y las características de su entorno (Sahffer y Willauer, 2002). Se trata de un elemento de gestión esencial para abordar decisiones comprometidas, gestionar e implantar esas decisiones respondiendo a las preguntas ¿qué queremos crear? y ¿cómo alcanzar lo que queremos y sobre qué valores?. Se trata de establecer la intención que mueve el desarrollo de las organizaciones (Nonaka, 1994). Para Quinn, (1993) una estrategia, es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y, a la vez, establece la secuencia coherente de acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno. Esta subvariable identifica el proceso de planeación haciendo referencia a las variables misión, visión, políticas y estrategias, su descripción formal o informal, el grado de conocimiento de las mismas, los medios empleados para su difusión y su articulación con las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas de la organización. ORIGEN Y JUSTIFICACIÓN: Las decisiones estratégicas utilizan el conocimiento como input en la generación de distintas alternativas de acción, la evaluación de las implicaciones de las diferentes alternativas y la emergencia de actuaciones concretas para la organización (Beveridge et al., 1997).Pero al mismo tiempo, mediante los procesos de planificación estratégica se generan unos parámetros para el aprendizaje, pues conducen a identificar cuáles son los conocimientos necesarios para la ejecución de la estrategia pretendida y que, puestos en comparación con los conocimientos disponibles, revelan las brechas de conocimiento estratégicamente relevante de la organización (Ribbens, 1997). Sotomayor (2004) describe seis parámetros para orientar la organización hacia la gestión de conocimiento, entre ellos se resalta: el de formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo, adquisición y aplicación del conocimiento y el de implantar objetivos orientados al conocimiento buscando el apoyo de estamentos influyentes de la empresa.

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SUBVARIABLE A2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

DEFINICION: Hace referencia a la forma de agrupar los recursos humanos y materiales, definiendo el papel de cada unidad, en el sentido de hacer más viable su administración y alcanzar los objetivos de la organización (Vasconcellos, 1990 citado por Medina et. al., 2001). La infraestructura organizacional se refiere al establecimiento de roles y equipos cuyos miembros poseen las habilidades requeridas para la ejecución de proyectos. Determina cómo los empleados de una empresa están organizados en equipos formales e informales, cómo éstos equipos interactúan, qué objetivos persiguen y cómo se relacionan todos estos aspectos con la estrategia corporativa (Davenport y Prusak, 2000). En esta subvariable se puede apreciar la forma como está organizado el Centro, sus principales áreas, el número de personas pertenecientes a cada departamento, cómo se lleva a cabo el proceso de toma de decisiones y la influencia en el logro de los objetivos institucionales. Involucra los procesos de organización formal e informal y pautas de acción que establezcan formas de trabajar y fomenten la GC. ORIGEN Y JUSTIFICACIÓN: Existe en la literatura una opinión mayoritaria en el sentido de que las empresas creadoras de conocimiento son organizaciones con una escasa diferenciación vertical, es decir, organizaciones más bien planas con pocos niveles jerárquicos y amplios ámbitos de control (Lloria, 2004). Según Albers y Mohrman (1993) las capas de jerarquía retardan el funcionamiento de la organización, la hacen menos ágil e inhiben el aprendizaje. En la misma línea, y según Hull y Hage (1982), la diferenciación vertical, que daría lugar a estructuras más altas, afecta negativamente a la innovación en la medida en que dificulta la comunicación entre los niveles e inhibe el flujo de ideas innovadoras (Cabello, Carmona y Valle, 2002).

SUBVARIABLE A3. CULTURA ORGANIZACIONAL DEFINICIÓN: La cultura es propia de cada organización, comprende factores como valores, creencias y comportamientos que se consolidan y comparten durante la vida empresarial (Serna, 1997 citado por Medina et. al., 2001). Aquí se involucra el grado de coherencia, aceptación y compromiso general con los valores culturales que deben imperar en los centros de investigación, el ambiente de trabajo y predisposición de las personas ante la posibilidad de participar en actividades relacionadas con la investigación y la manera como la organización se adapta a las transformaciones del ambiente en que esta se desenvuelve. En las actuales condiciones del mercado, una empresa debe ser flexible y estar preparada para hacer los cambios necesarios en sus distintas áreas, funciones, tareas, etc. Mediante un buen manejo de la cultura empresarial, se puede disminuir la resistencia al cambio que generalmente se presenta en las personas, al verse enfrentadas a la incertidumbre de si el cambio será positivo o negativo para ellas. ORIGEN Y JUSTIFICACIÓN: La implantación de un proceso de gestión del conocimiento requiere la existencia de un pleno convencimiento de su necesidad, tanto en la alta dirección como en todos los miembros de la organización. Para ello, una de las tareas gerenciales será la creación de una cultura proclive a la gestión del conocimiento, es decir, donde los empleados valoran de forma elevada el aprendizaje y la mejora continua. Estudios demuestran que la cultura organizativa es una de las mayores barreras para crear y transferir conocimiento (De Long y Fahey, 2000).

SUBVARIABLE A4. COMUNICACIÓN

DEFINICIÓN: Las comunicaciones, tanto formales (boletines, informes, manuales de empleados, memorandos, reuniones) como informales (asumir y aprovechar la interacción diaria entre los miembros de la organización), transmiten y refuerzan los valores que soportan la cultura de una organización (Morales, 2006) y la GC. Dada su característica eminentemente humana, la comunicación es uno de los problemas fundamentales en la creación y consolidación de una cultura empresarial. La gerencia debe cuidar que los valores y mensajes que circulan por su empresa coincidan con los que inspiran a la organización. Para este eje se evalúan aspectos como los medios utilizados para dar a conocer la misión, visión, y estrategias de la organización; la existencia de mecanismos de participación impulsados por la gerencia; el conocimiento generado y difundido alrededor de la nueva tecnología y la capacidad para comunicarse de forma oral y escrita por parte del personal.

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ORIGEN Y JUSTIFICACIÓN: La diversidad de medios para la comunicación surge como una combinación de elementos tecnológicos y humanos que permiten la transmisión corporativa de conocimiento, tales como correos electrónicos, reportes escritos, presentaciones, conversaciones formales e informales, entre otros; el éxito de este proceso redunda en un entendimiento del mensaje transmitido por parte de los tomadores de decisión y en una credibilidad y reconocimiento para el trabajador del conocimiento (Powell 2001). El conocimiento que ha sido desarrollado hasta ahora por parte de los trabajadores del conocimiento y que reside en su mente y sus propios reportes, debe ser transmitido a otros niveles organizacionales que tienen la capacidad de toma de decisiones. Nonaka y Hedlund (1994) afirman que la cantidad y calidad del diálogo y de la reflexión en una organización determinan, en gran medida, la efectividad de la gestión del conocimiento de la misma, y es por ello que deben establecerse medidas para fomentar tales actividades.

SUBVARIABLE A5. SISTEMAS DE INFORMACIÓN DEFINICIÓN: En el contexto de la gestión del conocimiento, el rol de la tecnología y de los sistemas de información es extender la capacidad humana de creación de conocimiento a través de las facilidades de rapidez, extensión de la memoria y comunicación (Meroño, 2004). Sin embargo, con frecuencia se produce un enfoque excesivo en las tecnologías de la información, olvidando cuestiones culturales y organizativas. Se debe hacer claridad en que el conocimiento no circulará necesariamente a lo largo de la empresa sólo porque la tecnología de la información precisa para soportar dicha circulación se encuentre disponible. Se hace referencia aquí al papel central que los sistemas de información desempeñan en el proceso de almacenamiento, transferencia y difusión del conocimiento. ORIGEN Y JUSTIFICACIÓN: Para el procesamiento o estructuración de datos en información, las llamadas tecnologías de la información y las comunicaciones son una herramienta facilitadora de este proceso, Su implantación permite que cada persona en la organización pueda comunicarse con otros individuos a su discreción. Las tecnologías tienen el potencial de eliminar barreras significativas a la comunicación. Las barreras de tiempo y espacio pueden ser superadas así como las barreras organizativas debido a la jerarquía o a los departamentos. La organización llega a estar abierta virtualmente a una comunicación sin límites (Galbraith, 1994).

B. SUBVARIABLE: RECURSO HUMANO: Los Centros de investigación requieren de una comunidad científica vigorosa y comprometida con sus propósitos estratégicos, en consecuencia, es necesario emprender esfuerzos para fortalecer estas comunidades y sus instituciones (OEA, 2005). Este criterio examina el alcance y la profundidad con que se desarrolla, involucra y apoya a las personas hacia su desarrollo integral para que participen en el mejoramiento y la transformación de la organización. Determina si se fomentan planes y proyectos para que las personas sean autónomas, creativas e innovadoras, con capacidad de colaborar y comprometerse activamente facilitando el ejercicio del liderazgo colectivo y el mejoramiento de la organización, sus procesos, y los productos y/o servicios que ofrece. Analiza los sistemas para construir y mantener un ambiente que propicie la participación real, el compromiso, el trabajo en equipo, el respeto por las personas y la innovación (MINICOMERCIO, 2007). En esta subvariable se evidencian los sistemas definidos para propiciar la participación de las personas en el mejoramiento organizacional, y para generar un ambiente adecuado hacia la innovación, el reconocimiento a los aportes grupales e individuales, el fomento del trabajo en equipo y la creación de capital intelectual. Se evalúan aspectos relacionados con el manejo del personal, la existencia de un departamento de recursos humanos dentro de la estructura organizacional, así como la existencia de manuales de funciones. También se analizan los factores tomados en cuenta en el proceso de selección, como valores, conocimientos o capacidades; el uso de incentivos, de programas de motivación y de participación impulsados desde la gerencia, los métodos usados y los temas tratados en la capacitación del personal de forma constante, el fomento de trabajo en equipo, la integración del personal y la creación y aplicación de grupos

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estratégicos (mezcla de profesionales con personas de la base de los organigramas). Además integra el desarrollo de la creatividad en todo el personal. Se analizan Los siguientes elementos:

FACTOR B1. COMPETENCIAS DEFINICIÓN: Se definen como aquellas que le permite al individuo alcanzar un desempeño superior en su trabajo, a partir de la aplicación de los conocimientos, las habilidades, las experiencias, las aptitudes y las motivaciones que posee, en condiciones que le permiten la resolución de problemas propios de su entorno laboral y la eficiente utilización de los recursos de que dispone (Suárez y Castellanos, 2006). Para Martínez y Montesinos (2004), la gestión del conocimiento complementada a través de los procesos de aprendizaje implica necesariamente la puesta en acción del conjunto de conocimientos, habilidades y competencias de los integrantes de la organización en beneficio de los propios actores y de la organización en su conjunto. ORIGEN Y JUSTIFICACIÓN: las competencias ejercen influencia en la pertinencia del conocimiento del individuo en relación con las necesidades de la organización y con la capacidad para revelar y reconocer formalmente el conocimiento tácito que posee un individuo dando como consecuencia un ambiente propicio para la generación de innovaciones, pues los individuos estarían más preparados para responder a los requerimientos de la organización y se fortalecerán los procesos de motivación de los trabajadores en la medida en que este se esta capacitando para responder positivamente a la organización mediante el fortalecimiento de las competencias (Suárez y Castellanos, 2006).

FACTOR B2.MOTIVACIÓN E INCENTIVOS

DEFINICIÓN: Los sistemas de recompensas “son el mecanismo de diseño habitual para conseguir ordenar los incentivos de tal manera que, cuando los miembros de la organización buscan su propio interés y sus propios objetivos, estén avanzando, al mismo tiempo, en la dirección de los intereses y objetivos de la organización” (Moreno-Luzón et, al., 2001). INWENT (2004) indica que para la GC se han de crear las condiciones necesarias para que los empleados tengan la posibilidad de desarrollar sus habilidades y también es imprescindible que reciban el correspondiente reconocimiento por ello, por lo que es importante que los empleados tengan la sensación de que por sí mismos pueden influenciar este proceso. Es preciso apoyar a los empleados en su deseo de desarrollar las propias competencias y ello exige sobre todo una retroalimentación informativa, individual y permanente. En este radar se evalúan aspectos como la existencia de sistemas de participación y de programas de motivación para el personal; planes de motivación para garantizar la Gestión del Conocimiento, entre otros, reconocimiento al personal según el desempeño, políticas de socialización e integración en el Centro, relación entre las políticas de apoyo al empleado y el cumplimento de objetivos del Centro, planes para reducir el índice de deserción de empleados y sistema para que las sugerencias aportadas por los empleados se incorporen a la organización. ORIGEN Y JUSTIFICACIÓN: Una de las estrategias propuestas por Soliman y Spooner (2000) sugeridas para la eficiente gestión del conocimiento en los recursos humanos es la de implantar sistemas de apoyo a la gestión del conocimiento entre los que se pueden destacar el diseño de un sistema de recompensas que anime a compartir el conocimiento y la implantación de programas de formación para que los empleados adoctrinen en la cultura de la gestión del conocimiento y se informen de los beneficios de sus valores (Bollinger y Smith, 2001). La gestión del trabajo ligado al conocimiento supone el diseño de una organización participativa con una alta implicación del individuo que debe conducir a una organización donde los individuos, quienes tienen el poder para tomar decisiones, tienen también la información y el conocimiento para hacerlo correctamente y son recompensados en la medida en que su resultado afecta al resultado de la organización. Si las formas de recompensa son adecuadas se cree que habrá una relación positiva entre los sistemas de recompensa y ordenación de incentivos y el facilitador confianza y compromiso de la GC (Lloria, 2004).

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FACTOR B3. CREATIVIDAD

DEFINICIÓN: Búsqueda y promoción de las condiciones necesarias para estimular la producción o concepción de ideas y realidades nuevas y originales, potencialmente útiles y relevantes en cualquier dominio de la actividad organizativa (Prieto, 2003). Entre los factores que determinan la creatividad se incluyen las influencias del entorno de trabajo de cada individuo, las influencias de su grupo de trabajo concreto o los aspectos asociados a toda la organización, los primeros producen mayor efecto en la creatividad, en tanto que constituyen una motivación intrínseca para los individuos en el ejercicio de su actividad (Shalley et al., 2000, cit por Prieto, 2003). La motivación intrínseca se da por los siguientes elementos: Apoyo desde la organización a la generación de ideas, claridad en los objetivos organizacionales, disponibilidad de recursos (entre ellos el tiempo disponible para la ejecución de tares, complejidad de trabajo, grado de libertad y autonomía). ORIGEN Y JUSTIFICACIÓN: Con el propósito de incrementar el potencial de aprendizaje de las organizaciones, los directivos deben generar un contexto de trabajo que refuerce la capacidad de aplicar la creatividad a los problemas y situaciones relevantes de la organización (Eskildsen et,.al, 1999. Cit por Prieto, 2003). El apoyo a la creativida incluye todos aquellos aspectos e influjos del contexto organizativo que puedan tener un efecto positivo sobre la capacidad de creación e inventiva por parte de los técnicos y científicos que trabajan en los centros de investigación y que constituyen un elemento digno de gestión. Así, gestionar la creatividad implica construir un contexto en el que las pautas de comportamiento, el clima o las características del trabajo estimulan y no obstaculicen la creatividad de los individuos o colectivos de trabajo y en consecuencia de la organización (Nonaka, 1994).

FACTOR B4. LIDERAZGO

DEFINICIÓN: El liderazgo aboga por el incremento de la autodirección de los empleados a través de una mayor asunción de responsabilidades y por el estímulo de un entorno que favorezca la creatividad e innovación con la ayuda de elementos de diseño organizativo como el trabajo en equipo y el sistema de gestión de procesos (Benavides y Quintana, 2005). Se entiende como el papel y la participación de la alta dirección en la formulación y apropiación, por toda la organización, del direccionamiento estratégico, así como en la promoción permanente de los valores organizacionales, como pautas de conductas que faciliten el trabajo en equipo, el desarrollo de la organización, el logro de los objetivos y el desarrollo de habilidades de liderazgo en todos sus niveles. Teniendo en cuenta que la organización está compuesta por personas, el criterio describe el conjunto de procesos orientados a facilitar la gestión del talento humano en el logro de objetivos estratégicos (MINICOMERCIO, 2007). JUSTIFICACIÓN Y ORIGEN: El liderazgo incide en el proceso de aprendizaje organizacional mediante la capacidad para formular una visión de futuro atractiva, retadora para los equipo y orientadora de líneas de actuación; la capacidad para cuestionar lo establecido y para promover nuevas formas de pensar y comunicar, la capacidad de empatía, visión del otro como profesional y como persona para facilitar la cobertura de las necesidades y aspiraciones, desarrollar sus competencias y promover la mejora en la organización (Bass, 1996, citado por Barceló, 2001). Llorian (2004) indica que para sacar el máximo partido a los equipos de trabajo y fomentar así la coordinación y creación de conocimiento, parece necesaria la designación de un líder y rotación de liderazgo, formación adecuada, multiaprendizaje, control sutil y permanencia de personal, entre otros.

C. VARIABLE: ACTIVIDADES DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO: Se basa en la cadena del conocimiento propuesto por Holsapple y Jones (2004) cimentado en una ontología de la gestión del conocimiento desarrollada con la colaboración de expertos a nivel empresarial y académico en el mundo. Ese modelo reconoce cinco clases principales de actividades de manipulación del conocimiento (adquisición, selección, generación asimilación y emisión). De manera general Sotomayor (2004) establece las principales actividades que la GC debe cumplir al ser incorporada en la organización, las cuales consisten en: Divulgación del conocimiento para que todos los miembros de la organización puedan utilizar el conocimiento en el contexto de sus actividades diarias; asegurarse de que el conocimiento está disponible en el sitio donde es más útil para la toma de decisiones; que el conocimiento esta disponible donde lo necesitan los procesos del negocio; facilitar la generación efectiva y eficiente del nuevo conocimiento; apoyar la adquisición del conocimiento de fuentes externas y desarrollar la capacidad de asimilarlo y utilizarlo; asegurarse que el nuevo conocimiento está disponible para aquellas personas que en la organización realizan actividades basadas en ese nuevo conocimiento y asegurarse que toda persona en la organización sabe dónde

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se encuentra disponible el conocimiento de la empresa. De acuerdo con las actividades anteriormente mencionadas, el conocimiento posee un valor muy importante en la perspectiva estratégica de las organizaciones como generador de valor y de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Conforme a ello es adecuado evaluar el conocimiento y su incidencia en la organización. A continuación se describen las subvariables:

SUBVARIABLE C1. ADQUISICIÓN

DEFINICIÓN: Acciones encaminadas a encontrar conocimiento de fuentes externas y los mecanismos empleados para hacerlo adecuado para usos posteriores. La adquisición de conocimiento comienza con la identificación de conocimiento en el entorno externo de la organización y concluye con una representación de este que pueda ser internalizada y empleada por medios propios. Esta actividad involucra sub-actividades tales como la identificación de conocimiento apropiado de las fuentes externas, captura y organización de este conocimiento y transferencia inmediata a un ente procesador que pueda usarlo o almacenarlo posteriormente Holsapple y Jones (2004). ORIGEN Y JUSTIFICACIÓN: Esta actividad acepta el conocimiento de fuera de los límites de la organización y lo transforma en una representación que pueda interiorizarse y usarse en ella. La adquisición del conocimiento implica unas actividades secundarias de extracción del conocimiento de las fuentes externas y la transferencia de ese conocimiento interpretado para su posterior manipulación en otras actividades Holsapple C y Joshi K. (2002).

SUBVARIABLE C2. SELECCIÓN

DEFINICIÓN: Establecer criterios para seleccionar el conocimiento necesario de los repositorios internos (sean personas o bases de conocimiento). Mientras que la adquisición de conocimiento se centra en el exterior de la organización, la selección busca el conocimiento al interior de esta. Como en el caso de la adquisición es posible agrupar las subactividades en dos categorías: de un lado está la selección orientada a la acción y reúne las tareas realizadas para capturar conocimiento que es utilizado durante el mismo proceso de selección; por otra parte, se encuentra la selección orientada al almacenamiento y consiste en recuperar el conocimiento existente en la organización y almacenarlo para futuros usos Holsapple y Jones (2004). ORIGEN Y JUSTIFICACIÓN: Es la actividad que acepta el conocimiento necesario de los recursos del conocimiento ya existentes en la organización y los presenta en la forma adecuada para la actividad requerida (es decir, para las actividades de adquisición, uso o interiorización). La adquisición implica otras actividades secundarias como la localización interna de la información necesaria, la recuperación del conocimiento localizado y su transferencia a una actividad que lo necesite. Holsapple C y Joshi K (2002).

SUBVARIABLE C3. GENERACIÓN

DEFINICIÓN: Producción de conocimiento ya sea por descubrimiento o derivación a partir de conocimiento preexistente. La fase de generación de conocimiento incluye las actividades de creación, adquisición, síntesis, fusión y adaptación, y suele presentar un carácter caótico y no sistemático. Se puede realizar mediante el descubrimiento o derivación de conocimiento propio. Las actividades de descubrimiento de conocimiento generan conocimiento en formas menos estructuradas, vía habilidades que involucran la creatividad, la imaginación y la síntesis. Por su parte la derivación del conocimiento involucra el uso de procesos, como reglas y procedimientos, y el análisis de datos e información, con el fin de generar nuevos procesos, reglas y conocimiento descriptivo que redundarán en el mejoramiento de habilidades analíticas, lógicas y constructivas en naturaleza (Holsapple y Jones, 2004). ORIGEN Y JUSTIFICACIÓN: Ésta es una fase fundamental para la viabilidad a largo plazo de las empresas, dado que la generación continua de nuevo conocimiento les permite adaptarse al medioambiente. La creación y la adquisición constituyen el primer paso en la cadena de valor del capital intelectual y parte de la interacción entre el conocimiento tácito y explícito, en sus dos consideraciones, individual y social (Benavides y Quintana, 2005). Hace referencia a la habilidad que tiene la organización para desarrollar ideas y soluciones útiles y novedosas. Este proceso de creación se da gracias a la interacción entre conocimiento visible e invisible de la organización. En el proceso de creación, tanto la motivación como la inspiración y experimentación juegan un papel muy importante (Bhatt , 2001).

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SUBVARIABLE C4. ASIMILACIÓN

DEFINICIÓN: Es la actividad que modifica el estado de los recursos del conocimiento de una organización, basado por regla general en un conocimiento que ha sido adquirido o generado. Recibe los flujos de conocimiento de estas actividades y a su vez produce otros que influyen en el estado de conocimiento de estas actividades y a su vez produce otros que influyen en el estado del conocimiento de una organización. La asimilación es una actividad final en el aprendizaje organizativo donde se evalúa y valora el conocimiento que se va a interiorizar, centrándose en los recursos que va a recibir el conocimiento, estructurándolo, y proporcionando las representaciones del mismo (Holsapple. C y Joshi K, 2002) Los individuos involucrados o que tienen contacto con las actividades de adquisición, selección y generación de conocimiento tienen la prioridad en asimilar el conocimiento proveniente de estos procesos por cuanto conocen la estructura del mismo. Sin embargo, no son los únicos que pueden asimilar ese conocimiento dado que ha podido ser explicitado y almacenado siguiendo procedimientos que pueden aprenderse. ORIGEN Y JUSTIFICACIÓN: Cualquiera que trate de asimilar el conocimiento organizacional adquirido recibe flujos de conocimiento de las actividades anteriormente descritas y produce flujos de conocimiento que impactarán la base de conocimiento de la organización. Las actividades concernientes a la asimilación pueden ser categorizadas en dos grupos de acuerdo a la interacción y la publicación o acceso al conocimiento establecido. La publicación ofrece una perspectiva unidireccional en la forma en que el flujo de conocimiento se desarrolla: el flujo de conocimiento del procesador del conocimiento que reside en la fuente. Por su parte la interacción enfatiza en el canal usado e involucra un flujo multidireccional de conocimiento. Otra característica que poseen los procesos de asimilación de conocimiento es la formalidad e informalidad con que se desarrolle. Esta característica se presenta cuando se presenta un método definido para la realización de esta actividad de conocimiento ( Holsapple y Jones, 2004).

SUBVARIABLE C5. SOCIALIZACION DE CONOCIMIENTO DEFINICIÓN: Conocimiento embebido en salidas organizacionales (p.e. productos y servicios) para ser puestos en el entorno. La socialización del conocimiento es la contraparte de la asimilación de conocimiento. Mientras la asimilación de conocimiento retiene el conocimiento dentro de la organización la emisión de conocimiento busca los mecanismos para embeberlo en productos y servicios que van al exterior de la organización. Al igual que en la asimilación del conocimiento, la socialización contempla los mismos cuatro grupos de actividades originadas de la forma en que se publican o emiten los conocimientos hacia el exterior y el grado de formalidad en la interacción que adquiere el proceso de transmisión final ( Holsapple y Jones, 2004) ORIGEN Y JUSTIFICACIÓN: Es la actividad que manipula el conocimiento existente para generar un conocimiento nuevo o conseguir una exteriorización del mismo. El conocimiento existente utilizado en la generación puede proceder de una selección, adquisición o generación anterior la generación implica como actividades secundarias el seguimiento, los recursos del conocimiento organizativo y el entrono externo, la evaluación del conocimiento seleccionado o adquirido, la producción de conocimiento y la transferencia del conocimiento generado para su posterior exteriorización y/o interiorización. Exteriorizar el conocimiento consiste en utilizar el existente y otros recursos para conseguir una rendimiento organizativo. Implica otras actividades secundarias como la selección del objetivo, la producción y la transferencia del rendimiento (Holsapple. C y Joshi K, 2002).

D. VARIABLE: GENERACION DE VALOR: Esta variable examina los resultados de la organización como resultado de la gestión de conocimiento y la manera como se contribuyen a la sostenibilidad de la organización mediante la creación de valor para los grupos sociales objetivo (MINICOMERCIO, 2007). Entre los principales propósitos de los Centros Tecnológicos se pueden citar de modo general la prestación de servicios de carácter tecnológico, la realización de contratos de investigación y desarrollo, transferencia y difusión de tecnología, asesoramiento y asistencia técnica, certificación, calidad industrial y formación. En otras palabras los CDT facilitan la implantación de la cultura innovadora en un amplio ámbito (Cotec, 2003).

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La relación entre los CDT y las empresas es una relación de servicios. A través de la investigación aplicada, de la ingeniería, del desarrollo de nuevos productos o de nuevos procesos, del suministro y gestión de la información, de la realización de ensayos de laboratorio, de la verificación de normas o de la capacitación, lo que los Centros hacen es contribuir a la generación de los conocimientos necesarios para apoyar los procesos de innovación o de incremento de la productividad que ocurren dentro de las empresas (Seaton et. al, 1999). Los CDT están vinculados con un sector real de la economía y de la industria y se encuentran inmersos en cadenas productivas. Para responder positivamente, los Centros se organizan alrededor de instrumentos metodológicos para identificar, formular e implementar proyectos de mejoramiento tanto para el interior de su organización como para las empresas que hacen partes de la cadena productiva por estas razones en este radar se trata de mostrar la capacidad del Centro para generar valor mediante la gestión adecuada del conocimiento. La idea es detectar factores que son los que generan las ventajas competitivas sostenibles del Centro mediante el impacto que efectivamente tiene en su interacción con sus clientes. Las subvariables que se analizan son:

SUBVARIABLE D1. INVESTIGACIÓN, DESARROLLO E INNOVACIÓN DEFINICIÓN: La valorización de la investigación realizada en centros de investigación abarca al conjunto de acciones y actividades que tienen por objeto dar valor a los resultados de la investigación y desarrollo -I+D-, favorecer el retorno económico a través de la transferencia de conocimiento y tecnología al sector privado (Cotec, 2003). Las innovaciones en el ámbito agropecuario pueden ser definidas como todos aquellos nuevos conocimientos y tecnologías que se dan en las fases de producción, procesamiento y comercialización y que son aplicados a los procesos económicos y sociales. Como resultado de tales innovaciones, los productores, procesadores y comercializadores se tornan más competitivos, producen o venden productos de mejor calidad, y generan mayores ganancias. La innovación en la agricultura está relacionada con semillas de variedades nuevas o mejoradas, tejidos, vacunas, equipos y técnicas de cultivo y crianza (Pomareda y Hartwich, 2006). También incluye la aplicación de protocolos de calidad, reestructuraciones organizacionales, mejoras gerenciales y acceso a nuevos mercados y productos. La descripción de los intercambios mencionados que realiza un CDT con su entorno determina un portafolio de proyectos del mismo. Este portafolio refleja, de manera integral, las capacidades de la organización, sus niveles de relación con los clientes, sus mercados y sus principales fuentes de financiamiento (Seaton et al. 1999). En este eje se revisa la manera en que se gestionan esos proyectos de investigación, la interacción con los clientes y la cadena productiva a la cual pertenece el Centro. Se busca establecer como se han llevado acabo las actividades de investigación, su relación con la estrategia corporativa, los impactos de esas investigaciones. ORIGEN Y JUSTIFICACIÓN: La innovación tecnológica es un componente principal para el desarrollo y el fortalecimiento de cadenas-agroproductivas por lo que es necesario crear condiciones para transformar procesos de desarrollo tecnológico en procesos de innovación tecnológica para fortalecer la articulación entre los esfuerzos de investigación y las demandas/necesidades de los productores y el entorno (IICA, 2005). La actividad innovadora depende fundamentalmente de tres factores: la existencia de talento en el capital humano, la capacidad de inversión y de políticas favorables a la innovación, y, la existencia de proyectos de I+D y de inversión tecnológica. Esto exige modernización organizacional e incorporación tecnológica. La modernización organizacional se expresa en una primera etapa, en optimización en el uso de recursos, en mejora de los sistemas de gestión, y, en cambios sustanciales de la organización y de los procesos abarcando desde la producción hasta la conformidad del usuario pasando por el mercadeo (OEA, 2005). El papel de los CDT en relación con su entorno es el de cumplir de colaborador tecnológico, actuando directamente como estructura de transferencia de tecnología propia o como intermediario entre las universidades. La experiencia en actividades de I+D, su conocimiento de los servicios y fortalezas de los grupos de investigación y servicios tecnológicos y su proximidad con el lenguaje y problemas de las empresas pequeñas o medianas, le confiere un papel importante en el Sistema de Innovación (Cotec, 2003). Las organizaciones proveedoras de proyectos de I+D son particularmente complejas en términos de conocimiento, porque el objetivo de su servicio tecnológico es precisamente obtener conocimiento (Cotec, 2006).

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SUBVARIABLE D2. INFORMACIÓN DE PROCESOS Y PRODUCTOS DEFINICIÓN: Tiene en cuenta los procesos centrales del negocio, los procesos gerenciales y los procesos de soporte, incluye los sistemas y mecanismos para manejar esos procesos de tal manera que se aseguren los resultados de la organización en todos sus frentes y dimensiones y los procesos para evaluar la efectividad del sistema de calidad definido, con el fin de establecer las acciones necesarias para mejorarlo (MINICOMERCIO, 2007). Se refieren a cómo la organización diseña, gestiona y mejora sus procesos con objeto de apoyar su política y su estrategia enfocada a generar valor de forma creciente para sus clientes y resto de actores. En concreto, se refiere al diseño y la gestión sistemática de los procesos, a la mejora de estos, a su innovación para satisfacer plenamente las necesidades y generar valor de forma creciente tanto para los clientes como para los restantes actores (CIDEC, 2000). Hace referencia a la existencia de manuales y documentos que permitan conocer con precisión como se manejan y se realizan los procesos en el Centro de tal manera que se facilite y se permitan la transferencia de conocimiento de estas actividades al grupo de trabajadores. También hace referencia al registro de variables, al conocimiento que se posee sobre las características del proceso y del producto y la forma en que practicas de gestión del conocimiento podrían contribuir en su mayor eficiencia. ORIGEN Y JUSTIFICACIÓN: Este criterio examina el grado en que la organización ha desarrollado una estructura de procesos, la manera como organiza y ejecuta sus actividades cotidianas, la forma como desarrolla la gestión tecnológica y las acciones necesarias para entregar los productos y/o servicios al mercado, cumpliendo los requerimientos de las partes interesadas (MINICOMERCIO, 2007). Una de las formas de embeber valor en las actividades empresariales es a través del mejoramiento continuo de las actividades empresariales. La retroalimentación al trabajador del conocimiento acerca del conocimiento generado, es clave en este proceso de mejoramiento en su trabajo, los productos y los procesos productivos (Powell, 2001).

SUBVARIABLE D5. TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA

DEFINICIÓN: Se define como aquella actividad que trata del intercambio de tecnología entre un oferente, que tiene capacidad jurídica y técnica para transmitirla y un demandante, que la necesita y tiene capacidad tanto, técnica de asimilarla, como económica para pagar un precio por ella, aunque este precio no sea en todas las ocasiones un precio establecido en términos monetarios (Pozo, 2006). Aquel proceso voluntario y activo para diseminar o adquirir nuevas experiencias o conocimientos, en este caso nos indica el proceso de extensión y divulgación de un conocimiento tecnológico relacionado con una innovación y se halla ligado a la transferencia de conocimientos, entendido como el proceso de comunicación de conocimientos científicos por medios abiertos, como artículos, conferencias y comunicaciones, utilizados por los grupos de investigación (Cotec, 2003). Toma en cuenta las actividades de transferencia realizadas al interior del centro, los tipos de tecnología adquirida y la transferencia de tecnología hacia el exterior, es decir del Centro hacia los principales clientes. Al mismo tiempo indaga sobre la potencial participación que tiene los usuarios finales en los programas de transferencia. ORIGEN Y JUSTIFICACIÓN: La consultoría Arthur Andersen (1999) reconoce la necesidad de acelerar el flujo de la información que tiene valor, desde los individuos a la organización y de vuelta a los individuos, de modo que ellos puedan usarla para crear valor para los clientes. Desde la perspectiva individual, la responsabilidad personal de compartir y hacer explícitos el conocimiento de la organización. Desde la perspectiva organizacional, la responsabilidad de crear la infraestructura de soporte para que la perspectiva individual sea efectiva, creando los procesos la cultura, la tecnología y los sistemas que permitan capturar, analizar, sintetizar, aplicar, valorar y distribuir el conocimiento. La transferencia de tecnología incluye todas las actividades relacionadas con la logística de aplicación de los conocimientos generados por los Centros de investigación, a la solución de los problemas de productividad, innovación y competitividad de las pequeñas y medianas empresas (Seaton et. al, 1999). En el estudio se indaga por los mecanismos que se utilizan para transferir tecnología en el interior del Centro como de éste al exterior.

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SUBVARIABLE D4. GESTIÓN FINANCIERA

DEFINICIÓN: Las entidades y personas dedicadas a la formulación de políticas gubernamentales deben comprender los beneficios potenciales de dedicar recursos suficientes a la ciencia y a la tecnología de una manera consistente y que el hacerlo no es un gasto sino que se trata de una inversión para el mejoramiento de la calidad y competitividad (CAB, 2004). En el estudio se analiza la forma en que el Centro obtiene y gestiona los fondos necesarios para lograr sus objetivos estratégico, principalmente los relacionados con la gestión del conocimiento. Se analiza aspectos como la existencia de información relacionada con cálculos en el nivel de rentabilidad de proyectos que surgen en el departamento de I&D. Se indaga sobre los impactos económicos que tienen los resultados de las investigaciones realizadas en el Centro y si se manejan bases de datos con información relacionada con los costos de las actividades de I&D. ORIGEN Y JUSTIFICACIÓN: Las tendencias actuales de la organización de la investigación convergen hacia la búsqueda de modelos organizacionales y soluciones institucionales que fortalezcan la competitividad de las instituciones, en un ambiente que selecciona organizaciones que posean como atributos básicos la autonomía administrativa y financiera, la flexibilidad y la agilidad para responder a las demandas, y la capacidad de percibir y monitorear tendencias. (FORAGRO, 2006). En la Economía del Conocimiento los mayores costes serán los de I+D e innovación, actividades que no constituyen un fin en sí mismas, sino en tanto en cuanto contribuyen a mejorar la competitividad de las empresas, lo que a su vez redundará en resultados como puede ser la balanza comercial y el incremento de puestos de trabajo de alto valor añadido (González, 2006).

SUBVARIABLE D5. INTERACCIÓN CON CLIENTES DEFINICIÓN: Este criterio examina la prioridad e importancia que le da la organización a sus clientes y usuarios finales, la efectividad de los sistemas utilizados para conocer, interpretar, determinar y satisfacer necesidades, antes, durante y después de la entrega de productos o servicios (MINICOMERCIO, 2007). Se refiere a lo que consigue la organización en relación con sus clientes externos, en relación con su personal y en relación con su entorno social –local, nacional e internacional– estimando los logros a través de medidas de percepción e indicadores (CIDEC, 2000). El conocimiento que se genera en los Centros es transmitido a un grupo de clientes muy particulares, se trata de gremios y empresas. En este caso se hace referencia a la manera en que se gestiona el conocimiento entre el Centro y sus principales clientes de acuerdo a las necesidades de estos. Hace referencia también a las capacidad y calidad de los canales de difusión que utilizan los Centros de investigación e investigadores o grupos para promocionar los resultados que han alcanzado y a las relaciones con los agentes o instituciones que suministran los recursos necesarios para acometer proyectos de investigación. ORIGEN Y JUSTIFICACIÓN: Las compañías intensivas en el uso de conocimiento crean valor a través de la solución de los problemas de sus clientes a través de la aplicación directa del conocimiento (Baker y Badamshina, 2002). Evaluar la interacción con los clientes es un aspecto de vital importancia. Se parte de conocer las necesidades presentes y futuras, para convertirlas en atributos de calidad de los productos o servicios que ofrecen los Centros y como base para desarrollar y consolidar los mecanismos y las herramientas orientados a responderles adecuadamente, crearles valor, y a generar altos niveles de satisfacción (MINICOMERCIO, 2007). En el sector agropecuario, aunque ha aumentado la disponibilidad de información y el acceso a nuevas tecnologías de comunicación, la reducida generación de contenidos útiles para los actores rurales que den soluciones a los problemas que enfrentan es aún notoria, mucho más cuando se trata de identificar la información necesaria, tal como información de mercados, precios, paquetes tecnológicos, clima, cartografía o servicios (IICA, 2005a).

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SUBVARIABLE D6. INDICADORES DE CAPITAL INTELECTUAL

DEFINICIÓN: Conjunto de activos intangibles representados por el acervo de conocimientos y beneficios utilizados que generan el diferencial competitivo y que agregan valor a la organización (MINICOMERCIO, 2007). Son los activos intangibles de una organización, que pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales genera valor o tiene potencial de generarlo en el futuro. Estos activos intangibles incluyen todos aquellos conocimientos tácitos y explícitos que generan dicho valor económico (Euroforum, 1998). Los indicadores de capital intelectual deben proporcionar información de cuantificación de los intangibles en diferentes unidades de medida, información dirigida a los gestores, e información dirigida a terceros sobre el valor de la empresa (Rodríguez, 2003). Como regla general, el diseño de indicadores debe situarse en el marco de un modelo genérico de capital intelectual. En este trabajo se ha sugerido la posibilidad de utilizar como referencia de partida el Modelo Intellectus, que por su lógica interna lleva a distinguir distintos niveles de intangibles (componentes, variables, elementos e indicadores). Bueno (1997) indica que el capital intelectual recoge el valor creado por el sistema que representa la gestión del conocimiento y es por lo tanto, un valor capital en un momento del tiempo que integra tres elementos fundamentales: El capital humano, el capital estructural y el capital relacional. En el estudio se indaga por el número de tesis que se desarrollan con apoyo de los centros, los artículos publicados, proyectos de investigación y alianzas con diferentes organizaciones. ORIGEN Y JUSTIFICACIÓN: Mientras que la gestión del conocimiento se centra en las tareas relativas a los flujos de conocimiento en la organización, las aportaciones relativas al paradigma del Capital Intelectual se dedican fundamentalmente a medir y desarrollar los activos basados en el conocimiento, considerados como los únicos que pueden proporcionar a la empresa una capacidad competitiva sostenible, no obstante se trata de enfoques que mantienen una relación muy estrecha (Bueno, 2003). En la economía del conocimiento, los activos intangibles son identificados como el verdadero motor de la competitividad, siendo el capital intelectual un elemento clave en las organizaciones, éstas están cada vez más preocupadas por identificarlo, medirlo, gestionarlo, y sobre todo identificar aquellos conocimientos o habilidades que actúan como impulsores para el desarrollo y el aumento de los activos intangibles, por tanto de la capacidad de competir de las empresas. Dentro del conjunto de activos intangibles destacan por su importancia los derivados del conocimiento científico-técnico, resultado de las actividades de I+D (Rodríguez y Ranguelov, 2004). Así, en los últimos años, se ha puesto de manifiesto una creciente preocupación por la medición de los resultados obtenidos de las inversiones en activos de conocimiento, surgiendo la necesidad de medir más y mejor las actividades dirigidas a la generación y aplicación del conocimiento tecnológico.

186

ANEXO M. CONFORMACIÓN DE RADARES

En este anexo se presenta la metodología utilizada para la conformación de radares, en la cual se toma como base fundamental las preguntas clasificadas como tipo III del instrumento de diagnóstico. La construcción de cada radar no es taxativa, lo que indica que es posible adicionar o modificar los aspectos evaluados, los temas tratados o el número de preguntas que lo integran, así, la clasificación de las preguntas no se realiza de manera excluyente, es decir que una pregunta puede hacer parte al mismo tiempo de diferentes variables o subvariables. Como ejemplo se expone la forma en que se constituye el gráfico radar de la subvariable planeación estratégica (ver figura 1) el cual esta compuesto por las preguntas con código: A3.4, A3.5, A4.6, B2.12, B4.1, C.1 y C2. El código de la pregunta A3.4 corresponde a la pregunta número 4 de la subvariable Cultura Organizacional de la variable Aprendizaje Organizacional.

Figura 1. Representación de los radares

Para establecer la manera como se constituye cada radar, se presentan las siguientes tablas que

representan la estructura de cada variable objeto de estudio y se indica las preguntas que hacen parte de cada subvariable, codificadas a través de una letra y un número.

Tabla 1. Estructura de la variable aprendizaje organizacional de acuerdo al código de

las preguntas del instrumento del diagnóstico

VARIABLE A. APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL SUBVARIABLES/ CODIGO DE LA PREGUNTA

A1. PLANEACION ESTRATEGICA

A2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

A3. CULTURA ORGANIZACIONAL

A4. COMUNICACIÓN A.5 SISTEMAS DE

INFORMACIÓN A3.4 A2.2 A3.1 A3.6 A4.1 A5.1

A3.5 A2.6 A3.2 A3.7 A4.2 A5.2 A4.6 A2.7A A3.4 A3.8 A4.3 A5.3 B2.12 A2.7B A3.5 A3.9 A4.4 A5.4 B4.1 A2.7.C A4.1 A4.5 A5.5 C.1 A3.9 A4.6 A5.6 C2 B4.6 B3.7 A5.9 A5.7

B3.6 A5.8 A5.9

187

Tabla 2. Estructura de la subvariable gestión del recurso humano de acuerdo al código de las preguntas del instrumento del diagnóstico

SUBVARIABLE B. FACTOR HUMANO FACTOR EVALUADO /CODIGO DE LA PREGUNTA

B1. COMPETENCIAS B2. MOTIVACION E

INCENTIVOS B.3. CREATIVIDAD B.4. LIDERAZGO

B1.1. B1.7 B2.1 B2.11 B3.1 B3.7 B4.1 B1.5 B1.2 B1.8 B2.3 B2.12 B3.2 B1.5 B4.2 B1.6 B1.3 B1.9 B2.4 B1.6 B3.3 B1.9 B4.3 B1.9 B1.4 B1.10 B2.5 A3.5 B3.4 B1.10 B4.4 B1.10 B1.5 B1.11 B2.6 A3.6 B3.5 B4.5 B1.6 B2.7 A4.2 B3.6 B4.6

B2.8 A4.5 B2.9 A5.9 B2.10

Tabla 3. Estructura de la variable actividades de gestión del conocimiento de acuerdo al código de las preguntas del instrumento del diagnóstico

VARIABLE C. ACTIVIDADES DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO SUBVARIABLE/ CÓDIGO DE LA PREGUNTA

C1 ADQUISICIÓN C2. SELECCIÓN C3. GENERACION C4. ASIMILACION C5. SOCIALIZACIÓN

C1 C1.6 C1 C2.6 C1 C3.6 C1 C4.6 C1 C5.6 C2 C1.7 C2 C2.7 C2 C3.7 C2 C4.7 C2 C5.7

C1.1 C1.8 C2.1 C2.8 C3.1 C3.8 C4.1 C4.8 C5.1 C5.8 C1.2 C1.9 C2.2 C2.9 C3.2 C3.9 C4.2 C4.9 C5.2 C5.9 C1.3 C1.10 C2.3 C3.3 C3.10 C4.3 C4.10 C5.3 C1.4 C1.11 C2.4 C3.4 C3.11 C4.4 C4.11 C5.4 C1.5 C1.12 C2.5 C3.5 C4.5 C5.5

Tabla 4. Estructura de la variable generación de valor de acuerdo al código de las preguntas del instrumento del diagnóstico

VARIABLE D. GENERACION DE VALOR SUBVARIABLE/ CÓDIGO DE LA PREGUNTA

D1. INTERACCIÓN CON CLIENTES

D2. I,D. E INNOVACIÓN

D3. INFORMACIÓN DE PROCESOS Y

PRODUCTOS

D4. TRANSFERENCIA DE TECNOLOGIA

D5. GESTION FINANCIERA

D6. INDICADORE

S DE CAP. NTEL.

D1.2 D1.10 D2.1 D2.7 D3.2 A5.7 D4.2 A4.5 D5.2 D5.4 D6.1 D6.11D1.4 D1.11 D2.2 D2.8 D3.4 D4.3 A4.6 D5.3 D5.5 D6.2 D6.12D1.5 D1.12 D2.3 D2.16 D3.5 D4.4 A5.3 D5.6 D6.3 D6.13D1.6 D1.13 D2.4 B1.9 D4.5 D6.4 D6.14D1.7 D1.14 D2.5 D6.5 D6.15D1.8 D1.15 D2.6 D6.7 D6.17D1.9 A5.3 D2.7 D6.8 D6.18

C1.12 D2.8 D6.9 D6.19 D6.10

188

ANEXO N

PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO QUE SE DEBEN FORTALECER EN EL CENTRO A

La evaluación de la gestión de conocimiento, en una calificación de 1 hasta 5, dio como resultado que en el centro A las calificaciones de las variables “aprendizaje organizacional” y “actividades específicas de gestión de conocimiento” se encuentran por debajo del promedio general del grupo de centros evaluados (ver figura.). En la variable “generación de valor” esa situación es diferente, el centro tiene un promedio de 4.08 y el promedio del grupo de centros fue de 3.71, situación que obedece a que el centro tiene una alta y positiva relación con los principales clientes y a que ellos reconocen los beneficios de los servicios que el centro brinda. El centro A tiene un 32% de posibilidad en mejorar en las prácticas definidas en la variable “aprendizaje organizacional”. En el caso de la variables “actividades específicas de gestión de conocimiento” el centro tiene la oportunidad de mejorar en un 25% y en la variable “generación de valor y de resultados” en un 10%; porcentajes con los que el centro alcanzaría a la calificación del promedio de la mejor práctica. Figura 1. Gestión del conocimiento en el centro A. Comparación de resultados de los promedios obtenidos para cada variable evaluada.

Las principales fortalezas encontradas en este centro fueron: El centro reconocen con precisión los valores y creencias que los regulan, se utilizan indicadores de desempeño para evaluar los resultados de la organización de forma integral, posee una base de datos de clientes, se realizan estudios de prefactibilidad para introducir productos al mercado. Los clientes reconocen la necesidad y la importancia de financiar el centro, se identifican las tendencias tecnológicas y se apunta a suplir las necesidades de los clientes, se hace uso de tecnologías de información para almacenar y compartir conocimiento y de las bases de datos establecidos como memoria organizacional. Existe un manual de funciones conocido por la organización, se tiene una partida específica para la formación de personal. El centro mantiene una base de datos con evaluación económica y financiera de las actividades de I&D. Las principales actividades que este centro debe fortalecer para mejor la gestión del conocimiento, definidas para cada una de las variables evaluadas son:

189

Aprendizaje organizacional ‐ Metas explícitamente establecidas para la gestión de conocimiento. ‐ Coordinación entre las políticas de recursos humanos y la estrategia de gestión del

conocimiento. ‐ Motivación, e incentivos para la participación de los empleados en la gestión de

conocimiento. ‐ Reuniones donde se informa de las novedades y conformación de alianzas y redes que

fomenten el aprendizaje. ‐ Fomento a mecanismos formales y explícitos para dar respuesta rápida y satisfactoria a las

iniciativas de los empleados. ‐ Recompensas para los logros alcanzados de manera grupal. Recurso Humano ‐ Departamento o área encargada de la gestión del recursos humanos. ‐ Reconocimiento del personal según el desempeño. ‐ Planes de capacitación construidos a partir de las sugerencias de los empleados. ‐ Fomento a la participación de los empleados en la resolución de los problemas del Centro. ‐ Fortalecer: Sistema de medición que indique la repercusión que tiene en el centro la actualización y la capacitación permanente de los empleados en el logro de objetivos estratégicos del Centro y establecimiento de plataformas tecnológicas con el fin de contribuir a la participación de científicos de alta calificación que se encuentran en el exterior.

Actividades específicas de gestión de conocimiento ‐ Reciclar experiencias y lecciones aprendidas incluyendo errores. ‐ Licenciamiento de patentes y propiedad intelectual. ‐ Capacitar internamente en todos los niveles. ‐ Investigación de mercados. ‐ Mejorar las prácticas de comunicación al interior de la organización, compartir prácticas ‐ informales y uso de boletines electrónicos. Generación de valor y de resultados ‐ Definir claramente la estrategia de propiedad intelectual del producto o servicio producido. ‐ Documentación de procesos (Diagrama de flujo de actividades, manual de montaje de

equipos y de herramienta complementaria). ‐ Programa de capacitación para el manejo de la tecnología que se adquiere y mecanismos de

validación y seguimiento de ella.

190

ANEXO Ñ PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO QUE SE DEBEN

FORTALECER EN EL CENTRO B La evaluación de la gestión del conocimiento en cinco centros de desarrollo tecnológico del sector agropecuario colombiano dio como resultado que el centro B tiene Los mejores resultados y sus prácticas corresponden a las mejores. No obstante ninguno de los centros alcanza la excelencia. Al comparar los promedios de la mejor práctica, el promedio de los centros evaluados y el resultado promedio de este centro (ver figura) se observa que aún es factible avanzar en el mejoramiento de la gestión del conocimiento. La máxima calificación que podían obtener los centros era de cinco (5) puntos y en este caso el centro B tendría las siguientes posibilidades de alcanzar la excelencia: en aprendizaje organizacional (15%), actividades específicas de gestión del conocimiento (14%) y en generación de valor (12 %). Figura 1. Gestión del conocimiento en el centro B. Comparación de resultados de los promedios obtenidos para cada variable evaluada.

Las principales fortalezas que este centro tiene son: Los valores y creencias que regulan la vida organizacional están claramente establecidos y son reconocidos por los empleados, existe un propósito estratégico que expresa la principal voluntad del centro y que proporciona pautas para el desempeño del trabajo. El centro tiene establecidas metas para la implementación o mejoramiento de la gestión del conocimiento y mecanismos formales y explícitos para dar respuesta rápida y satisfactoria a las iniciativas de los empleados. Utiliza indicadores de desempeño para evaluar los resultados de la organización de forma integral. Los sistemas de información están actualizados y son accesibles a todos los departamentos. Los clientes reconocen la necesidad de cofinanciamiento de los servicios que presta el centro. Se reconocen las normas que rigen los productos y los procesos (documentación de procesos). El centro gestiona sus activos de propiedad intelectual. Se calcula el nivel de rentabilidad de los proyectos que surgen en el departamento de I&D. El Centro cuenta con un departamento de personal o de recursos humanos, existen programas de motivación para el personal y prácticas de evaluación del desempeño del personal. Los empleados se ven involucrados en el diseño del futuro del Centro, fomento al empoderamiento y a mecanismos formales y explícitos para dar

191

respuesta rápida y satisfactoria a las iniciativas de los empleados. Coordinación de las políticas de recursos humanos con la estrategia. El centro cuenta con debilidades en algunas de sus actividades de gestión de conocimiento que se presentan a continuación: Aprendizaje organizacional - Coordinación entre diferentes áreas para el logro de objetivos y desarrollo de nuevos

productos. - Políticas de compensación que incentiven la GC. Recurso humano - Sistema de medición que indique la repercusión que tiene en el centro la actualización y la

capacitación permanente de los empleados en el logro de objetivos estratégicos del centro. - Planes para reducir la deserción de empleados. - Planeas de recompensa a los logros alcanzados de manera grupal. Actividades específicas de gestión del conocimiento - Licenciamiento de patentes, obtención de propiedad intelectual. - Conducción de estudios externos y de vigilancia tecnológica, estudio de necesidades de los

clientes. Generación de valor - Fortalecer las alianzas estratégicas favoreciendo investigaciones que redunden en las

necesidades y perspectivas del cliente final.

192

ANEXO O

PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO QUE SE DEBEN FORTALECER EN EL CENTRO C

La calificación de las prácticas de gestión del conocimiento en el centro C se encuentran en general por debajo del promedio de las calificaciones del grupo de centros y la brecha con la mejor práctica es mayor a la unidad (Ver figura 1.). En la variable “generación de valor” esa situación es diferente, el centro tiene un promedio de 3.80 y el promedio del grupo de centros fue de 3.71, situación que obedece a que el centro tiene una alta y positiva relación con los principales clientes y a que ellos reconocen en mayor medida los beneficios de los servicios que el centro brinda. El centro C tiene un 25% de posibilidad en mejorar en las prácticas definidas en la variable “aprendizaje organizacional”. En el caso de la variables “actividades específicas de gestión de conocimiento” el centro tiene la oportunidad de mejorar en un 21% y en la variable “generación de valor y de resultados” en un 15%; porcentajes con los que el centro alcanzaría a la calificación del promedio de la mejor práctica. Figura 1. Gestión del conocimiento en el centro C. Comparación de resultados de los promedios obtenidos para cada variable evaluada.

Las principales fortalezas encontradas en este centro fueron: El centro cuenta con un propósito estratégico claramente establecido y es dado a conocer a los miembros de la organización, es frecuente la formación de equipos de trabajo. La comunicación al interior de la organización se desarrolla mediante reuniones, planes de socialización, sistemas de sugerencias directo, es frecuente la formación de alianzas estratégicas con otras entidades para fomentar el aprendizaje, se realizan periódicamente reuniones donde se informa de las novedades. La participación de los empleados ha permitido cambios organizacionales generados por sus ideas. Reconocimiento de la importancia de los servicios que el centro brinda a los clientes. El centro cuenta con base de datos de clientes y de evaluación económica y financiera de actividades de I&D, además se calcula la rentabilidad de los proyectos de investigación. No obstante el centro cuenta con debilidades en algunas de sus actividades de

193

gestión de conocimiento, que es necesario entrar a fortalecer y que se presentan a continuación: Aprendizaje organizacional ‐ Metas Explícitamente establecidas para la gestión de conocimiento. ‐ A nivel cultural: reconocimiento e identificación de valores y creencias que regulen la vida

organizacional. ‐ Planes de motivación para garantizar la gestión del conocimiento. ‐ Mecanismos que garanticen que las mejores prácticas sean identificadas y compartidas

entre las distintas áreas. ‐ Indicadores de desempeño para evaluar los resultados de la organización de forma integral ‐ Sistemas de información permanentemente actualizados y base de datos que permitan

almacenar las experiencias y conocimientos para poder ser utilizados con posterioridad. Recurso humano ‐ Departamento de personal o área encargada de la administración del R.H. ‐ Partida específica para la formación de los empleados. ‐ Manual de funciones para el personal, descripción y valoración de puestos de trabajo. ‐ Planes de formación para que el personal logre las competencias y alcanzar los objetivos

estratégicos. ‐ Sistema de medición de la repercusión que tiene en el centro la actualización del

conocimiento y la mejora de las habilidades de sus empleados. ‐ Establecimiento de plataformas tecnológicas con el fin de contribuir a la participación de

científicos de alta calificación que se encuentran en el exterior. ‐ Planes de capacitación construidos a partir de las sugerencias de los empleados. Actividades específicas de gestión del conocimiento

‐ Conducción de estudios externos vía inteligencia competitiva, vigilancia tecnológica etc. ‐ Licenciamiento de patentes y obtención de propiedad intelectual. ‐ Documentación de esfuerzos fallidos, exitosos y lecciones aprendidas, incluyendo errores. ‐ Comunicación interna mediante el uso de alertas vía intranet-internet y uso de un magazín interno. ‐ Base de datos que sirva como memoria organizacional de las actividades realizadas en el centro. ‐ Capacitación en todos los niveles. Generación de valor y de resultados

‐ Fortalecer la infraestructura de los laboratorios y de medios técnicos y que promuevan el uso flexible de los mismos.

‐ Definir claramente las necesidades de los clientes. ‐ Definir claramente la estrategia de propiedad intelectual de los productos o servicios que

presta el centro. ‐ Documentación de procesos relacionada con montaje de quipos, especificaciones y

mantenimiento. ‐ Programa de capacitación en el manejo, validación y seguimiento de la tecnología que se

adquiere. ‐ Gestión de activos de propiedad intelectual.

194

ANEXO P

PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO QUE SE DEBEN FORTALECER EN EL CENTRO D

Los resultados de la evaluación de las prácticas de gestión del conocimiento en el centro D indican que el centro puede mejorar considerablemente e igualar la calificación de la mejor práctica en cada una de las variables evaluadas. Al comparar las calificaciones de la variable “generación de valor y de resultados” se evidencia una brecha superior a la unidad entre el promedio del centro (3.45) y la mejor práctica (4.49) (ver figura). Una de las causas para ese resultado es que el centro no cuenta con documentación de los procesos que se realizan, no cuenta con información económica y financiera de las actividades de I&D ni realiza practicas de gestión los activos de capital intelectual. El centro D tiene la posibilidad de mejorar en un 19% en la variable “aprendizaje organizacional”, un 14% en la variable “actividades específicas de gestión de conocimiento” y un 23% en la variable “generación de valor y de resultados”; porcentajes con los que el centro alcanzaría a la calificación del promedio de la mejor práctica. Figura 1. Gestión del conocimiento en el centro D. Comparación de resultados de los promedios obtenidos para cada variable evaluada.

Las principales fortalezas encontradas en este centro fueron: Existe un propósito estratégico que expresa la principal voluntad del centro y que proporciona pautas para el desempeño del trabajo, tiene claramente establecidas metas para la implementación o mejoramiento de la gestión del conocimiento, los valores y creencias que regulan la vida organizacional están definidos y son reconocidos por los empleados. El centro utiliza indicadores de desempeño para evaluar los resultados de la organización de forma integral, dispone de mecanismos formales que garantizan que las mejores prácticas sean identificadas y compartidas entre las distintas áreas. Socializa el conocimiento mediante la producción de artículos científicos, reporte de investigación de mercados y ofreciendo productos y servicios enriquecidos con conocimiento. Tiene esquemas de desarrollo profesional para que los investigadores puedan desarrollar sus propios proyectos con financiación del centro y prácticas de incremento del nivel profesional de los recursos humanos. Al interior del centro existen programas de capacitación, asimilación y validación de la tecnología que se adquiere. Existen alianzas y redes

195

externas con otras entidades para fomentar el aprendizaje. Los clientes reconocen la importancia del centro y de esa forma accede a participar en los programas de apoyo al mismo. No obstante el centro cuenta con debilidades en algunas de sus prácticas de gestión de conocimiento que es necesario entrar a fortalecer, las cuales se presentan a continuación: Aprendizaje organizacional ‐ Planes de motivación claramente establecidos para garantizar la gestión del conocimiento. ‐ Presentación de reportes a nivel institucional donde se informe de los avances que se han

producido. ‐ Sistemas de información actualizados de manera permanente y accesible a la organización,

incluyendo a los clientes. Recurso humano ‐ Departamento de personal o área encargada de la gestión específica del recurso humano. ‐ Partida específica para la formación de los empleados. ‐ Establecimiento de plataformas tecnológicas con el fin de contribuir a la participación de

científicos de alta calificación que se encuentran en el exterior. ‐ Planes de capacitación construidos a partir de las sugerencias de los empleados. ‐ Sistema de medición de la repercusión que tiene en el Centro la actualización del

conocimiento y la mejora de las habilidades de sus empleados. ‐ Fomento a la participación de los empleados en la resolución de los problemas del centro ‐ Fomento a la autodirección y empoderamiento. ‐ Fomento a mecanismos formales y explícitos para dar respuesta rápida y satisfactoria a las

iniciativas de los empleados. Actividades especificas de gestión del conocimiento ‐ Licenciamiento de patentes y procesos propios y externos. ‐ Obtención de propiedad intelectual (patentes, marcas, derechos, etc.) ‐ Fortalecer la comunicación mediante la publicación de un magazín interno, disponiendo

conocimiento a través de alertas vía intranet-internet, interactuando cara a cara (p.e. comunicaciones interpersonales y en los recesos de trabajo) y fomentando las reuniones de revisión “después de la acción” (after action).

Generación de valor ‐ Evaluar el grado de satisfacción de los clientes frente a los nuevos productos/procesos. ‐ Documentación de procesos (Diagrama de flujo de actividades, manual de montaje de

equipos, herramienta complementaria, medidas de control del proceso). ‐ Base de datos donde se indique la evaluación económica y financiera de las actividades de

I&D. ‐ Calcular el nivel de rentabilidad de los proyectos que surgen en el departamento de I&D. ‐ Gestión de activos de propiedad intelectual (patentes, derechos de autor, marcas, secretos

industriales y know-how).

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ANEXO Q

PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO QUE SE DEBEN

FORTALECER EN EL CENTRO E Las practicas de gestión del conocimiento en el centro E se encuentran, en general, por encima del promedio de la calificación del grupo de centros, con excepción de la variable “generación de valor y de resultados” que obtuvo una calificación de 2.82 mientras el promedio de los centros fue de 3.71 (ver figura). Esa situación obedece a que si bien el centro se enfoca a suplir las necesidades de clientes, no cuenta con procesos organizacionales, debidamente documentados, relacionados con las actividades administrativas del centro; tampoco cuenta con base de datos de la evaluación económica y financiera de las actividades de investigación y desarrollo y no se realiza gestión de activos de propiedad intelectual. El centro E tiene la posibilidad de mejorar en un 15% en la variable “aprendizaje organizacional”, en un 9% en la variable “actividades específicas de gestión de conocimiento” y un 37% en la variable “generación de valor y de resultados”; porcentajes con los que el centro E alcanzaría a la calificación del promedio de la mejor práctica.

Figura 1. Gestión del conocimiento en el centro E. Comparación de resultados de los promedios obtenidos para cada variable evaluada.

El centro tiene como principales fortalezas en la gestión del conocimiento las siguientes prácticas: cuenta con un propósito estratégico definido para la organización, los valores y creencias que regulan la vida organizacional están claramente establecidos y son reconocidos por los empleados y tiene indicadores de desempeño para evaluar los resultados de la organización. Es frecuente la conformación de alianzas y redes externas con diferentes entidades que fomentan el aprendizaje, cuenta con una partida para la formación de los empleados y planes para lograr las competencias laborales necesarias para alcanzar los objetivos estratégicos. Dispone de sistemas de información que permiten almacenar las experiencias y compartir el conocimiento. Lo anterior se ve favorecido por un sistema de comunicación directo (Empleador- Gerente). Se le recomienda al centro E fortalecer las siguientes actividades para mejorar la gestión del conocimiento:

197

Aprendizaje organizacional ‐ Mecanismos que garantizan que las mejores prácticas sean identificadas y compartidas entre

las distintas áreas/departamentos/unidades. ‐ Procedimientos para recoger las propuestas de los miembros de la organización, agregarlas y

distribuirlas internamente. Recurso Humano - Establecimiento de plataformas tecnológicas con el fin de contribuir a la participación de

científicos de alta calificación que se encuentran en el exterior. - Prácticas de incremento del nivel profesional de los recursos humanos. - Planes de capacitación construidos a partir de las sugerencias de los empleados. - Sistema de medición de la repercusión que tiene en el centro la actualización del

conocimiento y la mejora de las habilidades de los empleados. - Coordinación de las políticas de recursos humanos con la estrategia Actividades especificas de gestión del conocimiento - Entrenamiento externo del personal. - Licenciamiento de patentes y obtención de propiedad intelectual. - Conducción de estudios externos, inteligencia competitiva, vigilancia tecnológica, estudio

de las necesidades de los clientes y monitoreo de avances tecnológicos. - Reportes de investigación de mercados. - Disponer conocimiento a través de alertas vía intranet-internet. - Reciclar experiencias y lecciones aprendidas, incluyendo errores. - Suministro de soporte técnico. Generación de valor y de resultados - Mejorar la interacción con los clientes para que ellos perciban la importancia del Centro

mediante el reconocimiento de los servicios que éste brinda. - Estudios de pre-factibilidad para introducir al mercado un nuevo producto/proceso

donde participen los clientes. - Medidas del grado de satisfacción de los clientes frente a nuevos productos/procesos. - Documentación de procesos organizacionales (administrativos principalmente). - Mecanismos permanentes de validación o seguimiento de la tecnología que se adquiere - Transferencia de tecnología a los principales clientes del Centro. - Base de datos donde se indique la evaluación económica y financiera de las actividades de

I&D. - Gestión sus activos de propiedad intelectual (patentes, derechos de autor, marcas,

secretos industriales y know-how).


MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN

EVALUACIÓN DE RESULTADOS DE DIAGNÓSTICO

211

ANEXO S. FORMATO EVALUACIÓN DE RESULTADOS

NOMBRE (Quien diligencia): CARGO: CENTRO:

1. Por favor describa las expectativas o las necesidades que esperaba que fueran atendidas con el desarrollo de este estudio y califique el cumplimento de las mismas (donde, 5: totalmente y 1: nada)

Calificación de cumplimiento

Expectativa

1 2 3 4 5 A. Detección de fallas y vacíos de la organización en cuanto al proceso a seguir para la gestión del conocimiento

B. Auto análisis de fallas en la organización C. Planteamiento de soluciones a problemas detectados.

2. ¿Califique lo acertado de los temas abordados para el tipo de actividad realizado para cada Centro? (donde, 5: acertado y 1: No era importante)

Aprendizaje organizacional

Recurso Humano Actividades de Gestión de

Conocimiento

Generación de valor 3. ¿Qué otro tema debería haberse abordado?

Califique de 1 a 5 (donde: 5 totalmente y 1 nada) 1 2 3 4 5 4. ¿El estudio permitió detectar las fortalezas y debilidades en GC y obtener un direccionamiento hacia el logro de un mejor desempeño organizacional?

5. ¿El diagnóstico y análisis obtenido a partir de los radares y de la comparación con otros Centros fue acertado?

6. ¿Ve usted factible la implementación de las estrategias y recomendaciones propuestas en el mediano plazo?

7. ¿Qué requeriría para la implementación del plan estratégico propuesto? 8. ¿Este estudio se plantea como un instrumento para fortalecer la relación Universidad – Centros De investigación? SI NO ¿Por qué? : 9. Comentarios adicionales:

MUCHAS GRACIAS

Responsable: Carolina Pinzón Quintero Fecha:

La presente encuesta tiene como objetivo conocer las expectativas, opiniones o sugerencias derivadas de los resultados del diagnóstico de la gestión del conocimiento en los CDT evaluados.

198

ANEXO R. FORMATO DE DIAGNOSTICO

Nombre de la persona que responde la encuesta:

Tiempo de desempeño:

Cargo: Profesión:

Teléfono: Dirección electrónica:

DATOS GENERALES 1. Identificación del Centro:

a. Nombre del Centro: b. Sitio Web:

c. Dirección:

d. Teléfono:

2. Indique las principales actividades que realiza el Centro: a. Asistencia técnica b. I & D de nuevos productos / procesos c. Difusión de conocimiento

d. Servicios de consultoría Otra. ¿Cuál?:

3. Propiedad del Centro: Por favor indique el porcentaje de participación en la propiedad del Centro:

a. Público % c. Extranjera %

b. Privado % d. Otra modalidad: ¿Cuál?

Responsable: Carolina Pinzón Quintero. Ingeniera Agrónoma. M. Sc Administración. Dirección: Kra 115 B # 17 F-19, Bogotá. Teléfono móvil: 3168055373 Dirección electrónica: [email protected];[email protected]

Fecha:

El presente instrumento metodológico tiene como principal objetivo analizar la dinámica de los procesos de Gestión del Conocimiento en Centros de Desarrollo Tecnológicos del sector agropecuario y generar estrategias para su fortalecimiento.

199

4. El Centro ha solicitado créditos para actividades de Investigación y Desarrollo (I&D)?

SI NO 5. En caso afirmativo, ¿a cuál entidad?

IFI COLCIENCIAS BANCOLDEX Otra, ¿Cuál?:

6. Ha tenido problemas en la solicitud de recursos a estas entidades?

SI NO 7. En caso afirmativo, señale qué tipo de problemas:

a. El Centro no cumple con los requisitos que la entidad exige b. Demora en la evaluación de los proyectos c. Demora en el desembolso d. Desconocimiento del tema del proyecto por parte de los evaluadores

e. Retraso en la gestión jurídica f. Otro, ¿Cual?

A.1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

1. La Visión del Centro es:

2. La Misión del Centro es:

3. Las principales políticas del Centro son:

4. Las Estrategias institucionales a mediano y a largo plazo son:

A mediano plazo A largo plazo a.

a.

b.

b.

c.

c.

5. Enumere las principales fortalezas y debilidades del Centro:

Fortalezas Debilidades a. a.

b.

b.

c. c.

6. Enumere las principales amenazas y oportunidades del Centro

Amenazas Oportunidades a.

a.

b.

b.

c.

c.

200

A2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

1. ¿Cuál es la estructura organizacional del Centro?: (FAVOR ANEXAR el organigrama):

2. ¿El proceso de toma de decisiones en el Centro es descentralizado?

a. Totalmente b. Parcialmente c. Es centralizado

3. Cuántas personas conforman el Centro? ____ 4. Estas personas están distribuidas de la siguiente manera:

a. Área administrativa c. Área de Transferencia

de tecnología

b. Área de Investigación y desarrollo

d. Otra, ¿cual?:

5. Indique el número de personas y la distribución de acuerdo con el nivel académico promedio:

Nivel académico /categoría

Personal de planta Personal temporal

Pregrado

Especialización

Maestría

Doctorado

6. Es frecuente la formación de equipos de trabajo en el Centro?

SI NO

Si la respuesta es afirmativa continúe con la pregunta 8, de lo contrario continúe con el módulo de Cultura Organizacional. 7. Con relación a los equipos de trabajo indique el grado de implementación de las siguientes actividades

Tenga en cuenta que: (1=Nunca se hace, 5= Siempre se hace. 2,3,4, se hace con una frecuencia incremental)

1 2 3 4 5

a. El equipo está formado por personal de distintas especialidades

b. Se recompensa el resultado colectivo del equipo

c. El equipo tiene objetivos definidos que no son interferidos por el funcionamiento normal del Centro

A3. CULTURA ORGANIZACIONAL

1. ¿Los valores y creencias que regulan la vida organizacional del Centro están claramente establecidos y son reconocidos por los empleados?

SI NO 2. ¿El Centro utiliza indicadores de desempeño para evaluar los resultados de la organización de forma integral?

SI NO3. Algunos de los obstáculos dentro de la cultura organizacional que podrían interferir con la eficiente Gestión del Conocimiento podrían ser:

a. El Centro tiene otras prioridades

b. El personal no esta interesado

c. Dificultades para la capacitación

d. Dificultades en la comunicación

e. No hay obstáculos

f. Otro. Cuál

201

Califique el grado de implementación de las siguientes actividades en el Centro.

Tenga en cuenta que: (1= Nunca se hace. 5= Siempre se hace. 2,3,4= se hace de manera incremental) 1 2 3 4 5

4. Existe un propósito estratégico que expresa la principal voluntad del Centro y que proporciona pautas para el desempeño del trabajo y la evaluación de sus resultados en la organización

5. Este propósito se ha difundido suficientemente en la organización

6. Existen programas de rotación de personal entre las distintas áreas de la empresa

7. Las diferentes áreas trabajan de forma solapada para el desarrollo de un producto o proyecto nuevo

8. Se llevan a acabo reuniones para compartir conocimientos e ideas, y discutir asuntos de trabajo

9. La estructura organizacional del Centro, está preparada para tratar con la complejidad del entorno

A4. COMUNICACIÓN Califique el grado de implementación de las siguientes actividades en el Centro:


1. Existen procedimientos para recoger las propuestas de los empleados, agregarlas y distribuirlas internamente.

2. Se realizan periódicamente reuniones donde se informa de las novedades.

3. El Centro elabora y distribuye periódicamente informes escritos donde se informa de los avances que se han producido en el mismo

4. Existen políticas de compensación que incentivan a compartir conocimiento en el Centro.

5. Existen alianzas y redes externas con otras entidades para fomentar el aprendizaje.

6. El Centro dispone de mecanismos formales que garantizan que las mejores prácticas sean identificadas y compartidas entre las distintas áreas/departamentos/unidades

A5 SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Califique el grado de implementación de las siguientes actividades relacionadas con los sistemas de información en el Centro: Tenga en cuenta que: (1= Nunca se hace. 5= Siempre se hace. 2,3,4= se hace de manera incremental) 1 2 3 4 5

1. Los sistemas de información y comunicación son accesibles a todos los departamentos.

2. Los sistemas de información y comunicación son accesibles a todos los individuos independientemente de su nivel jerárquico.

3. Los sistemas de información y comunicación están conectados con la red de clientes y/o proveedores.

4. Los sistemas de información y comunicación se actualizan de forma continua.

5. Los archivos y bases de datos del Centro proporcionan la información necesaria para hacer el trabajo.

6. Los sistemas de información facilitan que los individuos compartan información.

7. Los procesos organizativos son documentados a través de manuales, estándares o normas de calidad, entre otros.

8. El Centro dispone de bases de datos que permiten almacenar sus experiencias y conocimientos para poder ser utilizados con posterioridad.

9. Las sugerencias aportadas por los propios empleados se incorporan a los procesos, productos o servicios.

B. FACTOR HUMANO

B1. COMPETENCIAS

1. ¿El Centro cuenta con un Departamento de personal o de Recursos Humanos? SI NO

2. ¿Existe un manual de funciones para el personal?

SI NO

202

3. ¿El manual de funciones es dado a conocer a los miembros de la organización?

SI NO 4. ¿Se tiene una partida específica para la formación de los empleados?

SI NO Califique el grado de implementación de las siguientes actividades en el Centro: Tenga en cuenta que: (1= Nunca se hace. 5= Siempre se hace. 2,3,4= se hace de manera incremental) 1 2 3 4 5

5. Esquemas de desarrollo profesional sobre la base de carreras para que los investigadores puedan desarrollar sus propios proyectos con asesoria y financiación del Centro.

6. Prácticas de incremento del nivel profesional de los recursos humanos.

7. Establecimiento de plataformas tecnológicas públicas/ privadas con el fin de contribuir a la repatriación de científicos de alta calificación.

8. Aplicación de iniciativas formales o de capacitación que han tenido éxito, bien a nivel regional o nacional.

9. Planes de formación para que el personal logre las competencias necesarias para competir y alcanzar los objetivos estratégicos

10. Planes de capacitación construidos a partir de las sugerencias de los empleados

11. Sistema de medición de la repercusión que tiene en el Centro la actualización del conocimiento y la mejora de las habilidades de sus empleados

B2. MOTIVACION E INCENTIVOS

1. Existen programas de motivación para el personal? SI NO

2. en caso afirmativo indique cuál, cuáles:

Asensos Incentivo monetario

Capacitación formal Galardones

Capacitación informal Otra, Cual?:

Califique el grado de implementación de las siguientes actividades en el Centro:

Tenga en cuenta que: (1= Nunca se hace. 5= Siempre se hace. 2,3,4= se hace de manera incremental)

1 2 3 4 5

3. Evaluación del desempeño del personal 4. Planes y políticas de socialización 5. Planes y políticas de integración en el Centro 6. Descripción y valoración de puestos de trabajo. 7. Sistemas de sugerencias directos (Empleador- Gerente). 8. Programas de formación y motivación del personal que comportan una menor rotación del personal.

9. Existe relación entre las políticas de apoyo al empleado y el cumplimento de objetivos del Centro.

10. Reconocimiento al personal según el desempeño 11. Planes para reducir el índice de deserción de empleados 12. Planes de motivación claramente establecidos para garantizar la Gestión del Conocimiento

B3. CREATIVIDAD 1. ¿Se han presentado en el Centro cambios organizacionales en los últimos tres años?

SI NO

203

2. En caso afirmativo ¿éstos han sido motivados por las ideas de los trabajadores? SI NO



1 2 3 4 5

3.Los empleados se ven involucrados en el diseño del futuro del Centro

4. La aportación de ideas originales es altamente valorada 5. La cultura organizativa del Centro busca la constante innovación en procesos y en formas de actuar

6. Se valora la capacidad de los empleados para producir un gran número de ideas (Fluidez de ideas).

7. Se valora la capacidad de los empleados para producir una gran variedad de ideas (Flexibilidad).

B.4. LIDERAZGO



1 2 3 4 5

1. Coordinación de las políticas de recursos humanos con la estrategia

2. Evaluación de las habilidades de comunicación de los empleados a través de la organización.

3. Fomento a la participación de los empleados en la resolución de los problemas del Centro

4. Fomento a la autodirección

5. Fomento al empoderamiento 6. Fomento a mecanismos formales y explícitos para dar respuesta rápida y satisfactoria a las iniciativas de los empleados

C. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

1. Califique la importancia que el Centro da a la Gestión del Conocimiento. Por favor explique como se refleja esa calificación en el Centro. (1. No es importante, 5. muy importante):

1 2 3 4 5

2. El Centro tiene establecidas metas para la implementación o mejoramiento de la Gestión del Conocimiento?

SI NO3. En caso afirmativo por favor indique las principales metas para los próximos 3 años: 4.

a. b. c.

204

C1 ADQUISICIÓN DEL CONOCIMIENTO “Se trata de las acciones encaminadas a encontrar conocimiento de fuentes externas a la organización y los mecanismos empleados para hacerlo adecuado para usos posteriores” Califique el grado de implementación de las siguientes actividades de Adquisición de Conocimiento en el Centro:


1 2 3 4 5

1. Conducción de estudios externos del entorno 2. Obtención de conocimiento del entorno vía inteligencia competitiva 3. Consejos de consultores, clientes y/o proveedores. 4. Información de literatura profesional (libros, magazines, revistas, etc.). 5. Licenciamiento de patentes y procesos propios y externos. 6. Obtención de propiedad intelectual (patentes, marcas, derechos, etc.). 7. Captura de conocimiento de empleados internos. 8. Monitoreo de avances tecnológicos (vigilancia tecnológica). 9. Entrenamiento externo del personal. 10. Participación en comunidades y redes inter-organizacionales. 11. Contratación de entidades de apoyo. 12. Conociendo las necesidades del cliente para concentrar esfuerzos

C2. SELECCIÓN DE CONOCIMIENTO

“Se trata de establecer criterios para seleccionar el conocimiento necesario e indispensable al interior de la organización (sean personas o bases de conocimiento)” Califique el grado de implementación de las siguientes actividades de Selección de Conocimiento en el Centro:


1 2 3 4 5

1. Asociación de personas y expertos con intereses compartidos. 2. Participando en las capacitaciones ofrecidas internamente. 3. Usando a los equipos de trabajo como un mecanismo para que los individuos intercambien su conocimiento individual

4. Participando en comunidades y redes intra-organizacionales. 5. Documentando esfuerzos fallidos/exitosos. 6. Usando una base de datos que sirva como memoria organizacional de las actividades realizadas en el Centro

7. Empleando las tecnologías de información como medios para solicitar, almacenar y compartir conocimiento, información y datos.

3. ACTIVIDADES DE GENERACIÓN DE CONOCIMIENTO

“Se trata de producción de conocimiento a partir de conocimiento preexistente, involucra el uso de procesos, reglas y procedimientos, y el análisis de datos e información con el fin de generar nuevo conocimiento” Califique el grado de implementación de las siguientes actividades de Generación de Conocimiento en el Centro:

Tenga en cuenta que: (1= Nunca se hace. 5=

Siempre se hace. 2,3,4= se hace de manera incremental)

1 2 3 4 5

1. Ideando/desarrollando una estrategia para un proyecto

2. Desarrollando activos intelectuales, tácticos y estratégicos, que soporten la estrategia del Centro.

3. Desarrollando nuevos productos y procesos 4. Empleando metodologías para la resolución de

problemas (p.e. Lluvia de ideas, diagramas causa-efecto,

5. Incluyendo a proveedores y clientes en la creación de nuevas versiones de los productos y servicios existentes.

6. Realizando pronósticos y proyecciones. 7. Seleccionando y desplegando estudios pilotos. 8. Entendiendo la naturaleza de un contexto y una

situación desde la perspectiva de la complejidad.

9. Desarrollando conocimiento con base en el contexto de aplicación.

205

C4. ASIMILACIÓN DE CONOCIMIENTO “Se trata de la alteración del estado de recursos de conocimiento de una organización por distribución y almacenamiento de conocimiento adquirido, seleccionado o generado”. Es comprender lo que se aprende e incorporarlo al conocimiento existente. Califique el grado de implementación de las siguientes actividades de Asimilación de Conocimiento en el Centro:

Tenga en cuenta que: (1= Nunca se hace. 5= Siempre se hace. 2,3,4= se hace de manera incremental 1 2 3 4 5

1. Haciendo disponible el conocimiento de los expertos mediante el uso de tecnologías de información (p.e. foros)

2. Alimentando una base de datos que se encuentra disponible para la organización

3. Publicando un magazín interno.

4. Disponiendo conocimiento a través de alertas vía intranet-internet.

5. Reciclando experiencias y lecciones aprendidas, incluyendo errores.

6. Compartiendo prácticas informales a través de la organización.

7. Usando un boletín electrónico general.

8. Capacitando internamente en todos los niveles.

9. Fomentando las reuniones de revisión “después de la acción” (after action).

10. Participando en comunidades y redes intra-organizacionales.

11. Interactuando cara a cara (p.e. Comunicaciones interpersonales y en los recesos de Trabajo).

C5. SOCIALIZACIÓN DE CONOCIMIENTO “Se trata de las salidas del conocimiento (p.e. productos y servicios) para ser puestos en el entorno” Califique el grado de implementación de las siguientes actividades de Socialización del Conocimiento en el Centro: Tenga en cuenta que: (1= Nunca se hace. 5= Siempre se hace. 2,3,4= se hace de manera incremental ) 1 2 3 4 5

1. Produciendo artículos científicos 2. Produciendo un reporte de investigación de mercados 3. Ofreciendo productos/servicios enriquecidos con conocimiento 4. Comercializando el producto/servicio

5. Suministrando soporte técnico

6. Ofreciendo conferencias y presentaciones 7. Formando alianzas estratégicas con otras organizaciones 8. Compartiendo conocimiento con otras entidades 9. Participando en comunidades y redes inter-organizacionales

D. GENERACIÓN DE VALOR

D1. INTERACCIÓN CON CLIENTES 1. Identifique los principales clientes que tiene el Centro:

a. c.

b. d.

2. ¿El Centro posee una base de datos de clientes?

SI NO3. ¿La perspectiva de la satisfacción del cliente se evalúa por medio de?:

a. Encuestas c. Entrevistas

b. Línea de sugerencias d. No se evalúa e. Otra Cuál?

206

4. ¿Se realizan estudios de pre-factibilidad para introducir al mercado un nuevo producto/proceso donde participen los clientes?

SI NO

Valore la percepción que se considera que tienen los clientes sobre el Centro:

Tenga en cuenta que: (1= Nunca se percibe. 5= Siempre se percibe. 2,3,4= se hace de manera incremental ) 1 2 3 4 5

5. Visibilidad e identificación (Se percibe y reconoce la importancia del Centro y de esa forma accede a participar en los programas de apoyo al mismo)

6. Accesibilidad a la información del Centro y neta orientación hacia las necesidades de los clientes.

7. Clara orientación al mejoramiento concreto de la empresa (cliente), privilegiando logros evaluables en los ámbitos productivos, comerciales y financieros.

8. Credibilidad (desarrollo de confianza y sentido de pertenencia del Centro)

9. Tendencia hacia la provisión de servicios que presta el Centro 10. Claridad en los servicios que presta el Centro 11. Reconoce la necesidad de cofinanciamiento de los servicios que presta el Centro

12. El Centro posee personal muy cualificado, conocedor de la realidad Industrial

13. Esquemas de atención rápidos, precisos y enfocados a las necesidades de los clientes.

14. El Centro posee laboratorios con la dotación de medios técnicos y que promuevan el uso flexible de los mismos

15. Los costo de los servicios que presta el Centro son fácilmente asequibles

16. Para mejorar la relación con los clientes en el futuro, se considera que es necesario fortalecer las siguientes actividades:

Tenga en cuenta que: (1= No es importante. 5= Es muy importante. 2,3,4= importancia incremental ) 1 2 3 4 5

a. Promoción de las distintas actividades desarrolladas por el Centro

b. Consolidar las iniciativas de exploración y explotación conjunta de oportunidades de financiación para la realización de investigación

c. Colaboración más estrecha en la implantación de Sistemas de indagación que permitan detectar las amenazas y oportunidades, así como las debilidades/carencias de las empresas, gremio, cliente. ( Ej. Vigilancia y Prospectiva Tecnológica).

d. Otra, Cuál?:

D2. I & DESARROLLO E INNOVACIÓN

En qué grado la estrategia de investigación se enfoca a:

Tenga en cuenta que: (1= Nunca. 5= Siempre. 2,3,4= se hace de manera incremental )

1 2 3 4 5

1. Ganar eficiencia en la cadena productiva bajando los costos (es decir, los costos de producción y/o transacción)

2. Aumentar la calidad del producto, agregando valor económico a la cadena

3. Suplir las necesidades y perspectivas del cliente final



4. Las investigaciones contribuyen a la creación de alianzas estratégicas.

5. Las investigaciones integran el conocimiento local, tradicional y científico

6. Los resultados de los eventos de seguimiento a las investigaciones se trasladan a acciones revisadas

207

7. La política o plan de investigación es priorizado mediante un objetivo estratégico a largo plazo que establece el marco de referencia para el proceso de toma de decisiones subsiguiente.

8. El plan de investigación es priorizado mediante un diagnóstico de la situación actual del área tecnológica bajo análisis, e identifica las principales brechas tecnológicas frente a los modelos dominantes

En qué grado las siguientes circunstancias se constituyen en limitaciones para garantizar el efecto positivo de las actividades que realiza el Centro a lo largo de la Cadena productiva a la que éste pertenece:

Tenga en cuenta que: (1= No es importante. 5= Muy importante. 2,3,4= Importancia incremental ) 1 2 3 4 5

9. Falta de experiencia en métodos participativos orientados al mercado por parte del Centro

10. El Centro cuenta con financiamiento reducido, que ha limitado las inversiones institucionales para el mejoramiento de las capacidades fuera de las actividades centrales (agrícolas/ pecuaria)

11. Falta de métodos que integran eficazmente a los diferentes actores de la cadena y aumenten la confianza entre ellos

12. El Centro definió (por el momento) que la mayoría de los métodos de investigación y desarrollo participativo deben estar enfocados en los contextos agrícolas/pecuarios y no es necesario incluir a otros actores de la cadena productiva.

13. No hay limitaciones 14. Otra limitación, no mencionada, ¿Cuál?:

15. Indique los principales impactos que, como resultado de las actividades de investigación y desarrollo tecnológico realizadas en el Centro, se han tenido en la cadena productiva a la que este pertenece.

a. Impacto económico: b. Impacto social: c. Impacto sobre la organización y el espíritu empresarial: d. Impacto ambiental: e. Otro, Cuál? 16. Califique el grado de implementación de las siguientes actividades de innovación en el Centro

Tenga en cuenta que: (1= Nunca se hace. 5= Siempre se hace. 2,3,4= se hace de manera incremental )

1 2 3 4 5

a. Identificación de tendencias de los mercados b. Identificación de tendencias tecnológicas c. Evaluación de la factibilidad de mercado del nuevo producto/servicio

d. Evaluación de la factibilidad técnica del nuevo producto/servicio e. Implicación de los usuarios líderes en la generación de ideas f. Contrastar las nuevas ideas con los clientes g. Contrastar las nuevas ideas con los proveedores h. Contrastar las nuevas ideas con las personas que integran la organización

i. Definir claramente las especificaciones relativas al mercado objetivo, necesidades/preferencias de los clientes así como los riesgos comerciales

j. Definir claramente la estrategia de propiedad intelectual producto/servicio

208

D3. INFORMACIÓN DE PROCESOS Y PRODUCTOS 1. Para el diseño de nuevos productos/procesos se cuenta con la participación

de: a. Clientes b. Departamento técnico c. Dirección d. Otro, Cuál?:

2. ¿Se ha medido el grado de satisfacción de los clientes frente a estos nuevos

productos/procesos? SI NO

3. El desarrollo de nuevos productos/procesos se ha dado por las siguientes

causas:

a. Solucionar un problema específico a un cliente específico b. Solucionar un problema general de los clientes c. Generar nuevo conocimiento d. Insumo para artículos científicos e. Otra, ¿Cual?:

4. Señale si en el Centro se cuenta con documentación sobre los procesos en

relación con:

a. Procedimientos de laboratorio b. Diagrama de distribución de planta c. Manual de mantenimiento de equipos d. Instrucciones de iniciación de proceso e. Especificaciones de equipos f. Diagrama de flujo de actividades g. Manual de Montaje de equipos h. Herramienta complementaria i. Medidas de Control del proceso j. Procesos de Gestión del Conocimiento k. Otros, cuáles?

5. ¿Los empleados y el Centro conocen las normas que rigen los productos y los procesos?

SI NO

D4. TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA

1. Indique el tipo de tecnología que ha adquirido el Centro en los últimos 5

años

a. De proceso, (P.e. Diagnósticos) b. De información c. De equipos d. Otra, ¿Cuál?

Califique el grado de implementación de las siguientes actividades de innovación en el Centro

Tenga en cuenta que: (1= Nunca se hace. 5= Siempre se hace. 2,3,4= se hace de manera incremental )

1 2 3 4 5

2. Se ha genera conocimiento alrededor de la nueva tecnología adquirida y se ha difundido a otras áreas dentro del Centro

3. Al interior del Centro existen programas de capacitación para el manejo de la tecnología que se adquiere

4. Después de asimilada la tecnología existen mecanismos permanentes de validación o seguimiento de la misma

5. Se hace transferencia de tecnología a los principales clientes del Centro.

209

6. Indique los principales mecanismos utilizados para realizar transferencia de tecnología hacia los clientes del Centro: a. Jornadas de difusión de los resultados de los proyectos realizados

b. Talleres para verificación de la implementación y uso de la nueva tecnología.

c. Asistencia técnica para asesorar sobre nuevas tecnologías

d. Jornadas de difusión de los resultados de los proyectos realizados con miras a explorar las posibilidades de comercialización.

e. No se hace. f. Otro, ¿Cuál?: 7. Califique los principales beneficios de los proyectos de transferencia de tecnología de acuerdo con la experiencia que ha tenido el Centro:

Tenga en cuenta que: (1= No es importante. 5= Muy importante. 2,3,4= importancia incremental ) 1 2 3 4 5

a. Transferencia de productos al sector industrial b. Utilización de nuevos procesos para la obtención de un producto c. Utilización de nuevas materias primas d. Mejoras en los procesos productivos e. La generación de nuevos conocimientos f. La formación de recursos humanos g. Construcción y acondicionamiento de infraestructura al interior del Centro

h. La construcción de redes de intercambio entre investigadores y empresarios.

i. Otra, ¿Cuál?:

D5. GESTIÓN FINANCIERA

1. ¿En que porcentaje se asignan recursos del Centro a las actividades de?

Investigación básica % Adquisición y mantenimiento de Equipos

%

Investigación aplicada % Capacitación de personal %

Transferencia % Mejoramiento organizacional %

Otro, ¿Cuál?

2. ¿Se ha calculado el nivel de rentabilidad de los proyectos que surgen en el departamento de I&D?

SI NO 3. ¿En qué grado afecta la actividad del departamento de I&D al desempeño financiero del Centro? (Tenga en cuenta: 1 bajo efecto-5 alto efecto).

1 2 3 4 5 4. ¿En qué grado afecta la actividad del departamento de I&D la estrategia del Centro? (Tenga en cuenta: 1 bajo efecto-5 alto efecto).

1 2 3 4 5

5. ¿El Centro posee una base de datos donde se indique la evaluación económica y financiera de las actividades de I&D, en cuanto a?:

Si No a. Evaluación económica. (Análisis costo-beneficio) b. Costos directos: de inversión y operativos. c. Costos secundarios o indirectos (Identificación de impactos perjudiciales o de Impactos negativos o de externalidades provocados por proyectos)

d. Beneficios directos incluyendo el aumento del valor y/o calidad de los productos y/o servicios)

e. Valor actual neto del flujo de fondos futuro y estimación de la tasa interna de retorno asociada a proyectos.

210

6. ¿El Centro Gestiona sus activos de propiedad intelectual (patentes, derechos de autor, marcas, secretos industriales y know-how)?

SI NO

D6. INDICADORES DE CAPITAL INTELECTUAL Por favor responda a los siguientes indicadores de capital intelectual del Centro obtenidos en los últimos 3 años.

1. No. de Libros Publicados con Registro ISBN 2. No. de Proyectos de Investigación en alianza con Organismos

Gubernamentales

3. No. de Proyectos de Investigación en alianza con el Sector Empresarial 4. No. de Proyectos de Investigación en alianza con entidades

internacionales

5. No. de Artículos publicados en Revistas Indexadas 6. No. de Patentes registradas por el Centro 7. No. de Líneas de Investigación Activas 8. No. de Tesis Doctorales preparadas con apoyo del Centro 9. No. de Tesis de Maestría preparadas con apoyo del Centro 10. No. de Tesis de Pregrado preparadas con apoyo del Centro 11. No. de Congresos Nacionales organizados por el Centro 12. No. de Congresos Internacionales organizados 13. No. de Ponencias presentadas por el Centro en Congresos Nacionales 14. No. de Ponencias en Congresos Internacionales 15. No. de Premios Recibidos por el Centro 16. No. de Premios Concedidos por el Centro 17. No. de Grupos de Investigación Activos

MUCHAS GRACIAS

Tesis presentada como requisito para optar al Título de Magíster en

Administración

ANÁLISIS DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN CDT AGRÍCOLA Y PROPUESTA PARA SU FORTALECIMIENTO


TECNOLÓGICO AGRICOLA COLOMBIANO Y PROPUESTA PARA SU FORTALECIMIENTO.

Por: Carolina Pinzón Quintero Ing Agr.

Trabajo dirigido por: Oscar Castellanos Domínguez Ph. D.

Facultad de Ciencias EconómicasMaestría en Administración

1 de 34CAROLINA PINZÓN QUINTERO

1. Definición del problema2. Objetivos: general y específicos3. Metodología4. Marco teórico5. Resultados y análisis6. Protocolo propuesto para la GC. en

CDT7. Plan estratégico y objetivos8. Conclusiones 9. Divulgación


AGENDA

2 de 34CAROLINA PINZÓN QUINTERO ANÁLISIS DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN CDT

AGRÍCOLA Y PROPUESTA PARA SU FORTALECIMIENTO

1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

Gestión integral dela investigación agraria

*Administración estratégica del conocimiento

con enfoque al cliente

ACTIVIDADESTransferencia de tecnologíaAsistencia técnicaFomento a la cooperaciónalianzas estratégicasPrestación de serviciostecnológico a las empresasProyectos de investigación

Conectar la ciencia y mercado

CONOCIMIENTO ENProyectos de investigaciónInvestigadoresRedesRutinaDocumentosPatentes

Gremio

El conocimiento es uno de los factoresmás importantes en la determinación dela competitividad de la agricultura pero

el esfuerzo realizado para gestionarlo esaún insuficiente dada la reducidageneración de contenidos útiles paralos actores rurales (IICA 2005)

-CDT-Centro deDesarrollo

Tecnológico



2. OBJETIVO GENERAL

Analizar la dinámica de los procesos de gestión del conocimiento en los Centros de Desarrollo Tecnológico y generar estrategias para su fortalecimiento.



OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Analizar los factores de estructura y estrategia que inciden en la gestión del conocimiento mediante el desarrollo de un estudio de Benchmarking en Centros de Desarrollo Tecnológico.

2. Plantear estrategias individuales de mejoramiento que permitan el fortalecimiento de cada centro mediante la implementación de las mejores prácticas de gestión del conocimiento

3. Generar estrategias de integración que permitan la transferencia de mejores prácticas y el fortalecimiento de la generación y gestión del conocimiento tanto a nivel particular como a nivel de la red de centros



ANÁLISIS TEÓRICO

DOFA de CDT y Análisis de Resultados

C. Sistema de Conocimiento D. GC - Aprendizaje Organizacional

B. Definición de la GC

E. Modelos de GC

A. Estructuras Organizacionales para GC

3. METODOLOGÍA

Diseño de Instrumento y Ajuste

Aplicación del Instrumento

Tabulación de Resultados

Contacto con Directores de CDTOBJETIVO 1.BENCHMARKING

F. Identificación de Buenas Prácticas en GC

CENICAFE

CENIACUACENICAÑA

CONIFCENIFLORES

CENIRED

Radares y Gráficos

G. Análisis Institucional de CDT (Previo)



Formulación de Estrategias de GC para la Red

Resultados e informe final

Recomendaciones yconclusiones finales

Informe a Director de Cenired

Convalidación de Resultados

3. METODOLOGÍA

OBJETIVO 2.ESTRATEGIAS

PARA LOS CDT

OBJETIVO 3. ESTRATEGIASPARA LA RED

Fortalezas Debilidades

DOFA de CDT y Análisis de Resultados

Formulación de Estrategias para CDT

Revisar Plan Estratégico de Cenired.

Informe a Directores de CDT

Propuesta de Protocolo para GC en CDT


Subvariables1. Estructura Organizacional

2. Planeación Estratégica3. Cultura Organizacional4. Comunicación5. Sistemas de información6. G. Recurso Humano

a. Competencias laboralesb. Motivación e Incentivosc. Creatividadd. Liderazgo

INSTRUMENTO METODOLÓGICO

PREGUNTAS EN TOTAL= 194ESTADISTICA DESCRIPTIVA

VARIABLES EVALUADAS

1.APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

2.ACTIVIDADESDE GC.

3.GENERACION DE VALOR Y DE RESULTADOS

3. METODOLOGÍA

Subvariables1.Adquisición2. Selección3. Generación4. Asimilación5. Socialización


Subvariables1. Gestión Financiera2.Interacción con Clientes3.Investigación, Desarrollo, Innovación4. Información de Procesos y Productos5. Transferencia de Tecnología6. Indicadores de Capital Intelectual


4. MARCO TEÓRICO - ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

PARQUESTECNÓLOGICOS

TECNÓPOLIS

Espacio físico con relaciones formales y operativas entreUniversidades y C.I., para alentar la formación de empresasbasadas en el conocimiento. www. apte.org .

Metrópolis con uno o varios parques tecnológicos, centrode transferencia (Thierry, 2000).

Coordinación entre múltiples equipos dispersos en elEspacio trabajado en un mismo proyecto. (UNESCO,2005).

COLABORATORIO

Asociaciones no jerárquicas donde se comparte información y desarrollan objetivos mutuos (Fainholc,2001).

REDES DE CONOCIMIENTO

ANÁLISIS DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN CDT AGRÍCOLA Y PROPUESTA PARA SU FORTALECIMIENTO 9 de 34


CAROLINA PINZÓN QUINTEROANÁLISIS DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN CDT AGRÍCOLA Y PROPUESTA PARA SU FORTALECIMIENTO

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTOTodos aquellos esfuerzos

sistemáticos que realiza la empresa para manejar el conocimiento y lograr la generación de valor organizacional. Holsapple y Jones (2004)

Capacidad organizativa que permite a los trabajadores del conocimientocrear y compartir su conocimiento para mejorar el desempeño. Balasubramanian et al. (1999)

Es el proceso de crear valor a partirde los activos intangibles de una organización Liebowitz (2001).

Es la generación, adquisición y almacenamiento y apoyo continuo al conocimiento. Gallupe (2001)

Una nueva forma de concebir el entorno organizacional donde la GC. y de los activos intangibles constituye un elemento facilitador de los procesos de interacción de las diferentes dimensiones organizacionales, en una perspectiva integrada para alcanzar las metas organizacionales de creación de valor. (Wissensmanagement, 2003).

4. Marco Teórico

10 de 34

5. RESULTADOS

a. APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

b. ACTIVIDADES DE GC

c. GENERACIÓN DE VALOR

2) ANÁLISIS GLOBAL DE GC. EN CENTROS DE INVESTIGACIÓN

1) ANÁLISIS DE VARIABLES (Aspectos significativos)

3) FORTALEZAS Y DEBILIDADES EN GC. EN CENTROS DE INVESTIGACIÓN

Subv. G. Recurso Humano

Subv. Adquisición de conocimiento

Indicadores de Capital Intelectual

Competencias L.

PRESENTACIÓN RESULTADOS POR CENTRO (A- B- C- D- E),


CAROLINA PINZÓN QUINTERO11 de 34

V: APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

+Propósito e; -Metas de GC.; +Importancia de GC; +Equipos;-Recompensa grupal; -Compartir prácticas; ?centralización

5. RESULTADOS



SUBV:GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO

Socio estratégico ? ; políticas de gestión de R.H?

V. APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL



COMPETENCIAS LABORALESV. APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL – SUBV. RECURSO HUMANO



V: ACTIVIDADES DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO

LiteraturaClientes

Bases de Datos y T.I

Proyectosde I.

T.I. en foros yconferencias

Informes, ProductosServicios

-I. mercados

5. RESULTADOS



SUBV: ADQUISICIÓN DE CONOCIMIENTOV. ACTIVIDADES DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO



V: GENERACIÓN DE VALOR

-procesos organizacionales; - Seguimiento a tecnologías adquiridas

5. RESULTADOS



INDICADORES DE CAPITAL INTELECTUAL

INDICADOR CANTIDAD

CA (1)+CB(8)+ CD(3)+CE(2)



-ACUMULADO AÑOS 2004+2005+2006. (5CDT)

18 de 34

-ANÁLISIS GLOBAL DE GC. EN 5 CDT

Porcentaje de mejoramiento:AO= Aprendizaje organizacional: 19%; AE-GC= Actividades específicas de GC:15%;GVR= Generación de valor y de resultados 18%.Para alcanzar la excelencia: 25%.



Existe GC. pero aún es necesario sensibilizar sobre la importancia del mismo Política de gestión del Recurso HumanoEl apoyo financiero debe contemplar incentivos para fortalecer las competencias l.Implantar mecanismos para que los investigadores que se encuentren por fuera del país logren establecerse en estos Centros. Política de propiedad intelectual

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FORTALEZAS EN GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN 5 CDT.

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL ACTIVIDADES DE GC.1. El Propósito del Centro esidentificado2. Reconoce la importante de la GC3. Interacción y formación deequipos de Trabajo4. Manual de funciones o plan de actuación para los empleados

1. Permanente socialización de conocimiento 2. Alianzas estratégicas3. Soporte técnico4. Documentación con Información secundaria (literatura)5. Proyectos de investigación

5. RESULTADOS



GENERACION DE VALOR1. Percepción positiva del centro por parte del cliente.2. Personal calificado3. Base de datos de clientes4. Enfoque de cadena con la idea de ganar eficiencia y aumentar la calidad

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DEBILIDADES EN GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN 5 CDT

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL1. Planeación estratégica con metas explícitamente enfocada a la GC.

2. Estructura organizacional que permita el aprendizaje permanente3. Sistemas de información en red con clientes y actualización

permanente 4. Políticas de recursos humanos en relación con la GC. (motivación,

competencias, fomento a la creatividad, liderazgo y empoderamiento)

5. RESULTADOS



GENERACION DE VALOR1. Fortalecer la vinculación con clientes para determinar necesidades de inv.2. Documentación de procesos3. Definir la estrategia de propiedad intelectual

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DEBILIDADES EN GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN 5 CDT

ACTIVIDADES DE GC.1. Licenciamiento de patentes, marcas y derechos de obtentor

2. Estudios de vigilancia tecnológica3. Estudios de Benchmarking4. Participación de clientes y stockholder5. Documentación de experiencias fallidas6. Capacitación en todos los niveles de la organización7. Estudios de investigación de mercados

5. RESULTADOS



ASIMILACIÓN

GENERACIÓN

SELECCIÓN

SOCIALIZACIÓNRESPONSABLEPROYECTO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

PLANEACIÓN ESTRATEGICA: ‐Política y objetivos de I+D+i; ‐Planificación del sistema de gestión I+D+i;‐Política de protección de resultados

Procesos deDirección

ProcesosOperacionales

Procesos desoporte

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE G. C.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

CULTURAORGANIZACIONAL

GESTIÓN DE RECURSOHUMANO

GESTIÓN FINANCIERA

SISTEMAS DE INFORMACIÓN

ADQUISICIÓN

MEJORAMIENTO CONTINUOSeguimiento y medición del proceso de I+d+i, y de sus

resultados

VISION Y MISION DEL CDT

INDICADORES‐Financieros‐InteracciónCon Clientes‐Procesos Internos‐Innovación‐Factor Humano‐Aprendizaje‐Capital Intelectual‐Posicionamiento en el entorno de la Investigación‐Vinculaciones Académicas, Científicasy Tecnológicas

‐Análisis del entorno y necesidades de los clientes:‐Vigilancia y Prospectiva tecnológica, Benchmarking con clientes y competidores

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

S. DEL CLIENTE



6.PROTOCOLO PARA GC EN CDT

26 de 34

7. PLAN ESTRATEGICO

Y de esa manera contribuir a la competitividad del país, con la generación de valor a partir del uso de los activos intelectuales de

conocimiento generados por el centro”.

“Definir e implementar un programa integral de G. C. que involucre las áreasde APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL, GESTIÓN DEL RECURSOS HUMANO

y ACTIVIDADES ESPECÍFICAS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Como política para fortalecer la gestión institucional, la relación con los clientes, la investigación, el desarrollo y la innovación



“Plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a realizar”. Objetivos estratégicos, Acciones, IndicadoresQuinn (1993).

“El AO liderará la actuación mediante una culturaorganizacional sustentada en valores compartidos que privilegie la calidad, la innovación y la permanente revisión de las estrategias institucionales, a través de una cultura intensiva de conocimientos”

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Áreas que involucra:Planeación Estratégica

Estructura Organizacional Cultura Organizacional Comunicación Sistemas De Información

Planeación estratégicaenfocada a la GC.

Actualización permanente deS. informacióny en red con clientes

E. O., que permitaautodirección

Programa de motivación para la GC.

Nivel de uso de serviciosdel S. Información

por parte de clientes

Proyectos en equipos

multidisciplinario

Planes de motivación estructurados y activos

Metas explicitasde GC, acompañada

de indicadores

1. APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

ACCIONES

INDICADORES




“Se promoverá el desarrollo integral de los R.H., estimulando el fortalecimiento de sus conocimientos, habilidades y destrezas, en busca de un desempeño altamente competitivo que le permita adaptarse a los cambios en el entorno organizacional y que los ubique como referentes profesionales a nivel nacional

Áreas que involucra:CompetenciasMotivación Creatividad

Liderazgo

2. G. RECURSO HUMANO

Partidas para la formación de recurso humano

Política de GC. Con participaciónde empleados

Establecer un área derecursos humanos

Planes de capacitación sobrala base de las sugerencias

de los empleados

Gastos en formación

Índice de sugerencias vs. capacitaciones

Competencias acumuladas porel centro, vs., proyectos ejecutadosy satisfacción de los clientes

Metas explícitamente Establecidas y objetivo de GC relacionadocon la gestión del RH

Área encargada de administrar RH.

Fomentar la participación delos empleados

ACCIONES

INDICADORES




Definir con precisión las actividades dirigidas a la adquisición, selección, generación, asimilación y socialización del conocimiento como actividades principales del proceso de gestión del conocimiento e identificará su incidencia en la generación de valor y de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo”

Estudios de vigilancia tecnológica, De Benchmarking y estudios de investigación de mercados Licenciamiento de patentes,

marcas y derechos de obtentor Documentación de

experiencias fallidas

Participación de clientesy stakeholders

Grado de satisfacciónde clientes por los servicios que se prestan

Base de datos de Experiencias no exitosas

No de estudios realizados

Política de gestión de Patentes. No de patentes solicitadas/ aceptadas/ concedidas

3. ACTIVIDADES DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

ACCIONES

INDICADORES




Cultura de G. V. con activos intangibles identificados donde se promoverá la mejora continua en la calidad de los productos, procesos y servicios, implementando una política activa de GC., que estimule la capacidad de crear, compartir, transformar y capitalizar tecnologías, potenciando el aporte de valor del centro a la sociedad.

Definir la estrategia depropiedad intelectual

Sistemas de información en red y a disposiciónDe clientes

Procesos documentados y dados a conocer al interior de la organización

Clientes informadosa través de un sistemade información.

Política de propiedad intelectual

Índices de valoracióndel servicio

Documentaciónde procesos

Definir en conjunto con losclientes las necesidadesDe investigación

4. GENERACION DE VALOR Áreas que involucraInteraccióncon clientesInformación de proc. y prod.Gestión financieraI & D+I-Transf.Capital intelectual

ACCIONES

INDICADORES



ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN

E.1.:GESTIÓN DE CONOCIMIENTO: CENIRED establecerá mecanismos quegaranticen la implementación de actividades de Gestión de Conocimientomediante el aprendizaje organizacional para fortalecer la gestión institucional y las capacidades institucionales y científicas de sus asociados

3. Definir la política dePropiedad

Intelectual de los CDT

1. Generar un proceso de fortalecimiento de talento humano que permita aumentar la Capacidad de investigación en los Centros

2. Promover el mejoramiento de lavinculación de los Centros a lasCadenas productivas.

1. Generar espacios de discusión sobre temas de C & T para producir herramientas que ayuden en la toma de decisiones por parte de entidades estatales.

2. Consolidar el Sistema deinformación

OBJETIVOSESTRATEGICOS

E.2: CENIRED trabajará para consolidarse en una entidad generadora de recomendaciones en áreas de Ciencia y Tecnología que, dirigidas al gobierno, sean tomadas en cuenta para la ejecución de políticas en Ciencia y Tecnología a nivel nacional.



8. CONCLUSIONES1. El propósito fue analizar la GC. en CDT del sector agropecuario y a partir del análisis proponer estrategias de GC.

Revisión de la literatura,Instrumento de diagnóstico Diagnóstico de GC. Objetivos EstratégicosProtocolo de GC.

Se construyócon

2. No existe una única manera de evaluar la GC., pero hay parámetrosidentificados por diferentes autores: Deben estar en una organización

que sea capaz de tratar con la complejidad del entorno y Con una dirección que tenga laConvicción de que la GC debeser parte Integral del Plan E.Aprendizaje organizacional

Gestión de recurso humano Actividades de GC. Generación de valor



CONCLUSIONES

A. Se profundizó y aplicó los conceptos de Gestión de Conocimiento -GC-

3. CONTRIBUCIONES

D. Se determinaron estrategias de GC para los centros Evaluados y para la red de centros.

C. Se comparó la GC en 5 Centros Nacionales de Investigación y Desarrollo Tecnológico del sector agropecuario de Colombia y Se identificaron sus Fortalezas y Debilidades en GC.

B. Se elaboró un instrumento de diagnóstico de GC con los Conceptos clave, identificados por diversos autores para la evaluación de la GC.



CONCLUSIONES3. CONTRIBUCIONES

E. Se propuso un protocolo para GC en CDT en donde el conocimiento, como recurso y capacidad, contribuye en la generación de valor en esas organizaciones.

F. Se generó un documento que será usado en los CDTpara el desarrollo de sus políticas de GC.

En el protocolo propuesto las actividadesespecíficas de GC., son concebidascomo un proceso, con entradas y salidas,Apoyada por los procesos operativos, dedirección y de soporte de la institución.



9. DIVULGACIÓN

“Estructura Organizacional para la Gestión del Conocimiento en Centros de Investigación del SectorAGRÍCOLA”. En: XIII Congreso Internacional de Contaduría, Administración e Informática. Universidad Nacional Autónoma de México, 2008.

“Gestión del Conocimiento en Centros de DesarrolloAGRÍCOLA”. En: X Seminario Iberoamericano para

el Intercambio y la Actualización en Gerencia delConocimiento y la Tecnología para el DesarrolloSustentable. Cuba 2008.



¡GRACIAS POR SU ATENCIÓN!

