Análisis estratégico Renault Trucks España

Análisis estratégico Renault Trucks

EspañaDirección estratégica

Pseaut 2009Iván Cuevas

Renault Trucks◦ Renault Trucks en el mundo◦ Renault Trucks en España◦ Valores◦ Organigrama

Análisis cinco fuerzas de Porter Análisis DAFO Posicionamiento de las marcas Factores influyentes en la compra

Índice

RENAULT TRUCKS

Empresa dedicada a la fabricación y distribución de vehículos industriales y piezas de recambio

Renault Trucks es parte del grupo AB Volvo La plantilla total en el mundo es de 14.000

personas. 6º fabricante europeo , sólo por delante de

Scania 80.000 vehículos vendidos en 2007

Renault Trucks en el mundo

Filial de Renault Trucks dedicada a la comercialización de vehículos industriales y piezas de recambio en España y Portugal

Plantilla 155 personas 2º marca de VI (18% de mercado), solo por

detrás de Iveco 11.000 vehículos vendidos en 2007. 5.000 vehículo vendidos en 2008. 250 vehículos vendidos en enero-febrero

2009

Renault Trucks en España

◦ Construir la proximidad con nuestros clientes y asociados gracias a la atención concedida a las relaciones humanas, a la escucha y a la comprensión.

◦ Desarrollar una relación basada en la confianza.

◦ Anticipar de manera audaz las necesidades de nuestros clientes en personalización, confort, seguridad y respeto del medio ambiente.

◦ Sentirse orgullosos de la marca Renault Trucks y ¡transmitir el mensaje!

◦ Aportar de manera continua respuestas de vanguardia para simplificar la conducción, la utilización y el oficio de nuestros clientes.

◦ Anticipar las expectativas del mercado y, gracias a diseños y tecnologías modernas, proponer soluciones de referencia.

◦ Vector alto de imagen, el diseño es el elemento esencial de la identidad de cada vehículo que, desde su creación, integra las exigencias de los futuros usuarios

◦ Estar cerca de sus clientes, cualquiera que

sea el lugar en el trabajan, en cualquier lugar del mundo.

◦ Comprometerse en la rentabilidad de sus clientes con un consumo reducido, la fiabilidad de los vehículos, la oferta amplia de los servicios, la movilidad operativa y la seguridad de sus camiones.

◦ Construir la productividad para nuestros clientes mediante una búsqueda permanente de soluciones de optimización en lo referente a: consumo, carga, fiabilidad, disponibilidad, movilidad y seguridad de los vehículos.

Valores

Dirección general

Administración y finanzas (29)

Dirección comercial

(37)

D. Desarrollo de negocio y

red (22)

D. marketing operativo (7)

D. Marketing de producto

(8)

D. Servicio cliente-

posventa (45)

Organigrama (nº personas)

ANÁLISIS 5 FUERZAS DE PORTER

ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Dirección estratégica 9

Rivalidad empresas

Sustitutivos

Proveedores Clientes

Competidores potenciales

DigitalizaciónDesregularizació

n

Globalización

Modelo de Downes y Mui


a.-Competidores potenciales

Grandes necesidades de capital

Economías de escala Fuerte imagen de marca

de los competidores actuales y fidelidad de los clientes

Dificultad de acceso a canales de distribución (concesionarios con altos costes de cambio)

Legislación europea a nivel de producto y ambiental muy restrictiva, solo accesible si el fabricante posee gran desarrollo tecnológico

10Dirección estratégica


b.-Proveedores

Pocos proveedores de materias primas y tecnologías

El coste de cambio de proveedor es muy grande

Poco poder de negociación



c.-Clientes

Pequeño porcentaje de ventas por cliente

Pocos costes de cambio en la adquisición de vehículos, pero altos en el servicio posventa

El vehículo juega un papel relevante en la calidad del servicio prestado por el transportista

No plantea amenaza de integración hacia atrás

Actualmente la calidad de los vehículos es muy similar, tendiendo a la indiferencición.

Sólo aspectos emocionales y de imagen de marca, así como el servicio posventa diferencian el producto



d.-Sustitutivos

Transporte aéreo◦ Competencia para largas

distancias◦ Mayor costo◦ Menor tiempo de

desplazamiento◦ Menos flexible,

necesidad final de transporte terrestre

Ferrocarril◦ Competencia para

medias y largas distancias

◦ Más económico◦ Mayor tiempo de

desplazamiento◦ Menos flexible,

necesidad final de transporte terrestre



e.-Rivalidad del sector

Pocas compañías a nivel europeo (7 aprox.) con cuotas de mercado similares (10-20%)

Descenso brusco del sector con aumento de la competencia para "sobrevivir"

Sobrecapacidad instalada Altas barreras de salida

Baja diferenciación del producto en la venta



f.-Digitalización, globalización y desregularización

Sector afectado cada vez por mas normativas y reglamentos, dándose la corriente contraria a la desregularización

La globalización provoca la unión de diferentes marcas bajo la misma compañía (AB Volvo agrupa Renault Trucks, Volvo VI, Mack y Nissan Diesel)


ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTERConclusiones

Altas barreras de entrada a empresas ajenas al sector, y gracias a la reglamentación, a empresas no europeas.

Poco poder de negociación frente a proveedores. Poco poder de negociación de clientes. Baja amenaza de productos sustitutivos Poca diferenciación del producto y altos costes fijos, que provocará

alta competencia en servicios y precios. En general el sector es poco atractivo y genera baja rentabilidad a

las empresas presentes

Recomendaciones: ◦ Diferenciación de producto incidiendo en algún atributo reseñable para

los clientes.◦ Especial énfasis en servicios posventa


ANÁLISIS DAFO


ANÁLISIS DAFO

a.-Amenazas

Sector muy regulado, que obliga a que gran parte de la inversión en I+D sea destinada a cumplir la normativa

Gran poder del canal de distribución, que limita la capacidad de acción

Mercado en pleno retroceso, que puede provocar guerra de precios

Apoyo gubernamental a otros medios de transporte (ferrocarril) con intención clara de ser sustitutivo

Desaparación de pequeños clientes a favor de grandes flotas, aumentando su poder de negociación.

Posible entrada de otras marcas orientales a medio plazo


ANÁLISIS DAFO

b.-Oportunidades

Mayor demanda de servicios asociados (financiación, contratos de mantenimiento, renting de vehículos, etc….)

Aparición de nuevas formas de propulsión menos contaminantes (híbridos eléctricos, pilas de combustible)

Posibilidad de acuerdos a medio y largo plazo con grandes flotas


ANÁLISIS DAFO

c.-Fortalezas

Gran red de distribución Utilización de sinergias de grupo:

◦ Desarrollo de I+D◦ Mejora de imagen gracias a compartir elementos con

marca líder en imagen (Volvo)◦ Desarrollo se servicios conjuntos (plataforma 24h)

Servicio posventa valorado por los clientes


ANÁLISIS DAFO

d-Debilidades

La empresa actual en España proviene de empresa industrial◦ Falta de percepción de necesidades de cliente◦ Falta de visión comercial◦ Gestión empresarial "de la vieja escuela"◦ Orientada a producto y proceso. ◦ Poco desarrollo de servicios

Falta de posicionamiento claro

POSICIONAMIENTO DE LAS MARCAS



ATRIBUTOS DE IMAGEN CATEGORIAS

Buen acabadoAlta fiabilidad

Alto estándar seguridad

PRODUCTORespeta el medio ambiente

Buen servicio al clienteServicios financieros ventajosos

Tecnología avanzada

Buen diseño

ECONOMÍAAlto valor del usado

Me gusta la marca

Buena relación calidad/precio

COMUNICACIÓN

Alto confort

Camiones de bajo consumoMantenimiento económico

Contrato de mantenim. atractivo

Hace buena publicidad


Bajada 10 ptos.



FACTORES INFLUYENTES EN LA COMPRA



Mayor desviación


Por debajo marcas competidoras

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones y recomendaciones generales


Mejora posicionamiento global marca

Fiabilida

d com

o factor

directo en el

vector producto

Mejora percepción sobre fiabilidad

Relació

n grupo AB

Volvo

Enfoque al cliente

Cambio de cultura

Principal

factor en la

compra

Aumento de ventas

Mejora a cort

o plaz

o

Mejora

imagen de

marca

Diferenciación, menor poder

negociación

clientes, alianzas a largo plazo con

grandes clientes

Mejora a medio y

largo plazo

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