AppleTersine Lojistik, İade Yönetimi

ÇalışmalarıYılmaz YAVUZ

Giriş• 2010 yılında, Fortune Magazine’in “En çok hayran

olunan şirketler” listesinde Apple, ard arda 3. kez ilk sırayı aldı. Şirkete yenilikçilik ve aynı zamanda tüketici bağlılığı konusunda birincilik verildi.

• Bugüne kadar ki 250 milyon ipod , 43 milyon iphone, ve 32 milyon ipod touch satışı ile, ve bunlara ek olarak oyunu değiştiren ipad sözü ile Apple şimdiye kadar birincilik alan şirketler arasında en yüksek oy marjını alarak bu yılın kazananı olmuştur. İki yıl daha şampiyonluk ve Apple üst sırada en çok görünen GE ile eşitlenecek.

Apple Hakkında• 1976’da kurulan Apple, masa üstü bilgisayar, taşınabilir dijital

müzik çalarlar, ve mobil iletişim aletleri ve bunlarla ilgili yazılım, servis , çevresel ve network çözümleri alanında dizayn, üretim ve pazarlama yapmıştır.

• Bazı dikkat çekici ürün ve servisleri, Macintosh desktop’lar, taşınabilir bilgisayarlar, iPhone, iPod ve bunların çizgisi olan taşınabilir dijital müzik çalarlar, AppleTv, Xserve, tüketici ve profesyonel yazılm uygulamaları, MAC OS X işletim sistemi, iTunes online store aracılığıyla 3.parti dijital içerik ve uygulamalar ve çok çeşitli aksesuar, servis ve destek teklifleridir.

• 2010 Eylül itibariyle, Apple’ın dünya çapında 49.400 çalışanı oldu. Yıl sonunda, Apple net satışını 65.225 milyar dolar ve net gelirini 14.013 milyar dolar olarak açıkladı.

• Apple dünyanın ‘en çok takip edilen, kıskanılan, hayranlık duyulan ve tapılan şirketiydi’ ve ‘tüketici kapitalizminin en büyük kahramanıydı’.

Apple Hakkında• Apple’ın başarısı , onun, yenilikçi ürünleri seri üretme kabiliyetiyle ve

ürünlerini çevreleyen devasa çınlamayı yaratabilmesiyle oluşmuştur. Onun başarısında, tedarik zincirinin yönetilme şekli önemliydi, özellikle tedarik zincirindeki iade yönetimi. AMR Research’e göre, Apple “parlak endüstriyel tasarımın sarhoş edici karışımı, insan aklını aşan yazılım arayüzleri, tamamen dijital olan tüketilebilir ürünler ” meydana getirdi. Bu yaklaşımın faydaları son derece yüksek envanter dönüşleri, büyüme ve mükemmel marjlar için minimal malzeme veya kapasite sınırlamaları içermektedir.

• Başlangıçta, Apple’ın itibarı tedarik zinciri performansı bakımından kötüydü. 2007’de iPhone’un gelmesi bütün herşeyi değiştirdi. Apple, tedarikçilere etkili bilgiyi sağlayıp onların yeterli envanteri taşıdığından emin olarak, fiziksel tedarik zincirini optimize etti. Ayrıca müşterileri mutlu ve etkilenmiş görebilmek için, Apple iade yönetimi sürecinin üzerinde durmaya başladı. Sonuç olarak şirket 2007 den sonra dünyadaki en üst tedarik zincirler listesinde görünmeye başladı.

Apple Tarihçe• Apple Steve Jobs, Stephen Gary Wozniak ve

Ranold Gerald Wayne tarafından 1Nisan 1976 tarihinde kuruldu. Jobs’ın garajında çalışırlarken bi PC dizayn ettiler ve bu Apple I olarak satıldı. Şirket 3 Ocak 1977 tarihinde Apple Computer, Inc. adıyla anonimleşti. Bundan sonra, şirket, Apple II (1977) ve Aple III (1980) gibi yenilikçi ve ticari açıdan başarılı ürünler tanıtarak büyüdü.

• Analistlere göre, Apple’da yeniliklerin kaynağı Jobs’dı ve Apple’daki eşsiz(kendine özgü) kültürün teşvik edilmesi ve yaratılmasında onun payı vardı. Başlangıcından beri Apple, kayda değer katkıları olacak, yenilikçi ve riskli pazarlara odaklandı.

Tarihçe• 1983’te, Jobs, o zamanlar Apple’ın başkanıyken, beraberindeki diğer

mühendislerle Lisa’yı geliştirdi. Fiyatı 9.995 dolardı. Lisa, yüksek fiyat ve sınırlı yazılım kapasitesi nedeniyle ticari bir başarısızlık olarak değerlendirildi. Lisa’nın başarısızlığından sonra, Jobs, daha ucuz makineler geliştirmeye odaklandı.

• Sonuç Apple Macintosh (MAC)’un 1984’de yeni Mac OS ile çıkışıydı. Apple’ın yönetim kurulu, şirketin bu kadar zamanını ve kaynağını Mac’i geliştirmek için harcamış olmasından dolayı, Jobs’dan memnun olmadılar.

• 1984 yılında, projede belirlenmiş olan Mac satışı 80.000 birimken, gerçekleşen satış 20.000 birimdi. Analistler Mac’in limitli uygulamalarını ve yazılım programları desteğini yetersiz olarak nitelendirdiler. Dahası, şirket kendi içinde fazla üretime yol açan bazı problemler ve tartışmalar yaşamaya başladı. 1983 ve 1984 yılları arasında, Apple’ın net geliri %17 oranında düştü. Mayıs 1985’te Jobs, Apple’ın başkan yardımcısı ve Jobs’ın 1983 yılında CEO olarak atadığı Mac bölümünün başkanı John Sculley tarafından dışlandı.

• Sonrasında Eylül 1985’te Jobs Apple’ın başkanı olma görevinden ayrıldı ve Apple’ın bazı eski idarecileriyle birlikte NeXT Computers Inc. (NeXT) i kurdu.

Tarihçe• 1988’de Apple’ın geliri ,1986’da 127 milyon dolarken, 400 milyon dolara

yükseldi. Şirket çalışan sayısı 1986 da 5.500 iken 1990’lı yılların başında 14.600’e çıktı. 1993’te Apple ticari açıdan başarısız olan Newton adındaki PDA’i piyasaya sürdü. Bunun arkasından bir dizi önemli ürün başarısızlığı Apple’ın itibarını etkiledi ve şirket pazar payını kaybetmeye başladı. Bunun üzerine Haziran 1993’te, Micheal Spindler Sculley’in yerine CEO olarak atandı.

• 1996 yılında Splinder’ın yerine Gil Amelio getirilmiş olsa bile Apple’ın sorunları devam etti. Aralık 1996’da, Apple, şirketin yeni jenerasyon işletim sistemi (OS) Rhapsody’yi geliştirmesi için 377 milyon dolara NeXT şirketini aldı. Böylece Jobs yeniden Apple’a girmiş oldu.Kurul Amelio’nun yetersiz kalması sebebiyle yerine 1997’de geçici CEO olarak Jobs’ı getirdi.

• Jobs Apple’ın ürün çizgisini yeniden yapılandırmaya başladı. 1997’den itibaren, şirket ayriyeten, profesyonel ve tüketici müşteriler için desktop ve taşınabilir Mac’lere odaklandı. Ağustos 1998’de dizayn ve fonksiyonel açıdan karakterize olmuş pürüzsüz ve renkli Apple iMac’i ortaya çıkardı. Apple için her şey düzelmeye başlayınca, on yılın sonunda Jobs Apple’ın CEO’su olarak atandı.

Steve Jobs Dönemi• 10 Kasım 1997’de, Apple müşterilere direk olarak online satışın

yapıldığı bir internet sitesi (www.apple.com/store) piyasaya sürdü. Ocak 1999’da Jobs üstüste beşinci karlı çeyreği anons etti ve profesyonel desktop makinesi olan yeni PowerMac G3’ü tanıttı.

• Temmuz 1999’da, Jobs düşük fiyatlı marketler için iBook’u tanıttı. 2001 yılında, Apple, Amerika’nın çaprazında perakende mağazalar açtı. Bu mağzalarda sadece Apple bilgisayarları değil, aynı zamanda başka dijital ürünler, MP3 çalarlar, dijital kameralar, PDA’ler de satıldı.

• Ocak 2001’de,Apple, kullanıcıların CD’lerden bilgisayarlarına kopyalayabilecekleri veya internetten MP3 müzik dosyaları indirip, sıralayarak çalabilecekleri iTunes yazılımını piyasaya sürdü.

• 23 Ekim 2001’de 1000 şarkı yükleme kapasiteli taşınabilir müzik çalar olan iPod’u piyasaya çıkardı. 2002 sonlarında, Apple, Windows uyumlu iPod’u çıkardı.

• 11 Ocak 2005’te Apple, flash hafıza kullanan dijital audio çalar, iPod Shuffle’ı tanıttı.

Jobs Dönemi• Nisan 2007’de, Bussiness Week-Boston Consulting Group’un

yaptığı çalışma sonucunda, US-bazlı Apple Inc.(Apple)’ın 50 şirket içinde en yenilikçi şirket olduğu kararına varıldı. Apple bu pozisyonunu birbirini takip eden 3 yıl boyunca korudu.

• Şirket, 27 Ocak 2010 da, analistler tarafından şirketin en çok konuşulan ve beklenen ürünü olarak görülen, iPad i tanıttı. iPad, gelişmiş dokunsal özellikler taşıyordu ve video’dan, ses ve eBook’a kadar çok çeşitli media’lar çalabiliyordu. Ürünün, tablet PC pazarına hakim olması ve MacBook ve iPod touch arasındaki boşluğu doldurması bekleniyordu.

• Uzmanlar, Apple’ın, yalnızca cesaret isteyen teknolojik işleri nedeniyle değil aynı zamanda teşvik edici inovasyon kültürü ve müşteri hizmetleri odaklı olmalarından kaynaklı, eşi görülmemiş bir başarıya sahip olduğunu hissetti. Apple, en yenilikçi olan şirket sayılıyordu ve 2008, 2009 ve 2010’da “En Çok Hayran Olunan Şirketler” arasında birinciydi.

Tedarik Zinciri Yönetimi

• Apple AMR Araştırması tarafından 2008’den itibaren üç yıl boyunca en iyi tedarik zinciri süreçleri olan şirket olarak anıldı. AMR’e göre, Apple’ın başarısı, onun müşteri deneyimlerini birinci sırada tutarak bunu destekleyici tedarik zincirini inşa etmesine bağlıdır. AMR Research raporu, iyi finansal sonuçlarla verimli tedarik zinciri aktiviteleri arasında bir bağlantı vardı dedi.

• Analistler, ”Apple’ın benzersiz talep-şekillendirme kapasitesi, onun tedarik zincirinde, diğerlerinin karın tokluğu maliyetlerinin aksine, olağanüstü sonuçlar kaydetmesine olanak sağlıyor”dedi. Uzmanlar, Apple’ın tedarik zinciri yönetiminin en önemli parçalarından birinin onun iade yönetimi süreci olduğu fikrindeydiler.

Apple’da İade Yönetimi • Apple, ters yönde lojistiği ve iade yönetimini her zaman ciddiye aldı.

Şirket, 2000’li yılların başlarında, tersine- lojistik ve iade yönetimini yönetmek için yapıları, insanları, teknolojiyi ve süreçleri işin içine katmaya başladı, çünkü bu alanları stratejik olarak önemli alanlar olarak belirlemişti.

• Uzmanların söylediği gibi, “İadeler kaçınılmazdı. Önemli olan bunu verimli ve uygun maliyetli şekilde yönetmekti. Böylece tersine-lojistik ve iade yönetimi, müşteri deneyiminin gelişmesi ve müşteri memnuniyetinin korunması için çok önemli hale geldi. ”

• Mathias Von Bescherer, Microsoft Operations, müşteriler ürünle ilgili bir sorun olduğu zaman onun her bir parçasını bir marka olarak hatırlayacak. Dolayısıyla tersine-lojistiği birileri düzgün şekilde yönetebilirse, o zaman şirket müşteri memnuniyetini artırabilirdi, dedi. Tersine-lojistikle ilgili birçok maliyet olmasına rağmen, bir çok gizlenmiş maliyet, düzgün bir tersine lojistik yönetimiyle azaltılabilirdi.

Tersine Lojistik• Dünya çapındaki bir çok

çalışma göstermiştir ki, bir nedenden dolayı her 7 telefondan 1’i iade ediliyor.

• İade edilen telefonların yarısından çoğunda hiçbir hata bulunamadı. Endüstri uzmanları, bu ürünlerin neredeyse hepsinin bir değeri olduğu ve bunların etkili bir iade yönetimi süreci ile kurtarılabileceği fikrindeydi.

Apple Genious Bar• Apple Genius Bar , iadelerin etkin şekilde nasıl yönetilmesi gerektiği konusunda

uzmanlar tarafından iyi bir örnek olarak gösterilmektedir.• Rohn Johnson, Apple’ın kıdemli perakande satış başkanı yardımcısı, Apple Genius

Bar için “Apple mağzalarının kalbi ve ruhu” açıklamasını yaptı. Çalışanlar, özellikle Genius Bar alanında eğitilip sertifika sahibi edildi ve onların rolü, müşterilere Apple’ın donanımı ve yazılımı ile ilgili yardım etmekti.

• Tüm Apple ürün tamiratları mağaza içinde “Geniuses” lar tarafından gerçekleştirildi. Geniuses’lar Apple tarafından seçilip şirketin genel merkezinde eğitilirdi. Onlar şirketin, Mac, iPod, Apple TV, iPhone ve iPad gibi ürünleri hakkında iyi bilgiye sahip olurlardı ve teknik sorular, sorun giderme ve ürünün tamiri konusunda hizmete hazırlardı.

• Tüm müşterilerin en yakın mağaza lokasyonunu bilmeleri gerekiyordu ve böylece iPhone’larındaki uygulamaları nasıl kullanılacaklarını keşfedebiliyorlardı. Müşteriler randevularını online da alabiliyorlardı. 2001 sonlarına kadar Apple iki tane Genius Bar dizisi sağlamıştı – Mac ve Mobil. Tedarik zinciri uzmanlarının fikri, “Ürün iadesi ve değişim işlemleri bu outlet’lerce pürüzsüz bir şekilde yönetildi. Değişim veya tamir için beklenen sürenin minimize edilmesi ve müşterinin ürünün iadesi konusunda baş ağrısından kurtulması, müşteri deneyiminin bozulmasını minimize etmeye yaradı.” yönündeydi.

Apple Genious Bar• Apple, daha iyi bir mağaza düzeni sağlanması konusuna

yoğunlaştı. Genius Bar düzeneğinde “sabit olmayan” standlara monte edilmiş en az iki MacBook Pro bilgisayar vardı. Bunun dışında iPod iPhone sorun giderme için başka sabit olmayan notebook’larda vardı.

• Barın arkasına yerleştirilmiş, Geniuses’larla konuşmak için rezervasyon sırasını bekleyen müşterilerin izleyebileceği, onlara bazı püf noktalardan bahseden döngü halinde videoların gösterildiği, LCD ekranlar vardı. Mağaza içinde çalışan elemanların cevaplayamayacağı komplike problemler veya sorular olduğu zaman kullanılabilen, Genius Bar’ın arkasında, Apple ürün yetkilileriyle direk olarak bağlantı kurulmasına yarayan ‘Kırmızı bir Telefon’ vardı.

Genious BarÜrünün tamir edilmesi gerektiği durumlarda, Genius, müşteriyle opsiyonları konuşur ve eğer gerekiyorsa bunun bedelini açıklayıp ürünü teslim alırdı. Oturum genelde 15 dk içinde sonlanırdı.

Apple Genius Bar’da birçok servis ücretsiz verilirdi. Garanti kapsamında olmayan ürünlere servis de verilirdi. Zarar görmüş laptop bilgisayarlar(veya büyük tamirat gerektiren bilgisayarlar) Apple’ın tamir merkezine sevk edilirdi. Tüm desktop tamiratları genel olarak Mağazada Geniuses’lar tarafından birkaç gün içinde tamamlanırdı.

İade ve Geri Ödemeler• Apple 2 farklı iade süreci izledi. Biri direk Apple

mağzasından satın alınanlar için, diğeri Best Buy gibi perakendecilerden satın alınanlar için.

• Eğer ürün Apple Store’dan satın alınmışsa, alınan ürün 2 hafta içerisinde alındığı yere bırakılıp geri ödemesi alınabiliyordu. Eğer, ürün Apple’dan online olarak satın alındıysa, Apple’dan telefonla iade yetkisi almak zorunluydu. Daha sonra, kusurlu ürün Apple’a geri postalanabilirdi. Cihaz bir kere Apple’a ulaşıp cihazın iyi durumda olduğu onaylandığında, %10’luk yeniden depolama ücreti kesilerek para iadesi yapılırdı.

• Eğer satın alınan ürün Best Buy mağazasından alındıysa, müşterinin Apple teknik destekle iletişime geçerek iade yetkisi alması şarttı. Ancak o zaman, iyi durumda ve çalışır vaziyette olan ürün orijinal pakatinde bulunan tüm parçalar dahil olacak şekilde, iade alınırdı.

İade Süreci• Birçok uzmana göre, Apple’ın, garanti altındaki iPod’un

tamiriyle ilgili iade süreci çok kolaydı. Süreç inanılmaz kolay ve hızlı olup, Apple’la iş yapmanın iyi olduğu hissini uyandırıyordu, yani, bu kapsamlı yaklaşımın müşteri memnuniyetine faydaları açık görünüyordu.

• Gilmore, “Bir yandan Apple’ın yapmakta olduğu bazı şeyler fiziksel lojistik işlemine ek maliyet getirirken, onların toplamda iade yönetimi sürecindeki maliyeti azaltabilecekleri konusunda şüpheliyim. Süreç o kadar hızlı ve basitti ki iddiaya girerim bu durum telefonla çağrı desteğini, sevkiyat işlemi sırasında ürünün zarar görmesi konusunda anlaşmazlık çıkmasını, iadelerin yanlış adrese gönderilmesini, vs. dramatik olarak azaltır.”

İade Süreci• Uzmanlara göre, iade taşıma maliyetlerini azaltmanın en basit yolu,

ilk etapta ürünün geri dönmesini engellemekti. İadelerin azaltılma yollarından biri, müşterinin iade etmek istemeyeceği yüksek kalitede bir ürün üretmekti.

• Bir başka yol da, sorunun müşteri ile birlikte veya müşterinin yanında çözülmesi yoluydu ki bu müşteri servis kalitesi için en iyi uygulama olarak görülüyordu. Bu, müşteri memnuniyetinin yanı sıra gereksiz taşıma maliyetini de elimine etmeye yarardı.

• Apple iadeden kaçınma işini Genius Bar’da sağladığı profesyonel sorun giderenlerle yönetti. Müşteri evde çözemediği problemli ürününü bir Apple Genius’a getirebiliyordu. Genius Bar’da, öncelik, ürünün tamir merkezlerinden birine gönderilmesindense problemin mağazada çözülmesiydi. Bu müşterinin tamir için beklemesinin önüne geçiyordu ve Apple için de ürünü tamir merkezine gönderme maliyeti olmuyordu.

Tersine Lojistik, İadeler

• Uzmanlar, bir zamanlar hiçbir şirketin, ekonomik olarak pek değer taşımadığı gözüyle baktıkları için iade edilen parçaları önemsemiyorlardı, hissindeydi. Fakat tersine lojistiğin ve iade yönetiminin öneminin hatırlanma zamanı gelmişti ve 2010 sonları itibariyle, tedarik zincirinin bu konusu üzerine daha çok odaklanıldı. 2009’da, Amerika’daki perakende dönüşleri 185 milyar dolar olarak hesaplandı.

• Greve-Davis danışmanlığında başkan olan Curtis Greve’e göre, iadeleri kullanmayan perakendeciler ve üreticiler her sene %7-13 satış geliri kaybettiler. Bu yüzden uzmanlar maliyetleri azaltmak için iadelerin verimli şekilde ele alınması gerektiğine inanıyorlardı.

• Ekonomik durgunluk kar marjının daralmasıyla birleşince şirketler iadelerle ilgili hiçbir şey yapmamanın yüksek maliyet getirdiğini anladılar. Bundan dolayı tersine lojistik herhangi bir tedarik zinciri yönetimi çözümlerinin önemli bir elementi olarak görülmeye başlandı.

• Uzmanlar, verimli şekilde ele alındığı takdirde tersine lojistiğin, müşteri memnuniyetini artırma, boşa giden atıkları azaltma ve kayıp satış gelirini geri kazanma potansiyeline sahip olduğu hissindeydiler. Greve’e göre, iadelerin verimli şekilde ele alınması şirketin alt satırına %5 ilave edebilirdi.

Tersine Lojistik, İadeler

• Atul Chandra Pandey, Endüstri Başkanı “Tersine lojistik satış&pazarlama ve müşteri servis zincirleri arasında bağlantı görevini görüyordu ve müşteri eziyetini azaltıp memnuniyetin artmasına, maliyetlerin kontrol edilip müşteri tercih ve önceliklerine derin görünürlük kazandırmaya önemli olanaklar sağlıyordu. ” demiştir.

• Ona göre, Genius Bar gibi girişimler şirketlere müşteri sorunları ile ilgili ilk elden bilgi almak konusunda yardım edebilirdi. Bu bilgi, geleneksel olarak müşteri hizmetleriyle pek bağlantılı olmayan R&D’ye, mühendisliğe, ve üretime geri besleme olabilirdi. Bu da gelecek ürünlerin serbest bırakılmasına ve kullanıcı deneyiminin gelişmesine yardımcı olabilirdi.

Tersine Lojistik, İadeler

• Uzmanlar aynı zamanda tersine lojistiğin tedarik zincirine sağlam maliyet ekleyebileceğini de itiraf ettiler. İadeler kötü yönetilirse bu problem yoğunlaşırdı.

• CFO Magazin’den David M. Katz’a göre, “ Alışılagelmiş bir hata, arızalı bir ürünün sıkıntılı malların farklı türleri arasından ayırt edilmesiydi. Müşterilerin çoğu sıklıkla elektronik ve aletler konusunda çuvallardı, örneğin, son derece mükemmel fonksiyonellikte olan iPodları, cep telefonlarını, veya elektrik süpürgelerini yanlış inanışları gereği çalışmadıkları gerekçesiyle iade ederlerdi. ”

• Sonra, iadelerle ilgili düzenli maliyetler olurdu. Örneğin, Apple açısından bu maliyetler, kutu sevkiyatı, paketleme bantı, vb. şeylerin sağlanması konusundaki ekstra maliyetlerden oluşurdu. Nitekim, bazı gözlemciler, Apple tarafından kabul edilen gelişmiş tersine lojistik süreçlerinin sadece müşteri hizmetleri olup olmadığı konusunda yada bunun aynı zamanda Apple’ın toplam maliyetini düşürüp düşürmediği konusunda farklı görüşlere sahiptirler.