ALIANZAS ESTRATEGICAS

GABRIELA CERVANTES CUÉ

JORGE GARCIA LARA

ALUMNOS UPAEP

LICENCIATURA EN FINANZAS

¿Qué es?

• Una alianza estratégica es entonces un acuerdo entre dos o más empresas que buscan cooperar comercialmente con una misión a largo plazo; o como Castellot la describe: “Cuando las empresas comparten riesgos y fortalezas, uno entra al mercado del otro y viceversa, existe un equilibrio y comparten recompensas los involucrados”.

¿Por qué aliarse?

• Debemos considerar que algunas razones por las cuales es conveniente buscar un aliado son:• Abrir nuevos mercados• Incrementar la gama de productos ofrecidos• Desplazar competidores• Implementar nuevas tecnologías• Reducir costos• Utilizar economías de escala• Reducir el riesgo de penetrar en nuevos mercados• Aumentar la velocidad de comercialización • Adquirir flexibilidad para responder oportunamente a las necesidades del

mercado. • Aprender nuevas formas de administración y perfeccionar aspectos clave y

habilidades de socios más fuertes

ALIANZA ESTRATÉGICA

• Es una alternativa que tienen las empresas para crecer• Se caracterizan por la alianza entre competidores en el mercado

para obtener un beneficio mutuo. En el acuerdo no participan directamente ni proveedores ni clientes.

• “Son acuerdos cooperativos en la que dos o mas empresas se unen para lograr ventajas competitivas que no alcanzarían por si mismas a corto plazo sin gran esfuerzo”

• Ventajas como: Producto (cantidad) precio, calidad, servicio, crédito a clientes, diseño, imagen, información, estrategia competitiva con sus estrategias genéricas(liderazgo costos, diferenciación, enfoque)

• En las alianzas estratégicas las empresas cooperan por una necesidad mutua y comparten riesgos con el fin de alcanzar un objetivo común a largo plazo.

Tipos de AE

• Licencias: Son acuerdos entre empresas en donde una de ellas (licenciante) otorga derechos de propiedad a la otra (licenciatario) para utilizarlos en una región geográfica determinada y por un periodo de tiempo establecido. A cambio de estos derechos, el licenciatario paga normalmente regalías al cedente. Existen licencias exclusivas en donde el cedente acuerda con el licenciatario no otorgar los derechos a ninguna otra empresa o no exclusivas donde el cedente puede vender estos derechos de manera temporal a más empresas.

• Franquicias: Son un tipo especializado de licencias en donde no sólo se venden derechos de propiedad intangibles (tales como la marca), sino que también el cedente o franquiciante asesora continuamente los procesos y metodologías de su franquiciatario. Éste debe de cumplir con los lineamientos establecidos por el franquiciante para poder operar con su marca.

• Coinversiones (Joint Venture): Es la alianza entre dos o más empresas para formar una tercera en donde se combinen las fortalezas de las empresas iniciales con el fin de explorar nuevos mercados y compartir el riesgo de invertir en mercados extranjeros.

Más tipos…

• Alianzas de participación accionaria: Es un acuerdo de colaboración en donde una empresa compra una parte de las acciones de otra (generalmente una parte minoritaria). El propósito de esta alianza es afianzar relaciones entre empresas que colaboran entre ellas, por ejemplo, una empresa puede comprar parte de las acciones de otra que funge como su proveedor, de esa forma las relaciones de proveedor-comprador se hacen más fuertes. Otra razón es buscar un lugar en la junta directiva de la empresa a la que se le compraron acciones y buscar actividades que beneficien a la empresa inversionista.

• Fusión: Es la unión de capital de dos empresas para ganar mercado y competitividad. Las empresas originales desaparecen para convertirse en una misma.

• Cluster: Es un conjunto de empresas que se alían en una determina región geográfica con el fin de promover su producto o servicio, hacerlo más atractivo y atraer más clientes.

Clasificación de una alianza como estratégica

• Que alcance metas estratégicas • Que reduzca riesgos y los resultados

positivos aumenten • Aprovechas recursos valiosos, las

alianzas representan una parte de la “extensión” de una empresa; no se trata de algo interno o externo, sino de algo íntimamente conectado.

Factores a considerar

• Que exista un engranaje operativo firme entre aliados • Que exista un verdadero interés en el futuro del aliado

(Ganar/Ganar) • Considerarse como un asunto estratégico; de largo plazo y

con ventajas competitivas significativas. • Que exista compromiso y apoyo real por parte de la dirección • Que exista un estilo de interacción colaborativo.

Beneficios

• Potenciar fortalezas y compensar debilidades • Capacidad para crear nuevos productos • Reducción de costos • Incorporar nuevas tecnologías • Penetrar nuevos mercados • Desplazar competidores • Sobrevivencia en mercado mundial competitivo • Generar mas utilidades para inversión • Responder oportunamente a cambios de demanda

Puntos a considerar al realizar una alianza

• La colaboración es la competencia en una forma diferente.

• La armonía no es la medida más importante del éxito.

• La cooperación tiene sus límites. Las empresas deben defenderse en contra del compromiso competitivo.

• Aprender de los socios es de suma importancia.

• No perder de vista los objetivos estratégicos

Ejemplo

• 10 de junio de 2009• Objetivo: nueva “Chrysler” que cuente con los

recursos, con la tecnologí a y con la red de distribución mundial que se requiere para competir de forma eficaz a escala global

• Beneficio: • Fiat apoyará a Chrysler con su tecnologí a de clase

mundial, sus plataformas y trenes motrices para autos medianos y compactos

• Ofrecer una lí nea de productos más amplia que incluya vehí culos ecológicos que cada vez son más solicitados por el consumidor.

• También se beneficiará de la experiencia gerencial de Fiat en administración de empresas y del acceso a la red de distribución internacional de Fiat con especial atención a Latinoamérica y Rusia.

VENTAJAS

• Sinergias al combinar lo mejor de varias empresas• Operaciones mas rápidas, sobretodo si se asocian grandes con

pequeñas.• Aprovechar mayores oportunidades al compartir riesgos • Transferencia de tecnología para mantener una posición competitiva • Amarrar a sus competidores en su mercado sin tener que invertir

mucho para ganar la batalla • Ventajas en el mercado como incrementos en ventas al adquirir

mayor conocimiento del mercado, acceso a nuevos mercados, nuevos canales de distribución y contacto mas directo con los clientes

• Aportaciones de capital para desarrollo de mercados • Se mantiene el capital individual de los socios en la empresa

DESVENTAJAS

• Competencia: En general se establece que las empresas que están involucradas no compiten directamente, aunque en un futuro el socio se convertirá nuevamente en competidor

• Giros estratégicos: Hay alianzas que se crean cuando dos compañías reconocen que tienen sus debilidades y habrán de complementarse con las fortalezas de la otra; una vez superada la debilidad, el apuntalamiento de la alianza se desvanece y puede diluirse para terminar la alianza.

• Riesgos insuperables: El éxito de algunas alianzas depende de factores que pueden no concretarse, como es el caso del desarrollo tecnológico, que si no se logra no hay alianza

Problemática

• El problema básico para el fracaso de las alianzas es la mala comprensión e interpretación de sus principios o fundamentos

• Los cuatro factores fundamentales por lo que no hay esa comprensión: • La ausencia de procesos y modelos sistemáticos • La inexistencia de una visión compartidad• Evaluaciones y diagnósticos inadecuados • La falta de intervención de los encargados de la administración

de las operaciones desde las negociaciones. • Con frecuencias en las alianzas participan muchos técnicos. El

problema es que cada uno de ellos visualiza la alianza desde su perspectiva muy particular

Fallas de proceso

• Falta de liderazgo • Diferencias culturales • Integración deficiente • Confusión de mando • Fusión pocas actividades • Fusión muchas actividades • Confusión de liderazgo y mando

Errores

• Sembrar las semillas de destrucción antes de que se firmen los contratos legales.

• Concentrar la atención en lo periférico y no en los problemas principales

• Cantidad y no calidad • No poder obtener el compromiso y el apoyo de los altos

ejecutivos y de los ejecutivos medios: los ejecutivos de nivel medio son quienes conocen si un arreglo operacional es el adecuado.

• Cerrar el trato sin planeación operativa.

Video

• http://www.youtube.com/watch?v=g5sX0cNNMjA&feature=related

FIN DE LA PRESENTACIÓN.