Aumentar la presión y exprimir

al equipo

Jose Barato

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Aumentar la presión y exprimir al equipo

• Muchos Directores de Proyectos (seguidores de la teoría X de McGregor), piensan que hay que controlar estrechamente a los miembros del equipo, creen que producirán mejor trabajo si les hacen sentir una presión permanente, desde el principio. Se consideran mejores gestores cuantas más horas consigan del equipo (por supuesto, no remuneradas). Empiezan a sentirse satisfechos cuando se trabaja también algunos fines de semana.

• ¿Y si a estas personas les gusta su trabajo? Estar encima del trabajador, pendiente de si trabaja o no, azuzándole continuamente, puede ser beneficioso en un restaurante de comida rápida, no lo es para dirigir un trabajo intelectual. Un toque de atención hace que la gente se active, pero no consigue que piensen mejor ni más rápido.

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Aumentar la presión y exprimir al equipo

• Ciertos estudios sobre proyectos de software, demuestran que, por encima de un cierto límite, trabajar más horas no aumenta la productividad neta. Cuando se rebasan las 120 horas a la semana, la productividad llega a ser incluso negativa (el trabajo efectivo es inferior al retrabajo). Hay una franja de productividad óptima entre 60-80 horas a la semana, pero nadie puede trabajar continuamente mucho más de 40 horas, no al ritmo e intensidad que requiere el trabajo creativo. La gente bajo presión no piensa más deprisa.

• La presión enérgica ocasional y las horas extra pueden ser tácticas útiles porque mantienen a la gente enfocada e incrementan el sentido de que el trabajo es importante, pero la presión prolongada es siempre un error.

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Aumentar la presión y exprimir al equipo

• Se ha comprobado que las horas extra (overtime en inglés), se compensan con menos horas productivas, “undertime”(e.g. a un domingo de trabajo le sigue un lunes relajado, si por la noche se trabaja, la mañana es improductiva con reuniones inacabables). Como estas horas extra no se pagan, el overtime no aparece en los registros de incurridos. Igual de invisible resulta el “undertime”, pero es razonable asumir una correspondencia de una hora de “undertime” por cada hora de overtime.

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Aumentar la presión y exprimir al equipo

• Algunos autores comparan el overtime con esprintar en una carrera. Esprintar tiene sentido los últimos 100 metros de la maratón (para aquellos que les queden fuerzas), pero no se recomienda comenzar esprintando desde el primer kilómetro. Obligar a las personas a esprintar tanto sólo conduce a que le pierdan el respeto al jefe. Los buenos trabajadores ya han pasado por ello, saben lo suficiente para guardar silencio mientras el jefe despotrica sobre que el trabajo hay que terminarlo en una fecha límite imposible de cumplir. Ya tomarán su “undertime” compensatorio cuando puedan y así el balance final será de 40 horas de trabajo efectivo a la semana, muy probablemente.

• Terrible sospecha: Muchos Directores de Proyectos no usan el overtime para terminar el trabajo a tiempo sino para protegerse, para evitar que les acusasen cuando el proyecto inevitablemente fracasa.

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