AVALIAÇÃO DA EFICIÊNCIA EMPRESARIAL

DOWELANCO INDUSTRIAL LTDA

Qualidade & Produtividade

CEAG - 1º / 2001

Luiz Valério de Paula Trindade

AVALIAÇÃO DA EFICIÊNCIA EMPRESARIAL

DOWELANCO INDUSTRIAL LTDA

I - DIMENSÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 1 - MUDANÇAS DE PARADIGMAS 1.1 - Econômicas 1.1.1 - Ausência de inflação Apesar da baixa inflação do país, a empresa continua a cobrar custo financeiro nas vendas a prazo (1,5% a 2% - 28 dias) e a oferecer prazo de pagamento de 28 dias apenas, gerando insatisfação de vários de seus clientes, que querem uma menor taxa de juros ou aumento do prazo de pagamento. No entanto, a empresa ainda não reconhece nessa insatisfação um problema, tanto que não prevê alternativas para resolvê-lo. Essa atitude eventualmente pode levar a perda de negócios e/ou clientes, mas atualmente não é vista como possível de ser reestruturada de acordo com as exigências do mercado. 1.1.2 - Formação de um novo bloco econômico (MERCOSUL) Os outros países membros do Mercosul constituem um pequeno mercado consumidor principalmente na área agrícola quando comparado ao mercado brasileiro. Dessa forma, a formação do Mercosul no que diz respeito aos agroquímicos, aumenta o número de empresas e de produtos competidores, mas modifica pouco o cenário em termos de mercado consumidor. Além disso, as formulações comercializadas pelas mesmas empresas nos diferentes países nem sempre é a mesma. As implicações comerciais dessa nova organização ainda não estão bem estabelecidas. Em relação a variedade de produtos nos diferentes países, a tendência da DOWELANCO é homogeneizá-los de forma a produzir e comercializar os mesmos produtos em todos os países do bloco. 1.2 - SOCIAIS 1.2.1 - Ênfase no trabalho em equipe A empresa é organizada de forma que diferentes “times” sejam responsáveis pelas várias áreas de negócios fazendo com que o trabalho em equipe seja não só estimulado, como também necessário. Devido aos programas de desenvolvimento individual, esse tipo de organização é bem visto pelos funcionários, já que possibilita a participação de todos os níveis no processo decisório.

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1.2.2 - Melhora no ambiente de trabalho Algumas mudanças recentes, como a autorização para uso de roupa informal às sextas-feiras, criação de uma sala de exercícios que pode ser utilizada por todos os funcionários e proposta de horário flexível, são inovações que tentam um melhor ambiente de trabalho, o relacionamento e a comunicação entre os diferentes níveis hierárquicos. Embora possa ser vista como demagogia por alguns funcionários, essas mudanças são vistas com simpatia pela maioria. 1.2.3 - Níveis hierárquicos Todos os níveis hierárquicos devem realizar serviços que agregam valor e não apenas executar ordens dos níveis hierárquicos acima, de forma que todos os funcionários participem da definição da missão da equipe e do planejamento e fixação de metas. Por exemplo, as secretárias passam a ser chamadas de assistentes e realizar outros trabalhos e os demais funcionários passam a fazer serviços tais como: datilografar, atender telefone, tirar cópias, etc. De um modo geral, os funcionários acreditam que esse seja um caminho mais rápido de descobrimento individual dentro da empresa. 1.2.4 - Visão do produto agrotóxico pela sociedade / pressão, preocupação e ecológica A DOWELANCO, é produtora de agroquímicos, ou agrotóxicos como são mais popularmente chamados. Durante muito tempo, esses produtos foram estigmatizados pela sociedade mas hoje são reconhecidos como “um mal necessário”. Devido aos efeitos potenciais desses produtos ao meio ambiente e à saúde humana, a empresa deve monitorar o seu uso rigorosamente no sentido de maximizar sua eficiência e listar acidentes. A solução encontrada pela empresa foi o estabelecimento de um departamento de assistência ao agricultor, principal usuário dos produtos. 1.3 - TECNOLÓGICOS 1.3.1 - Desenvolvimento da Biotecnologia Existe uma tendência crescente no mercado de substituição dos produtos químicos por produtos biológicos. A utilização de produtos biológicos como defensivos agrícolas deve-se à eficiência de alguns desses produtos, à menor toxicidade e menor influência no meio ambiente. Além disso, o advento de engenharia genética possibilita o desenvolvimento de sementes transgênicas capazes de originar plantas resistentes a agrotóxicos não seletivos, ou seja, é possível gastar-se menos com sementes resistentes que demandam a utilização de agroquímicos mais baratos e menos específicos. O desenvolvimento de produtos dessa geração demanda do conhecimento tecnológico específico difícil de ser abrigado por empresas com tradição em pesquisa em outras áreas. A solução encontrada pela DOWELANCO para essa mudança foi a associação com empresas detentoras de conhecimento de biotecnologia no exterior. 1.3.2 - Aumento do número de produtos genéricos As empresas detentoras da patente do produto agroquímico tem exclusividade de comercialização por 10 anos para compensar seus altos investimentos em pesquisa. Após esse prazo, esses produtos podem ser livremente comercializados e passam a se deparar com o aumento da competição dos produtos genéricos, que competem a nível de preço, fazendo com que a empresa tenha que desenvolver novas estratégias do mercado.

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A estratégia escolhida pela DOWELANCO é de estabelecer parcerias com empresas com outras penetrações no mercado, oferecendo matéria prima e dessa forma, garantindo a venda de parte do produto que a empresa possa deixar de vender devido à competição. 1.3.3 - Geração de dados locais A DOWELANCO, assim como outras concorrentes, passaram a ter que investir em tecnologia local, tanto internamente, em laboratórios controlados, a fim de realizar análises de produtos formulados e comercializados no país. A geração de dados técnicos dos produtos no Brasil, acarreta um gasto adicional para a empresa, mas contribui para criar competência nessa área dentro do país. No começo da década de 90, os órgãos fiscalizadores para registro de agrotóxicos no Brasil passaram a exigir geração de dados locais sobre os produtos a serem aqui comercializados. A partir dessas exigências da fiscalização, os produtos da DOWELANCO são constituídos por:

� ingredientes ativos: normalmente importados. � solventes e outros: normalmente brasileiros.

2 - SISTEMA DE PRODUÇÃO DE BENS Visto que o sistema de produção possui a seguinte característica:

Recebimento e Armazenamento Produção Armazenamento de Distribuição

de Matéria-Prima Produto Final

à ∇ à ¡à ∇ à Pode-se destacar como sendo o principal processo de transformação do mesmo a produção, pelo fato de que esta etapa é responsável pela criação ou agregação do “pacote de valores” procurado pelo cliente, ou seja, o fator diferencial. Alguns dos fatores diferenciais adicionados e valorizados pelos clientes são: produtos ambientalmente seguros, versatilidade na aplicação, eficácia e facilidade de manuseio. A obtenção destas vantagens competitivas é resultado de pesquisa de ponta e alta tecnologia desenvolvida, bem como a utilização de colaboradores qualificados e motivados. A tecnologia envolvida está em poder de poucas empresas a nível mundial e coloca a DOWELANCO entre as três principais companhias agroquímicas do Brasil na atualidade. Além disso, a DOWELANCO possui um programa de acompanhamento ao agricultor na aplicação e pós-aplicação do produto, que visa aumentar a eficiência do produto e a satisfação do cliente.

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3 - CRENÇAS E VALORES A empresa têm definido e amplamente divulgado, seus “Valores Fundamentais”, que resumem suas crenças e valores relacionados aos funcionários, clientes, produtos e conduta ética e social. A DOWELANCO é uma empresa resultante da joint-venture de duas empresas de filosofias completamente diferentes: a DOW QUÍMICA e a ELI LILLY AND COMPANY (ELANCO), ambas líderes de mercado, cada uma em seu segmento. Por isso, ainda perduram na área de vendas a crença de que o cliente depende da DOWELANCO, de que a DOWELANCO pode crescer sozinha no mercado (se um distribuidor não trabalha da maneira que a empresa acha conveniente, o problema é dele, e não da DOWELANCO, que pode achar outro distribuidor no mercado), que todos têm que trabalhar da maneira que a DOWELANCO quer (ou aceita nossas condições de financiamento ou não têm negócio). Se outras empresas do mercado agem de maneira diferente no trato com o cliente, o risco é delas. 4 - MISSÃO / NEGÓCIO A empresa têm expressa e difundida a sua Declaração de Missão, conforme pode ser observado no anexo 2. Principais clientes da empresa:

1. Agricultor 2. Distribuidor de Produtos / Revendas 3. Cooperativas, e Grandes empresas agropecuárias (usinas e grandes fazendas) 4. Empresas de controle de pragas urbanas 5. Outras empresas do mesmo ramo (Ex. Fabricamos os herbicidas U 46 D Ester para a Basf e Aminamar para a Agroquímica Maringá)

Segmentos de Mercado: SEGMENTOS TIPO DE CLIENTE O QUE ELES COMPRAM a. Inseticidas e Fungicidas

1, 2, 3 Produtos baratos Produtos eficientes Produtos que não afetam os inimigos naturais das pragas controladas (seletivos) Produtos pouco tóxicos Produtos ambientalmente seguros Prazo de entrega Garantia de Qualidade Versatilidade na aplicação Economia na Mão-de-obra 2 quer margem de lucro

b. Herbicidas para Pastagem

1,2,3 Produtos baratos Produtos eficientes Produtos pouco tóxicos Produtos ambientalmente seguros Prazo de entrega Garantia de Qualidade

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Versatilidade na aplicação Economia na mão-de-obra 2 quer margem de lucro

c. Herbicidas para cana-de-açúcar.

Idem acima

d. Herbicidas para culturas

1,2,3 Idem acima

e. Herbicidas a base de 2,4-D

1,2,3 e 5 Idem acima 5 quer garantia de entrega x volume

f. Inseticidas domissanitários

2,3,4 e 5 Idem acima 5 quer garantia de entrega x volume

O Pacote de valor, em cada um destes segmentos, é resumidamente descrito a seguir: SEGMENTOS PACOTE DE VALOR a. Inseticidas e Fungicidas

Produtos eficientes Produtos ambientalmente seguros Prazo de entrega Garantia de Qualidade Versatilidade na aplicação Economia na Mão-de-obra

b. Herbicidas para Pastagem

Oferecemos o único produto para controle de plantas daninhas em áreas de pastagem, que permite uma grande economia na mão-de-obra e aumento de produção pelo correto manejo da pastagem tratada. Produtos eficientes Produtos pouco tóxicos Produtos ambientalmente seguros Prazo de entrega Garantia de Qualidade Versatilidade na aplicação

c. Herbicidas para cana-de-açúcar.

Oferecemos um produto de largo espectro de controle de plantas daninhas, com bom residual de controle e embalagem hidrossolúvel que minimiza o impacto do descarte da embalagem após o uso. Idem acima

d. Herbicidas para culturas

Oferecemos um produto que pode ser usado em qualquer estágio do crescimento da planta daninha, permitindo seu controle em diversas fases do desenvolvimento e em qualquer época necessária do ciclo da soja. Idem acima.

e. Herbicidas a base de 2,4-D

Oferecemos um produto de qualidade DowElanco, empresa pioneira na síntese e uso do 2,4-D como molécula herbicida. Idem acima.

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f. Inseticidas domissanitários

Oferecemos um produto tradicional, de grande poder residual no controle de pragas domésticas e eficientes contra insetos que adquiriram resistência a outros inseticidas domissanitários. Idem acima.

Mecanismos para identificar as necessidades dos clientes:

1. Análise das ações dos concorrentes e repercussão no meio 2. Pesquisa in-house, utilizando a equipe de vendas 3. Pesquisa de mercado direcionada para dimensionar as necessidades dos clientes e o grau de importância de cada uma (peso).

O conceito do produto é criado a partir das necessidades dos clientes. A pesquisa da eficiência do produto e o seu lançamento no mercado é direcionado para atender as necessidades especificadas no conceito do produto. 5 - ALINHAMENTO A empresa tem expresso, formalmente, o enunciado de sua “Visão de Futuro”, sendo a mesma difundida, entendida e compartilhada por todos os membros da organização. Ver anexo 3. O estilo de liderança da empresa é o de liderança conservadora. A empresa quer ser líder de mercado prudentemente, muitas vezes evitando ser a pioneira em algumas iniciativas, mas primando pela qualidade de suas ações no mercado. Ex. Ela não toma atitudes arrojadas na área de crédito aos clientes, podendo até algumas vezes perder negócios para as concorrentes. No entanto, a qualidade das vendas, medida sob o ponto de vista do recebimento de pagamentos, no número de inadimplência de clientes é uma das melhores do mercado (menor valor de inadimplência por dólar vendido). Em relação ao estímulo das realizações pessoais de cada um de seus colaboradores, a empresa atua em duas frentes: PCP - Progressão de Carreira Profissional É um plano de carreira que mostra a cada um dos colaboradores, o que ele necessita fazer para atingir um nível maior dentro da organização, tanto por promoção como por pontuação e, conseqüentemente, aumento de salário e outros benefícios. Dois exemplos dessa Progressão são apresentadas em anexo: Progressão de Carreira Profissional - Equipe de Vendas - Área Latino Americana (folder verde, em português) (Anexo 4) Professional Career Program - Research and Developement (Pesquisa e Desenvolvimento) - (folder preto-e-branco, em inglês). (Anexo 5)

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PAD - Programa de Avaliação de Desempenho Trata-se de um plano individual para determinação de seus objetivos profissionais e pessoais para o ano corrente.

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Neste plano, o colaborador escreve quais serão os seus resultados esperados para o ano (relacionado com a sua descrição de cargo e os objetivos da companhia para aquele ano) e quais serão os seus objetivos de desenvolvimento. Estes pontos são analisados com o supervisor que concorda ou não com os objetivos propostos sendo que, uma vez em acordo, ambos assinam o PAD para que haja um comprometimento mútuo de implementação durante o ano. Assim, por exemplo, um vendedor sugere o seguinte plano: Resultados Esperados - Introduzir tal produto no mercado de cana e faturar US$ 1,500,000 durante o ano. Objetivos de Desenvolvimento - Fazer o curso “Negociação para o Sim” em janeiro próximo Dimensões de Desempenho - Quero ser avaliado pela Dimensão “Responsabilidade / auto-gerenciamento”, “Enfoque no cliente” e “Incitativa/Capacidade Empreendedora”. Se o supervisor concordar com todos as ações sugeridas acima, ambos assinam o documento. Para garantir que o colaborador fará lograr os objetivos, é função do supervisor revisar o PAD pelo menos duas vezes ao ano. Ao final do ano, o colaborador escolhe de 4 a 5 pessoas que trabalham na empresa para dar o “feedback” sobre seu trabalho (que é analisado em cima do PAD). Assim, mantém-se a neutralidade do supervisor no julgamento de seu desempenho ao final do ano. 6 - MOBILIZAÇÃO Processo Sistemático de Planejamento e Gestão A empresa adota os seguintes processos de planejamento e gestão: Planejamento: Todo os projetos de interesse da empresa implementar no Brasil devem ser analisados dentro de um programa intitulado “Project Prioritization Program - PPP”. Neste programa, cada área de negócios avalia os projetos a serem implementados, suas necessidades (pesquisa, registro, suporte técnico) e os valores de mercado. Ao final da avaliação, todos os projetos são analisados quanto ao retorno sobre o investimento e priorizados de acordo com o montante deste retorno. Assim, evita-se trabalhar em um projeto sem saber o que ele necessita e quanto irá impactar a companhia em termos de faturamento / lucratividade. Estas avaliações são anuais.

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Gestão: O negócio global da companhia (fabricar defensivos agrícolas) é gerido por áreas de negócio. Assim, o todo é repartido dentro da companhia, nas áreas de:

• Herbicidas para culturas • Herbicidas para pastagens • Herbicidas para cana-de-açúcar • Herbicidas a base de 2,4-D • Inseticidas e Fungicidas • Inseticidas Domissanitários • Novos Herbicidas

Cada uma destas áreas de negócio possui um grupo multifuncional que é o responsável pela sua gestão dentro da empresa. São os Marketing Management Teams, formados pelas seguintes funções:

• Gerente de Produto • Gerente Regional Vendas • Responsável pela Fábrica • Responsável pela área de pesquisa e desenvolvimento • Responsável pela área de registro de produtos • Responsável pela área de formulações • Responsável pela área de análises de resíduo • Ad hoc : Responsáveis pelas áreas financeiras, segurança, propaganda, pesquisa de

mercado. Este time tem autonomia para gerir o negócio de sua área, desde que os princípios estejam em consonância com os objetivos da empresa no Brasil. Assim, se consideramos a empresa constituída de quatro grupos de pessoas, poderíamos dizer que todos os níveis participam da decisão (se não da criação da idéia, pelo menos da implantação ou aprovação da mesma). 7 - DESEMPENHO GLOBAL Os acionistas estão satisfeitos. A DOWELANCO é formada por 60% de ações da DOW QUÍMICA e 40% da ELI LILLY AND COMPANY. Sendo que ambas têm opção preferencial de compra das ações do outro. Até o momento não há intenção de ambas as partes de sair do negócio. Os mecanismos de aferição da satisfação dos clientes - apenas uma pesquisa de opinião foi contratada pela DOWELANCO, onde foram identificados alguns pontos de preocupação (justamente nas áreas em que a empresa se destacava com produtos quase que exclusivos). Satisfação dos funcionários - são feitas pesquisas de opinião para se identificar a satisfação dos funcionários.

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II - QUALIDADE E PRODUTIVIDADE DAS OPERAÇÕES 1 - TÉCNICAS UTILIZADAS PELA EMPRESA PARA GARANTIA DE

QUALIDADE, APERFEIÇOAMENTO DE SUAS OPERAÇÕES DE SEUS FORNECEDORES

1.1 - Garantia da Qualidade de seus produtos e Serviços A empresa é basicamente dividida em times de negócios ou times funcionais. Assim, após cada funcionário ter sido treinado no uso de ferramentas de Qualidade e Produtividade, os times são convidados a periodicamente fazerem uma avaliação do seu desempenho, sendo selecionadas 9 variáveis chaves para o sucesso de implantação do processo de qualidade e produtividade - chamados de 9 elementos-chave de Qualidade e Produtividade, a saber:

• Compromisso Pessoal • Trabalho em Equipe • Liderança • Clientes • Fornecedores • Planejamento • Melhoria Contínua • Medições • Treinamento/Educação

Uma matriz de auto-avaliação é organizada de acordo com os nove elementos-chave do processo de Qualidade e Produtividade, sendo que cada um deles é dividido em 10 níveis de complexidade, cada um deles descrevendo o que se espera que o grupo esteja realizando naquele nível. O nível básico é o 1 e o mais complexo é o 10, sendo que ao conferir o que se espera do grupo em um determinado nível, o grupo pode definir o seu nível quando a descrição não confere com o que estão realizando, identificando, assim, os comportamentos desejados que não estão sendo praticados pelo grupo. A partir daí, o grupo define os planos de ação para alcançar um nível maior na próxima avaliação. Veja o modelo da matriz de auto-avaliação aqui descrita, no anexo 6. 1.2 - Aperfeiçoamento das Operações - de Produção ou de Prestação de Serviços - em Termos de Custo, Produtividade, Agilidade, Pontualidade, Flexibilidade, Inovação, Atendimento e Cortesia. Em linhas gerais, o aperfeiçoamento das operações de produção ou de prestação de serviços é buscado através de uma avaliação contínua dos processos (identificando e eliminando desperdícios, identificando oportunidades para melhorar processos e procedimentos para produzir os produtos e fornecer os serviços que o cliente precisa). As ferramentas básicas para a identificação e resolução de problemas foram sintetizadas em 4: 1. Fluxograma / Diagrama de Blocos (o que acontece no processo?)

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É aplicado para identificar o caminho real e o ideal seguido por qualquer produto ou serviço, localizando os desvios. 2. Brainstorming (Como gerar idéias de forma organizada?) É usado para classificar oportunidades vitais, produtos e serviços-chave, clientes-chave, as mais prováveis causas/barreiras e as melhores soluções possíveis. 3. Gráfico de Pareto (Quais são os maiores problemas?) É usado para separar as oportunidades vitais, causas ou soluções possíveis. 4. Diagrama de Causa e Efeito (Quais são as causas dos maiores problemas) É usado para identificar, explorar e mostrar as possíveis causas de uma situação ou problema específico. 1.2.1 - Custos Os custos são discutidos abertamente com toda a companhia de modo a ter um “commitment”geral para o seu controle. O impacto no aumentos dos custos é, assim, divulgado periodicamente nas reuniões de resultados. Fluxogramas são utilizados para se determinar os pontos críticos do processo de produção. 1.2.2 - Produtividade Criação de índices de produtividade e aferição dos mesmos periodicamente. Os índices são criados pelos próprios times de modo que haja consenso no critério de avaliação e possibilidade de acompanhamento mensurável. 1.2.3 - Agilidade Toda a comunicação é incentivada ser concisa e simples, de modo que seja ágil dentro da estrutura da empresa. 1.2.4 - Pontualidade A responsabilidade sobre os deadlines é compartilhada. Não só a pessoa que têm que fazer um determinado serviço deve se preocupar com a data da entrega. A pessoa interessada em ter o trabalho pronto também têm responsabilidade em cobrar o responsável para que ele apronte o trabalho na época certa. Parte-se do princípio de que o assunto em questão é prioritário para a pessoa que pede mas pode não ser para a pessoa que realiza o trabalho. 1.2.5 - Flexibilidade A DOWELANCO mantém padrões comedidos de flexibilidade. Em situações de crédito, por exemplo, nada pode sair do escopo da política da empresa. Em ambientes de contínua mudança, será necessário criar mecanismos de flexibilidade mais eficazes do que os existentes. 1.2.6 - Inovação Anualmente são reeditadas campanhas de incentivo às novas idéias, através de premiações. 1.2.7 - Atendimento Foi estabelecida uma política geral de atendimento ao cliente que visa atender ao telefone no máximo ao terceiro toque, por qualquer pessoa que estiver próxima àquele telefone. desta maneira evita-se que uma ligação de potencial importância para a empresa, fique sem retorno no momento. Para esta política dar certo, todos os funcionários do escritório foram treinados a “capturar” ligações telefônicas de outro ramal próximo, a anotar o recado em bloco próprio e repassar a informação ao interessado. No horário do almoço, as secretárias obrigatoriamente

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revezam-se para o atendimento das ligações telefônicas, a fim de evitar que alguma ligação de uma região de diferente fuso horário também fique sem resposta. Em último caso, cada ramal telefônico têm uma secretária eletrônica e os funcionários são levados a cada vez que retornam às suas salas, a consultá-las a fim de saber se alguém deixou alguma mensagem. Quando fora do escritório, o acesso remoto à esta secretária eletrônica é estimulado a fim de evitar demora no retorno de alguma ligação. Ao atender o telefone, o funcionário deve identificar-se prontamente, informando o nome da empresa e a seguir o seu nome, seguido de um cumprimento (bom dia, boa tarde, etc.). Se a ligação for interna, mencionar o seu nome e a seguir o nome do departamento em que trabalha (pelo número / seqüência de toques, é possível saber se a ligação é de um cliente externo ou de um cliente interno). 1.2.8 - Cortesia O cliente tem prioridade. O atendimento tem que ser rápido e claro. Todo o treinamento em qualidade leva em consideração o tratamento cortês do cliente. 1.3 - Aperfeiçoamento da Qualidade e Produtividade de seus Fornecedores - de Bens e Serviços Ao contratar um fornecedor, a empresa realiza vistorias e pede, se necessário, que sejam feitas adequações na área industrial para garantir o nível de qualidade. Prêmios para fornecedor são aplicados anualmente para os melhores fornecedores, tendo como critérios, a qualidade do serviço ou produto oferecido, a pontualidade, etc. Existem “Contratos de Qualidade”formais, que são discutidos por ambas as partes e devidamente assinados quando se chega a um acordo sobre o nível de qualidade necessário no relacionamento cliente - empresa.

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III - SISTEMA DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE TOTAL 1 - SISTEMA DA QUALIDADE TOTAL Sob o slogan “Qualidade & Produtividade - As coisas certas ... da maneira certa”, a DOWELANCO dispõe de um Sistema de Gestão da Qualidade, cujos princípios norteadores estão expressos no símbolo da visão de Qualidade & Produtividade da DOWELANCO: As linhas, em movimento ascendente, simbolizam o crescimento do pessoal, da lucratividade e dos clientes da empresa. A primeira linha, mais baixa, representa um crescimento alcançado com a melhoria contínua. A segunda linha, mais alta, representa o crescimento que a empresa alcançará quando houver uma combinação entre a quebra de paradigma/inovação, com a melhoria contínua. A visão de qualidade e produtividade é simbolizada pela linha de cima, sendo considerada a chave para o sucesso e para o padrão de melhoria. O implementação processo compreendeu quatro etapas, a saber: 1o. Passo: Estabelecer e alinhar a direção (da companhia, das funções, dos times e dos indivíduos)

• Identificação dos clientes e suas necessidades • Desenvolvimento de missão e visão • Desenvolvimento de planos de ação • Desenvolvimento de planos de desempenho e instrumentos de medição

2o. Passo

• Criar a consciência de Q&P • Entender as necessidades e os conceitos básicos • Aprender a partir das próprias experiências • Divulgar melhorias já alcançadas

3o. Passo Obter entendimento e aceitação

• Ter envolvimento ativo em todos os níveis • Medir o progresso obtido

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• Prover o treinamento e educação • Incorporar práticas de Q&P nas atividades do dia-a-dia

4o. Passo: Atuar continuamente

• Recuperar e corrigir os problemas óbvios • Identificar e melhorar os processos -chave • Reconhecer os progressos alcançados • Tornar-se eficaz no uso de ferramentas de Q&P • Usar o ciclo PFCA

A coordenação do Programa de Qualidade & Produtividade fica a cargo do Setor de Recursos Humanos, mais particularmente pelo responsável pela área de treinamento da DOWELANCO (subordinado ao Diretor de Recursos Humanos, que é subordinado ao Diretor-Presidente). Existe na empresa uma cultura de qualidade, sendo que a diretoria aponta claramente para a “Qualidade em primeiro lugar”. Estes aspectos ficam evidentes quando analisamos as Bases da atividade de Qualidade e Produtividade, conforme descrevemos abaixo: Otimização do relacionamento Cliente / Fornecedor Otimização do relacionamento entre parceiros Otimização da Qualidade dos Processos / Procedimentos Otimização da Produtividade dos Processos / procedimentos Participação / envolvimento de todos Tudo isso a partir de:

• Trabalho em equipe • Contribuição individual • Comunicação eficiente • Uso inteligente da informação

A DOWELANCO não dispõe de um processo sistemático de auditoria de qualidade. Os controles internos são feitos pelo grupo de trabalho através da comparação dos índices de produtividade desenvolvidos por cada time de trabalho. Os nove elementos-chave de produtividade e qualidade são monitorados pelos grupos periodicamente e reportados à diretoria da empresa. 2. ADMINISTRAÇÃO EMPRESARIAL As diretrizes, objetivos e metas centrais necessários para o cumprimento das estratégias e visão da empresa são definidos, a nível global, pela matriz norte-americana, através de sugestões feitas por times multifuncionais e consultoria externa. Estas diretrizes têm o horizonte de planejamento de longo prazo (mais de 10 anos) e norteiam os planos de ação de médio e curto prazo a serem desenvolvidos a nível de área (América do Norte, América Latina, Europa, Pacífico) ou local (país). A nível de área, times multifuncionais discutem as diretrizes e objetos traçados pela diretoria global e definem as diretrizes, objetivos e metas a nível da área, as quais devem ser seguidas pelas diretorias locais. Estas diretrizes normalmente têm o horizonte de planejamento de médio prazo (5 a 10 anos). “Inputs”para o planejamento de longo prazo são também enviados para a matriz.

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Cada país (ou região) onde a empresa têm uma filial, é responsável pelo planejamento de médio prazo (5 a 10 anos) a curto prazo (1 a 5 anos). A estrutura administrativa local da empresa é formada por uma mescla de responsabilidades funcionais individuais e responsabilidades de equipes multifuncionais. O board da companhia (Diretoria Geral, Diretoria de Produção, Recursos Humanos, Relações Governamentais, Pesquisa e Desenvolvimento, Vendas, Marketing, Desenvolvimento de Negócios), além das responsabilidades inerentes ao cargo (funcionais) formam um time multifuncional chamado BMT (Business Management Team), o qual têm a responsabilidade de garantir que as diretrizes e metas de área sejam seguidos a nível local, assim como dar “inputs”de médio prazo para a diretoria de área. O time gerencial da companhia (subordinados aos diretores), por sua vez, além das responsabilidades inerentes aos cargos, formam times que tem a responsabilidade de gerenciar uma determinada área de negócio. As metas de curto prazo são definidas dentro deste time anualmente e as ações necessárias para o seu cumprimento são repassadas às funções individuais. Este time é denominado de MMT (Marketing Management Team) e são divididos por negócios específicos, a saber:

• Herbicidas para culturas • Herbicidas para pastagens • Herbicidas para cana-de-açúcar • Herbicidas a base de 2,4-D • Inseticidas e Fungicidas • Inseticidas Domissanitários • Novos Herbicidas

O MMT é formado pelas seguintes funções:

• Gerente de Produto • Gerente Regional Vendas • Responsável pela Fábrica • Responsável pela área de pesquisa e desenvolvimento • Responsável pela área de registro de produtos • Responsável pela área de formulações • Responsável pela área de análises de resíduo • Ad hoc : Responsáveis pelas áreas financeiras, segurança de produto, propaganda,

pesquisa de mercado. Este time tem autonomia para gerir o negócio de sua área, desde que os princípios estejam em consonância com os objetivos da empresa no Brasil. Assim, se consideramos a empresa constituída de quatro níveis de pessoas, poderíamos dizer que todos os níveis participam da decisão (se não da criação da idéia, pelo menos da implantação ou aprovação da mesma).

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3. ADMINISTRAÇÃO DOS PROCESSOS INTERFUNCIONAIS O processo de planejamento empresarial contempla através das equipes de MMT a identificação e o aperfeiçoamento sistemático dos principais processos interfuncionais. Para se promover e estimular a cooperação, para cada função são delegados poderes e responsabilidades que estimulam a participação e interação. Tais atribuições devem constar do plano individual de atividades do funcionário e servirão como base de avaliação de desempenho ao final do ano. Garante-se, assim, que as atividades individuais estejam sendo realizadas em consonância com os interesses do grupo e, conseqüentemente, das diretrizes da empresa. Os processos interfuncionais da empresa foram definidos com base nos interesses / perfil dos clientes. Assim, podemos resumir o processo básico como:

Identificação de oportunidades de mercado (Pesquisa de Mercado)

ò Estudo das necessidades dos clientes (Gerência de Marketing e Vendas)

ò Elaboração de planos interfuncionais para criar o produto e atender as necessidades do

cliente dentro das diretrizes da companhia (MMT) ò

Pesquisa, Registro Produção e Comercialização do Produto (mix de marketing)

ò Acompanhamento de pós-venda para avaliação da satisfação do cliente e performance

do produto As técnicas mais utilizadas para o aperfeiçoamento são definidas globalmente através da avaliação do desempenho do time, pela pontuação dos Nove Elementos-Chave de Qualidade e Produtividade, em particular o referente ao trabalho em equipe, conforme descrito abaixo (1 é o nível mais simples de avaliação e 10 é o mais desejado): 1. Existem poucas evidências de uma atividade interfuncional efetiva. Há barreiras funcionais disseminadas por toda a organização. 2. As pessoas interagem de maneira interfuncional, quando exigido por algum problema específico. 3. O trabalho em equipe é patente na atividade interfuncional. 4. Solicita-se ativamente sugestões de outras funções. Os planos de ações se baseiam nessas sugestões (inputs). 5. Equipes de funções diversas existem disseminadas na organização, como um mecanismo de resolução de problemas. A tomada de decisões se faz com a aquisição de funções adequadas.

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6. Todas as diferentes funções estão comprometidas com planos de ação e se responsabilizam junto à equipe pelos resultados. O trabalho interfuncional é visível no processo de planejamento. 7. No processo de planejamento é usada uma abordagem interfuncional. Durante a implementação, as equipes avaliam o impacto que suas ações têm sobre os outros grupos. As decisões são tomadas no melhor interesse do negócio, mais do que no da função. 8. Os planos funcionais são integrados e em concordância com as estratégias da organização. Uma abordagem interfuncional começa a ser usada no desenvolvimento de novos produtos e serviços. Sistema centrais adequados estão em funcionamento para facilitar o trabalho da equipe. 9. Em toda a organização, são extensivamente usadas equipes interdepartamentais para o incremento da qualidade. Raramente se percebe a existência de barreiras funcionais. 10. Novos produtos e serviços são rotineiramente desenvolvidos com base no cruzamento funcional entendendo as necessidades, expectativas dos clientes e oportunidades futuras. A informação flui livremente entre o cliente e todas as áreas funcionais. O processo total tem sido continuamente otimizado. 4. ADMINISTRAÇÃO DO TRABALHO DIÁRIO Cada funcionário elabora um Plano de trabalho por escrito junto com o seu gerente funcional. Este plano (chamado internamente de PAD - Plano de Avaliação de Desempenho) contém as atividades que cada MMT espera que ele desenvolva durante o ano, assim como seus objetivos de trabalho para o mesmo ano, baseado nas responsabilidades contidas na descrição de seu cargo. Neste plano, o colaborador escreve quais serão os seus resultados esperados para o ano (relacionado com a sua descrição de cargo e os objetivos da companhia para aquele ano) e quais serão os seus objetivos de desenvolvimento. Estes pontos são analisados com o supervisor que concorda ou não com os objetivos propostos sendo que, uma vez em acordo, ambos assinam o PAD para que haja um comprometimento mútuo de implementação durante o ano. Assim, o principal foco da organização de seu trabalho é o cliente, automaticamente identificado nas reuniões de equipes multifuncionais ou determinado através da descrição de cargo. Revisões trimestrais das metas traçadas no PAD são feitas com o gerente, a fim de se determinar prováveis dificuldades no cumprimento do trabalho e poder planejar / determinar quem ou que ações podem ajudá-lo a alcançar os objetivos traçados. Sendo que o processo de administração do trabalho diário é padronizado a nível individual. A filosofia de aperfeiçoamento contínuo, as ferramentas de qualidade, os métodos de análise e solução de problemas são difundidos entre todas as equipes de trabalho da empresa, sendo que a maioria das equipes utiliza com eficácia estes instrumentos. Para motivar a participação de todos, foram criados prêmios de qualidade cuja implementação não obteve sucesso. Não existe uma cultura de premiação dentro da DOWELANCO.

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As instalações da empresa são adequadas ao trabalho, sendo que as facilidades em termos de informatização e comunicação com todas as filiais da empresa ajudam o conceito de globalização tão necessário à sobrevivência de grandes organizações no futuro. 5. EMPOWERMENT / HUMANIZAÇÃO Na DOWELANCO, existe uma clara opção pela participação de todas as pessoas na tomada de decisões, sendo que dificilmente uma decisão tomada individualmente (como por exemplo, a demissão de um funcionário) não será analisada / aprovada por uma outra pessoa. Os propósitos e os valores da organização são compatíveis com os valores das pessoas que a compõem à medida em que o PAD contempla necessidades de desenvolvimento pessoal em caráter individualizado e as diretrizes básicas da companhia primam pela ética e valorização de seus funcionários. O estilo de liderança da empresa é baseado nos seguintes conceitos: 1. Os Gerentes-líderes conduzem o direcionamento dos tópicos de qualidade, produtividade e moral dos empregados. Delegam poderes às equipes e aos indivíduos na maior parte das tomadas de decisões. 2. Os gerentes-líderes reconhecem e recompensam àqueles que usam de Qualidade & Produtividade . A liderança do grupo resulta em produtos e/ou serviços com qualidade aprimorada, assim como em reconhecimento por parte dos clientes. 3. Os gerentes-líderes são vistos como condutores dignos de confiança no processo de Qualidade & Produtividade. São usadas informações obtidas em pesquisas sobre a satisfação entre os empregados e existem métodos tanto para obter quanto para pôr em prática as idéias dos empregados. 4. Todos os gerentes-líderes ensinam, treinam e trabalham com seu pessoal no processo de Qualidade & Produtividade . 5. Os gerentes-líderes estabelecem / definem a estrutura organizacional, para facilitar a contínua melhoria. Projetos de Qualidade & Produtividade são rotineiramente revistos. 6. Os gerentes-líderes trabalham para mudar ou eliminar os processos identificados por seu pessoal como barreiras para alcançar a missão e visão da organização. Os líderes estão atentos às preocupações dos empregados e dos clientes. 7. Os gerentes-líderes entendem as necessidades de orientação do processo (no sentido de que atentam mais ao processo/procedimento para executar as tarefas individuais ou de grupo). Eles incentivam a formação de equipes e reconhecem os esforços individuais e de equipe. 8. Os gerentes-líderes são treinados para compreender as ferramentas básicas de qualidade. Apóiam a existência de oportunidades educacionais e exigem a participação de todos em treinamentos de qualidade apropriados. 9. Os gerentes-líderes reconhecem as necessidades de mudanças e criam uma visão de futuro escolhido e a comunicam; geram missões funcionais/departamentais e estabelecem missões com suas equipes.

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10. Os gerentes-líderes são responsáveis por resultados. Os empregados respondem às diretrizes da gerência. Para o treinamento de seus funcionários, a empresa mantém o conceito de “Escola Agrícola”. Escola Agrícola é composto por um conjunto de cursos e treinamentos que são dados aos funcionários a partir do momento da contratação. Normalmente seguem o seguinte esquema: 1. Recém contratado: Entrevistas individuais com um representante de cada uma das funções representativas

do negócio (pesquisa e desenvolvimento, produção, pesquisa de mercado, promoção, atendimento ao cliente, registro de produtos, laboratórios de formulação, etc.)

Acompanhamento de uma pessoa que tenha a mesma função para o aprendizado das rotinas e procedimentos daquela função.

2. Um ano de companhia: Treinamento formal em Técnicas de Apresentação e Técnica de Vendas e

Gerenciamento de Território. 3. Dois ou mais anos de companhia: Treinamento em “Negociação para o Sim”, Análise de Estilos Sociais, Sete Hábitos das

Pessoas Eficientes. 4. Treinamentos específicos: Gerência de produto, etc. Desta forma o funcionário vai se desenvolvendo profissionalmente a medida em que surgem as necessidades. Dos tipos de grupos / equipes existentes na companhia podemos citar: 1. Grupo semi-autônomos, ou seja, com autoridade para tomar decisões sobre o próprio trabalho: - Grupos interfuncionais - O Marketing Management Team tem autonomia para decidir ações de curto prazo, dentro das diretrizes da empresa. - Grupos funcionais - Cada grupo funcional tem autonomia para tomar decisões sobre o próprio trabalho, desde que não afete o “job description”. Caso contrário, terá que submeter suas decisões à aprovação da gerência imediata e área de recursos humanos. 2. Equipes auto-gerenciáveis - Como a delegação de poderes é a tônica dos negócios da companhia, as equipes funcionais são 80% auto-gerenciáveis. Apenas as atividades que exigem a participação de outras funções (como recrutamento) não dependem apenas do grupo para tomar as decisões. No entanto, decisões sobre quando tirar férias, pontes de feriado, etc. são tomadas internamente às equipes funcionais, em grupo. O conceito de “Businesspersons” é aplicado a cada funcionário da empresa desde a sua seleção. O profissional a ser contratado deve ter habilidades / versatilidade para ser um homem de

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negócios dentro da função a ser exercida, tomando decisões sempre levando em consideração os negócios da companhia de maneira global. A DOWELANCO têm em mente que um profissional contratado para uma determinada função deve ter habilidades para se movimentar dentro da empresa em outras funções de diferentes características, sendo a versatilidade uma característica necessária para este fim. Para reconhecer o desempenho e a obtenção de resultados de acordo ou acima do esperado, a empresa mantém os seguintes prêmios: 1. Bônus O desempenho da companhia é avaliado globalmente através de dois parâmetros: vendas e lucratividade. Se a empresa atinge 100% do previsto em vendas e lucratividade, 100% do bônus estipulado será considerado no cálculo do bônus individual. O bônus individual é função da avaliação do desempenho global da companhia (como descrito acima) versus a avaliação de desempenho individual (PAD), que está, como já dissemos, ligado aos objetivos e estratégias de curto, médio e longo prazo da companhia. 2. REV (Reconocimiento en Ventas) / RET (Reconocimiento en Tecnologia) São prêmios dados a nível de área (por isso os títulos em espanhol), para pessoas que se destacaram na área. No caso do Brasil, os prêmios são analisados a nível de América Latina, sendo que as pessoas contempladas com os prêmios recebem e têm uma placa de prata afixada em um mural especial para este fim. 6. PROCESSO PERMANENTE DE APERFEIÇOAMENTO A empresa adota uma política de aperfeiçoamento permanente em todas as frentes do sistema de qualidade total (Adm.Empresarial, Adm. Processos, Adm. do Trabalho Diário, Empowerment), sendo os seus princípios norteadores: MELHORIA DOS PRODUTOS E SERVIÇOS AUMENTAR A COMPETITIVIDADE GARANTIR PARA A DOWELANCO O STATUS DE FORNECEDORA PREFERENCIAL GARANTIR O SUCESSO COMERCIAL DA SUA ORGANIZAÇÃO Internamente, Qualidade & Produtividade são considerados fundamentais para: ð O sucesso da companhia no dia a dia do mercado ð O crescimento dos negócios ð Gerar cada vez mais empregos ð Proporcionar a todos os que trabalham com a DOWELANCO melhores compensações e benefícios ð Reduzir desperdícios ð Gerar maior eficiência pessoal e mais satisfação com o trabalho ð Reduzir a perda de tempo, as frustrações e o stress

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Junto aos seus clientes, Qualidade & Produtividade deve proporcionar: ð Incremento da qualidade em produtos e serviços ð Concentração de esforços em oportunidades de alto valor para os clientes ð Aumento, a médio e longo prazo, da satisfação do cliente É por aí que se começou a implementação de Qualidade & Produtividade. A idéia glogal é acertar cada vez mais, se possível acertar sempre, para alcançar o crescimento desejado: um crescimento benéfico para a empresa como um todo, para cada um dos funcionários e para cada um dos nossos clientes e parceiros.

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DOWELANCO INDUSTRIAL LTDA

AVALIAÇÃO DA EXCELÊNCIA EMPRESARIAL

I - DIMENSÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 1 - MUDANÇAS DE PARADIGMAS A empresa identifica as novas necessidades de mercado (como, por exemplo, a necessidade de dar maior prazo de pagamento para seus clientes) mas ainda se mostra comedida na adoção de um novo posicionamento frente aos seus concorrentes e aos seus clientes. Este pequeno arrojo também pode ser verificado na lentidão em se adaptar às necessidades comerciais do Mercosul ou ao aumento do número de produtos genéricos (sem patente) no mercado, competidores diretos com a linha de produtos da empresa. Por outro lado, a empresa possui uma abordagem social (ambiente de trabalho, hierarquia, visão do produto pela sociedade) e tecnológica de ponta, antecipando mudanças de longo prazo em suas estratégias de desenvolvimento. Graças aos mesmos mecanismos que citamos acima como “comedidos’, a empresa têm obtido, ao longo dos 3 últimos anos, os resultados almejados em termos de lucratividade e qualidade do negócio no Brasil.

Nota: 3 pontos; Avaliação: Classe B. 2 - SISTEMA DE PRODUÇÃO DE BENS O sistema de produção de bens depara com problemas de “forecast”, os quais afetam a disponibilidade do produto na ocasião da venda. A adaptação de produtos às necessidades do cliente muitas vezes depara com problemas de planejamento (ex. mudança de embalagem).

Nota: 2,5 pontos; Avaliação: Classe B 3 - CRENÇAS E VALORES A empresa têm claramente expressos os seus valores e crenças, comunicando-o a todos os funcionários e clientes.

Nota: 4; Avaliação: Classe A

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4 - MISSÃO / NEGÓCIO A empresa têm também claramente expressa e difundida a sua Declaração de Missão, assim como bem definidos os seus clientes.

Nota: 4; Avaliação: Classe A 5 - ALINHAMENTO A empresa tem expresso, formalmente, o enunciado de sua “Visão de Futuro”, sendo a mesma difundida, entendida e compartilhada por todos os membros da organização.

Nota: 4; Avaliação: Classe A 6 - MOBILIZAÇÃO Existe um Processo Sistemático de Planejamento e Gestão. No entanto, o planejamento de longo prazo ainda esbarra em sistemas de informação e análise que ainda admitem margem de erro relativamente grande em projetos maiores.

Nota: 3,5; Avaliação: Classe A 7 - DESEMPENHO GLOBAL A companhia têm atingido, nos últimos 3 anos, os resultados planejados a nível global, no que diz respeito ao faturamento global. No entanto, os resultados relativos à diminuição de despesas ainda não foram alcançados conforme o planejado, sendo um dos grandes “issues” dentro do novo cenário econômico mundial.

Nota: 3,0; Avaliação: Classe B.

AVALIAÇÃO DA ETAPA I - NOTA - 3,43 pontos (Classe B).

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II - QUALIDADE E PRODUTIVIDADE DAS OPERAÇÕES Pontos fortes: Garantia de qualidade de produtos e serviços, atendimento ao cliente, cortesia com o cliente, contratação de fornecedores. Pontos fracos: Aperfeiçoamento das Operações (uso incipiente das ferramentas básicas para identificação e resolução de problemas em custos, uso de índices de produtividade, flexibilidade)

AVALIAÇÃO DA ETAPA II – NOTA: 2,5 pontos (Classe B).

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III - SISTEMA DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE TOTAL 1. SISTEMA DA QUALIDADE TOTAL A companhia possui e tem bem divulgado um sistema de gestão de qualidade. No entanto, devido ao grande número de pessoas novas na companhia, o conhecimento e uso das ferramentas de qualidade e produtividade fica restrito às pessoas mais velhas. Os conceitos do programa de qualidade e produtividade necessitam ser reciclados em toda a companhia. Não existe um programa de auditoria externa para o Sistema de Qualidade Total.

Nota: 2,0; Avaliação: Classe C. 2. ADMINISTRAÇÃO EMPRESARIAL Existe um claro direcionamento / envolvimento de toda a companhia quanto às diretrizes, objetivos e metas centrais necessários para o cumprimento das estratégias e visão da empresa , tanto a curto quanto a longo prazo. Mecanismos de acompanhamento baseados em equipes multifuncionais garantem que toda a companhia esteja trabalho em consonância com seus objetivos primários.

Nota: 4,0; Avaliação: Classe A. 3. ADMINISTRAÇÃO DOS PROCESSOS INTERFUNCIONAIS O profundo envolvimento das diferentes funções em times multidisciplinares garante uma boa administração dos processos interfuncionais. No entanto, uma melhor comunicação entre os times interfuncionais ainda é necessária para um pleno desenvolvimento deste quesito.

Nota: 3,5; Avaliação: Classe A. 4. ADMINISTRAÇÃO DO TRABALHO DIÁRIO O trabalho diário é administrado pelo próprio funcionário, sendo cobrado dele apenas os objetivos traçados no Plano de Desenvolvimento Individual. Revisões trimestrais das metas traçadas no PAD são feitas com o gerente, a fim de se determinar prováveis dificuldades no cumprimento do trabalho e poder planejar / determinar quem ou que ações podem ajudá-lo a alcançar os objetivos traçados. Todo este trabalho é padronizado a nível de companhia.

Nota: 4,0 ; Avaliação: Classe A. 5. EMPOWERMENT / HUMANIZAÇÃO Os propósitos e os valores da organização são compatíveis com os valores das pessoas que a compõem à medida em que o PAD contempla necessidades de desenvolvimento pessoal em caráter individualizado e as diretrizes básicas da companhia primam pela ética e valorização de seus funcionários. Existe uma clara definição de como obter um desenvolvimento profissional e pessoal dentro da empresa. No entanto, os gerentes necessitam maior treinamento para

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assimilarem os conceitos de liderança participativa característica da empresa e os funcionários, em determinadas funções, necessitam de uma maior autonomia para se aplicarem as características de “businessperson” buscada pela empresa (autonomia em preço e crédito, por exemplo).

Nota: 3,0 ; Avaliação: Classe B. 6. PROCESSO PERMANENTE DE APERFEIÇOAMENTO A empresa adota uma política de aperfeiçoamento permanente em todas as frentes do sistema de qualidade total, necessitando apenas de um maior acompanhamento e auditoria do processo.

Nota: 3,0 ; Avaliação: Classe B.

AVALIAÇÃO DA ETAPA III – NOTA: 3,25 pontos (Classe B).

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IV - CONCLUSÃO A DOWELANCO é uma empresa que mostrou ter uma sólida base de um programa de Qualidade & Produtividade, com clara definição de crenças, valores fundamentais, declaração de missão, visão de futuro, as quais divulga e compartilha com todos os funcionários abertamente. Os valores éticos da empresa e a comunicação aberta favorecem com que os funcionários “vistam a camisa da companhia”. Uma retórica própria dá suporte gerencial ao programa de qualidade e produtividade, sendo muito comum o uso de times interfuncionais para o gerenciamento dos negócios da companhia O estilo de liderança gerencial buscado pela DOWELANCO é adequado ao processo de empowerment / humanização do profissional. O trabalho diário é é definido e administrado pelo próprio funcionário, havendo consonância com os objetivos profissionais deste funcionário e objetivos estratégicos da companhia. As principais áreas de melhoria deste programa podem ser descritas como se segue: 1. Reciclagem em Qualidade & Produtividade: Os conceitos básicos do Programa de Qualidade & Produtividade devem ser reciclados a toda a empresa, a fim de aumentar a probabilidade de uso das ferramentas de qualidade e produtividade (inclusive de índices de produtividade), as quais podem ter um impacto positivo na identificação de desperdícios com a consequente redução nos custos e despesas. 2. Maior delegação de responsabilidades ao funcionário (implementação do conceito de “colocações reforçadas”, descrito por Robert M.Tomasko, no livro “Rethinking the Corporation: The Architeture of Change”) : A delegação de responsabilidades aos cargos operacionais deve ser incentivada, dando-se o treinamento adequado para que o funcionário assuma com todo o conhecimento a nova atribuição. Podemos citar, por exemplo, a responsabilidade do vendedor de fazer um “forecast” correto, que irá redundar em maior eficiência da fábrica em atender um pedido. Da mesma maneira, uma autonomia na decisão sobre descontos a serem oferecidos aos clientes e análise de crédito, pode aumentar a eficiência nas vendas, sem prejudicar a qualidade dos negócios, motivando o funcionário a participar mais ativamente. 3. Treinamento Gerencial: Com o enfoque no planejamento de médio e longo prazo e relacionamento interpessoal. 4. Melhor comunicação entre times interfuncionais 5. Implementação de uma auditoria do Processo de Qualidade & Produtividade

AVALIAÇÃO FINAL - CLASSE B - NOTA: 3,06

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