23EL MUNDO ECONOMÍA&NEGOCIOS // LUNES 1 DE JUNIO DE 2009

Miguel Antezana

Se acaba el ejercicio económicode la empresa y todas las áreastrabajan presurosas en redactartextos, elaborar cuadros, diseñargráficos y sacar copias. Todo el es-fuerzo administrativo se concen-tra en la elaboración del próximoPresupuesto Anual y en el Plan deNegocios del siguiente período.

La actividad no tiene nada deextraordinario, a no ser por cier-tos “detalles” que se han converti-do en comunes dentro de la prác-tica gerencial latinoamericana.

Dichos documentos, luego deser aprobados -por la Junta Di-rectiva, la Asamblea de Accionis-ta o el nivel jerárquico “superior”establecido para tal fin en la em-presa-, se convierten en mamo-tretos que adornan las repisas dequienes los elaboraron.

¿Qué los convierte en inaccesi-bles para todo el mundo? ¿Qué losconvierte en libros sagrados? Ab-solutamente nada. Es la falta deuna cultura comunicacional loque hace de ese pesado ejercicioadministrativo anual algo inútilpara la gestión empresarial.

Todo lo que se haga en la em-presa y no se informe es malo; pe-ro todo lo que no se comunique esinservible. Tanto las cifras (tancelosamente manejadas por Fi-nanzas o Contabilidad), como laspolíticas, estrategias y accionespuntuales, deben pasar por pro-

cesos comunicacionales -previosy posteriores- para que se articu-len con el quehacer, con el día adía de la organización.

Informar es solo transmitirmensajes. Es la forma básica,elemental y casi exclusiva de loscargos supervisores para emitirórdenes a sus subordinados.

Sin embargo, este proceso-que es unidireccional- acarreamuchas fallas e impide la obten-ción de materia prima valiosapara perfeccionar los diversosprocesos empresariales.

Allimitarseainformar,elsuper-visor o gerente asume que las indi-caciones dadas son correctas, per-fectas e infalibles, lo cual es total-mente errado.

El limitarse a informar es negarla realidad, es tapar el sol con undedo y es menospreciar el capitalhumano con el que cuenta la orga-nización.

Informaresponerleunabarreraa la posibilidad de mejoramientocontinuo y es una muestra eviden-te de mala gerencia.

¿Para qué comunicar?La comunicación es la actividadhumana por naturaleza y es la quemejor realiza el hombre desdeque nace.

El feedback o retroalimenta-ción es la base del proceso me-diante el cual las personas ad-quieren, comparten y generan co-nocimientos.

¿Bastacon informar?

Lo típico es dar los resultados de laempresa y no pedir opinión. Los

gerentes pierden con esa práctica

Como proceso bidireccio-nal y hasta multidireccional, lacomunicación permite el enri-quecimiento de todos los involu-crados.

Ubica los mensajes transmiti-dos en un paso intermedio y pre-vio a un resultado final mejorado,consensuado y aceptado por losparticipantes.

En la organización, la comuni-cación genera utilidades tangi-bles e intangibles, y transforma alos empleados en generadoresde valor.

Partiendo sobre la base de queel personal contratado se ajustaa las necesidades empresariales(por eso fue seleccionado), im-pedir que se comunique y parti-cipe de los procesos “gerencia-les” es desaprovechar una fuenteinagotable de ideas, de visiones y

En el mundo organizacional uno de los trau-mas más socorridos por los psicólogos es loque se denomina el “síndrome del supervi-viente”. Es lo que están viviendo en el mun-do entero los trabajadores que permanecenen la empresa después de los recortes depersonal consecuencia de la crisis económi-ca. Se produce un efecto que puede ir desdeel sentimiento de culpa, hasta una especiede luto y nostalgia por la falta de aquellosque hasta ayer fueron sus compañeros detrabajo y pasaron a engrosar la lista de de-sempleados.

Es lo que están viviendolos trabajadores quepermanecen despuésde los recortes

INTRAMUROS

El drama del superviviente

Amado Fuguet VenturaAsesor gerencial

Los líderes buscan, entonces, fórmulas paraque este estado de ánimo sea superado, ya quela productividad, justo cuando más se necesi-ta, cae a sus niveles más bajos. Es un momen-to de gran tensión, que se convierte en unadura prueba para la gerencia. Los colaborado-res de los líderes requieren de una comunica-ción interpersonal más frecuente y efectiva yuna orientación sobre el futuro, una rutinanecesaria incluso en épocas normales.

Pero el síndrome, según algunos psicólo-gos industriales, puede dar paso a un dramapermanente si no desaparecen las causas

por las cuales se han producido los recortesde personal. Los sobrevivientes sienten aho-ra temor a perder también su trabajo. Inclu-yendo a la propia gerencia, que corre el ries-go de caer en parálisis o estrés excesivo.

En nuestro país, ya se observan estos sín-tomas en la medida en que hay recesión, res-tricciones o intervenciones. Ya varias em-presas comienzan a cerrar temporal o defi-nitivamente y otras pasan a otro estatus depropiedad. Muchos empleos se van y otrosse quedan. Pero el drama permanece.

amado@fuguetcomunicacionycambio.com

de aportes vivenciales.El gerente debe tener la capaci-

dad y la preparación adecuada pa-ra administrar y utilizar los apor-tes del personal a su cargo –resul-tantes del proceso comunicacio-nal- y convertirlos en factores decambio positivo en la gestión desu respectiva área.

Es precisamente este el meca-nismo a través del cual puede vali-darse que los Planes de Negociosy Presupuestos sean documentosreales, ejecutables y sus metas al-canzables.

Sin la participación efectiva detodos los integrantes de la organi-zación, dichos documentos seconvertirían en un simple ejerci-cio teórico.

Gasto frente a inversiónLa ausencia de una verdadera cul-tura comunicacional –pese a quepuedeexistirenlaempresaunáreade “Comunicaciones”, de “Comu-nicación Corporativa”, o simila-res- es la principal causante de quelos procesos comunicacionales nosean manejados con criterio ge-rencial y que se tenga una visiónequivocada de los recursos que de-ben destinarse a ellos.

El hecho de que las actividadesde comunicación se realicen en elcorto plazo, pero que los resulta-dos reales se perciban en el largoplazo, es la realidad que debe con-siderarse para entender que sehabla de inversión y no de gasto.

Por ello, la correcta interaccióncon los públicos de la empresa,–como dice una conocida publici-dad- no tiene precio.

Gerencia

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