BI TO BE Стратегическое управление анализ и разработка

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ

АНАЛИЗ И РАЗРАБОТКА

«Стратегия – понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее выработка не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих»

Игорь Ансофф

«Стратегия – это набор правил для принятия решений, которыми фирма руководствуется в свой деятельности. Существует 4 различных группы правил: ориентиры и задачи, продуктово-рыночная стратегия фирмы, организационная концепция, оперативные приемы»

Игорь Ансофф

«Стратегия – совокупность всех действий управляющих, способствующих достижению целей организации; действующая стратегия компании частично спланирована и частично реагирует на изменяющиеся обстоятельства»

А.А.Томпсон и А.Дж.Стрикленд

2

«Мы хотим быть в тройке мировых лидеров»

Ориентиры и задачи (в совокупности - цели).

Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в будущем. Ориентиры

отражают качественную сторону критериев, а цели - количественную

• Рентабельность

• оборот

Оперативные приемы. Правила, по которым фирма ведет свою

повседневную деятельность

Например, Отдел сбыта:• Отсрочка платежа не более

30 дней• Предоплата не менее 30%

• Организационная структура

• Система управления• Взаимодействие между

подразделениями

Продуктово-рыночная стратегия фирмы.

Определяет правила, по которым складываются отношения фирмы с

внешней средой (Какие продукты, на какие рынки, с помощью каких

технологий фирма будет производить и продавать; Как добиваться

превосходства над конкурентами)

Организационная концепция. Правила, по которым устанавливаются

отношения и процедуры внутри организации

4 группы правил

3

Правила для принятия решений (по И. Ансоффу)

Собственники компании

Формулирование приоритетов и выбор стратегической

альтернативы

ОАО «ОМЗ»: «Искусство построения машин»

Отдел стратегического развития

Подготовка аналитической базы для разработки стратегии,

разработка и корректировка стратегии

Топ менеджеры компании

Формулирование видения развития компании,

ответственность за реализацию стратегии

Skoda Holding a.s. «Качественный рост через downsizing»

Внешние консультанты

«Расширение видения», «взгляд со стороны», привнесение

успешного опыта стратегических разработок

Стратегия

компании

4

Роли участников процесса разработки стратегии

Критически важным при разработке и реализации стратегии является фактор времени, в течение которого должны быть приняты решения. С определенного момента уточнение прогнозов и исходной информации приводит к тому, что решение принимается слишком поздно и его эффективность будет низкой.

Эффективность принятия решения

Время принятия решения

Начало прогнозного периода

Соотношение эффективности решения и времени, необходимого для подготовки информации и прогнозов

5

Предпосылки успешной разработки и реализации стратегии

• Имеется ответственный заказчик (собственник или директор), имеющий собственное видение и цели развития компании

• Позиции и ответственность участников процесса разработки и реализации стратегии четко распределены

• Служба стратегического развития максимально независима и напрямую подчинена ответственному заказчику

• По результатам каждого этапа работы принимаются конкретные управленческие решения

• Результаты стратегических разработок на каждом этапе становятся предметом открытого обсуждения топ-менеджментом компании

6

Предпосылки успешной разработки и реализации стратегии

• Выбранная стратегическая альтернатива и разработанная на ее основе программа развития компании принимаются как руководство к действию

• Цель реализуемой стратегии должна быть содержательна, трудновыполнима, но реалистична. Процесс достижения цели должен быть разбит на промежуточные подцели и временные этапы

• Выполнение программы развития компании контролируется ответственным заказчиком по «контрольным точкам»

• При корректировке стратегии четко разделяются принципиальные, неизменяемые и «гибкие» элементы стратегии. В противном случае ставится задача полностью пересмотреть стратегию.

7

Схема выработки стратегии

Стратегический анализ Стратегическое прогнозирование

Стратегические альтернативы развития компании

Выбор альтернатив

Разработка стратегий компании

Реализация стратегий компании

Разработка основных блоков стратегии

Корректировка стратегий компании

Приоритеты, видение, долгосрочные цели

Укрупненная схема выработки стратегии позволяет выделить ключевые элементы для выработки стратегии и последовательность их разработки

8

1 2

3

4

5

6

Целью данного этапа является идентификация сильных и слабых сторон компании

Текущее состояние компании Диагностика

Структура компании и система управления:

• Организационная структура• Инновационная структура• Технологическая структура

Экономика и финансы:• Экономическая эффективность• Финансовое состояние• Стоимость акций

Отраслевой анализ• Как устроена отрасль• Типология основных

игроков

Анализ рыночного портфеля• На каких рынках действует

компания• Емкость рынков

Анализ продуктового портфеля

• Анализ конкурентоспособности продуктов: соответствие продукции КФПР

• Доля рынка

Конкурентная позиция компании

Стратегический анализ

9

1

Целью анализа системы и структуры управления компании является формирование комплексного понимания того, что представляет из себя компания и каким ресурсом стратегического развития она обладает.

Организационная структура• Ключевые лица• Система взаимодействия• Иерархия• Подразделения

Технологическая структура

• «Ключевые» и «не ключевые» производственные мощности – возможности аутсорсинга

• Технологический цикл

Анализ структуры и системы управления

Инновационная структура• «Изюминки»• Перспективные разработки• Система разработки новых продуктов• Наличие возможностей создания «прорывных

технологий»


10

1

Основной предпосылкой реализации этапа является формулирование собственниками компании приоритетов развития

«Я хочу быть машиностроителем, конкурентоспособным на мировом рынке»

Целью этапа является формирование объективной картины состояния компании, ее продуктово-рыночного портфеля, формулирование ее сильных и слабых сторон


11

1

В результате могут быть скорректированы изначальные приоритеты, выставляемые собственниками. Причины могут быть различны:

«Рынок, на котором мы хотим работать, является слишком узким»

«Мы не имеем достаточно финансовых средств, чтобы успешно конкурировать с лидерами рынка»

В результате должны быть сформулированы гипотезы о возможностях и угрозах для компании со стороны внешней среды. Эти гипотезы будут проверяться на этапе стратегического прогнозирования


12

1

Типичные проблемы на этапе стратегического анализа• Анализируемая информация рассматривается просто как набор исходных

данных для стратегических построенийo не ставится задача выявить фактически реализуемую компанией

стратегию и ее эффективностьo не изучаются неявные взаимозависимости между различными

элементами анализа и связанные с этим ограничения по их изменению

• Жестко различаются и по-разному оцениваются российские и зарубежные рынки и конкуренты («двойной стандарт»). Доминирует анализ в рамках российского рынка.

• Конкуренты недооцениваются. Конкурентоспособность и рыночные перспективы собственной продукции переоцениваются.

13

1

Типичные проблемы на этапе стратегического анализа• Наиболее острые вопросы работы компании опускаются. Нерациональные

элементы принимаются как данность.

• Анализ носит четко структурированный по блокам информации характер. Не возникает вопросов на стыке, приводящих к наиболее интересным выводам.

• Не выделяются и не прорабатываются углубленно критически важные для компании вопросы. Например, какой из бизнесов на самом деле прибыльный, а какой – убыточный?

• Не принимаются во внимание слабые сигналы (угрозы и возможности), которые в перспективе могут сыграть решающую роль в развитии компании.

14

1

Целью данного этапа разработки стратегии компании является формулирование альтернатив развития компании на основе прогноза развития отраслей и рынков, на которых действует компания, и прогноза будущей конкурентной позиции компании

Прогноз развития компании

Стратегический прогноз конкурентной позиции компании

Тенденции в мире, оказывающие существенное влияние на бизнес

Отраслевая динамика•Как будет устроена отрасль•Позиционирование компании в отрасли

Рыночная динамика•Прогноз развития рынков•Прогноз емкости рынков

Прогноз развития продуктового портфеля•Чем будет определяться спрос на продукцию в отрасли•Прогноз доли рынка компании

Альтернативные варианты финансового прогноза

Стратегическое прогнозирование

15

2

Базовая предпосылка: в долгосрочной перспективе не будет существовать локального российского рынка.

Чтобы успешно

конкурировать даже внутри

страны, компаниям

придется довести качество

предлагаемого продукта и

его обслуживания до

мирового уровня

Открытость национального рынка может принципиально изменить структуру отраслей и расклад сил в них, а также привести к серьезным изменениям в системе и структуре управления компаниями.

16

2

Базовая предпосылка: в долгосрочной перспективе не будет существовать локального российского рынка.• В долгосрочной перспективе структура спроса на товары и услуги в

России будет выравниваться в соответствии со структурой спроса на аналогичные товары в мире;

• Конкурентоспособность компаний будет определяться их соответствием ключевым факторам принятия решения покупателем (КФПР);

• Построение бизнеса российскими компаниями будет основываться на опыте построения успешных западных компаний, и соответствовать самым современным западным моделям, формирование которых происходило в условия открытого рынка и рыночной конкуренции.

Здесь дополнительно при анализе можно использовать метод, получивший в практике менеджмента название “benchmarking” – “метод аналогов”.

17

2

Основные проблемы, возникающие при реализации подхода на основе «метода аналогов»:• Используя «метод аналогов», мы предполагаем, что в перспективе не будет

локального российского рынка. Возникает вопрос – насколько быстро произойдут эти изменения, когда структура российского рынка придет в соответствие со структурой иностранных рынков, и когда российские потребители будут предъявлять к поставщику такие же требования, как и их иностранные коллеги. От ответа на этот вопрос зависит то время, которое осталось у российских предприятий на то, чтобы провести изменения в компаниях.

• Стереотипные представления об уникальности российского рынка свойственны не только производителям товаров и поставщикам услуг, но и потребителям, поэтому некоторые экспертные мнения и оценки, используемые при прогнозировании, необходимо критически переосмысливать (например, при оценке значимости КФПР для прогноза доли рынка нашей компании);

18

2

Основные проблемы, возникающие при реализации подхода на основе «метода аналогов»:• Анализируя западный опыт, нужно учитывать, что сейчас изменения

происходят быстрее, чем даже 10 лет назад, поэтому необходимо, пусть даже на основании косвенных данных, прогнозировать развитие западных рынков и компаний;

• Предприятие должно быть готово к реализации принятых стратегических решений даже несмотря на возможное серьезное противодействие внутри компании. Один из способов преодолеть сопротивление – максимальное вовлечение ключевых лиц компании в процесс разработки решения.

19

2

Как будет устроена отрасль и как можно позиционировать бизнес, с точки зрения наших возможностей и угроз внешней среды?

Сравниваем себя с конкурентами

Прогнозируем развитие тенденций, которые существуют в отрасли

20

3

Как будет устроена отрасль и как можно позиционировать бизнес, с точки зрения наших возможностей и угроз внешней среды?

Рассматриваем возможности и угрозы внешней среды, прогнозируем как наши слабые стороны

могут быть нивелированы, а сильные превращены в возможности

Позиционирование. Кем мы хотим стать в отрасли

21

3

Чем будет определяться спрос на продукцию в отрасли и прогноз доли рынка компании?

Каковы будут ключевые факторы принятия решения покупателем

Что мы должны и можем сделать, чтобы конкурировать с нашим продуктом

Какова будет наша доля рынка

22

3

Чем будет определяться спрос на продукцию в отрасли и прогноз емкости рынка?

Трендовый метод, основанный, на данных за предыдущий период

Метод «аналогов». Сопоставление с развитыми рынками западных стран

Опрос потенциальных потребителей

Оценка масштабов функциональной потребности

Методы оценки спроса

Каждый из методов имеет свои преимущества и недостатки, поэтому при оценке спроса рекомендуется использовать как минимум два из приведенных методов

23

3

Карта основных возможностей развития бизнеса

24

Глобальное расширение

Локальное расширение

Прямая вертикальная интеграция

Продажа мощностей компании

Обратная вертикальная интеграция

Новые звенья цепочки создания стоимости

Новые направления бизнеса

Удовлетворение радикально новых потребностей

Новые замещающие продукты

Новые модели

Новые продукты

Следующее поколение

Оказание дополнительных услуг

Дополнительные продукты

Радикально новые продукты

Новые потребительские

сегменты

Новые каналы

Интернет

Дистрибуция

Непрямые каналы

Дробление существующих сегментов

Новые сегменты Незадействованные

сегменты

Новые регионы

3

Типичные проблемы на этапе стратегического прогнозирования

• Некритическая экстраполяция текущей ситуации и тенденций на долгосрочную перспективу, в частности – формальный трендовый подход.

• Несоответствие прогнозов выявленным на этапе анализа ограничениям и тенденциям

• Отказ учитывать в прогнозе существенные факторы в связи с тем, что их влияние трудно выразить количественно.

• Отказ от «плохих» прогнозов. Например, если получается, что мы становимся убыточными, значит прогноз неправильный и его надо «улучшить»

• Внутреннее несоответствие между отдельными прогнозами. Например, прогнозируемый рост доходов не сопровождается ростом расходов (инвестиций).

• Некритичное использование статистики, прогнозных данных из госпрограмм и «заинтересованных» источников. Отсутствие «встречных проверок».

• Полученные результаты прогнозирования интерпретируются формально, не делается важных для развития компании выводов и предположений.

25

3

Стратегический выбор

Стратегические альтернативы продуктово-рыночного портфеля• Продукты• Рынки• Необходимые

инвестиции

Стратегические альтернативы структуры и системы управления компанией• Организационная структура• Инновационная структура• Технологическая структура

Критерии выбора Критерии выбора

Формулирование альтернатив

Выбор альтернативы развития

26

4

1 этап • Постановка цели выработки альтернатив• Формулирование ограничений при выработке стратегических альтернатив• Резюме по бизнесам

2 этап

Предпосылки реструктуризации Общие предпосылки выработки стратегических альтернатив

Инвестиционные предпосылки выработки альтернатив

Технологическая и организационная реструктуризация

Этапы реструктуризации

Резюме: рыночные и технологические предпосылки

Источники ресурсов развития

3 этап

Формулирование и выбор стратегических альтернатив развития

27

4

Цели

• Сформулировать стратегические альтернативы развития компании

• Сформулировать ключевые направления оптимизации текущей деятельности Компании

Ограничения

• Какие бизнесы компании будет рассматриваться при выборе стратегических альтернатив

• Какие материалы положены в основу сравнения перспектив развития бизнесов и их конкурентоспособности

• Допущения, которые были сделаны при проведении расчетов

• Какие допущения были сделаны при разработке сценариев развития бизнесов


28

4

Резюме по бизнесам/товарным категориям

В основу положены данные полученные в результате стратегического анализа и стратегического прогнозирования развития бизнесов компании.

Резюме включает в себя обобщение сильных и слабых сторон каждого бизнеса, возможностей и угроз для компании по его развитию.

Дополнительно прилагается прогноз объема продаж бизнеса на перспективу 5-10 лет.


29

4

Общие предпосылки выработки стратегических альтернатив

• Выделяем наиболее перспективные отрасли и рынки сбыта. Для украинских компаний это отрасли, которые имеют наибольший темп роста и рынки с неустоявшейся структурой

• Выделение критериев, которые лежат в основе конкуренции в отрасли и за счет чего наша компания будет конкурировать. Выбор базовой стратегии конкуренции: компания будет конкурировать по цене или по свойствам продукта

• Наиболее перспективные бизнесы с точки зрения рентабельности

• Наиболее перспективные бизнесы с точки зрения конкурентоспособности продукции

30

4

Общие предпосылки выработки стратегических альтернатив

• Сравнение конкурентной позиции бизнесов на основе критерия соотношения выручки бизнеса к выручке лидера отрасли

• Анализ тенденций в отраслях

• Конкурентные преимущества компании. Рыночные и фирменные ключевые компетенции компании. Для украинских промышленных компаний рыночным конкурентными критериями (КК) является наличие широкой базы начатого строительства и/или устоявшиеся связи с потребителями, что ограничивает проникновение на рынок иностранных конкурентов

• Интегральная оценка рыночной позиции бизнесов

31

4

РАЗРАБОТКАСТРАТЕГИЙ

Стратегия компании - это

• Методы конкуренции и ведения бизнеса, которые выбирает менеджмент для удовлетворения клиентов, завоевания компанией выгодного положения на рынке, достижения устойчивого конкурентного преимущества и глобальных целей организации

• Способ реализации стратегического видения• Разработанная менеджментом бизнес-модель, ориентированная на

достижение высокой производительности и запланированных результатов. Кроме того, стратегия определяет, что, кто и когда должен делать.

33

Стратегия одновременно активна (т.е. продумана и спланирована заранее) и адаптивна (т.е. носит приспособительный характер)

Реальная стратегия компании обычно отличается от запланированной, поскольку в ответ на изменение внешних условий одни элементы добавляются, а от других приходится отказываться

Непрерывное изменение внутренней и внешней среды обуславливает постоянное изменение и корректировку стратегии компании, поэтому создание стратегии – это непрерывный процесс, а не единовременное действие.

Элементы общей стратегии компании

Действия и принципы,

определяющие стратегию компании

Плановые конкурентные инициативы Реакция на

изменения внешней среды

Изменение географии рынков

Слияние или приобретение компаний для укрепления положения в отрасли

Создание стратегических союзов и партнерств

Реализация новых возможностей, защита от угроз

Деятельность ключевых подразделений: НИОКР, производств, сбыт и маркетинг, финансы и пр.

Укрепление ресурсной базы и конкурентных возможностей

Диверсификация доходной базы и освоение новых направлений бизнеса

Преимущества стратегического подхода к управлению • концентрирует деятельность всей организации на достижении

основной цели,• заставляет менеджеров и рядовых сотрудников искать новые

возможности и угрозы, • способствует непрерывному развитию бизнес-модели, • дает менеджерам ясные критерии для оценки проектов бюджетов.

Оптимально такое управление ресурсами, которое поддерживает стратегию компании и гарантирует достижение поставленных целей.

36

Иерархия стратегий компании

37

Корпоративная стратегия(общий план управления диверсифицированной компанией)

Бизнес – стратегии (план управления одним

подразделением для достижения его

оптимальной производительности и

конкурентоспособности на рынке)

Функциональные стратегии (План управления

функциональной единицей в рамках одного из

подразделений компании)

Операционные стратегии (План руководства

ключевыми структурными единицами и конкретные

стратегические инициативы)

Четыре организационных уровня разработки стратегии в диверсифицированной компании

Первый уровень — корпоративная стратегия

Второй уровень — бизнес-стратегия

Третий уровень — функциональная стратегия

Четвертый уровень — операционная стратегия

Пирамида разработки стратегии

Ответственность корпоративного менеджмента

Ответственность руководителей бизнес -подразделений

Ответственность руководителей функциональных дирекций

Ответственность руководителей региональных филиалов и линейного менеджмента

Корпоративная стратегия

Двунаправленное влияние



Диверсифицированная компания

Бизнес-стратегии

Функциональные стратегии (НИОКР, производство, маркетинг, финансы,

кадры и пр.)

Операционные стратегии (стратегически важные операционные задачи)

39

Пирамида разработки стратегии

Бизнес- стратегия



Однопрофильная компания

Ответственность высшегоруководства

Ответственность руководителей функциональных единиц в рамках подразделений

Ответственность руководителей региональных филиалов и линейного менеджмента

Функциональные стратегии (НИОКР, производство, маркетинг, финансы,

кадры)

Операционные стратегии (стратегически важные операционные задачи)


Корпоративная стратегия (план

управления диверсифицированной компанией)

Масштабы диверсификации (узкая или широкая)

Характер диверсификации: родственная, неродственная, комбинированная

Уровень деятельности компании: национальный, мультинациональный или глобальный,

Упрочение положения действующих подразделений за счет приобретенийОсвоение новых отраслей за

счет приобретений и слияний, создания новых компаний, союзов с другими компаниями

Отказ от неприбыльных или непривлекательных подразделений

Использование межфирменного стратегического соответствия

Распределение инвестиций и ресурсов между подразделениями


• Определяет приоритетные направления развития компании

• Определяет границы деятельности компании и идентифицирует бизнесы, которыми компания занимается

• Формулирует укрупненно долгосрочные цели бизнесов

• Формулирует критерии оценки деятельности бизнесов

• Ставит финансовые задачи перед подразделениями

• Регламентирует систему взаимодействия бизнесов и корпоративного центра и перераспределение прибыли

• Определяет объемы и направления крупных капиталовложений

42

Четыре важнейших направления в корпоративной стратегии • Освоение и укрепление позиций в новых отраслях• Повышение производительности всех подразделений• Превращение элементов межфирменного соответствия в

конкурентное преимущество• Установка инвестиционных приоритетов и перераспределение

ресурсов в пользу самых перспективных подразделений

43

Стратегия бизнес-уровня

• Определяет цели и задачи развития бизнеса в соответствии с корпоративной стратегией

• Определяет продуктово-рыночный портфель бизнеса

• Определяет организационную концепцию бизнеса и критерии оценки деятельности подразделений

• Включает в себя функциональные стратегии, описывающие комплекс мероприятий, которые необходимо реализовать непосредственно в функциональных подразделениях для достижения поставленных целей

44

Элементы Бизнес-стратегии

• Реакция на изменения в отрасли и экономике в целом, в юридической, политической и иных значимых сферах.

• Разработка конкурентной стратегии и рыночной политики, обеспечивающих устойчивое преимущество на рынке.

• Накопление необходимых знаний и средств производства.• Координация стратегических инициатив функциональных

подразделений.• Решение конкретных стратегических проблем компаний.

45

Пути достижения устойчивого конкурентного преимущества компании • правильно выбрать метод конкуренции — по издержкам, качеству,

ассортименту, уровню обслуживания, соответствию специфическим потребностям;

• противостоять соперникам за счет уникального опыта, мощных ресурсов, конкурентных возможностей;

• обезопасить компанию от действий конкурентов и угрожающих обстоятельств.

46

Функциональная стратегия

• Это план деятельности функциональных единиц (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание покупателей, сбыт, финансы, кадры и пр.) в рамках подразделений.

• Направлена на достижение и укрепление специфических компетенций, призванных упрочить положение компании на рынке.

• Должна поддерживать корпоративную стратегию и конкурентоспособность компании, обеспечить достижение функциональных целей и миссии.

47

Операционная стратегия

• определяет принципы управления звеньями организационной структуры (заводами, отделами продаж, центрами распространения) и решение стратегически важных оперативных задач (закупка, управление запасами, ремонт, транспортировка, реклама).

• дополняет и детализирует бизнес-план работы компании. • служит основанием пирамиды выработки корпоративной стратегии,

и способствует реализации стратегий более высоких уровней.

48

Корпоративная стратегия – это совокупность стратегий, создаваемых менеджерами на различных уровнях организации.

Преимущества корпоративной стратегии реализуются в полной мере только тогда, когда все ее части составляют единое целое.

Процесс выработки целей и стратегий по всей управленческой иерархии

Корпоративное стратегическое видение

и миссия

Корпоративные цели Корпоративная стратегия

Уровень 1Ответственность корпоративного менеджмента

Уровень 2Ответственность

менеджеров подразделений

Стратегическое видение и миссия

подразделений

Цели подразделений Бизнес-стратегия

Уровень 3Ответственность

менеджеров функциональных единиц в рамках подразделений

Миссия функциональ-

ных единиц

Цели функциональ-

ных единиц

Функциональные стратегии

Уровень 4Ответственность руководителей предприятий, региональных

представительств и оперативного менеджмента

Миссия операцион-ных единиц

Цели операцион-ных единиц

Операцион-ные

стратегии










50

Согласование целей и стратегий по всей вертикали организационной структуры спасает компанию от неконтролируемых процессов целеполагания, когда менеджеры разных уровней устанавливают цели и разрабатывают стратегии независимо друг от друга. Горизонтальное и вертикальное согласование стратегий имеет огромное значение.

Факторы, влияющие на стратегию компании

Экономии-ческие,

социальныеполитичес-

кие, юридичес-

кие

Условия конкурен-

ции, общая привле-

кательность отрасли

Возмож-ности

и угрозы

Разработка стратегии,

оптимально соответствующей ситуации в

целом

Факторы внешней среды

Факторы внутренней среды

Совокупность факторов, определяющих стратегию компании

Сильные и слабые

стороны компании,

компетенции и конкурентные возможности

Личные амбиции, этические принципы высшего

руководства

Общие ценности и корпорати

вная культура

Оценка влияния

внешних и внутренних факторов на

стратегию компании

Создание и оценка

различных вариантов стратегии

52

53

Business

BI TO BE Стратегическое управление анализ и разработка