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Bpifrance Le Lab - Vaincre les solitudes du dirigeant

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  • diteur : BpifranceDpt lgal : octobre 2016

  • VAINCRE LES SOLITUDES DU DIRIGEANT Bpifrance Le Lab 3

    DITORIALBPIFRANCE LE LAB

    Ce constat, aussi frappant soit-il, nest gure surprenant. Depuis les premires tudes menes sur ce sujet aux tats-Unis au dbut des annes 80 jusqu aujourdhui, cest un constat sans cesse renouvel : les dirigeants-propritaires de petites et moyennes entreprises ont une forte propension se sentir isols. Lisolement du dirigeant est un phnomne universel qui traverse les frontires et le temps. Et, comme nous lavons dcouvert au cours de cette enqute, qui transcende les diffrences dge, de sexe, de taille dentreprise ou bien encore de secteur dactivit.

    45 % DES DIRIGEANTS DE PME ET DETI SE SENTENT ISOLS

    La familiarit de ce phnomne nous en ferait presque oublier son caractre anormal et incongru. Quest-ce que cela signifie en effet de se sentir isol ? Cela veut dire tre vulnrable, mis lcart, manquer dappui, de soutien, de ressources Rien qui puisse tre considr comme normal ou acceptable dans une entreprise, un objet par essence collectif. Lentrepreneur est, certes, parfois un tre solitaire. Mais ce nest pas parce quil est seul dans la dcision et quil assume de lourdes responsabilits quil se sent isol. Pas plus que le navigateur solitaire se sent isol lorsquil dfie les lments. Ladversit et le risque sont au cur de la motivation de lentrepreneur et du navigateur. La solitude nengendre pas ncessairement le sentiment disolement. Il y a entre ces deux notions une frontire de mme nature que celle qui spare le bon du mauvais, le normal de ltrange.

    Pour certains, le sentiment disolement du dirigeant est un prix payer, une contrepartie invitable du pouvoir que la fonction octroie. Nous ne partageons pas cet avis. La solitude est certainement inhrente la fonction de dirigeant, le sentiment disolement ne lest pas. Quelle que soit la cause qui lirrigue - une difficult dordre conomique, une pnurie de temps pour soi et sa famille, un dficit de collectif, un manque de ressources ou de comptences internes, labsence de reconnaissance sociale - ce sentiment rvle en creux une fragilit, un dysfonctionnement, un malaise dans lentreprise.

    Mais lisolement du dirigeant nest pas une fatalit ! Les remdes existent et sont nombreux : la gouvernance est, par exemple, une vraie arme anti-solitude - notre enqute le dmontre chiffres lappui - la formalisation dune vision stratgique, la formation, le partage du capital et du pouvoir le sont galement. Pour que le remde puisse tre bien choisi et fonctionne, il faut nanmoins, au pralable, quil y ait un diagnostic et une envie de gurir. La non-solitude est une qute, nous dit fort justement une chef dentreprise. Bpifrance Le Lab souhaite, dans cette tude, donner aux dirigeants quelques cls dans leur qute de la non-solitude. Le sentiment disolement est un mal quil faut vaincre dans lintrt de lhomme comme dans celui de lentreprise.

  • VAINCRE LES SOLITUDES DU DIRIGEANT Bpifrance Le Lab 5

    AVANT-PROPOSOLIVIER TORRS, PARRAIN DE LTUDE

    La solitude, compagnon de route de lentrepreneur

    Que les affaires soient prospres, les amis affluent. Que les problmes viennent, lentourage se dissipe. Que les difficults samplifient, la solitude rgne.

    La solitude est un sentiment variable, sensible au contexte prsent. Mais une chose est sre. La subir est toujours pathogne. La solitude est insidieuse lorsquelle sinsinue dans le sommeil du dirigeant o ses problmes quotidiens hantent ses nuits. Combien de tmoignages ai-je entendu de dirigeants avouant dormir avec un carnet pour noter, au sursaut dun rveil nocturne, la solution au problme qui tournait en boucle dans leur tte toute la nuit.

    La solitude, cest passer des nuits blanches broyer du noir.. Les problmes de trsorerie, la baisse de lactivit, la perte dun gros client, limpay qui arrive au pire des moments, le salari que lon ctoie de longue date et que lon doit licencier voil autant de stresseurs qui amplifient le sentiment de solitude des dirigeants.

    Et que dire de lintensit de la solitude du chef dentreprise lorsquil est convoqu au tribunal de commerce pour liquider son entreprise ? Ce jour-l, cest souvent un monde qui scroule, parfois une dynastie familiale qui seffondre. La souffrance est telle que certains commettent lirrversible.

    La solitude des entrepreneurs samplifie lorsquils doivent faire face un environnement de plus en plus complexe et quand le sentiment de responsabilit se mue en sentiment de culpabilit. En petite entreprise, point de DRH qui peut faire tampon. Le management est frontal. Le dirigeant est en butte directe et permanente avec des problmes de tous types. Il doit assumer seul les consquences angoissantes de certaines dcisions.

    La solitude est lun des traits des dcideurs, surtout lorsquil sagit de prendre des dcisions importantes. Or, en PME, tout est stratgique disait Michel Marchesnay, lun des grands matres PMistes franais. Cest l lun des traits spcifiques des entreprises de moindre taille. Les stresseurs voqus plus hauts (la perte dun client, limpay, le licenciement dun salari) sont marginaux et secondaires en grande entreprise. Ils deviennent majeurs et cataclysmiques dans les plus petites. La solitude accompagne les dirigeants de PME tout au long de leur vie.

    Cest pour cela que cette tude est cruciale pour clairer ce phnomne typiquement PMiste. En me confiant la supervision de cette tude, Bpifrance et son Directeur gnral, Nicolas Dufourcq, mont fait un beau cadeau, celui dapprhender lun des phnomnes psychologiques les plus complexes du management des PME, phnomne souvent voqu mais rarement abord par la recherche scientifique. Et les moyens mis en uvre sont la hauteur du challenge. Cette tude est en effet indite par son ampleur - 2 400 dirigeants formant un chantillon reprsentatif sur le plan national - et par sa mthodologie mixte - combinant lanalyse qualitative des discours et des verbatim de tmoins clairs et lanalyse quantitative qui esquisse avec prcision des donnes chiffres qui ont ici une force la fois statistique et pidmiologique.

    On retiendra la justesse de la typologie des 7 formes de solitude. Cette typologie mriterait dtre reprise par la recherche pour en tester la robustesse. Les propos retenus sont lumineux et peuvent se retenir comme autant de leons de management.

  • VAINCRE LES SOLITUDES DU DIRIGEANT Bpifrance Le Lab 7

    Cette tude, fort opportunment, invite aussi promouvoir les antidotes. la solitude ; par bonheur, ils sont nombreux. Savoir sentourer , Adhrer des rseaux , Faire de la stratgie pour sortir le nez du guidon, Constituer des comits de pilotage , Partager les dcisions , Ouvrir le capital , Se former sont autant de recettes complmentaires dont ltude montre les doubles vertus, la fois pour la sant du dirigeant et la sant de lentreprise. Le style de management participatif, la nature du leadership charismatique, le type de gouvernance ouvert, la stratgie collaborative, sont au cur des rponses apportes par cette tude.

    On voit alors se dessiner les contours dune PME, moins classique, plus managriale, donnant plus de poids aux procdures, la planification, la gouvernance largie, au long terme, la mise en place dune stratgie globale incluant les parties prenantes

    Cette tude intressera tout autant les chercheurs en management,. spcialiss en entrepreneuriat et PME que les dirigeants de PME. eux-mmes. Que chacun puisse tirer profit de ce travail car il est dintrt gnral. Je voudrais enfin en conclusion, remercier vivement David Targy et Philippe Mutricy pour le travail quils ont ralis durant ce beau projet ainsi que les membres du comit de pilotage qui nous ont accompagns durant ce travail.

  • VAINCRE LES SOLITUDES DU DIRIGEANT Bpifrance Le Lab 9

    5 ides reues sur les dirigeants et leur sentiment disolement

    Plus lentreprise est petite et plus le dirigeant se sent seul

    Ou du moins pas si vrai que a ! La part des dirigeants isols est de 46 % dans les petites entreprises (moins de 50 salaris) et de 43 % dans les moyennes entreprises (50 249 salaris) et dans les ETI (250 salaris et +). Lintensit du sentiment disolement diffre peu selon la taille de lentreprise, mais la nature de cette solitude, elle, si.

    Ide reue n1

    Parmi les dirigeants, ce sont les fondateurs qui se sentent les plus isols

    Il ny a pas un profil de dirigeant, parmi les 4 distingus (fondateur, repreneur, successeur familial ou dirigeant grant), plus expos au sentiment disolement.

    Ide reue n2

    Le partage de la direction rduit le sentiment disolement

    Le partage de la direction, avec une relle rpartition de la responsabilit, est un trs fort rducteur de solitude.

    Ide reue n3

    La solitude des dirigeants est moins grande dans les secteurs dactivit faisant appel la crativit et linnovation

    Le degr de crativit dune activit ne dtermine pas, en tout cas pas de faon significative, le sentiment disolement du dirigeant.

    Ide reue n4

    La mise en place dun comit de direction rduit le sentiment disolement du dirigeant, et de faon significative, quand ce comit fonctionne de faon satisfaisante.

    Un comit de direction, cela ne sert rien !Ide reue n5

  • VAINCRE LES SOLITUDES DU DIRIGEANT Bpifrance Le Lab 11

    Les grands messages de ltude

    1. Trois dirigeants sur 4 aspirent tre pluset mieux entours45 % des dirigeants de PME et ETI se sentent isols ; les 3/4 ne se sentent pas particulirement entours. Au total, ce sont donc 3 dirigeants sur 4 qui expriment le besoin dtre plus et /ou mieux entours.

    2. Il ny a pas une solitude, mais des solitudesdu dirigeantIl est vain de vouloir ramener le sentiment disolement du dirigeant une cause unique. La solitude du dirigeant est un phnomne multiples facettes. Dans cette tude, 7 formes de solitude du dirigeant ont t identifies, elles-mmes irrigues par une multitude de causes.

    3. Cinq grandes sources du sentiment disolementaujourdhui :1. Lisolement dans la dcision, et surtout dans la rflexion qui la prcde

    2. La difficult faire natre un collectif dans lentreprise

    3. La difficult (bien) sentourer : 86 % des PME et ETI rencontrent des difficults de recrutement

    4. Limprvisibilit de lenvironnement concurrentiel, conomique et rglementaire

    5. Limage du dirigeant de PME et dETI, ou plutt labsence dimage et de reprsentations positives

    4. Lisolement du dirigeant nest pas une fatalit Au niveau du dirigeant, le sentiment disolement peut tre efficacement combattu par un ensemble de mesures telles que : le partage du capital et de la dcision ; la mise en place dorganes de gouvernance, pour crer un collectif

    et clairer la dcision ; un travail sur le positionnement et la stratgie de croissance de

    lentreprise, condition ncessaire pour mobiliser les parties prenantes et aligner les intrts ;

    le dveloppement dun leadership plus collaboratif, etc.

    5. Rompre sa solitude, cest avant tout une volont :la non solitude est une qute

    6. La solitude du dirigeant est-elleune problmatique de long-terme ?Le renouvellement gnrationnel des dirigeants - avec des nouvelles gnrations mieux formes que leurs ans -, lessor du leadership collaboratif, la propension croissante des jeunes crateurs dentreprise sassocier Ces facteurs vont-ils conduire la disparition du sentiment disolement du dirigeant ? Ou bien, est-ce l une utopie dpoque ?

    Sans trancher le dbat, un 1er lment de rponse : lanalyse statistique ne permet pas aujourdhui de penser que le dirigeant de demain (aujourdhui g de moins de 40 ans) est radicalement diffrent de son an. Et il ne se sent pas moins seul (49 % des moins de 40 ans se dclarent isols).

  • O1.INTRODUCTION PRS DUN DIRIGEANT SUR DEUX SE SENT ISOL 14 - 23

    02. DO VIENT CE SENTIMENT DISOLEMENT ? 24 - 73

    03. COMMENT VAINCRECE SENTIMENT DISOLEMENT ? 74 - 99

    04. MTHODOLOGIEET AUTRES RSULTATS DE LENQUTE 100 - 121

  • VAINCRE LES SOLITUDES DU DIRIGEANT Bpifrance Le Lab 15

    Prsentation des contributeurs aux tribunes

    Isabelle Deprez, speaker et coach, a notamment crit La femme explique . Elle a fond lagence En Scne, ddie laccompagnement des carrires de femmes et managers dirigeantes. Elle est directrice scientifique du programme Femmes Dirigeantes ESCP Europe.

    Valrie-Claire Petit, professeur de management et de leadership lEDHEC Business School, enseigne, conduit des recherches et intervient auprs des quipes dirigeantes sur le thme du leadership. Elle a dirig la chare denseignement du leadership de lEDHEC, puis cr un centre de recherche ddi au leadership des quipes dirigeantes.

    Blandine Sebillotte, co-fondatrice de la socit de conseil et de coaching Inligo, est un membre actif du Centre des Jeunes Dirigeants (CJD) et Vice-prsidente du CJD Paris de 2014 2016. Inligo soutient les projets et envies de dveloppement des individus et des organisations en favorisant mergence et coopration (coaching et conseil).

    Jean-Paul Rigal, diplm de lInstitut dtudes Politiques de Paris et dAssas (master en droit), a effectu une partie de sa carrire chez Apple. Bas en Allemagne, il y a notamment occup le poste de General Manager de la rgion dEurope centrale et de lest, afin dy dvelopper le rseau de filiales dApple. Il fonde Stepnet Ingnierie en 2000, une entreprise qui compte aujourdhui 50 personnes et un solide portefeuille de clients grands comptes.

    Franoise Dissaux-Doutriaux, psychologue et psychosociologue de formation, aprs 10 ans de recrutement puis de DRH en entreprise, a cr sa socit Kpersonna en 1989, rachete par le groupe Bernard Julhiet. Aujourdhui conseil en Ressources Humaines, plus particulirement dans lvaluation de dirigeants et le dveloppement des managers et des quipes.

    Laure Chanselme, diplme de lUniversit Paul Valry Montpellier 3, est psychologue du travail au sein de lObservatoire Amarok de la sant des dirigeants de TPE et PME. Elle est spcialise dans le domaine de la sant au travail des travailleurs non salaris (notamment concernant la question du burn-out patronal).

    Bernard-Marie Augustin, ancien officier de larme franaise, ralise actuellement une thse sous la direction dOlivier Torrs, sur limpact des procdures collectives (redressement, liquidation judiciaire) sur la sant des dirigeants de PME/TPE ayant lintention de r-entreprendre. Il est membre de lObservatoire Amarok et intervenant au Labex Entreprendre.

    Michel Dubois-Coutant, associ-fondateur du cabinet Onsen Conseil, partenaire du dirigeant de PME dans sa dmarche stratgique forts enjeux.

    Marc Halvy, expert en innovation du management, fondateur de Noetique, intervient lAPM. Aprs avoir t chercheur auprs dIlya Prigogine (Prix Nobel 1977) pendant 10 ans, Marc Halvy continue dtudier les sciences de la complexit et la physique des processus. Son application lvolution du monde humain lui permet daborder toutes les facettes socio-conomiques du passage de lconomie industrielle lconomie de limmatriel.

  • VAINCRE LES SOLITUDES DU DIRIGEANT Bpifrance Le Lab 19

    45 % des dirigeants de PME et dETI - hors TPE (1)se sentent isols

    Sur les 2 400 dirigeants de PME et ETI ayant rpondu lenqute, prs d1 sur 2 reconnat se sentir isol.

    Nous pouvons, comme David Gumpert et David Boyd (2) dans les annes 80, tre surpris de cet aveu, venant de dirigeants dont les moteurs sont lindpendance, lautonomie, le besoin daccomplissement.

    Solitude, isolement : les mots ont leur importance. la diffrence de la solitude, lisolement nest pas une notion ambivalente. Lisolement est un tat o lon est priv de secours. Un homme, en effet, par le fait quil est seul nest pas pour cela isol, pas plus, du reste, quil nest dlivr de lisolement par le fait quil se trouve au milieu dune foule. Ce concept disol signifie ltat dun homme priv de secours, expos qui veut lui nuire. (Epictte, Entretiens, livre 3). Marc Halvy (voir page 21) le dfinit comme un dsir de fraternit, dinterdpendance, de reliance ou de partage qui est refus par les circonstances, par le monde, par les faits.

    Le dirigeant isol constate quil nest pas assez aid, soutenu, entour Il se sent vulnrable, il a limpression de porter trop de choses seul, de ne pas tre suivi par ses quipes, de ne pas tre compris des administrations Bref, de ne pas avoir toutes les cartes en main pour russir. Le dirigeant isol nest pas un dirigeant solitaire, cest un dirigeant qui, au contraire, aspire tre moins seul, ou tout du moins compris, dans lexercice de sa fonction. Lisolement nest pas seulement un problme pour le dirigeant lui-mme, cest une fragilit, une pathologie de lentreprise, laquelle il faut remdier.

    (1) Les entreprises cibles par lenqute ont ralis un CA suprieur 2 Mlors du dernier exercice renseign

    (2) David E. Gumpert et David P. Boyd, The loneliness of small-business owner , 1984.Source : Bpifrance Le Lab, enqute sur lisolement des dirigeants de PME et dETI,

    janvier-avril 2016 (sur la base de 2 398 rponses).

    DERNIREMENT, DANS LE CADRE DE VOTRE FONCTION,COMMENT VOUS TES-VOUS SENTI ?EN % DES RPONDANTS

    TRS IS

    OL

    UN PE

    U ISOL

    NI ISOL

    , NI EN

    TOUR

    11 %

    34 %29 %

    45 %ISOLS

    UN PE

    U ENTO

    UR

    TRS EN

    TOUR

    15 %11 %

    26 %ENTOURS

  • VAINCRE LES SOLITUDES DU DIRIGEANT Bpifrance Le Lab 21

    Qui sont les dirigeants de PME et dETI ? Le portrait-type, daprs les rsultats de lenqute (1)

    (1) Pour de plus amples informations sur la mthodologie et plus de dtails sur les donnes,se reporter la partie 4 du prsent rapport.

    Source : Bpifrance Le Lab, enqute sur lisolement des dirigeants de PME et dETI,janvier-avril 2016 (sur la base de 2 398 rponses).

    MARC HALVY,physicien et philosophe

    La solitude nest pas ngative ; elle est un moment de ressourcement de soi, en soi et par soi. Elle est jouissance de sa propre diffrence et de sa propre autonomie ; elle est intriorit pure et dsire. En revanche, lisolement est une solitude contrainte, subie, impose ; elle est un dsir de fraternit, dinterdpendance, de reliance ou de partage qui est refus par les circonstances, par le monde, par les faits.

    La solitude du dirigeant est une situation de fait qui na absolument rien de dramatique. Lentreprise nest pas dmocratique. Elle ne peut pas ltre. La dmocratie est lantithse de lefficacit. Un dirigeant doit tre autonome (au sens tymologique dtre sa propre loi ) et capable dassumer cette autonomie : les risques quil prend sont les siens et les dcisions quil prend sont les siennes. Il est le moteur de son organisation. Cela nempche nullement ni la consultation, ni la discussion, ni la confrontation ; mais au final, il est seul face sa dcision. Et cette solitude, cette autonomie, bref : cette libert, sont, sans doute, le cur de sa motivation tre dirigeant, indpendant, artisan de son propre destin.

    En revanche, le dirigeant isol, coup du monde qui lentoure, incapable de nouer les relations et les reliances utiles son projet, bloqu dans sa propre finitude dans une sorte de paranoa schizophrnique, est un tre qui souffre. Il ne parle personne parce quil croit quil ne peut parler personne. Il tourne en rond dans son intriorit dmantibule comme un ours en cage. Il aspire une certaine interdpendance fraternelle, mais il ne sen donne pas les moyens. Au fond, un dirigeant est un tre solitaire, autonome et diffrent, mais qui doit apprendre nourrir sa solitude fconde par de la confraternit chaleureuse et fertile.

    Un dirigeant est un tre solitaire qui doit apprendre nourrir sa solitude.Leffectif mdian

    de son entreprise : 26 salaris

    La famille est prsenteau capital ou dans

    lentreprise dans51 % des cas

    Une solide assise familiale : 84 % vivent en couple

    et ont 2 enfants ou plus

    Propritaire de lentreprise(seul dtenteur du capital

    ou actionnaire majoritaire)dans 68 % des cas

    Seul diriger lentreprise dans 53 % des cas

    Acharn de travail : 72 % travaillentplus de 50 heures par semaine,

    dont 31 % plus de 60 heures

    Un homme dans 89 % des cas

    Son ge moyen : 51 ans

  • VAINCRE LES SOLITUDES DU DIRIGEANT Bpifrance Le Lab 23

    Pourquoi cette question ?Nombreux sont les dirigeants propritaires (principalement les repreneurs et les fondateurs) se prsenter non comme des dirigeants, mais comme des entrepreneurs.

    Dans la littrature acadmique (1), la figure de lentrepreneur est lie, sinon linnovation, aux activits faisant appel la crativit, et des traits psychologiques tels que le dsir dindpendance, le besoin daccomplissement, lacceptation du risque et de lchec, lambition, la confiance en soi et le sentiment dtre matre de son destin.

    Sans tre compltement trangre cette dfinition, la notion dentrepreneur telle quelle merge du discours des dirigeants propritaires sen carte un peu. Peu importe que lentrepreneur soit un innovateur ou non, un meneur dhommes ou non, ce qui fait de lui un entrepreneur tient en ces 5 caractristiques.

    (1) Pour un panorama complet de la recherche en entrepreneuriat, lire Les grands auteursen entrepreneuriat et PME , ouvrage collectif dirig par Karim Messeghemet Olivier Torrs, ditions Ems, 2015.

    1. Indpendance Il a cr ou repris une entreprise, sous leffet dun puissant dsir dindpendance et dautonomie, pour dvelopper une activit.

    2. Responsabilit personnelle Il engage son capital et sa vie dans lentreprise. Il est responsable sur ses deniers personnels. Si lentreprise priclite, il perd tout, do un lien existentiel, voire fusionnel, entre le dirigeant et son entreprise.

    3. Objectifs extra-conomiquesLappt du gain nest pas une motivation fondamentale, lentreprise est mise au service de valeurs, de convictions, dune mission - parfois philanthropique - qui vont au-del de la recherche de la maximisation du profit.

    4. Entreprise taille humaine Lentreprise est taille humaine . Derrire cette notion, chaque entrepreneur a un seuil critique de taille en tte, pas forcment la mme. Taille humaine signifie aussi que lhumain prime sur le reste. La prservation de lemploi, par exemple, constituera une priorit pour lentrepreneur.

    5. Apprentissage par lexprience Il ne dispose pas forcment de la formation et de toutes les comptences normalement requises pour diriger une entreprise. Lentrepreneur apprend le mtier de dirigeant sur le tas .

    Focus Faut-il dire dirigeant ou entrepreneur ?

  • VAINCRE LES SOLITUDES DU DIRIGEANT Bpifrance Le Lab 25

    Je ne suis pas dune famille dentrepreneurs ; jai toujours vu mon pre sennuyer au travail. Je me suis construit en partie contre a. Jai toujours eu besoin dindpendance et je me sens rebelle. Cest pour moi une caractristique des entrepreneurs, on est tous un peu rebelle.Jai de la difficult reconnatre une autorit et je ne me sentais pas dtre dirig par dautres. Je crois que je recherchais aussi une certaine forme de solitude qui ne meffraie pas. Par exemple, je me suis lanc seul dans laventure entrepreneuriale alors que souvent on sassocie pour ne pas se sentir seul. Je ne voulais pas avoir concilier les diffrents points de vue.

    Dirigeant fondateur, 2 500 salaris

    Quand on est dirigeant-propritaire, on est salari de soi-mme. On embarque dautres personnes qui proviennent du noyau familial, de la famille largie ou du cercle damis. Lentreprise, ce nest pas que mon problme. ()En France et dans les mdias, on voit les dirigeants travers 2 prismes : celui des patrons du CAC 40 et celui des crateurs de start-up. Mais cela ne reprsente pas le chef dentreprise. Statistiquement, cest infinitsimal. Le patron du CAC 40, ce nest pas un entrepreneur. De qui parle-t-on ? Moi, si lentreprise ferme, jai tout perdu. Ma femme y travaille. On engage nos biens, cest stressant Notre vie est lie celle de lentreprise.

    Dirigeant fondateur, 45 salaris

    Paroles de dirigeants Mes 2 parents taient entrepreneurs. Pour tre entrepreneur, il faut tre autonome, responsable et bon dans ladversit. Il faut savoir faire face aux problmes sans se dcomposer. Il faut avoir envie aussi, cest une posture de vie. Il faut avoir besoin de se raliser, de saccomplir. Il faut mettre en mouvement.

    Dirigeante fondatrice, 10 salaris

    tre entrepreneur, cest le meilleur mtier du monde. Je ne voudrais pas en changer. Je suis matre de mon destin. Je peux faonner lentreprise en fonction des convictions que jacquire. Cest la libert de faire, dentreprendre, daller dans un sens ou dans un autre. Largent nest pas le moteur, le moteur cest le succs, largent cest la consquence du succs.

    Dirigeant repreneur, 7 salaris

    Je suis un indpendant maladif et chronique. Cest ce qui ma conduit crer mon entreprise (). Je suis 300 % entrepreneur, mais pas assez dirigeant. Lentrepreneur est souvent dirigeant par accident.

    Dirigeant fondateur, 20 salaris

    Pourquoi crer mon entreprise ? Pour inventer, mamuser, crer, vibrer, crer des emplois, une quipe, partager des valeurs nouvelles de lentreprise de demain et surtout avoir la chance de participer aux changements qui sont en train de s'oprer.

    Dirigeante fondatrice, 45 salaris

  • Lors des entretiens en face--face, nous avons demand aux dirigeants de nous donnerune reprsentation, une image de ce qutait pour eux la solitude du dirigeant.Ceci est la rponse illustre de lun dentre eux.

  • VAINCRE LES SOLITUDES DU DIRIGEANT Bpifrance Le Lab 31

    Les causes du sentiment disolementCe que les dirigeants ont rpondu

    Le sentiment disolement du dirigeant est sous-tendu par de nombreuses causes. Nous avons demand aux dirigeants de noter de 0 3 onze facteurs de solitude que nous avions pralablement identifis la suite des 1ers entretiens et de la lecture des articles (grand public et acadmiques) portant sur la solitude du dirigeant.

    Parmi les sources qui irriguent le sentiment disolement du dirigeant, 2 ressortent nettement : la complexit du monde (concurrence, conjoncture, rglementation) et lexercice du pouvoir et des responsabilits. Les 2 sont dailleurs lis : la prise de dcision est rendue plus difficile du fait de la complexit et de limprvisibilit de lenvironnement.

    Suivent ensuite 3 facteurs dassez forte importance (rang 2) : le manque de reconnaissance sociale et les prjugs lgard des dirigeants, les difficults de recrutement et le manque de soutien et de relais dans lentreprise. Ce dernier lment montre quel point la difficult de crer un collectif est une dimension prgnante de la solitude du dirigeant.

    Enfin, 5 facteurs (rangs 3 et 4), de moyenne importance, ferment le ban. On notera que le stress li la trsorerie narrive quen 6e position de ce classement, alors que cest par ailleurs lun des principaux stresseurs du dirigeant. La raison en est que tous les dirigeants ne sont pas confronts des difficults chroniques de trsorerie. Ceux pour qui cest le cas le considrent toutefois comme un facteur majeur de solitude, si ce nest le plus important.

    LES PRINCIPAUX FACTEURS DCLENCHEURS DU SENTIMENTDISOLEMENT DU DIRIGEANT

    Source : Bpifrance Le Lab, enqute sur lisolement des dirigeants de PME et dETI,janvier-avril 2016 (sur la base de 2 212 rponses).

    Note sur 3 : (0/3 = importance nulle ; 1/3 = importance faible ; 1,5/3 = importance moyenne ; 2/3 = importance forte ; 3/3 = importance trs forte).

    Lincertitude et la complexit croissantes de lenvironnement

    Le poids des responsabilits et lexercice du pouvoir

    Le manque de reconnaissance sociale et les prjugs lgard des dirigeants

    La difficult recruter et trouver des comptences cls pour lentreprise

    Le manque de soutien et de relais dans lentreprise

    Le stress li la trsorerie

    Le fait de devoir dissimuler ses motions

    La gestion de relations difficiles avec les salaris

    La difficult concilier vie professionnelle et vie prive

    Le dficit de comptences internes

    2,28

    2,16

    1,71

    1,67

    1,63

    1,60

    1,59

    1,58

    1,56

    1,52

    1

    1

    2

    3

    3

    3

    4

    4

    2

    2

  • VAINCRE LES SOLITUDES DU DIRIGEANT Bpifrance Le Lab 33

    Lors des entretiens en face--face, nous avons demand aux dirigeants de nous donnerune reprsentation, une image de ce qutait pour eux la solitude du dirigeant.Ceci est la rponse illustre de lun dentre eux.

    Les causes du sentiment disolement : ce que les donnes nous disent

    Lanalyse de corrlation entre les variables du questionnaire met en lumire des relations trs significatives entre certaines dentre elles et le sentiment disolement. Nous avons divis les variables en 2 catgories selon la nature de leur impact sur le sentiment disolement des dirigeants :

    les facteurs ngatifs sont ceux qui accentuent le sentiment disolement des dirigeants. Parmi les principaux facteurs ngatifs, on trouve notamment les rsultats dficitaires de lentreprise, labsence de bras droit, le temps de travail suprieur 70 heures par semaine. Dans ces 2 derniers cas, il sagit plutt de symptmes, respectivement dune confiance rompue et dun sur-engagement du dirigeant, que de facteurs causaux proprement parler ;

    loppos, les facteurs positifs sont ceux qui accroissent le sentiment dtre bien entour. Ces rducteurs de solitude se trouvent principalement du ct de lorganisation et de la gouvernance (partage de la dcision, mise en place dun comit de direction ou dun conseil dadministration, ouverture du capital), ainsi que des performances de lentreprise (croissance du CA, rsultats positifs, etc.) ;

    enfin, il y a un certain nombre de variables qui nont pas dimpact significatif sur le sentiment disolement. Tel est le cas de lge, du sexe, du secteur dactivit, du degr de crativit de lactivit et du mode daccession la direction (fondateur, repreneur, successeur familial ou dirigeant grant).

    Il est, par ailleurs, difficile dtablir une relation forte entre le style de leadership adopt et le sentiment disolement. Certains styles semblent avoir un rle rducteur de solitude (charismatique, participatif, ax performance). Mais plus que le style proprement parler, cest la force daffirmation du style, le fait que les dirigeants se disent absolument, plutt quun peu, charismatiques ou participatifs ou axs performance, qui rduit le sentiment disolement.

  • VAINCRE LES SOLITUDES DU DIRIGEANT Bpifrance Le Lab 35

    Les variables et leur impact sur le sentiment disolement

    Facteurs ngatifs : les variables qui accentuent le sentiment disolement (1)

    tre seul actionnaire de l'entreprise

    tre seul dirigeant de l'entreprise

    Difficults de recrutement

    Baisse du CA

    Absence de comit de directionFamille non prsente dans lentrepriseSituation maritale : clibataire ou divorc

    Absence de bras droit

    Temps de travail > 70h / semaine

    Rsultats dficitaires

    (1) Sur une chelle de lisolement qui va de 1 (trs isol) 5 (trs entour),la moyenne est de 2,81. Tous les facteurs qui contribuent faire baisser cette moyennesont considrs comme ngatifs, alors que

    (2) les facteurs positifs augmentent la note moyenne.(3) Variables pour lesquelles lanalyse de corrlation avec le sentiment disolement

    na pas t concluante (test mens : Kruskal-Wallis, corrlation de Pearson).Source : Bpifrance Le Lab.

    LES VARIABLES SANS IMPACT (3) :

    Lge Le sexe Le secteur dactivit Le degr de crativit de lactivit Le mode daccession la direction Certains styles de leadership

    (pragmatique, directif) Exercer une activit syndicale

    ou politique

    Facteurs positifs : les variables qui augmentent le sentiment dtre bien entour (2)

    Recours rgulier au conseil en organisation et stratgieParticipation des formationsMise en place dun conseil dadministration avec administrateurs indpendants

    Croissance du CAStyle de leadership charismatique

    Ouverture du capitalParticipation un rseau d'entrepreneurs

    Rsultats fortementbnficiaires

    Mise en place dun comit de direction satisfaisant

    Partage de la direction

    Facteur avec un fort impact

    Facteur avec un trs fort impact

    Facteur avec un impact moyen

    Facteur avec un impact assez fort

    Lgende

  • VAINCRE LES SOLITUDES DU DIRIGEANT Bpifrance Le Lab 37

    1. Dirigeant Dirigeant est le terme le plus gnrique : on lutilise pour dsigner celui qui exerce le pouvoir dans une organisation, quelle que soit sa nature (prive, publique, associative, lucrative ou non lucrative). Dans le monde de lentreprise, la figure du dirigeant nat la fin du 19e sicle de la dissociation du pouvoir actionnarial et du pouvoir excutif. Le dirigeant est un professionnel de la gestion dentreprise, capable la fois doptimiser les ressources (gestionnaire), dimaginer des stratgies nouvelles (stratge), dinnover (entrepreneur) et de mobiliser les hommes (leader). Henri Fayol a t historiquement la 1re incarnation du dirigeant non actionnaire et non fondateur.

    2. Patron Patron dsigne avant tout un rapport social, fond sur lopposition des intrts des chefs dentreprise et des salaris. Cest aussi un terme affectif, charg dmotions ambivalentes : le patron, dans linconscient collectif, est la fois une figure dautorit froide et

    Sources : les grands auteurs en entrepreneuriat et PME, ouvrage collectif dirig parKarim Messeghem et Olivier Torrs, ditions Ems, 2015 ; Blanche Segrestinet Armand Hatchuel, Refonder lentreprise , Seuil, 2012 ; Ingo Kolbloom, Patron et Patronat , histoire sociale du concept de patronat en France au 19e et 20e sicle, Mots, 1984.

    calculatrice et un protecteur bienveillant des salaris. Cette ambivalence se comprend mieux lorsquon revient sur ltymologie et lhistoire du mot. Patron apparat en France au 12e sicle. Il dsigne le Saint Patron, cest--dire le Saint protecteur dont on a reu le nom de baptme. Il sapplique au chef dentreprise partir de la seconde moiti du 19e sicle pour pointer la relation de ce dernier louvrier. Le patron dsigne alors le chef de petite entreprise qui fait preuve dune autorit bienveillante lgard de ses salaris. Ce nest qu partir du 20e sicle que le couple patron-ouvrier se construit comme 2 ples dun champ de forces opposes. Patron et patronat deviennent les mots-bannires derrire lesquels se range lensemble des chefs dentreprise, quelles que soient leur activit et leur taille, pour dfendre leurs intrts face aux syndicats ouvriers. Les dirigeants de PME ne se reconnaissent pas dans lide dun patronat en opposition avec des salaris car dans la PME la proximit est forte.

    3. Chef dentreprise Chef dentreprise est une catgorie administrative. Le chef dentreprise est la personne physique qui, la tte de lentreprise, endosse la responsabilit au nom de lentreprise-personne morale en cas de ngligence ou de non-respect des lois du pays, et notamment du code du travail. Le chef dentreprise est avant tout lemployeur, celui qui doit veiller la scurit et au bien-tre de ses salaris. Le terme chef dentreprise est dailleurs apparu la fin du 19e sicle concomitamment au contrat de travail et ldification de la lgislation du travail.

    4. EntrepreneurCest un tat desprit avant dtre une fonction ou un statut. Dans la tradition schumpterienne, lentrepreneur est celui qui innove. Il est le moteur de la destruction cratrice. David C. McLelland associera la figure de lentrepreneur au besoin daccomplissement et lui attribuera 4 caractristiques : (1) la prise de risques (cependant modrs, lentrepreneur nest pas un joueur de poker) ; (2) le choix dactivits faisant appel la crativit ; (3) le fait dassumer une responsabilit personnelle en cas dchec ; (4) une motivation dont le moteur nest pas lappt du gain.

    Focus Dirigeant, entrepreneur, patron, chef dentreprise : de qui parle-t-on ?

  • Lors des entretiens en face--face,nous avons demand aux dirigeantsde nous donner une reprsentation, une imagede ce qutait pour eux la solitude du dirigeant.Ceci est la rponse illustre de lun dentre eux.

  • VAINCRE LES SOLITUDES DU DIRIGEANT Bpifrance Le Lab 41

    lorigine du sentiment disolement : 7 formes de solitude du dirigeant

    1. Solitude dans la dcisionRisque : ne pas parvenir dcider,refuser ou diffrer la prise de dcision

    2. Solitude statutaireRisque : perdre le contact avec la ralit du march et de lentreprise

    3. Solitude relationnelleRisque : tre seul dans la rflexionet prendre de mauvaises dcisions

    4. Solitude professionnelleRisque : manquer de luciditsur les forces et les limitesde lentreprise

    5. Solitude situationnelleRisque : leffondrement professionnelou burn-out patronal

    6. Solitude existentielleRisque : dmotiver ses quipesen laissant paratre son mal-tre

    7. Solitude collectiveAbsence dimage et de reprsentations positives du dirigeant de PME ou dETI

    1. La solitude dans la dcision La 1re source de solitude du dirigeant, qui est inhrente la fonction, rside dans la dcision. Le dirigeant de PME et dETI est trs souvent linstance de dcision de lentreprise. Cela ne veut pas dire quil ne sentoure pas de conseils ou quil ne consulte pas ses collaborateurs avant de prendre une dcision, mais quil est seul au moment de transiger, et seul ensuite faire face ses responsabilits en cas dchec. La solitude dans la dcision est dautant plus pesante quelle engage lavenir de lentreprise et au-del, pour le dirigeant propritaire, son patrimoine et le bien-tre de sa famille.

    2. La solitude statutaireLe dirigeant est lincarnation symbolique du pouvoir dans lentreprise. Il doit matriser ses motions, contrler ses faits et gestes, masquer ses doutes. En tant que point de mire de toutes les parties prenantes de lentreprise (collaborateurs, clients, fournisseurs, voire actionnaires), son comportement doit tre exemplaire, voire inspirationnel . Sa capacit mobiliser autour de lui en dpend.

    Quest-ce qui dclenche le sentiment de solitude ? Les dcisions importantes de stratgie qui engagent le dveloppement de nos entreprises ainsi que le doute sur ses propres dcisions.

    Tmoignage dun dirigeant recueilli sur le questionnaire de rponse (source anonymise)

    Parole de dirigeant

  • VAINCRE LES SOLITUDES DU DIRIGEANT Bpifrance Le Lab 43

    Le dirigeant doit adopter une faade sociale, un registre de comportements qui lui est plus ou moins impos socialement. Il porte, en dautres mots, un masque en-dessous duquel une vraie solitude peut natre. Plus lentreprise grandit, plus la dimension symbolique de la fonction saffirme et plus grande est la distance qui sinstalle entre le dirigeant et ses collaborateurs. Les entrepreneurs saccommodent plus ou moins bien de cette situation, selon le plaisir quils prouvent exercer et incarner le pouvoir dans lentreprise.

    Ce qui est difficile, cest que lon cesse dtre ce que lon est, pour tre ce que lon reprsente.Quand on cre une entreprise, il y a plusieurs facettes. Dabord, on cre des liens trs forts au dbut sur un petit noyau. Puis ces liens sestompent avec la taille et, avec le temps, il y a une certaine dification de la fonction de Prsident-fondateur. Cette prise de distance accentue la solitude du dirigeant. On doit avoir une spontanit matrise . Si on va quelque part, les gens se demandent pourquoi l et pas ailleurs. Tout est sujet interprtation ; du coup on a tendance se bullifier en central.Un dcalage se cre galement parce que les gens ne vous disent plus les choses. Cest facile 10-15, on peut avoir beaucoup de vcu commun. 2 500, cest impossible et tout devient complexe. Je dois grer les rivalits, les diffrents niveaux dinterconnexion, faire attention quand jinterviens de ne pas marcher sur les plates-bandes de mes collaborateurs La solitude du dirigeant est vraiment lie la taille de lentreprise.

    Dirigeant fondateur, 2 500 salaris

    Parole de dirigeant

    FRANOISE DISSAUX DOUTRIAUX, conseil RH

    Quest-ce que la solitude du dirigeant ?

    Cest la responsabilit, dune part, pas toujours facile vivre, cest le doute quon ne peut pas toujours exprimer, et cest la posture que le dirigeant veut ou doit garder. Cest quelque chose dinhrent la fonction. Certains dirigeants vont prendre un coach ; dautres vont sappuyer sur 1 ou 2 personnes de lentreprise, qui ne sont pas forcment dans leur cercle immdiat, mais en qui ils ont confiance quand ils se posent des questions, quand ils ont des dcisions prendre. Des relations qui ne mettent pas en jeu ce quest le dirigeant. La plus grosse difficult cest de ne pas montrer ses doutes. Or le dirigeant doute en permanence. Mais cest trs difficile de montrer ses doutes, le doute est anxiogne pour les autres.

    La solitude du dirigeant de PME est-elle diffrente de celle du dirigeant dETI ou du patron de grande entreprise ?

    Je pense quelle est identique en partie pour les dirigeants de PME et dETI. En revanche, dans les grands groupes, la solitude du dirigeant nest pas la mme. Tout dpend de la culture de lentreprise bien-sr, mais certains grands patrons se protgent beaucoup derrire leur conseil dadministration, la stratgie Certains dentre eux ont un niveau dengagement trs relatif, et moins vous tes engag, moins vous souffrez de la solitude. Cela, je lai vu de faon flagrante !

    La grosse problmatique des dirigeants de petites entreprises, cest la toute puissance. Comme il ny a personne au-dessus deux, comme les collaborateurs nosent rien leur dire, ils se sentent omnipotents. Et a les isole encore plus, mais, la limite, a leur fait vivre leur solitude beaucoup mieux !

    La plus grosse difficult cest de ne pas montrerses doutes, le doute est anxiogne pour les autres.

  • VAINCRE LES SOLITUDES DU DIRIGEANT Bpifrance Le Lab 45

    3. La solitude relationnelle Cest un sentiment disolement qui drive du constat fait par le dirigeant quil ne dispose pas, dans son environnement, des bonnes relations pour faire progresser son projet, faute de moyens financiers ou dentregent, ou bien quayant ces ressources disposition, il ne parvient pas les mobiliser efficacement. Cest aussi le sentiment dune asymtrie entre ce que le dirigeant investit dans une relation et ce quil reoit en retour. Plus concrtement, la solitude relationnelle renvoie 2 grandes problmatiques du dirigeant : bien sentourer et mobiliser. Ces problmatiques se dclinent elles-mmes en une multitude de situations vcues par la plupart des dirigeants de PME et dETI et dont peut driver un fort sentiment disolement : difficults de recrutement, moyens insuffisants pour recourir des prestations de conseil, manque de relais et de soutiens lintrieur de lentreprise, absence dun alter ego, dun bras droit avec qui discuter et penser une stratgie pour lentreprise, difficults impliquer et mobiliser les collaborateurs, dception vis--vis du comportement de certaines parties prenantes, cls de lentreprise

    Cest aujourdhui ma principale difficult : pouvoir bien mentourer. Les causes : le budget et le manque de marges de manuvre pour recruter des bons profils et le fait aussi que certaines personnes restent dans la socit. Pourquoi elles restent ? Parce quelles sont au chaud. Du coup, je fais appel des comptences externes pour mener bien certains projets. Le plus dur, cest de rendre les personnes responsables. Quand on essaie, on entend souvent ce nest pas mon boulot ou je ne suis pas pay pour a . La plupart des collaborateurs nont pas vraiment envie de prendre des responsabilits. Ils sont dans une logique de 35h, ils font leurs heures en attendant leur autre vie en dehors de lentreprise.

    Dirigeante manager (salarie non propritaire), 30 salaris

    Paroles de dirigeants

    Au dbut, javais 4 salaris. Et puis, jai doubl le chiffre daffaires, le nombre de clients, je suis pass 7 salaris Jai fait du bon boulot, mais je mennuyais. Ctait la solitude totale. Je navais pas de challenge intellectuel et personne dassez bon niveau pour parler du dveloppement de lentreprise. Je navais pas les moyens de prendre un bon manager non plus. Il y avait un commercial, jen aurais bien fait mon bras droit, mais lui ntait pas dans cet tat desprit. Il ne voulait pas. Jtais le patron, ctait moi de prendre les dcisions, il ne voulait pas sen mler.

    Dirigeant repreneur, 7 salaris

    Jai fait installer 2 lave-vaisselle dans ces locaux et pourtant tous les soirs, je trouve autant de tasses de caf abandonnes sur les bureaux et sur les tables quil y a de salaris. () Jai limpression quils sen foutent, quils agissent comme si lentreprise ntait pas eux. ()Jai propos aux membres du Codir de rentrer au capital. Il y a 25 % des actions dehors, aller racheter, mais personne ne veut y aller. Cest l quon se sent tout seul aussi, dans la difficult crer un collectif. Pour ne plus tre seul, il faut tre capable de librer lentreprise, mais il faut aussi des salaris qui veulent sinvestir dans le projet.

    Dirigeant fondateur, 20 salaris

  • VAINCRE LES SOLITUDES DU DIRIGEANT Bpifrance Le Lab 47

    Les difficults de recrutement des PME et ETI 86 % des dirigeants de PME et dETI dclarent avoir eu des difficults de recrutement lors des dernires annes

    Une problmatique qui saccentue avec la taille des entreprises

    LES DIRIGEANTS DE PME ET DETI FACE AU RECRUTEMENTEN % DU NOMBRE DES RPONDANTS

    Source : Bpifrance Le Lab, enqute sur lisolement des dirigeants de PME et dETI,janvier-fvrier 2016 (sur la base de 2 344 rponses). Typologie de tailles dentrepriseemprunte Michel Marchesnay, La petite entreprise : sortir de lignorance ,La Revue Franaise de Gestion, n144, 2003.

    Ont quelque fois t confronts des difficults de recrutement

    Ont souvent t confronts des difficults de recrutement

    Nont jamais connu de difficults de recrutement

    44 %

    42 %

    14 %

    PETITES ENTREPRISES

    Moins de 50 salaris

    MOYENNES ENTREPRISES

    De 50 249 salaris

    ETIDe 250

    4 999 salaris

    17 %

    43 %

    41 %

    84 % 93 % 98 %

    46 % 47 %

    47 % 51 %

    7 % 2 %

    Quelquefois + souvent

  • VAINCRE LES SOLITUDES DU DIRIGEANT Bpifrance Le Lab 49

    4. La solitude professionnelleElle est un isolement par rapport la connaissance. Un dirigeant seul sur le plan professionnel nest pas au fait des meilleures pratiques de gestion du march, en raison dun dficit de connaissances, dexpertise et de qualifications touchant lensemble de lorganisation, le dirigeant lui-mme et ses managers.

    Les causes de cette solitude peuvent tre nombreuses : dficit de formation initiale du dirigeant et de ses managers non compens par la formation continue, absence doutils dactualisation et de capitalisation sur les connaissances, non recours aux cabinets de conseil

    Il en rsulte que, sans tre mal gre, lentreprise nest pas optimise et quelle est moyennement comptitive et rentable. Voici un petit florilge de verbatim entendus symptomatiques de cette solitude professionnelle : Javoue aprs des annes ne pas savoir bien grer mon cash ; Aprs 25 ans, je ne comprends toujours rien au droit du travail ; a fait 30 ans que je ne sais mme pas dire si, dans le domaine des normes, jagis ou non dans la lgalit .

    5. La solitude situationnelle ou solitudedans les preuvesLe dirigeant de PME et dETI ressemble assez aux navigateurs qui font le tour du monde en solitaire. Ils quittent la terre ferme et ses certitudes pour dfier les lments, se prouver des choses eux-mmes et goter une certaine forme de libert sauvage. Mais quand les difficults arrivent et le bateau chavire, la libert se change en dtresse, lindpendance en solitude.

    La solitude est synonyme de difficults. Cest lautre nom du stress, sa traduction dans la vie psychique. Quand un dirigeant se dit isol, voire trs isol, cest souvent quil traverse une preuve difficile : un Plan de sauvegarde de lemploi (PSE), la dfection dun gros client, la trahison dun collaborateur, une fusion-acquisition qui se passe mal, un redressement fiscal, voire un dpt de bilan. Autant dpiphanies ou de moments de vrit, qui forment son capital-exprience et le renforcent en tant que dirigeant, lorsquil en sort par le haut.

    En 2003, jtais dans lincapacit de faire face lURSSAF, jtais face un mur, je navais pas de solutions. Seul dans ma voiture, parce que je ne voulais pas montrer ma femme, mon entreprise que jallais mal. Je savais quoi javais renonc, jtais sur le point de tout perdre. Jai vu ma vie dfiler dans ma tte. Jai pens mes anciens collgues de XX (grand groupe informatique) qui vivaient un ge dor avec le retour de YY (dirigeant emblmatique). Cest une solitude existentielle, un questionnement total, quasi existentiel. Je comprends que des gens commettent un acte dsespr. Finalement, je suis sorti de ma voiture et jai discut avec ma femme.

    Dirigeant fondateur, 45 salaris

    Jai une de mes filiales qui a dpos le bilan. a a t moins traumatisant que je le craignais. Je suis tomb sur un administrateur super. Mais cest dur, tu es tout seul, en face du mandataire judiciaire, du juge, tu es en premire ligne. Je mattendais au pire parce que jen avais beaucoup entendu parler. L, tu es tout seul pour dfendre ton truc, prouver que tu es de bonne foi.

    Dirigeant repreneur, 25 salaris

    Ce moment de solitude quand tu nas plus dargent et que les salaires arrivent dans 3 jours, tu es cartel. () La dcision de liquidation a t prise parce que jai vu que le personnel ne suivait pas. Le personnel devient toxique lentreprise. On se dit quoi bon ? .

    Dirigeant serial entrepreneur, propos dune entreprise quil a d fermer

    Paroles de dirigeants

  • VAINCRE LES SOLITUDES DU DIRIGEANT Bpifrance Le Lab 51

    LAURE CHANSELME, psychologue du travail, Amarok

    quoi reconnat-on quun dirigeant est proche du burn-out ?

    Il y a 3 groupes de symptmes qui entrent en compte dans lpuisement professionnel et apparaissent en cascade : dabord lpuisement motionnel et physique (manque dnergie, fatigue chronique, irritabilit, colre, sentiment dimpuissance, angoisse, anxit, dcouragement, isolement, etc.), puis le dtachement (attitudes ngatives envers soi, la vie, les autres et le travail, perte de la capacit de contact et de lestime de soi, sentiment de ne pas tre la hauteur, etc.) et enfin linefficacit (insatisfaction par rapport ses propres performances, efficacit moindre, augmentation de la charge de travail, manque dnergie, chute de la motivation, sentiment dchec, etc.). Le burn-out peut toucher nimporte quelle personne, sans ncessit dantcdents tels que la dpression, les troubles de lanxit, etc. Les symptmes dpuisement motionnel et physique doivent alerter lindividu, car ils sont les premiers signes dun burn-out, et ce stade il est possible dagir relativement vite en commenant par privilgier son sommeil.

    Quelle relation tablissez-vous entre la solitude et le burn-out ?

    La solitude est la fois une cause prcipitante du burn-out et une consquence. Le fait dtre seul diriger, prendre des dcisions, gnre de lisolement et ce dautant plus que lentreprise traverse des difficults. Le dirigeant va, en effet, alors avoir tendance sisoler et travailler beaucoup plus. Du coup, il consacrera moins de temps ses amis, sa famille. Et cela peut le mener lpuisement professionnel. Mais il le cachera, car en tant que dirigeant, en tant que leader, en tant que battant, il ne peut et ne veut montrer une image dfaillante de lui-mme. Et il va se laisser enfermer dans son mal-tre, dans un cercle vicieux, et il va couper les ponts avec ses amis, avec sa famille et avec ses salaris. Le soutien social, cest primordial. Je dis aux dirigeants, si vous voulez tre bien, surtout ne vous coupez pas des gens qui vous entourent. Sisoler, cest dangereux.

    Le soutien social, cest primordial.

    6. La solitude existentielle Elle est lie la question du sens. Il arrive que des dirigeants, sous leffet de la fatigue, de lennui, de lusure, de la dception en viennent se demander si tous les efforts, tous les sacrifices quils ont faits, ne sont pas vains.

    Cest le sentiment de stre tromp de chemin ou davoir perdu beaucoup trop en le suivant : une vie de famille, des amis, des illusions, une partie de soi, etc. Cest aussi le sentiment dtre prisonnier de son entreprise, dune existence moins belle et excitante que prvue. Cette dimension existentielle affleure dans de nombreux verbatim qui prcdent et suivent.

    - Le burn-out patronal Elle est la forme la plus sombre, la plus exacerbe et la plus dramatique de la solitude du dirigeant. Le burn-out ou puisement professionnel survient la suite dune accumulation dpreuves et dun stress prolong sur une longue priode. Le burn-out est caractris par une grande fatigue motionnelle, une dprciation des qualits personnelles et le dveloppement dattitudes ngatives ou hostiles (1). Moins mdiatis que la variante salariale, le burn-out patronal touche de nombreux dirigeants. partir des donnes de notre enqute, nous estimons ainsi que 15 % des dirigeants de PME et dETI sont en risque de burn-out (2).

    (1) Source : Yosr Ben Thar et Mathias Rossi, Le burn-out patronal, La sant du dirigeant ,ouvrage collectif sous la direction dOlivier Torrs, De Boeck, 2013.

    (2) Rsultat issu de lenqute ( partir dune chelle mesurant le risque de burn-out).

  • VAINCRE LES SOLITUDES DU DIRIGEANT Bpifrance Le Lab 53

    7. Le manque de reconnaissance socialeet de reprsentation positive La solitude du dirigeant sapprhende ici dans sa dimension collective et par opposition au reste de la socit franaise. Limage que renvoie cette dernire aux dirigeants de PME et dETI est une source de frustration, de dception et de colre. Dans lensemble, ils ont le sentiment :

    de ne pas exister socialement, alors quils reprsentent 55 % du PIB et 2 emplois sur 3. Ils sont absents de la scne publique ; au contraire des patrons du CAC 40 ou des dirigeants de start-up, ils ne sont presque jamais reprsents dans les mdias dinformation - ou bien dune manire caricaturale (lentreprise artisanale familiale en zone rurale) ou encore sous langle de la souffrance du petit patron ;

    de ne pas tre compris ni entendus par la puissance publique, voire dtre mpriss par les administrations qui produisent des lois sotriques, coteuses en termes de temps et dargent. Lois ralises la plupart du temps avec un prisme grande entreprise ;

    dtre lobjet dune dfiance injustifie de la part des syndicats de salaris et des salaris eux-mmes. Chaque anne, ce sont 200 000 nouvelles affaires qui sont portes aux Prudhommes (1 % des salaris), avec une issue incertaine et qui grve quelques fois les finances de lentreprise. Dans leur grande majorit, les dirigeants de PME et dETI aspirent un renouvellement du dialogue social, sur des bases diffrentes.

    Le manque de reconnaissance sociale et les prjugs lgard des dirigeants sont classs en 3e position des facteurs dclencheurs du sentiment disolement, derrire la complexit du monde et la solitude du pouvoir et de la dcision, preuve de son importance aux yeux des dirigeants.

    Il faut revaloriser les entrepreneurs et transmettre des ondes positives. Nous sommes des acteurs cls dans le systme. Avoir le soutien des politiques, des mdias et des citoyens, peut juste nous permettre daller encore plus loin pour lintrt commun et pour une conomie durable.

    Dirigeante fondatrice, 45 salaris

    Le poids de ladministratif, cest le poids le plus dommageable notre panouissement. Un des trucs qui me fait adorer lAngleterre, cest la simplicit et la rapidit. Jai exactement la mme entreprise Paris et Londres, elles ont la mme taille, le mme nombre de salaris, le mme CA, je passe 2 jours grer Londres et 10 jours grer Paris. Le nombre de caisses, de contraintes lgislatives, cest hallucinant. a va au-del de la caricature.

    Dirigeant fondateur, 70 salaris

    En France, si vous tes un patron qui a russi, vous ntes pas admir. Mais si vous tes en difficult, l on est admiratif. Ce sont les amis, les cadres qui sont admiratifs : ils te disent Cest courageux de faire face tant de difficults ! . Entre les 2 il ny a rien, sauf pour les nouvelles gnrations pour qui une entreprise peut tre une raison de vivre, de crer du sens et dentreprendre, pas seulement un moyen de faire du fric.

    Dirigeant repreneur, 20 salaris

    Paroles de dirigeants

  • VAINCRE LES SOLITUDES DU DIRIGEANT Bpifrance Le Lab 55

    Il est seul actionnaire dune entreprise quiconstitue lessentiel de son patrimoine.Sa femme y travaille. Ils ont engag leurs biens personnels. Si lentreprise disparat, ils ont tout perdu.

    Sur le plan financier, lentreprise nest pasprospre : son CA volue en dents de scieet les rsultats sont faibles et ont tendance se dgrader avec lintensificationde la concurrence.

    Il dlgue trs peu et travaille plus de70 heures par semaine, si bien quil na plusde vie en dehors de lentreprise. Lentreprise, cest sa vie. Et sa vie, cest lentreprise.

    Il dirige seul lentreprise : il est seul dansla dcision, mais aussi dans la rflexion.Dans lentreprise, il ny a personne dassez bonniveau ou en qui il a suffisamment confiancepour discuter des dcisions importanteset changer des ides.

    Il ny a pas de comit de directionou sil y en a un, sa fonction est purementinformative et descendante.

    En dehors des experts comptableset des juristes, il ne fait appel aucun cabinetde conseil, faute de moyens ou par mfianceou en raison de mauvaises expriences passes.

    Source : Bpifrance Le Lab, daprs rsultats de lenqute, tribune des expertset tmoignage des dirigeants.

    Le portrait type du dirigeant trs isol

  • Lors des entretiens en face--face, nous avons demand aux dirigeants de nous donnerune reprsentation, une image de ce qutait pour eux la solitude du dirigeant.Ceci est la rponse illustre de lun dentre eux.

    1. Taille dentreprise2. Sant conomique3. Dtention du capital et partage de la dcision4. Gouvernance5. Genre : la solitude au fminin6. ge

  • VAINCRE LES SOLITUDES DU DIRIGEANT Bpifrance Le Lab 59

    1. Taille dentreprise et sentiment disolement La solitude est dautant plus grande que lentreprise est petite : pas tant que a

    Une ide reue sur la solitude du dirigeant veut que cette dernire soit plus grande dans les petites entreprises. Pourquoi ? Parce que les petites entreprises sont plus fragiles, plus susceptibles dtre balayes par une crise.

    Autre argument, le taux daccs aux prestations de conseils augmente avec la taille de lentreprise. Cela, nos donnes le confirment. Le taux daccs au conseil en stratgie est ainsi respectivement de 35 %, 44 % et 55 % pour les petites entreprises, les moyennes entreprises et les ETI. Le mme constat prvaut pour le conseil en communication, en management et les tudes de march.

    Enfin, les organes de gouvernance sont moins dvelopps dans les petites entreprises et laissent le dirigeant bien souvent seul dans la rflexion et la dcision. Cest incontestable !

    Pourtant, la proportion de dirigeants isols (un peu ou trs) est assez proche selon les catgories dentreprise : 46 % dans les petites entreprises, 43 % dans les moyennes entreprises et les ETI. La diffrence se joue aux 2 extrmits du spectre de lisolement. Il y a moins de dirigeants trs isols et plus de dirigeants trs entours dans les moyennes entreprises et les ETI. La haute solitude se rarfie mesure que lon gravit les strates dentreprise. Mais cest surtout la nature de lisolement qui change avec la dimension de lentreprise. La solitude de lhomme-orchestre de la TPE se distingue de la solitude statutaire du chef dorchestre quest le dirigeant de lETI.

    Source : Bpifrance Le Lab, enqute sur lisolement des dirigeants de PME et dETI,janvier-avril 2016 (sur la base de 2 370 rponses). Typologie de tailles dentrepriseemprunte Michel Marchesnay, La petite entreprise : sortir de lignorance ,La Revue Franaise de Gestion, n144, 2003.

    TRS ISOLS

    NI ISOLS, NI ENTOURS

    UN PEUISOLS

    UN PEU ENTOURS

    TRS ENTOURS

    35 % 31 %

    33 % 26 %

    35 % 26 %

    11 % 14 % 9 %

    10 % 16 % 15 %

    8 % 14 % 17 %

    SENTIMENT DISOLEMENT SELON LA TAILLE DENTREPRISEPART EN % DU NOMBRE DE DIRIGEANTS

    Petites entreprises : < 49 salaris

    Moyennes entreprises : 50 249 salaris

    ETI : > 249 salaris

  • VAINCRE LES SOLITUDES DU DIRIGEANT Bpifrance Le Lab 61

    2. Croissance, rentabilit et sentiment disolement De bonnes performances loignent la solitude

    Il existe un lien significatif et ngatif entre la performance conomique de lentreprise - synthse des performances en termes de croissance et de rentabilit - et le sentiment disolement du dirigeant. Plus la performance conomique est forte, et plus le sentiment disolement du dirigeant est faible.

    Un tiers des dirigeants dentreprises performantes se sentent isols, cette proportion passe plus de 50 % lorsque les performances sont moyennes ou mauvaises. Lcart est significatif. La croissance et, surtout, les bons rsultats financiers, apportent en effet davantage de srnit aux dirigeants et pacifient les relations sociales dans lentreprise. Nanmoins, les bons rsultats conomiques ne dissipent pas compltement le sentiment disolement. La raison en est facile comprendre : la solitude du dirigeant est alimente par de nombreuses sources et ne peut en aucun cas tre rduite un facteur explicatif.

    Ce qui est dur en temps de crise, cest que tout est remis en question. Des choix et des dcisions qui taient accepts et valoriss en temps de croissance sont fortement critiqus. Que a soit des choix RH ou des choix dinvestissement, tout tait subitement devenu mauvais. () Mais en priode de croissance, dans le travail au quotidien, tout va bien, je ne me sens pas seule.

    Dirigeante manager (salarie non propritaire), 30 salaris

    Parole de dirigeant

    SENTIMENT DISOLEMENT SELON LA PERFORMANCE DE LENTREPRISE

    Note de lecture : 36 % des entreprises ont affich de bonnes performances lors du dernier exercice comptable. Les dirigeants de ces entreprises sont 33 % se sentir isols au total, dont 6 % trs isols et 27 % un peu isols.

    (1) Chiffre daffaires (CA) en forte hausse et rsultat fortement bnficiaire ou CA en hausseet rsultat fortement bnficiaire ou CA en forte hausse et rsultat bnficiaireou CA en hausse et rsultat bnficiaire ou CA en forte hausse et rsultat lquilibreou CA stable et rsultat fortement bnficiaire.

    (2) CA en hausse et rsultat lquilibre ou CA stable et rsultat bnficiaire.(3) CA stable et rsultat lquilibre ou CA en forte croissance et rsultat dficitaire

    ou CA en baisse et rsultat fortement bnficiaire ou CA en hausse et rsultat dficitaireou CA en baisse et rsultat bnficiaire ou CA en forte baisse et rsultat fortement bnficiaire.

    (4) Autres configurations.Source : Bpifrance Le Lab, enqute sur lisolement des dirigeants de PME et dETI,

    janvier-avril 2016 (sur la base de 2 281 rponses).

    Trs isols6 %

    Trs isols10 %

    Trs isols13 %

    Trs isols15 %

    Total isols 33 %

    Total isols 40 %

    Total isols 52 %

    Total isols 54 %

    Performances moyennes - mdiocres (3)

    22 %

    Bonnes performances (1)

    36 %

    Performances correctes (2)

    20 %

    Mauvaises performances (4)

    22 %

  • VAINCRE LES SOLITUDES DU DIRIGEANT Bpifrance Le Lab 63

    3. Capital, dcision et sentiment disolement La concentration du capital et du pouvoir de dcision renforce le sentiment disolement

    RPARTITION DE LA POPULATIONDE DIRIGEANTS EN FONCTIONDU DEGR DE CONTRLEDU CAPITAL ET DU POUVOIRDE DCISION

    42 % Le dirigeant-propritaire solitaire42 % des dirigeants sont la fois propritaires et seuls dirigeants de leur entreprise. Ce sont des fondateurs 41 %, des repreneurs 27 % et des successeurs familiaux 23 %. La taille mdiane de leur entreprise est de 22 salaris.

    26 % Le dirigeant-propritaire entour26 % des dirigeants sont majoritaires au capital, mais partagent la direction de lentreprise (1), souvent avec des associs minoritaires. Cette population est principalement compose de fondateurs (42 %), successeurs familiaux (28 %) et de repreneurs (28 %). La taille mdiane de leur entreprise est de 26 salaris.

    53 % se sentent isols

    15 % se sentent trs isols

    38 % se sentent isols

    7 % se sentent trs isols

    12 % L'associ dirigeant12 % des dirigeants partagent la direction (1) de lentreprise et sont minoritaires au capital. Qui sont-ils ? Des fondateurs associs (33 %), des successeurs familiaux partageant le capital et le pouvoir avec dautres membres familiaux (30 %), des repreneurs associs (19 %) et des dirigeants extrieurs (18 %). La taille mdiane de leur entreprise est de 31 salaris.

    11 % Le dirigeant associ au capital11 % des dirigeants dirigent seuls lentreprise, mais en tant minoritaires au capital. Ce sont des dirigeants extrieurs qui ont une part du capital (38 % des cas), mais aussi des fondateurs (25 %) et des repreneurs (16 %) qui ont perdu la majorit du capital tout en restant aux commandes, mais aussi des dirigeants familiaux dilus. La taille mdiane de leur entreprise est de 30 salaris.

    9 % Le dirigeant grant9 % des dirigeants interrogs officient sous lautorit dun tiers. Ils sont associs au capital ou ne le sont pas. Ce sont, par exemple, des directeurs gnraux occupant cette fonction sous lautorit dun prsident actionnaire ou encore des directeurs de filiales de groupes nationaux ou internationaux. La taille mdiane de leur entreprise est de 42 salaris.

    44 % se sentent isols

    10 % se sentent trs isols

    32 % se sentent isols

    5 % se sentent trs isols

    50 % se sentent isols

    10 % se sentent trs isols

    (1) Cela correspond aux dirigeants qui ont coch la question : Concernant la directionde votre entreprise ? les rponses : Vous formez un binme de direction ou Vous tes plus de deux diriger lentreprise .

    Source : Bpifrance Le Lab, enqute sur lisolement des dirigeants de PME et dETI,janvier-avril 2016 (sur la base de 2 365 rponses).

  • VAINCRE LES SOLITUDES DU DIRIGEANT Bpifrance Le Lab 65

    Que peut-on dduire des rsultats prcdents ? 3 points essentiels :

    les dirigeants-propritaires solitaires sont ceux qui se sentent les plus isols. Leur degr dengagement est, en effet, maximal car ils ne partagent ni les dcisions, ni le risque ;

    plus encore que le partage du capital, cest le partage de la direction qui permet de rduire le sentiment disolement. Les 2 facteurs sont dimportants rducteurs de solitude. Ceci montre quel point la notion disolement est elle-mme irrigue par les notions de pouvoir et de dcision ;

    les dirigeants qui ont un suprieur hirarchique (Prsident ou Directeur un niveau rgional suprieur) - les dirigeants grants - apparaissent galement trs seuls. Ils nont pas la mme libert daction que les autres types de dirigeants. Bien que prenant moins de risques un niveau personnel, ils ne bnficient pas des effets salutognes de la libert dentreprendre, de lautonomie et de lindpendance.

    Lors des entretiens en face--face, nous avons demand aux dirigeants de nous donnerune reprsentation, une image de ce qutait pour eux la solitude du dirigeant.Ceci est la rponse illustre de lun dentre eux.

    1.

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  • VAINCRE LES SOLITUDES DU DIRIGEANT Bpifrance Le Lab 67

    4. Gouvernance et sentiment disolement Rompre la solitude du dirigeant, cest aussi une affaire de gouvernance

    La cration dinstances de gouvernance permet de rduire significativement le sentiment disolement du dirigeant. Sans instances de gouvernance, la proportion des dirigeants isols est de 48 %. Lintroduction dun comit de direction (ou tout autre dispositif impliquant les salaris cls de lentreprise dans la dcision) fait passer cette proportion 42 %, et mme 31 % lorsque le fonctionnement de ce comit est satisfaisant. Quand on y ajoute un conseil dadministration (ou conseil de surveillance ou comit stratgique) avec des administrateurs indpendants, le reflux de lisolement est trs significatif : la part des dirigeants isols tombe 25 % et des trs isols 2 %. Paralllement, la proportion de dirigeants sestimant entours (un peu ou trs) passe 42 %, contre 21 % lorsquil ny a aucune instance de gouvernance. Cette configuration optimale (comit de direction satisfaisant + conseil dadministration avec administrateurs indpendants) est cependant trs rare. Seuls 4 %, soit une petite centaine de dirigeants sur les 2 392 rpondants cette question, sont dans cette situation.

    Conclusion : un dirigeant qui sappuie sur un comit de direction efficace et un conseil dadministration avec des indpendants se sent rarement seul, souvent entour, et presque jamais trs isol.

    Un dirigeant a 3 points dappui : le conseil dadministration, le comit de direction et les conseils externes.

    Dirigeante repreneur, 75 salaris

    Parole de dirigeant

    SENTIMENT DISOLEMENT ET GOUVERNANCE DENTREPRISEEN % DES RPONDANTS

    (1) Codir : comit de direction.Source : Bpifrance Le Lab, enqute sur lisolement des dirigeants de PME et dETI,

    janvier-avril 2016 (sur la base de 2 392 rponses).

    Sans Codir Avec Codir Avec Codir satisfaisant

    Avec Codir satisfaisant

    +conseil

    dadministration+

    administrateurs indpendants

    Entours (un peu ou trs)

    Ni isols, ni entours

    Isols

    Trs isols

    13 %

    35 %

    31 %

    21 %

    8 %

    34 %

    27 %

    32 %

    4 %

    27 %

    31 %

    38 %

    Avec Codir satisfaisant

    +conseil

    dadministration

    3 %

    24 %

    36 %

    37 %

    2 %

    23 %

    33 %

    42 %

  • VAINCRE LES SOLITUDES DU DIRIGEANT Bpifrance Le Lab 69

    Les PME et ETI et la gouvernance Prs de 40 % ont un comit de direction et 22 % ont un conseil dadministration

    AVEZ-VOUS MIS EN PLACEUN COMITDE DIRECTIONAU SEIN DE VOTREENTREPRISE ?EN % DU NOMBRE DES RPONDANTS

    AVEZ-VOUS MIS EN PLACEUN CONSEILDADMINISTRATIONOU DE SURVEILLANCE ?EN % DU NOMBRE DES RPONDANTS

    Source : Bpifrance Le Lab, enqute sur lisolement des dirigeants de PME et dETI,janvier-fvrier 2016 (sur la base de 2 390 rponses). Typologie de tailles dentrepriseemprunte Michel Marchesnay, La petite entreprise : sortir de lignorance ,La Revue Franaise de Gestion, n144, 2003.

    OUI39 %

    NON61 %

    OUI22 %

    NON78 %

    UNE PRATIQUE QUI CROT AVEC LA TAILLE

    Si en moyenne, 39 % des entreprises ont mis en place un comit de direction, cette proportion est de : 27 % dans les petites entreprises (moins de 50 salaris) ; 74 % dans les moyennes entreprises (50-249 salaris) ; 87 % dans les ETI (> 250 salaris).

    5 PERSONNES EN MOYENNE PAR COMIT DE DIRECTION

    DES COMITS GLOBALEMENT SATISFAISANTS, MAIS PERFECTIBLES

    Les dirigeants interrogs se dclarent satisfaits du fonctionnement de leur comit de direction dans 94 % des cas. Cette proportion se ventile nanmoins en 38 % de pleinement satisfaits et 56 % davis nuancs (dclarant la question tes-vous satisfait ? : oui, mais le comit pourrait mieux fonctionner).

    UN TAUX DADOPTION QUI AUGMENTE AUSSI AVEC LA TAILLE

    17 % dans les petites entreprises (moins de 50 salaris) 36 % dans les moyennes entreprises (50 249 salaris) 62 % dans les ETI (> 250 salaris)

    CES CONSEILS ACCUEILLENT ASSEZ RAREMENT DES MEMBRES INDPENDANTS

    Parmi les 22 % des entreprises ayant un conseil dadministration ou de surveillance, 19 % ont, parmi les membres de ce conseil, un ou plusieurs membres externes lentreprise (soit 4 % au total).

  • VAINCRE LES SOLITUDES DU DIRIGEANT Bpifrance Le Lab 71

    5. Le genre et le sentiment disolement Les femmes dirigeantes sont plus carteles entre vie prive et vie professionnelle

    Malgr leurs aptitudes relationnelles - les femmes dirigeantes sont plus proches de leurs quipes, plus consensuelles, plus empathiques-, les dirigeantes ne sont pas moins isoles que les dirigeants. Une dirigeante sur 2 se considre isole (vs 45 % pour les dirigeants). Cest dautant plus paradoxal quelles partagent plus souvent la direction (49 % vs 37 % chez les dirigeants).

    Les rapports quelles entretiennent entre vie professionnelle et vie prive peuvent expliquer en partie la nature de la solitude fminine. Les dirigeantes sont plus souvent clibataires ou divorces /spares (27 % vs 15 % des dirigeants). Elles choisissent dassocier plus largement la famille au projet dentreprise (64 % vs 50 % des dirigeants) et nomment frquemment des membres de la famille comme bras droit (41 % vs 28 % des dirigeants). La frontire entre vie professionnelle, personnelle et familiale sestompe en faveur dun projet dentreprise vcu dabord comme un projet de vie.

    Il est peu tonnant que le 1er dclencheur du sentiment de solitude chez la dirigeante soit le poids des responsabilits et lexercice du pouvoir. Par autocensure, la tentation est grande de sacrifier sa vie prive, de privilgier le clibat pour se consacrer au projet dentreprise. Chef dentreprise, chef de famille, la dirigeante doit mener de front vie personnelle et vie professionnelle, au risque dchouer sur les 2 plans.

    COMPARAISONSDIRIGEANTS - DIRIGEANTES :LES 5 POINTS CLS RETENIR

    Les femmes sont plus souvent seules dans leur vie prive 27 % des femmes dirigeantes sont clibataires, veuves ou divorces (contre 15 % pour les hommes). 9 % nont pas denfants (contre 5 % pour les hommes).

    Alors que les dirigeants hommes sont majoritairement de profil repreneur ou des fondateurs (65 %), les femmes dirigeantes, elles, se recrutent principalement chez les successeurs familiaux (36 %) et les dirigeants-managers (voir classification partie 4).

    En termes de style de leadership, les femmes ne se distinguent pas radicalement des hommes. Elles sont toutefois plus nombreuses que les hommes adopter un style charismatique et communicant, et moins nombreuses se dclarer pragmatiques et mme participatives, dmocratiques et dlgatives . Ce dernier point confirme les rsultats dtudes attribuant aux femmes une moindre propension dlguer et faire confiance.

    Les dirigeantes sont beaucoup plus sensibles que les dirigeants 4 facteurs disolement : le poids des responsabilits et lexercice du pouvoir ; le fait de devoir dissimuler leurs motions ; la gestion des relations difficiles avec les salaris ; le compromis vie personnelle-vie professionnelle.

    Pour rompre leur isolement, les femmes sont plus nombreuses que les hommes faire appel des conseillers externes (48 % vs 35 % pour les hommes), se former et assister des prsentations dtudes (27 % vs 17 %) et recourir au coaching (14 % vs 8 %).

    Source : Bpifrance Le Lab, daprs les rsultats de lenqute sur lisolement des dirigeantsde PME et dETI, janvier-avril 2016 (sur la base de 2 398 rponses).

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  • VAINCRE LES SOLITUDES DU DIRIGEANT Bpifrance Le Lab 73

    ISABELLE DEPREZ, Directrice scientifique du programme Femmes Dirigeantes ESCP Europe

    Fondamentalement, en quoi la femme diffre de lhomme en tant que dirigeant ?

    Alors que lhomme se replie sur lui-mme quand a ne va pas, la femme, elle, rclame de laide, va vers les autres. Les hommes, eux, sisolent. Ils ont honte. Les femmes ont intgr comme une vidence tout ce qui est dveloppement personnel et gestion de soi. Elles vont faire de la sophrologie, elles vont travailler sur la connaissance delles-mmes, la communication. Elles sont trs ouvertes ces approches ; elles sont moins dans le carcan masculin du paratre. Elles se librent plus facilement.

    Vous pensez que les femmes ont plus datouts pour russir en tant que dirigeantes dans le monde qui vient. Pourquoi ?

    Les jeunes sont plus ouverts lide quils ne peuvent pas russir seuls, quil faut associer des comptences pour russir. Contrairement leurs ans, ils ne pensent pas embaucher un salari, ils vont dabord chercher des associs, des comptences, des gens qui partagent leur systme de valeur entrepreneuriale. () Le modle coopratif prend le pas sur le modle hirarchique. Les femmes ont une carte jouer dans ces nouvelles configurations agiles. Les femmes ont la capacit mettre leur ego en veille, laisser plus facilement circuler la parole, elles sont plus dans la coopration, dans lintelligence relationnelle. Cette intelligence relationnelle fait partie du nouveau profil des entreprises attendues demain. Les femmes ont plus de facilits conjuguer les talents, elles sont moins dans laffirmation que les hommes. Elles brident moins la crativit. Bref, elles sont mieux outilles pour le monde qui se dessine.

    Les femmes sont mieux outilles pour le mondequi se dessine.

    6. ge et sentimentdisolement Les 5 points retenir :

    lge nest pas une variable dterminante du sentiment disolement ;

    les plus jeunes ne sentent pas moins isols que leurs ans : 49 % des moins de 40 ans se sentent isols (vs 46 % chez les 40-59 ans et 42 % chez les plus de 60 ans) ;

    les moins de 40 ans et les 40-50 ans sont ceux qui ont la dure de travail hebdomadaire la plus longue en moyenne. Cest chez les moins de 40 ans quil y a la plus grande part de satisfaits (74 % des moins de 40 ans sont satisfaits de leur vie professionnelle vs 65 % pour les autres classes dge), probablement en raison dune usure psychologique moindre ;

    au niveau des sources disolement, les moins de 40 ans se distinguent de leurs ans par une sensibilit beaucoup plus forte aux 3 facteurs suivants : larbitrage vie prive-vie professionnelle ; la ncessit de masquer ses motions et ses doutes ; le manque de reconnaissance et les prjugs lgard

    des dirigeants ;

    quant aux solutions mobilises pour vaincre son isolement, 2 points sont notables du ct des plus jeunes dirigeants : un recours beaucoup plus important au coaching personnel (12 % des moins de 40 ans et 11 % des 40-50 ans y recourent vs 4 % chez les plus de 60 ans). Et une plus faible participation aux activits syndicales : 17 % des moins de 40 ans ont une activit syndicale professionnelle ou patronale, contre 34 % des plus de 60 ans.

    Source : Bpifrance Le Lab, daprs les rsultats de lenqute sur lisolement des dirigeantsde PME et dETI, janvier-avril 2016 (sur la base de 2 398 rponses).

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  • VAINCRE LES SOLITUDES DU DIRIGEANT Bpifrance Le Lab 75

    Il dlgue et fait confiance ses prochescollaborateurs. Il a recrut des managersde haut niveau, qui il a confi de vraies responsabilits et un rel pouvoir de dcision.

    Il dlgue et passe du temps lextrieurpour se nourrir, enrichir son rseau professionnel et tre lafft des signaux faiblessur son march.

    Il a des difficults de recrutement ponctuelles,comme la plupart des dirigeants de PMEet dETI, mais sa marque employeurest reconnue et apprcie. Le projet dentreprise attire les nouvelles gnrations(et les anciennes) en qute de sens.

    Il a ouvert son capital, des collaborateurs, des associs ou des partenaires financiers,pour acclrer son dveloppement, mobiliserautour de lui, attirer et retenir les talents.

    Il a un comit de direction qui fonctionne bienet a mis en place un comit stratgique, compos de personnalits indpendantes,pour prendre de la hauteur et bnficierdun regard extrieur sur sa stratgie.

    Son entreprise est bien positionnesur son march. Elle a une bonne stratgieet crot avec des marges leves.

    Source : Bpifrance Le Lab, daprs les rsultats de lenqute, les tribunes des expertset les tmoignages des dirigeants.

    Le portrait type du dirigeant trs entour

  • Lors des entretiens en face--face, nous avons demand aux dirigeants de nous donnerune reprsentation, une image de ce qutait pour eux la solitude du dirigeant.Ceci est la rponse illustre de lun dentre eux.

  • VAINCRE LES SOLITUDES DU DIRIGEANT Bpifrance Le Lab 81

    QUELLES ACTIONS AVEZ-VOUS ENTREPRISES POUR ROMPRELISOLEMENT DU DIRIGEANT ?EN % DES RPONDANTS

    Source : Bpifrance Le Lab, enqute sur lisolement des dirigeants de PME et dETI,janvier-avril 2016 (sur la base de 2 140 rponses).

    Participation un rseau dentrepreneurs

    Conseils externes

    Foires et salons professionnels

    Activit syndicale

    Activit associative

    Formations, prsentations dtudes

    Recrutement

    Recours un coach personnel

    Ouverture du capital

    Activit politique

    Autres

    45 %

    39 %

    32 %

    28 %

    26 %

    20 %

    14 %

    9 %

    8 %

    3 %

    18 %

    2,4 rponses coches

    en moyenne

    Parmi les autres actions, ont souvent t mentionnes : lentourage familial ou amical ; la pratique dun sport ou dun loisir.

    Ces actions sont-elles efficaces ? Sur ce point, il est difficile de se prononcer

    Interrogs sur ce quils mettent en uvre pour contrer le sentiment disolement, les dirigeants citent en moyenne 2,4 actions. Les plus courantes sont la participation un rseau dentrepreneurs (45 % des dirigeants de PME et dETI en font partie), le recours au conseils extrieurs (39 %), la participation des foires et salons (32 %), une activit syndicale professionnelle (28 %), une activit associative (26 %), la formation (20 %), etc.

    Nous avons test la corrlation entre ces diffrentes variables et le sentiment disolement. Daprs cette analyse, plusieurs modalits semblent efficaces pour lutter contre lisolement comme :

    ladhsion un rseau dentrepreneurs ; la participation des foires et salons ; louverture du capital ; la formation continue et les prsentations dtudes externes.Dautres sont sans impact ou avec un impact peu significatif comme les activits syndicale ou associative.

    Dans dautres cas encore, on observe un impact ngatif. Cest le cas, en particulier, des activits politiques et du recours un coach externe.

    Ces rsultats sont difficiles lire et interprter car corrlation nest pas causalit. Dans le cas du coaching notamment, on comprend bien que ce nest pas le fait de recourir un coach qui isole le dirigeant mais, au contraire, le fait quil se sente seul qui le conduit vers le coaching. Ce qui est vrai pour le coaching est aussi vrai pour toutes les autres modalits, ce qui biaise lanalyse en termes de corrlation et de force de corrlation.

  • JEAN-PAUL RIGAL, Prsident-fondateur du Groupe Stepnet

    Parfois, on dit que la solitude du dirigeant, cest la solitude dans la dcision. Selon moi, ce nest pas tout fait a. La solitude la plus pesante est celle qui accompagne la rflexion avant de prendre une dcision.

    Il y a 2 types de dirigeants : ceux qui ne doutent jamais et fonctionnent linstinct, et ceux qui, comme moi, doutent souvent et se posent plein de questions. Jai besoin de forger un raisonnement puis une dcision sur la base de convictions et surtout pas de certitudes. Dans cette phase de questionnements, si je suis seul, jai de fortes chances de me tromper. Je cherche systmatiquement avoir un regard externe, expert, avant chaque dcision importante.

    Si je devais donner un conseil aux jeunes dirigeants, je leur dirais : Surtout ne vous privez pas dun conseil externe . Et quand je dis conseil externe, a peut tre une personne de la famille, un ami, une relation professionnelle. Lisolement commence ds la conception mme de lentreprise, si on na pas ds le dpart le rflexe de laccompagnement dans la rflexion.

    Une autre facette de lisolement du dirigeant-propritaire de PME rside dans lemprise que lentreprise exerce sur sa vie et son espace mental. On na pas de vie sociale en dehors de lentreprise : on vit, on mange, on cauchemarde sur lentreprise. On soublie littralement. Cest mtastasien , cest insidieux, a se propage inexorablement et a finit par occuper tout le territoire. Il faut russir ne pas se laisser envahir ce point. Il faut trouver dautres respirations qui permettent de mieux vivre son projet dentrepreneur. En ce qui me concerne, jessaie de sortir de lentreprise : je mimplique dans lenseignement suprieur, jaide dautres entrepreneurs, je suis Maire adjoint dans ma ville. Il faut varier les activits. a aide normment pour prserver sa vie personnelle et familiale.

    Surtout ne vous privez pas dun conseil externeet sortez de votre entreprise.

  • VAINCRE LES SOLITUDES DU DIRIGEANT Bpifrance Le Lab 85

    Avant tout, une volont

    Prendre de la hauteur par rapport lentreprise

    Accepter de partager le pouvoir : partager la dcision et le capital

    Dvelopper une vision et un projetde croissance pour lentreprise

    Crer un collectif responsable

    Trouver une voie personnelle et collaborative afin dexercer son leadership

    UN NIVEAU INDIVIDUEL

    Rompre son isolement, cest

    1

    2

    3 7

    4 8

    5 9

    610

    UN NIVEAU COLLECTIF

    OU POLITIQUE

    Source : Bpifrance Le Lab.

    Travailler limage des dirigeants de PME et ETI

    Mettre en uvre le plan de simplificationadministrative et inverser le prisme lgislatif :

    passer de leffet Gulliver leffet Lilliput

    Aider les dirigeants surmonter leurs difficults de recrutement

    Connecter les dirigeants aux bons dispositifs selon leur profil et leurs besoins

  • VAINCRE LES SOLITUDES DU DIRIGEANT Bpifrance Le Lab 87

    un niveau individuel, rompre son isolement, cest

    Avant tout, une volont : la non-solitude est une qute Quest-ce quun dirigeant entour ? Cest un dirigeant qui a organis, cr les conditions de sa non-solitude. La solitude est la situation normale. Ce qui est anormal, pour un dirigeant propritaire de PME et dETI, cest plutt dtre entour. tre entour suppose de travailler sur soi, daller vers les autres, dcouter, daccepter de perdre (un peu) le contrle, de changer de posture Cette prise de conscience est essentielle car, pour reprendre un verbatim de dirigeant : La non-solitude est une qute .

    Prendre de la hauteurpar rapport lentrepriseLa premire chose quun dirigeant doit faire, sil ne la pas encore faite, cest de sortir de son entreprise, de se nourrir lextrieur, de solliciter des regards obliques, critiques et constructifs, sur son march, sur son entreprise et sur lui-mme en tant que dirigeant. Cet exercice de mise distance de lentreprise est impossible en interne, seul ou mme avec des collaborateurs. Ces derniers ont ncessairement un avis tronqu, subjectif, voire intress. Et il nest jamais certain quils livreront leur pense en toute sincrit. Selon la taille de lentreprise et ses moyens, le dirigeant dispose de nombreuses possibilits pour raliser ce travail de distanciation : sollicitation du cercle amical et du rseau professionnel, participation des rseaux dentrepreneurs, adhsion des syndicats professionnels, recours aux conseillers externes, la formation et au coaching, ou encore au mentorat, mise en place dun board avec des administrateurs indpendants

    MICHEL DUBOIS-COUTANT, Onsen Conseil

    La solitude peut savrer trs positive car elle permet de se poser, prendre du recul et analyser le pouvoir quon a - ou pas - sur les vnements. La solitude devient nfaste quand elle se transforme en isolement. Ce phnomne se caractrise souvent au moment de prendre des dcisions fort impact ou daffronter des difficults.

    En effet, la complexit accrue de lenvironnement rend impossible luniversalit du savoir du dirigeant. En outre, beaucoup de dirigeants ont fond leur entreprise sur un socle de comptences personnelles, sans formation pralable ou ultrieure la direction de la belle PME quelle est devenue. Il rsulte de ces 2 causes des prises de dcisions solitaires non optimises ou reportes. Cet isolement fragilise donc lentreprise qui nvolue plus sereinement avec la clrit ncessaire.

    La sortie de cet isolement ncessite une prise de conscience du dirigeant et une relle volont de changer cet tat de fait, quitte dgrader limage de soi que lon souhaite transmettre aux autres (famille, pairs, salaris). Cette volont de changement suppose de souvrir aux autres et dchanger. Les cercles, clubs, groupes de travail, associations de dirigeants, permettent de rencontrer dautres dirigeants. Au sein de lentreprise, 3 axes combinables et complmentaires nous semblent pouvoir tre proposs selon sa taille, sa culture et la personnalit du dirigeant : la mise en place dun Codir et dune quipe de direction mancipe, lintervention ponctuelle dexperts (conseils externes sur des problmatiques oprationnelles cibles) et le recours des administrateurs indpendants.

    Rompre lisolement ncessite une prisede conscience et une relle volont de changer .1

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  • VAINCRE LES SOLITUDES DU DIRIGEANT Bpifrance Le Lab 89

    Accepter de partager le pouvoir Quels sont les 3 facteurs qui engendrent une solitude maximale pour le dirigeant de PME - ETI ? le fait dtre seul