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Escritório de processos Introdução ao BPMO

BPMO Introdução - Como desenvolver uma gestão por processos sem um escritório de processos?

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Escritório de processos

Introdução ao

BPMO

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Business Process Management Office

Centro de Excelência em BPM

1Retorno de investimentos em

BPM 2BPMO como

agente de inovação organizacional

3Como implementar um BPMO

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Retorno de investimentos em BPM

Paulo Carvalho,CBPP

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o.1990’s 2000’s 2010’s

Eficiência operacional

Enfase na eliminação de burocraciaDiminuição de custosDiminuição de tempo de execução das tafefas

Agilidade na adaptação

Alavancagem da organizaçãoFonte de inovação organizaçãoMitigação de riscos e incertezas

Foco

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M Entendimento da cadeia de valorMapemaneto de processosMelhoria dos processosDefinição de indicadores de desempenhoDocumentação dos processosAutmoação dos processosSsitemas corporativos D

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Neg

ócio Fusões e aquisições

Maiores pressões regulatóriasMaior velocidade de disseminação das informaçõesCompetição GlobalizadaMaior habilotação de TITend6encia de foco no Core BusinessConvergência TecnológicaAumento de incertezas

Foco

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M Melhoria orientada a objetivosMecanismos organizacionais de gestão de mudançaMonitoramento via dashboards gerenciaisApoio a tomada de decisãoSOA, BAMIntegração com a gestão de riscos

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itada

s.A principal diferença entre as 30 maiores companhias do mundo e as demais empresas é a sua capacidade de extrair uma maior lucratividade por colaborador. De fato, quando comparamos as 30 empresas que se encontram no topo da lista da Fortune, com as 30 empresas que se encontram em seguida na mesma lista, verificamos que o lucro por colaborador destas empresas é de US$ 83.000,00, comparado ao de US$ 53.000,00 das outras.

McKinsey, 2007

As diferenças entre lucratividades não estão nas industrias mas dentro das empresas. Pesquisas com trabalhadores de grandes empresas mostram que estes perdem de meio dia a dois dias cada semana em trabalhos de baixo valor agreagado: Lendo emails não produtivod, recebendo caixas de voz e participando de reuniões. Isto representa em média 30% do investimento da empresa em salários. Portanto, as oportunidades de gestão do século 21 são em grande maioria internas a organização, em particular na maneira em como as empresas se organizam.

McKinsey, 2007

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1980’s 1990’s 200’s

Pesquisa operacional e controle de qualidade(foco na melhoria dos processos)

TOTAL QUALITY MANAGEMENT(TQM)

SIX SIGMA

SIX SIGMA

LEAN

LEAN SIX SIGMA

CAPABILITY MATURITY MODELS(CMMI,BPMN)

Gestão(foco no desempenho organizacional)

CADEIA DE VALORMELHORIA DE DESEMPENHO(Rummler-Brache)

REENGENHARIA Balanced Scorecard(BSC)Redesenho de processosFrameworks de processos(Scor,Itil e Tom)

Tecnologia da Informação(foco na automação dos processos)

Arquitetura de TI(zachman)Metodologias estruturadas de software

Ferramentas CASEMetodologia de software orientadas a objeto

Arquiteturas empresariaisFerramentas de modelagem de processosUML SOA BPMS

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Modelagem da cadeia de valor e definição da ligação com a estratégia

Modelagem de processos em diversos graus de detalhamento

Priorização de melhoria de acordo com os direcionadores do negócio

Redesenho dos processos

Implantação, monitoramento e controle

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BPM

OO que se espera de BPM?

Gerir processos de negócio significa mudar continuamente a forma como uma organização executa suas atividades, visando aumentos significativos de desempenho como: fortalecimento da excelência operacional, aumento da visibilidade para tomada de decisão e promoção da inovação.

A maximização de ganhos com BPM passa por construir o ambiente ideal para se repensar a forma como uma organização deve executar suas atividades. Este ambiente deve ser colaborativo, culturalmente sustentável e suportado por métodos e ferramentas adequadas.

Fluxogramas de processos não são resultados de uma iniciativa de BPM, mas apenas uma ferramenta intermediária. Desta forma, a questão-chave a ser perguntada para um gestor não é apenas ‘existem processos a serem mapeados?”, mas sim existem oportunidades para redução de custos, melhoria da interface entre as áreas, otimização da tomada de decisão etc.?;

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BPM

OA necessidade de governança em BPM?

Os esforços associados à gestão de processos se multiplicaram dentro das empresas ao longo dos anos 90, e esta tendência aumentou de maneira muito forte nos anos 2000.

BPM amadureceu como técnica de gestão e se legitimou como um método inovador e de ponta para a gestão da operação de uma organização, primando pela maior colaboração entre indivíduos e foco em resultados sistêmicos, em detrimento da tradicional visão de especialização de tarefas em silos funcionais.

Multiplicação de esforços desconectados e de baixa sinergia dentro das organizações.

CONSEQUÊNCIA

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BPM

O Desafios de adoção de BPM.

1) Documentações de fluxogramas sendo sub utilizados;

2) Dificuldades para consolidação de diferentes modelos de processos;

3) Áreas distintas demanadando as mesmas informações para áreas de negócios;4) Planos de ação redundantes;5) Intervenções ineficientes focando em

consequências em vez de causas-raiz;6) Desalinhamento com estratégia

organizacional, dentre outros.

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BPM

O Papel do escritório de processos.

1) Aumentar a maturidade de BPM de uma organização;

2) Migrar iniciativas isoladas de BPM para inciativas sinergéticas e integradas;

3) Gerir as demandas das áreas de negócios por inciativas relacionadas a BPM;

4) Suportar a delimitação de paéis e responsabilidades para cada ator que esteja envolvido em iniciativas de BPM;

5) Assegurar que as iniciativas de BPM sejam construídas sobre bases convergentes e alinhadas com as prioridades estratégicas.

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BPM

O Papel do escritório de processos.

6) Modelar e desenhar os inputs e outputs de informações associados a cada iniciativa BPM .7) Criar uma abordagem de planejamento colaborativo, de modo a otimizar a forma de execução de todas as inciativas de BPM.8) Colaborar na criação de uma agenda unificada e evitando, assim, duplicação de esforços.9) Guardião das metodologias de gestão de processos(padrões, regras, medidas de desempenho etc..)10) Gerenciamento do ciclo de vida dos processo(modelagem, análise, proposição e implantação de melhorias, avaliação dos resultados)

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BPM

O Papel do escritório de processos.

11) Treinamento e desenvolvimento de pessoal nas melhores práticas de gestão de processos;12 ) Consolidação dos registros, documentações, avliação de melhores práticas e difusão de aprendizados;13) Apoio aos gestores dos processos no acompanhamento e avaliação do processo;14) Realizar a interlocução entre os gestores de processos e a alta administração;

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BPM

O Papel do escritório de processos.

Finalmente, é de grande importância:

• Escritório de Processos é o núcleo de governança das inciativas de BPM.

• De forma alguma implica que esteja responsável diretamente pela execução de todos os serviços de BPM.

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BPM

OIncidências de ações de BPM

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2 BPMO Como agente de inovação

Paulo Carvalho,CBPP

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Práticas usualmente utilizadas nas

Organizações

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Uma organização possui muitas ineficiências e oportunidades de melhoria

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Além disso, o ambiente em constante mudança provoca mais confusão organizacional

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Essas ineficiências se transformam em demandas para um escritório de processos

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Este escritório, baseado nos direcionadores do negócio prioriza estas demandas

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De forma a atuar de uma maneira transformadora para o negócio

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Conjunto de processos finalísticos do Escritório de processos. Inclui atividades de: recebimento e entendimento de demandas ligadas a BPM

Análise, programação e acompanhamento dos serviços de BPM;Quantificação dos beneficios gerados por BPM e sua posterior comunicação para a organização

Processos de Gestão

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Principais serviços de BPM sob responsabilidade do escritório de processos inclui:

- Atualização da cadeia de valor;- Modelagem, desenho e melhoria

dos processos;- Acompanhamento da implantação de mudanças;- Gestão de indicadores;- Capacitação.

Serviços Centrais

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3 Como implementar um BPMO

Paulo Carvalho,CBPP

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Maturidade

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Implantação do escritório de processos

Definição do

posiiconamento

organizacional

Design da lógica de governan

ça de BPM

Desig de métodos

e artefatos

Design da relação

com demais áreas

Design da base de recursos

Planejamento da

Implantação

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1) Definição do posicionamento organizacional

Definição do posicionamento organizacional

ATIVIDADES - Análise da trajetória e maturidade de BPM na organização

- Definição do posicionamento e do papel organizacional do escritório;

PRODUTOS - Fatores críticos de sucesso- Mapa de expectativas dos

stakeholders- Posicionamento

organizacional do escritório

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Implantação do escritório de processos

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2) Design da lógica de governança de BPM

Design da lógica de governança de BPM

ATIVIDADES - Delimitação dos serviços associados à gestão de processos;

- Delimitação dos limites de autoridade e responsabilidade associados a cada serviço

PRODUTOS - Árvore de serviços dos escritório;

- Matriz de governnaça de BPM;

- Matriz de requisitos de informação por iniciativa de BPM

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Exemplos de serviços do escritório

Estratégia de processos

Definição de ferramentas e metodologia da gestão de processos

Definição dos padrões tecnológicos associados a gestão de processos

Promoção da ligação entre a estratégia e os processos de negócio

Construção da cadeia de valor da empresa

Priorização das ações de processos baseado em seu grau de alavancagem

Construção do modelo de negócio da empresa

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Retorno do Investimento em BPMO

Mitigação dos riscos

Melhoria da eficiência

Obtenção de certificações

Melhoria do relacionamento com clientes

Alinhamento estratégico

Explicitação do conhecimento tácito

Processos financeiros e contabeisProcessos de venda e pós vendaProcessos de planejamento estrategicoProcessos de TI

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A matriz mostra um possível portfólio dos serviços de BPM prestados pelo Escritório ou com seu apoio, com a sinalização de envolvimento necessário de diversos stakeholders dentro da organização (Responsável; Aprovador; Consultado; Informado).

Distribuição de direitos e responsabilidades BPM

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3) Design de métodos e artefatos

Design da lógica de governança de BPM

ATIVIDADES - Definição das rotinas da gestão de processos

- Modelagem dos fluxogramas e instrumentos associados a estas rotinas

PRODUTOS - Processos do BPMO- Priorização de serviços- Padrões para projetos de

BPM

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Fluxograma de serviços do BPMO

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Gestão de requisitos de inciativas de modelagem

Temas/Objetivos tratados pelo

escritorio

Requisitos de informação

Tipos de objetos a serem incluidos na modelagems

Nivel de detalhamento

Stakeholders afetados

Benchmark conceituais

Modelagem de processos

visando melhoria da eficiência

Modelagem deve se concentrar na estruturação lógico-temporal de atividades e na identificação de problemas na operação

A) FunçõesB) EventosC) InterfacesD) Executor

ALTO Áreas de negócio A) Metodologia BPMN

B) Metodologia ARIS

Indicadores de desempenho

Modelagem deve se concentrar na identificação de objetivos de processo e desdobramento destes em indicadores mensuraveis

A) Todos os de modelagem

B) Objetivos de processo(diagrams de processo)

C) Arvore de indicadores BSC

MÉDIO Gestão de desempenho e estratégia

A) Balanced Scoredcard

B) Métodos Six SigmaC) TQC e TQMD) PNQ

Gestão do conhecimento

Modelagem deve se concentrar na identificação dos conhecimentos

A) Todos modelagemB) ConhecimentoC) Grau de

protici6encia desejada

MÉDIO Recursos humanos A) Método de GCP de Nonaka e Takeushi(2000)

Automação de processos/implantação de sistemas

Modelagem deve se concentrar na representação das atividades executadas dentro e for a de sistemas

A) Todos modelamB) Rotina de sistemaC) Arquitetura

integrada de sistmas

D) Clusters de dados

ALTO Tecnologia da Informação

a) ITILb) Cobe

Auditoria de processos

Modelagem deve se concentrar em detalhar atividades que representam riscos .

a) Todos modelamb) Documentos e

evid6enciasc) Testes de auditoria

MÉDIO Complance, contorles Internos, gestão de risco e auditoria interna

a) COSO Ib) COSO IIc) Manuais

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4) Design da relação com as demais áreas

Design relação com as demais áreas

ATIVIDADES - Análise financeira de cenários

- Delimitação de SLAs entre o escritório e seus clientes

- Definição de mecanismos de custeio de serviços

PRODUTOS - SLAs do escritório- Lógica de custeio do

escritório- Cenários de investimento

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Matriz de relacionamento

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5) Design de base de recursos

Design da base de recursos

ATIVIDADES - Detalhamento de recursos humanos necessários

- Detalhamento de recursos tecnológicos necessários

PRODUTOS - Divisão de tarefas da equipe

- Matriz de competências(CHA)

- Matriz de dimensionamento tecnológico

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6) Planejamento da Implantação

Design da base de recursos

ATIVIDADES - Estratégia de implantação- Capacitação da equipe

interna- Comunicação institucional

PRODUTOS - Plano de ação para implantação

- Plano de comunicação institucional

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Representação do modelo construído

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