Budzetowanie w xxi wieku

Budżetowanie czy skutecznie spełnia swoją rolę w obecnych czasach?

2

Rola budżetu w organizacjach, klasyczny proces tworzenia budżetu

Jak zbudować skuteczną architekturę zarządczą z pominięciem budżetu

Wpływ budżetu na skuteczność zarządzania i kulturę organizacyjną firmy

Spis treści

W latach 20-tych zaczęły się tworzyć duże organizacje, które potrzebowały narzędzi do zarządzania kosztami

3

Budżet po raz pierwszy skonstruowano w latach 20-tych jako narzędzie wspierające zarządzanie kosztami i płynnością finansową

Co najmniej do późnych lat 60-tych pojęcia takie, jak wartość firmy, satysfakcja klienta czy też rynkowa konkurencja nie były istotnym zmartwieniem Zarządów firm.

W tych czasach firmy często były zorientowane wewnętrznie (production driven), a nie na satysfakcję klienta (customer driven).

Misja firmy

Strategia firmy

Budżet Cele i nagradzanie

Plany działań Alokacja zasobów

Koordynacja

Kontrola

„Budżetowanie”

„Realizacja”

W wielu organizacjach brak jest jasno sformułowanej strategii a tym samym procesu zarządzania strategicznego

Brak strategii istotnie utrudnia formułowanie rozwojowych celów i tym samym najlepszą alokację zasobów z punktu widzenia tworzenia wartości firmy

Źródło: „Beyond Budgeting”

4

Tradycyjny proces budżetowania


1

2

3

4

5

Ustalenie celów przychodów i kosztów – zysku firmy

Alokacja zasobów

Decentralizacja zarządzania”, budżety BU i departamentów – menedżerowie poruszają się w ramach przyznanych im budżetów

Monitorowanie wyników w oparciu o przyjęty baseline

Powiązanie systemów wynagradzania z celami budżetowymi

Rozliczenia wewnętrzne – wewnętrzny rynek usług

Proces budżetowania stymuluje do myślenia o czynnikach kosztotwórczych

6

7

5

Budżet, przynajmniej w teorii, umożliwia decentralizację zarządzania

sierpień wrzesień październik listopad Grudzień

Kontroling przesyła wytyczne do budżetowania oraz formaty planistyczne

Tworzenie budżetów w spółkach, jednostkach biznesowych

Konsolidacja budżetu – powstaje I wersja budżetu

I sesja budżetowa

II runda budżetowania – zazwyczaj presja na zwiększenie przychodów i redukcję kosztów

II sesja budżetowa

Pod wpływem presji czasowej ostatnie (często istotne) zmiany wprowadza kontroling

Zatwierdzenie budżetu przez radę nadzorczą

Podejście do tworzenia budżetu – często spotykany kalendarz budżetowania

6

Planowanie Strategiczne

Wyznaczanie celów

Planowanie operacyjne

Planowanie finansowe

Raportowanie Opracowanie prognoz (forecasts)

Wokół celów biznesowych

Taktyki realizacji celów

Wyrażenie planów operacyjnych w wartościach pieniężnych

• Prognozy • Opcje działań

korygujących

• Istotne odchylenia

• Analiza przyczyn

1 2 3 4 5 6

Źródło: Best practices in planning and management reporting

Proces budżetowania

7


1

2

3

4

5

Jak szczegółowo budżetować?

Budżetowania top-dwn czy bottom up?

Jak poprawić proces budżetowania?

Jakie wyznaczać cele?

Co to znaczy dobry forecast?

Jak skutecznie powiązać budżet z systemami oceny i premiowania

Skuteczne raportowanie

Balans pomiędzy dyskusją o budżecie a dyskusją strategiczną

Jak lepiej delegować uprawnienia i podejmowanie decyzji?

6

7

8

9

8

Jak można uzyskać większą skuteczność, jakie dylematy często mają firmy działając w oparciu o budżet

Brak kierunku Firma nie ma wizji tego, czym chce być; każdy robi to, co uważa za najlepsze

Konkurencyjne cele Różne grupy w firmie mają różne wizje i strategie realizacji celów podstawowych

Wyalienowane kierownictwo Kierownictwo firmy ma wizję rozwoju i strategię, ale nie zakomunikowało ich pozostałej części organizacji

Błędny cel Firma obrała sobie cele, których realizacja nie zapewnia rozwoju ani tworzenia wartości

9

Wyznaczanie ambitnych celów

czas

Efektywność

Obecny poziom efektywności

benchmarking

Wewnętrzne możliwości


Cele powinny

balansować obie

zmienne

10

Wyznaczanie celów – jak ambitne powinny być cele?

• Analiza rynków i konkurencji

• Benchmarking

• Ocena kompetencji i kierunków rozwoju organizacji

• Decyzje o kierunkach rozwoju firmy

Cel Krytyczny czynnik sukcesu

Taktyki

Utrzymać wzrost sprzedaży na poziomie 20%

Mierniki Wzrost przychodów

Zwiększyć sprzedaż dla obecnych klientów

Zdobyć nowych klientów

Rozwinąć nowe kanały dystrybucji Zidentyfikować nowych klientów

Przychody z nowych klientów


11

Proces budżetowania – planowanie strategiczne i wyznaczanie celów

1. 2. 3. 4.

Średnia

realizacja

celów

WagaOcena

ważona

I. Dopasowanie strategiczne 2,0 10% 0,20

a. Zgodność projektu ze strategią firmy 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0

b. Możliwość sprzedaży w aptece i mass markecie 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

II. Przewaga konkurencyjna 3,8 25% 0,95

a. Koncept oferuje unikalne korzyści klientom 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0

b. Lepszy niż produkty konkurencyjne 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5

c. Dostarcza wyjątkową wartość za rozsądną cenę 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0

III. Atrakcyjność rynku 3,1 30% 0,93

a. Wielkość rynku 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5

b. Wzrost rynku 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5

c. Koncentracja (liczba konkurentów) 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5

d. Udział produktów ziołowych w rynku 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0

IV. Kompetencje Herbapolu Lublin 4,0 10% 0,40

a. Wykorzystanie dotychczasowych zasobów

marketingowych, sprzedażowych i dystrybucyjnych 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0

b. Wykorzystanie istniejącej wiedzy i zasobów

technologicznych 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0

c. Możliwość brand extention (Herbapol lub inne) 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0

V. Kryteria finansowe 2,3 25% 0,58

a. NPV (wartość bieżąca) 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5

b. Marża brutto 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0

c. Kontrybucja 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5

1. 2. 3. 4.

## ## ## ## ## ## ## ## ## Ocena ważona 3,06

CE

L N

IE Z

RE

AL

IZO

WA

NY

CE

L Z

RE

AL

IZO

WA

NY

Cele powinny zostać przełożone na konkretne inicjatywy Karta scoringowa – ułatwia wybór projektów i kierunkuje dyskusję strategiczną

12

Przykład

Strategia zakłada zwiększenie przychodów poprzez realizację konkretnych celów oraz inicjatyw

Wariant z realizacją wypracowanej strategii

Wariant bazowy (kontynuacja obecnych działań)

2008 2009 2010 2011 2012 2013

Większa konkurencja

Niższe ceny

220 mln

90 mln

Wpływ strategii [opcji oraz inicjatyw strategicznych] na przychody firmy

130 60

60

30

20

Wsparcie nowego kanału dystrybucji

Rozwój nowego segmentu usług

Rebranding i line extention

Koszt wdrożenia opcji strategicznych

Lista inicjatyw strategicznych

Inicjatywa Budżet Odp. Symbol

Zakup sprzętu i przeszkolenie

pracowników

10 JK RNS1

Reorganizacja sprzedaży pod

kątem nowego segmentu

15 WK RNS2

Przygotowanie usługi do

uruchomienia

20 WM RNS3

130

Przykład

Recesja na rynku

Proces budżetowania – planowanie operacyjne to omówienie taktyk / sposobów realizacji celów i wycena finansowa wybranych taktyk

13

Podejście w oparciu o taktyki Tradycyjnie

Cel

Jak musi wyglądać budżet aby zrealizować cel?

Cel

Jakie taktyki powinniśmy wdrożyć?

Jakie przyniosą one rezultaty?

Czy pozwolą nam zrealizować cele?

Podejścia do planowania

14

Szczegółowość planowania

Bottom up czy top down

Najważniejsze są przychody ze sprzedaży

Zmapowanie pozycji z Zakładowym Planem Kont

Dobre definicje pozycji planistycznych

Proces budżetowania – planowanie finansowe

15

Utrzymywanie bieżących operacji

Poprawa bieżących operacji

Nowe inicjatywy

Cel

Wpływ na realizację celu


16

Proces budżetowania – planowanie finansowe – logiczny podział alokacji środków

Co to znaczy, „że mamy dobry budżet na przyszły rok”?

Proces budżetowania – planowanie finansowe – logiczny podział alokacji środków

17

53

29

42

1225

13

3

1

-140%

-120%

-100%

-80%

-60%

-40%

-20%

0%

20%

40%

-15% -10% -5% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

Change in sales

Change in c

ontr

ibution

Zmiana sprzedaży w stosunku do roku poprzedniego

Zm

ian

a w

ko

ntr

yb

ucji

w s

tosu

nku

do

ro

ku

po

przed

nie

go

18

Proces budżetowania – format raportów i prezentacji jest bardzo ważny

Forma i czytelność raportu

Szczegółowość raportu

Przygotowywanie i dystrybucja / czas dostępności raportu a termin zamknięcia miesiąca

Wiarygodność i jakość informacji

Rola narzędzi IT

Pracownicy potrafią korzystać z narzędzi

Informacja zarządcza (raporty) musi wspierać podejmowanie decyzji

Proces budżetowania – istotne aspekty raportowania

19

Prognoza Q1

Prognoza Q2

Prognoza Q3

Prognoza Q1

Prognoza Q2

Prognoza Q3

Tradycyjny proces prognozowania

Rolling forecast


20

Proces budżetowania – statyczny czy rolling forecast

Założenie 1 Założenie 2

Założenie 3

Źródło: Futurion

Budżet bazowy

Proces budżetowania – Fact based forecasting

21

Szczegółowość forecastowania

Wiarygodność forecastu

Scenariusze „what if” - proces merytorycznej dyskusji o bieżących możliwościach i ryzykach

Prowadzi do podejmowania decyzji

22

Proces budżetowania – istotne założenia przy prognozowaniu

23




Spis treści

1

2

3

4

5

„Zawsze negocjuj najniższe cele i najwyższe nagrody”

„Zawsze walcz o swój bonus”

„Zawsze walcz o większe zasoby niż potrzebujesz spodziewając się, że otrzymasz właśnie tyle ile rzeczywiście chcesz”

„Cele sprzedażowe ważniejsze niż satysfakcja klienta”

„Staraj się wydać możliwie wszystko co masz w budżecie”

„Zawsze miej wytłumaczenie dla negatywnych odchyleń”

„Nigdy nie podawaj rzeczywistych prognoz”

„Staraj się zrealizować budżet i go nie przekraczać”

„Unikaj ryzyka”

6

7

8

9


Menedżerowie wiedzą, że o budżet należy walczyć – z tego względu wykształciły się w wielu organizacjach niezbyt etyczne zachowania

24

„Proces budżetowania był pustym rytuałem, prawie abstrakcją. Ludzie bardzo ciężko nad nim pracowali a i tak użyteczność tej pracy była niewielka.

Strategiczne plany poszczególnych spółek miały po kilka centymetrów grubości i były pełne danych o produktach i innych aspektach działalności, ale dane te w ogóle nie miały strategicznego charakteru.

Plan operacyjny był wyłącznie ćwiczeniem w oparciu o liczby z bardzo małą uwagi poświęconą planom wzrostu, rynkom, satysfakcji klienta, efektywności czy jakości.”

Larry Bossidy, CEO Allied-Signal 1991

25

1981

100

110

120

130

140

150

160

170

180

190

200

1983 1985 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999

Produktywność 1981 = 100

2001

Produkcja

Usługi


26

Począwszy od lat 80-tych obserwujemy gwałtowny wzrost efektywności – jak wpływa to na dość statyczny proces budżetowania

1960 1970 1980 1990 2000 2010 2020 2030


Stabilna, ciągła zmiana Nieprzewidywalne, dynamiczne zmiany

Akcjonariusze wymagają inkrementalnego wzrostu

Kapitał finansowy dominuje

Stabilna innowacja

Ceny odzwierciedlają koszty

Klienci są lojalni

Inwestorzy i „regulatorzy” ignorują etyczne standardy

Akcjonariusze oczekują „best-in-class” wyników

Dominuje kapitał intelektualny

Wysokie tempo innowacji

Globalizacja

Klienci podążają za jakością

Inwestorzy i „regulatorzy” oczekują wysokich standardów etycznych

27

Czy narzędzie „wymyślone” w latach 20-tych może być ciągle skuteczne w dynamicznie zmieniającym się świecie i dynamicznym podejściu do konkurowania

27

28




Spis treści

Jeśli z budżetem związanych jest tak wiele dylematów, to czy można wdrożyć system bardziej skuteczny?

29


Takim organizacjom jak:

Udało się stworzyć skuteczne systemy zarządzania pozwalające im osiągać pozycje lidera w swoich sektorach działania

Francuska firma chemiczna o przychodach przekraczających 7 miliardów dolarów, zatrudniająca ponad 27 000 pracowników – porzuciła budżetowanie w 1999 roku

Duńska firma petrochemiczna o obrotach ponad 4 miliardy dolarów – porzuciła budżetowanie w 1995 roku

Szwedzki bank o obrotach powyżej 2 miliardów dolarów i sieci ponad 600 oddziałów na terenie Skandynawi

General Electric praktycznie nigdy nie prowadził klasycznego procesu budżetowania

Coraz więcej firm widzi potrzebę stworzenia skuteczniejszych systemów zarządzania i odejście od tradycyjnego budżetowania

30


Benchmarking i ocena potencjału poprawy

Uzgodnienie i priorytetyzacja inicjatyw

Formułowanie celów średnioterminowych i zasad wynagradzania

Przegląd strategii i identyfikacja czynników wartości

3-5 letnia perspektywa

krocząca

S1

S2

S3

S4

Zarządzanie inicjatywami

Decyzje odnośnie wymaganych działań operacyjnych

Zarządzanie operacyjne

Ocena efektywności działania

5 kwartałów perspektywa

krocząca S4

S1

S2

S3

• Szybko dostępne dane rzeczywiste

• Rolling forecast • Trendy i średnie ruchome • KPI’s

Management information System

Średnioterminowy Cykl Strategiczny „Wyznaczenie kierunku rozwoju biznesu”

Krótkoterminowy cykl operacyjny „Zarządzanie biznesem”

31

System zarządzania w Rhodia


Balanced Scorecard

Activity Based Costing

Rolling Forecast

Monitorowanie kosztów stałych

• Wspiera formułowanie strategii i proces wyznaczania celów

• Koncentruje organizację na najważniejszych rzeczach

• Wspiera system motywacyjny

• Pozwala uzyskać zawsze aktualne prognozy na przyszłość

• Umożliwia podejmowanie decyzji wtedy, kiedy są one potrzebne

• Pozwala lepiej zrozumieć czynnik i działania generujące koszty

• Monitorowanie regularne trendów i wskaźników jest wystarczające

System zarządzania w Borealis

32

Rentowny wzrost

Osiągamy znaczący udział

w rynku

Lojalni Klienci

Projektowanie i wdrażanie nowych

produktów Zarządzanie jakością

Profesjonalizm w zarządzaniu

Kompetentni, dobrze wyszkoleni

i zaangażowani ludzie

Finanse

Klient

Procesy

Rozwój

To są wyniki doskonałych procesów i właściwego zarządzania kapitałem intelektualnym

Tymi elementami możemy zarządzać bezpośrednio

Dobry system motywowania i nagradzania

Balanced Scorecard – ogólna logika

33


Wewnętrzne ceny transferowe

Benchmarking i wynikające z niego cele

Wewnętrzny benchmarking (KPI’s)

Plany działań

Rolling Forrecast

System motywacyjny

Zintegrowany system

zarządzania

System zarządzania w Svenska Handelsbanken

34

Jakie są elementy wspólne systemów zarządzania zaprezentowanych firm?

35


Ciągły proces adaptacyjny

WYZNACZANIE CELÓW Rekomendowane wykorzystanie benchmarkingu MOTYWACJA I NAGRADZANIE

Bazuje na celach w oparciu o zewnętrzny benchmarking

PROCES FORMUŁOWANIA STRATEGII Proces ciągły

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI Zasoby dostępne na żądanie

KOORDYNACJA Praca zespołowa

POMIAR I KONTROLA Szybko dostępna informacja promująca wzajemne uczenie się i wzmacniająca etyczne zachowania

1

2

3

4

5

6

36

Najważniejsze zasady zintegrowanych systemów zarządzania bez wykorzystania budżetu

1

Brak powiązania wyznaczonych celów z systemem wynagradzania – „Menedżerowie zachęcani do podejmowania „inteligentnego ryzyka”

Cele wyznaczane w oparciu o zewnętrzny benchmarking – jeśli benchmarki zostaną ustalone w zasadzie znika często „polityczny” proces wyznaczania celów

Cele wyznaczane w oparciu o wewnętrzny benchmarking

37

Wyznaczanie ambitnych celów


Miernik (KPI) Waga Wynik Wynik ważony

Wzrost vs. rok poprzedni 20 50 10

Wzrost vs. konkurencja 20 40 8

Zysk vs. rok poprzedni 20 60 12

Zysk vs konkurencja 20 50 10

Kapitał obrotowy vs rok poprzedni 10 80 8

Ocena jakościowa vs rok poprzedni 10 60 6

54%

2

System wynagradzania niezwiązany z procesem parametryzowania stałych celów oraz nie związany z procesem przygotowywania prognoz Często system wynagradzania oparty jest jednocześnie o wyniki firmy, wynik BU w którym dany pracownik pracuje i wynikach indywidualnych pracownika

38

System oceny efektywności w oparciu o „nienegocjowalne” parametry


4

Jeśli odpowiedzialność została skaskadowana na niższe poziomy organizacji wówczas menedżerowie potrzebują szybkiego dostępu do wymaganych zasobów

Zarządzanie dostępnością zasobów

39

Zasoby alokowane w oparciu o zakładane parametry KPI

Wewnętrzny rynek na wybrane zasoby

Szybka akceptacja dla atrakcyjnych projektów (rozróżnienie ścieżek akceptacji dla większych i mniejszych projektów)


5

Duży nacisk na sprawną komunikację

Wszystkie elementy systemów zarządzania są w przemyślany sposób ze sobą powiązane

40

Koordynacja działań

Jak podejść do wdrożenia, kiedy najlepiej zacząć i ile to może potrwać?

41


Kultura zespołowej odpowiedzialności

za wyniki

Wartości i ramy w jakich menedżerowie mogą się poruszać

Wzmacnianie klimatu dążenia do wysokiej efektywności

Delegowanie podejmowania decyzji

Praca zespołowa

Orientacja na satysfakcję klienta

Otwarta i etyczna kultura tworzenia i dostępu do informacji

1

2

3

4

5

6

42

Decentralizacja zarządzania wydaje się być koniecznością dla wdrożenia bardziej skutecznych systemów zarządzania


1

2

3

4

5

Potwierdzenie konieczności dokonania zmiany, wizja zmiany

Przekonanie kluczowych osób w organizacji

Rozpoczęcie wdrożenia

Zbudowanie zintegrowanego modelu

Szkolenia ludzi

Redefinicja roli finansów 6

43

Kroki wdrożenia

Włodzimierz Makowski, tel. (22) 322 68 88, [email protected]

Business

Budzetowanie w xxi wieku