115
http://ocd.vn CHIN LƯỢC KINH DOANH Ngô Quý Nhâm Trưởng nhóm tư vn chiếnlược, Công ty OCD Trưởng bmôn Qun tr& Nhân s, ĐH Ngoi Thương E: [email protected][email protected] M: 0904063835

Business strategy full

Embed Size (px)

DESCRIPTION

 

Citation preview

Page 1: Business strategy  full

http://ocd.vn

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Ngô Quý NhâmTrưởng nhóm tư vấn chiến lược, Công ty OCDTrưởng bộ môn Quản trị & Nhân sự, ĐH Ngoại ThươngE: [email protected][email protected]: 0904063835

Page 2: Business strategy  full

Nội dung:

• Dẫn nhập chiến lược kinh doanh• Phân tích chiến lược• Thiết kế chiến lược kinh doanh• Các chiến lược kinh doanh• Biện pháp duy trì lợi thế cạnh tranh• Chiến lược phát triển• Triển khai chiến lược

Page 3: Business strategy  full

DẪN NHẬP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1

Page 4: Business strategy  full

Chiến lược là gì?

• Chiến lược là một chuỗihoạt động được tổ chứctheo một trật tự nhằmthực hiện các mục tiêudài hạn của doanhnghiệp

Page 5: Business strategy  full

Chiến lược là gì?

“Chiến lược bao hàm việc ấn định các mụctiêu cơ bản, dài hạn của DN, đồng thời lựachọn cách thức, tiến trình hành động vàphân bổ các nguồn lực thiết yếu để thựchiện các mục tiêu đó”

Alfred Chandl

Page 6: Business strategy  full

Chiến lược có quan trọng không?

“Một tổ chức không có chiến lược rõ rànggiống như con tàu không có bánh lái chỉ

quay vòng tại chỗ”Joel Ross & Michael Kami

Page 7: Business strategy  full

“Hướng đi quan trọnghơn tốc độ”

Page 8: Business strategy  full

Các cấp chiến lược

Công ty/tập đoàn

Đơn vị kinh doanh 1

Marketin

g

Sản

xuất

Nh

ânsự

Tàich

ính

R&

D

Chức năngM

arketing

Sản

xuất

Nh

ânsự

Tàichín

h

R&

D

Chức năng

Đơn vị kinh doanh 2

Page 9: Business strategy  full

Các cấp chiến lược

Chiến lược công ty/tập đoàn

Chiến lược kinh doanh

CL M

arketing

CL Sản

xuất

CL N

hân

sự

CL Tài

chín

h

CLR

&D

Chiến lược chức năngC

L Marketin

g

CL Sản

xuất

CL N

hân

sự

CL Tài

chín

h

CLR

&D

Chiến lược chức năng

Chiến lược kinh doanh

Page 10: Business strategy  full

Các khái niệm chiến lược

Chiến lược Chiến lược công ty

Chiến lược kinhdoanh

Chuỗi hoạt độngdài hạn

Lựa chọn ngànhvà cam kết

Cấu trúc ngành,đối thủ và cạnh tranh

Quyết định vềMục tiêu vàPhương tiện

•Xác định định hướng tổngquát

• Xác định lĩnh vực kinhdoanh, thị trường

• Liên kết và điều phốichiến lược giữa các SBU

• Xác định phạm vi kinhdoanh• Lựa chọn Lợi thế cạnhtranh

•Thiết kế hoạt động(chuối giá trị)

Page 11: Business strategy  full

Chiến lược kinh doanh là gì?

Chiến lược là mộtcuộc hành trình đếnmột vị trí lý tưởng

Chiến lược là việc tạodựng một vị thế duynhất và có giá trị nhờviệc triển khai một hệthống các hoạt độngkhác biệt với những gìđối thủ cạnh tranh thựchiện.

Page 12: Business strategy  full

Hệ thống chiến lược

Sứ mệnhTại sao chúng ta tồn tại?

Hệ thống giá trịNhững gì chúng ta tin vàcách chúng ta ứng xử?

Tầm nhìnTổ chức của chúng ta sẽ trởthành ntn trong tương lai?

Chiến lượcChúng ta sẽ cạnh tranh

như thế nào?

Phạm vi cạnh tranh(khách hàng/sp cung cấp,khu vực địa lý, năng lựcmức độ hội nhập dọc, ) 

Lợi thế cạnh tranh(định vị giá trị cung cấp

cho khách hàng) 

Năng lực cốt lõi &Các hoạt động chiến lược

Mục tiêu(Lợi nhuận? Tăng trưởng? )

Hệ thống các tuyên bố về chiến lược của công ty

Các thành phần của một chiến lược kinh doanh?

Thẻ điểm cân bằng (BSC)Chúng ta kiểm soát và

triển khai chiến lược thế nào?

Page 13: Business strategy  full

Quá trìnhXây dựng và triển khai chiến lược

Sứ mệnh&

Mục tiêu

Phân tíchmôi trường

SWOTGE, CPM

Phân tíchnội bộ

Chiến lượccông ty

Chiến lượckinh doanh

Chiến lượcchức năng

Thiết kếcơ cấutổ chức

Quản lýthay đổi

Thiết kếhệ thốngkiểm soát(BSC/KPI)

Đảm bảosự ăn khớp

giữachiến lượccơ cấu vàhệ thốngkiểm soát

Triển khai chiến lượcHoạch định chiến lược

Page 14: Business strategy  full

Những vấn đề trongquản lý chiến lược ở Việt Nam:

• Chủ nghĩa cơ hội: dựa trên quan hệvà đa dạng hóa sang các ngành khôngliên quan

• Quá tập trung vào quy mô thay vì hiệuquả

• Thiếu trọng tâm: hướng tới tất cả cácphân khúc trên thị trường

• Không xác định rõ lợi thế cạnh tranh& năng lực cốt lõi

• Thiếu đầu tư cho xây dựng thươnghiệu, R&D, phát triển nguồn nhân lực

• Vay vốn ngắn hạn, đầu tư dài hạn

Page 15: Business strategy  full

Vai trò của CEO

Điều cốt lõi của lãnh đạo cấp cao là chiến lược: Xác định được vị thế (độc đáo) cho công ty

Lựa chọn sự đánh đổi

Đảm bảo sự ăn khớp giữa các hoạt động

Page 16: Business strategy  full

Vai trò của CEO

• Xây dựng nhóm lãnh đạo và tạo sự đồng thuận vàcam kết.

• Xác lập nguyên tắc để quyết định những thay đổi nàovà những nhu cầu khách hàng nào trong ngành cầnphải đáp ứng, và gắn kết chúng với chiến lược

• Truyền thông chiến lược trong toàn công ty• Giúp nhân viên hiểu chiến lược của công ty và phạm vi

trách nhiệm cụ thể của họ trong triển khai chiến lược• Giúp tổ chức tránh được sự phân tán chiến lược• Xây dựng và triển khai chương trình khen thưởng và

ghi nhận thành tích gắn với các mục tiêu chiến lược.

Page 17: Business strategy  full

Vai trò củaBan Kế hoạch chiến lược

• Quản lý thẻ điểm cân bằng• Kết nối tổ chức và chiến lược• Đánh giá chiến lược• Hoạch định chiến lược• Truyền thông chiến lược• Quản lý các chương trình/sáng

kiến chiến lược• Lập kế hoạch ngân sách và

nguồn lực• Liên kết nguồn nhân lực

Page 18: Business strategy  full

Vai trò của quản lý cấp trung

• Diễn giải chiến lược cho nhân viên• Thúc đẩy quá trình điều chỉnh và

thích ứng• Đảm bảo mục tiêu chức năng kết

nối và đóng góp vào mục tiêu chiếnlược

Page 19: Business strategy  full

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC2

Page 20: Business strategy  full

Môi trường vĩmô

Tiền đề của chiến lược:Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh

• Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bị ảnh hưởngbởi hai yếu tố chủ chốt:

Cấu trúcngành kinh doanh

Vị thế cạnh tranhtrong ngành

Vị thế cạnh tranhtrong ngành

Nguồn hình thành lợi thế cạnh tranh

Luật chơi trong ngành

Page 21: Business strategy  full

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH:XÁC ĐỊNH CÁC LỰC LƯỢNG CẠNH TRANH

Page 22: Business strategy  full

Phân tích môi trường

Các nhântố môitrườngquantrọng

Ngành kinh doanhKhách hàngĐối thủ cạnh tranhNhà cung cấpSản phẩm thay thếSản phẩm bổ sungĐối thủ tiềm năng

Môi trường vĩmôKinh tếChính trị‐ pháp luậtCông nghệVăn hóa xã hội

Cơ hội

Tháchthức

Page 23: Business strategy  full

Phân tích môi trường

Chính trị ‐ Pháp luậtPolitical-Legal Factors

Kinh tếEconomic Factors

Văn hóa – Xã hộiSocio-cultural Factors

Công nghệTech. Factors

ĐTCT tiềm ẩn

SPTT

Nhà

cung

cấp K

háchhàng

Cạnhtranhnội bộngành

Page 24: Business strategy  full

Quan hệ giữa chiến lược và hiệu quả tài chính

Cấu trúc ngành

Các chỉ tiêu tài chính:• Hiệu quả tương đối của SBU so với đối thủ cạnh tranh như thế náo?• Hiệu quả tương đối đang thay đổi như thế nào?

Các chỉ tiêu tài chính:• Lợi nhuận bình quân dài hạn trong đơn vị kinh doanh là bao nhiêu?• So sánh với hiệu quả bình quân trong nền kinh tế?• Lợi nhuận của công ty đangthay đổi thế nào?

Các chỉ tiêu tài chính:• Lợi nhuận bình quân dài hạn của ngành là bao nhiêu?• Lợi nhuận của ngành đang thay đổi thế nào?

* SBU: đơn vị kinh doanh chiến lược

Hiệu quả hoạt độngvượt trội của SBU

Lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh

Page 25: Business strategy  full

Lợi nhuận của một số ngành trên thế giới

Page 26: Business strategy  full

Nội dung đánh giá doanh nghiệpĐánh giá môi trường bên ngoài

Sức ép của các nhà cung 

cấp

Sức ép của

người mua

Đe dọa của các sản phẩm

thay thế

Đe dọa của đối thủcạnh tranh tiềm ẩn

Cạnh tranh giữacác doanh nghiệp

trong ngành

Page 27: Business strategy  full

Phân tích môi trường

Nội dungRà soát(Scanning)

• Xác định các chỉ dấu của những thay đổivà xu hướng môi trường

Thep dõi, quan sát(Monitoring)

• Xác định ý nghĩa bằng việc quan sát liêntục những thay đổi và xu hướng của môitrường

Dự báo(Forcasting)

• Đưa ra những dự báo về kết cục có thểxảy ra dựa trên những thay đổi và xuhướng quan sát được

Đánh giá(Assessing)

• Xác định khả năng xảy ra và tầm quantrọng của những thay đổi và xu hướngcủa môi trường đối với chiến lược củadoanh nghiệp

Page 28: Business strategy  full

Dự báo sự phát triển của ngành

• Sự phát triển công nghệ• Sản phẩm mới• Sự cải thiện về dịch vụ• Các đối thủ cạnh tranh• Các ưu tiên của chính phủ• Các giá trị/chuẩn mực xã hội• Các điều kiện kinh tế

Page 29: Business strategy  full

Phân tích ngành: Ma trận EFE

• Ma trận EFE (Đánh giá các nhân tố môi trườngbên ngoài) được sử dụng để tóm lược và đánh giácác yếu tố môi trường chung và môi trường ngành

• Các bước thực hiện:1. Xác định 10-20 nhân tố thuộc môi trường, gồm cả

thách thức và cơ hội2. Phân bổ trọng số: từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0

(rất quan trọng)3. Đánh giá từng nhân tố theo thang điểm 1-4 về hiệu

quả phản ứng của chiến lược hiện tại của doanhnghiệp (1=kém, 2=TB, 3=khá, 4=rất tốt)

4. Lấy trọng số nhân với điểm đánh giá5. Tính tổng bình quân gia quyền

Page 30: Business strategy  full

Tổng hợp phân tích ma trận EFE

Các nhân tố môi trường bênngoài

(10 to 12)

Trọngsố

Đánhgiá

(1-4)

Điểm Comments

Cơ hội Hội nhập kinh tế Sự phát triển của kinh tế Xu hướng sử dụng sản phẩmmới Sự phát triển của ngành côngnghiệp hỗ trợ tại chỗ

0.200.050.050.15

4.03.03.02.8

0.800.150.150.42

Đe dọa Cạnh tranh mạnh Gia tăng sự kiểm soát củachính phủSự phát triển công nghệ mớicho SPTT

0.100.150.200.15

2.02.01.51.0

0.200.300.300.15

TỔNG CỘNG 1.00

Page 31: Business strategy  full

Ma trận phân tích cạnh tranh (CPM)Các nhân tố thành

công cốt lõi Trọng số Công ty Đối thủ 1 Đối thủ 2

Thượng hiệu, uy tín

Giá cạnh tranh

Chất lượng sản phẩm

Nguồn nhân lực

Lực lượng bán

Tài chính

Công nghệ thông tinNăng lực quản lý dựán

Quản lý điều hành

Quan hệ khách hàng

Tổng 1.0

Page 32: Business strategy  full

Ma trận xác định các vấn đề ưu tiên

Ưu tiên cao

Ưu tiên vừa

Ưu tiên thấp

Ưu tiên cao

Ưu tiên cao

Ưu tiên vừa

Ưu tiên vừa

Ưu tiên thấp

Ưu tiên thấp

Khả năng tác động đến công ty

Khả

năn

gxả

yraCao Vừa Thấp

Thấp

Vừa

Cao

Page 33: Business strategy  full

PHÂN TÍCH NỘI BỘ DOANH NGHIỆP

Page 34: Business strategy  full

Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Các nhântố môitrườngnội bộ

Các nguồn lựcCác năng lựcHệ thống quản lýTình hình tài chínhCơ cấu tổ chứcVăn hóa tổ chứcThương hiệuNguồn nhân lực (năng lực, quan hệ)Nghiên cứu phát triểnChất lượng sản phẩmQuản trị rủi ro

ĐiểmmạnhĐiểmmạnh

Điểm yếuĐiểm yếu

Page 35: Business strategy  full

Điểu kiện• Giá trị• Hiếm• Chi phí cao để bắt

chước• Không có thay thế

chiến lược

Các yếu tố trong phân tích nội bộ

Nguồn lực• Hữu hình• Vô hình

Năng lực

Năng lựccốt lõi

Lợi thếcạnh tranh

Phân tíchchuỗi giá

trị

Page 36: Business strategy  full

Cơ sở hạ tầng quản lý(hoạch định chiến lược, kế hoạch kinh doanh, tài chính-kế toán, quản trị điều hành, pháp chế )

Quản trị nguồn nhân lực

Nghiên cứu và phát triển

Mua sắm

Vật tư xâydựng

Máy và Thiếtbị xây dựng

Thuê thầuphụ

Hậu càn(cung ứng)

Lập kế hoạchdự án

- Tiến độ- Nguồn lực

& chi phí- Chất lượng

Lập kếhoạch dự án

Xây lắp

Quản lý vậnhành

Nghiệm thu, bàn giao

Bảo hành

Bảo trì, bảodưỡng

Bảo hành, bảo trìĐánh giá

khả thi

Dự toán

Hồ sơ thầu

Bán hàng

Quảng cáo

Xây dựngthương hiệu

Hỗ trợ đấuthầu

Marketing

Chuỗi giá trị công ty xây dựng

Tiếp thị đấuthầu

Thiết kếbiện phápthi công

Hệ thống thông tin quản lý (ERP)

Đấu thầu, thương lượng

hợp đồng

Thanh toán

Hoạ

tđộn

gchính

Hoạ

tđộn

ghỗ

trợ

Page 37: Business strategy  full

Phân tích chuỗi giá trị

Marketing & bán hàng

Quản lýdự án

Khai thác Dịch vụkhách hàng

Hiệu quảNhân lực• Quản lý• Nhân viênCấu trúcVăn hóaQuy trìnhNguồn lực triển khai

Hiệu quảNhân lực• Quản lý• Nhân viênCấu trúcVăn hóaQuy trìnhNguồn lực triển khai

Hiệu quảNhân lực• Quản lý• Nhân viênCấu trúcVăn hóaQuy trìnhNguồn lực triển khai

Hiệu quảNhân lực• Quản lý• Nhân viênCấu trúcVăn hóaQuy trìnhNguồn lực triển khai

Page 38: Business strategy  full

Phân tích quy trình kinh doanh

Năng lực của tổ chức

Các mục tiêu của mỗikhu vực quy trình

Mục tiêu 1

Mục tiêu 2

Mục tiêu 3

Mục tiêu 4

Các hoạt động được thực hiện

Các hoạt động định chế hóa

Cam kết thực thiNăng lực thực thi

Đo lường và phân tíchKiểm soát

Các hoạt động triển khaiCác hoạt động triển khai

Các hoạt động triển khai

Quy trình kinh doanh A

Page 39: Business strategy  full

Các nguồn lực (resources)

Nguồn lực Môt tả

Nguồn lực tài chính(Financial resources)

• Khả năng huy động vốn của công ty• Khả năng tạo ngân quỹ nội bộ của công ty

Nguồn lực tổ chức(Organizational Resources)

• Cơ cấu báo cáo chính thức của Công ty• Hệ thống hoạch định, kiểm soát và điều phối

Nguồn lực vật chất(Physical resources)

• Địa điểm sản xuất• Trình độ/mức độ phức tạp của nhà máy và thiết

bị• Khả năng tiếp cận nguyên vật liệu

Nguồn lực công nghệ(Technological Resources)

• Bằng phát minh, sáng chế, bản quyền, bí mậtthương mại

Nguồn lực của doanh nghiệp: Các tài sản hữu hình và vô hình củadoanh nghiệp

Page 40: Business strategy  full

Các nguồn lực (resources)

Nguồn lực vô hình Môt tả

Nguồn nhân lực

(Human Resources)

• Kiến thức• Lòng tin• Năng lực quản lý• Thói quen

Nguồn lực đổi mới(Innovation Resources)

• Ý tưởng• Khả năng khoa học• Khả năng đổi mới

Danh tiếng/Uy tín(Reputational resources)

• Uy tín với khách hàng• Thương hiệu• Nhận thức của chất lượng, độ bền và độ tin cậy• Uy tín với nhà cung cấp• ...

Nguồn lực của doanh nghiệp: Các tài sản hữu hình và vô hình củadoanh nghiệp

Page 41: Business strategy  full

Năng lực cốt lõi (Core Competencies)

• Năng lực cốt lõi:– Trực tiếp tạo lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp– Là năng lực tập thể, được hình thành qua thời gian

thông qua quá trình tích lũy và học hỏi về cách thứctriển khai các nguồn lực và năng lực.

Page 42: Business strategy  full

Năng lực cốt lõi (Core Competencies)

• Yêu cầu đối với năng lực cốt lõi:• Giá trị• Hiếm• Chi phí cao để bắt chước• Không có thay thế chiến lược

Page 43: Business strategy  full

Xác định và đánh giá năng lực cốt lõi(Core Competencies)

Giá trị? Hiếm? Khó bắtchước?

Khó có thaythế?

Hệ quảcạnh tranh

Ý nghĩa vềmặt hiệuquả kinh doanh

Không Không Không Không Bất lợi thế Lợi nhuận dướitrung bình

Có Không Không Có/Không Tương đương Lợi nhuận trungbình

Có Có Không Có/Không Lợi thế cạnh tranhtrong ngắn hạn

Lợi nhuận trungbình đến lợi nhuậntrên trung bình

Có Có Có Có/Không Lợi thế cạnh tranhbền vững Lợi nhuận vượt trội

Page 44: Business strategy  full

Phân tích ngành: Ma trận IFE

• Ma trận IFE (Ma trận Đánh giá các nhân tố nội bộ) được sửdụng để tóm lược và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu cơbản trong các lĩnh vực chức năng quan trọng của Công ty

• Các bước thực hiện:1. Xác định 10-20 nhân tố nội bộ từ quá trình phân tích nội bộ,

bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu2. Phân bổ trọng số: từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan

trọng). Các trọng số thể hiện tầm quan trọng của các nhân tốtrong việc đảm bảo sự thành công trong ngành

3. Đánh giá từng nhân tố theo thang điểm 1-4 về hiệu quả phảnứng của chiến lược hiện tại của doanh nghiệp (1=điểm yếu cốttử, 2=hơi yếu, 3=tương đói mạnh, 4=rất mạnh)

4. Lấy trọng số nhân với điểm đánh giá5. Tính tổng bình quân gia quyền6. Điểm đánh giá bình quân dưới 2,5 cho thấy doanh nghiệp

tương đối yếu

Page 45: Business strategy  full

Ví dụ ma trận IFF

Các nhân tố nội bộ(8 to 10)

Weight Rating(1-5)

Weighted Score

Nhận xét

Điểm mạnhVăn hóa chất lượngĐội ngũ quản lý cấp caoKỹ năng của công nhân

0.200.050.050.15

5.04.04.02.8

1.000.200.200.42

Chất lượng cự kỳ quan trọngđối với sự thành công

Điểm yếu Kênh phân phốiVị thế tài chínhVị thế trên thị trườngThiết bị sản xuất

0.100.150.200.15

2.02.01.51.0

0.200.300.300.15

Nợ nhiều

TỔNG 1.00 2.77

Page 46: Business strategy  full

Tổng hợp phân tích chiến lược

Hiệu quả hoạt độngvượt trội của SBU

Cấu trúc ngành Lợi thế cạnh tranh

Các chỉ tiêu tài chính:• Hiệu quả tương đối của SBU so với đối thủ cạnh tranh như thếnáo?• Hiệu quả tương đối đang thayđổi như thế nào?

Các chỉ tiêu tài chính:• Lợi nhuận bình quân dài hạntrong đơn vị kinh doanh là bao nhiêu?

• So sánh với hiệu quả bình quân trong nền kinh tế?

• Lợi nhuận của công ty đangthay đổi thế nào?

Các chỉ tiêu tài chính:• Lợi nhuận bình quân dài hạncủa ngành là bao nhiêu?• Lợi nhuận của ngành đangthay đổi thế nào?

Chi phí thấp Giá cao

Các chỉ tiêu tài chính:• Chi phí tương đối củadoanh nghiệp như thế nào?• Chi phí tương đối này đangthay đổi như thế nào?

Các chỉ tiêu tài chính:• Mức giá tương đối củadoanh nghiệp như thế nào?• Mức giá tương đối nàyđang thay đổi như thếnào?

* SBU: đơn vị kinh doanh chiến lược (Strategic Business Unit)

Page 47: Business strategy  full

ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC3

Page 48: Business strategy  full

Hệ thống chiến lược

Sứ mệnhTại sao chúng ta tồn tại?

Hệ thống giá trịNhững gì chúng ta tin vàcách chúng ta ứng xử?

Tầm nhìnTổ chức của chúng ta sẽ trởthành ntn trong tương lai?

Chiến lượcChúng ta sẽ cạnh tranh

như thế nào?

Phạm vi cạnh tranh(khách hàng/sp cung cấp,khu vực địa lý, năng lựcmức độ hội nhập dọc, ) 

Phạm vi cạnh tranh(khách hàng/sp cung cấp,khu vực địa lý, năng lựcmức độ hội nhập dọc, ) 

Lợi thế cạnh tranh(định vị giá trị cung cấp

cho khách hàng) 

Lợi thế cạnh tranh(định vị giá trị cung cấp

cho khách hàng) 

Năng lực cốt lõi &Các hoạt động chiến lược

Năng lực cốt lõi &Các hoạt động chiến lược

Mục tiêu(Lợi nhuận? Tăng trưởng? )

Mục tiêu(Lợi nhuận? Tăng trưởng? )

Hệ thống các tuyên bố về chiến lược của công ty

Các thành phần của một chiến lược kinh doanh?

Bảng điểm cân bằngChúng ta kiểm soát và

triển khai chiến lược thế nào?

Page 49: Business strategy  full

Tuyên bố sứ mệnh

• Sứ mệnh xác định mục đích và ý nghĩatồn tại của tổ chức bằng việc xác định vaitrò xã hội và mục đích (đối với bên ngoài) cho tổ chức.

• Sứ mệnh đưa ra định hướng và mục tiêurõ ràng, giúp xác định cách thức hànhđộng phù hợp cho tổ chức và các thànhviên

Page 50: Business strategy  full

Tuyên bố sứ mệnh

Sứ mệnh đề cập đến:– Khách hàng của doanh nghiệp là ai?– Sản phẩm/dịch vụ gì?– Khu vực thị trường nào?– Công nghệ?– Quân tâm đến hình ảnh doanh nghiệp trước

công chúng?– Quan tâm đến nhân viên?

Page 51: Business strategy  full

Tầm nhìn

• Tầm nhìn là một bức tranh về tương laimong muốn của tổ chức, nó thể hiệnnhững giá trị cốt lõi và thu phục tâm, trícủa mọi người trong tổ chức, đưa ra địnhhướng cho tổ chức

Page 52: Business strategy  full

Tầm nhìn

• Hình tượng hóa• Truyền đạt một bức tranh về tương lai của tổ chức

• Lôi cuốn• Thu hút được sự quan tâm dài hạn của nhân viên,

khách hàng, cổ đông và các đối tượng hữu quan khác• Khả thi

• Đủ rõ ràng để làm định hướng cho quá trình ra quyếtđịnh

• Linh hoạt• Đủ khái quát (rộng) để có thể đưa ra các sáng kiến và

lựa chọn để đối phó với môi trường thay đổi• Dễ truyền thông

• Dễ dàng diễn giải trong 5 phút

Page 53: Business strategy  full

Thảo luận

• Mục tiêu nào nên là mục tiêu chiếnlược của một doanh nghiệp:– Lợi nhuận?– Tăng trưởng?– Thị phần?

Page 54: Business strategy  full

CƠ SỞ CỦA CHIẾN LƯỢCXÁC ĐỊNH ĐÚNG MỤC TIÊU

Mục tiêu trọng tâm của doanh nghiệp là lợi nhuận dài hạn Đo lường: Tỷ suất hoàn vốn đầu tư dài hạn (ROI/ROCE)

Các mục tiêu tăng trưởng, dòng tiền mặt có thể làchiếc bẫy rủi ro đối với chiến lược

Back

Page 55: Business strategy  full

Hệ thống mục tiêu chiến lược (BSC)

TÀI CHÍNH

Balanced Scorecard

Về mặt tàichính, chúngta được cổđông đánhgiá ntn?

Mụctiêu

Thướ

cđo

Tiêuchuẩn

Kếhoạch

HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂNĐể đạt đượctầm nhìn, chúng ta sẽduy trì nănglực thay đổi & cải tiến ntn?

Mụctiêu

Thướ

cđo

Tiêuchuẩn

Kếhoạch

KHÁCH HÀNGĐể đạt đượctầm nhìn, hình ảnh củachúng tatrước kháchhàng ntn?

Mụctiêu

Thướ

cđo

Tiêuchuẩn

Kếhoạch

QUY TRÌNH NỘI BỘĐể đáp ứngcổ đông vàkhách hàng, quy trình kinhdoanh nào?

Mụctiêu

Thướ

cđo

Tiêuchuẩn

Kếhoạch

Tầm nhìn &Chiến lược

Page 56: Business strategy  full

XÁC ĐỊNH PHẠM VI KINH DOANH

(COMPETITIVE SCOPE)

Page 57: Business strategy  full

Xác định phạm vi kinh doanh

Phạm vi kinh doanh (cạnh tranh) làgiới hạn về sản phẩm/khách hàng; khu vực/địa bàn; và/hoặc chuỗi giátrị ngành mà doanh nghiệp cần tậptrung.

Page 58: Business strategy  full

Tại sao cần xác định rõphạm vi kinh doanh?

• Là cơ sở để lựa chọn lợi thế cạnhtranh phù hợp– nhóm khách hàng khác nhau có tiêu

chí ra quyết định khác nhau• Tập trung nỗ lực của công ty vào

nhóm khách hàng quan trọng• Ngăn chặn việc sa đà vào các thị

trường không hiệu quả hoặc khôngphù hợp

• Giảm thiểu rủi ro

Page 59: Business strategy  full

Xác định phạm vi kinh doanh

(dựa trên Năng lựccốt lõi – Core competencies)

Định vịchiênlược

Nhu cầukháchhàng

Sản phẩmdịch vụ

Tiếp cậncủa khách

hàng(kênh)

Page 60: Business strategy  full

Xác định phạm vi sản phẩmcung cấp

Nhu cầu kháchhàng

Năng lựccủa công ty

Sản phẩmcủa đối thủ(làm tốt)

Môi trườngkinh doanh

Page 61: Business strategy  full

Nguyên tắc định vị

• Tập trung vào một vài nhu cầu củanhiều phân khúc khách hàng

• Tập trung vào nhiều loại nhu cầu củamột phân khúc khách hàng

• Tập trung vào nhiều nhu cầu của một thịtrường hẹp

Không tập trung vào tấtcả các nhu cầu ở tất cả cácphân đoạn thị trường

Page 62: Business strategy  full

Kỹ thuật phân đoạn thị trườngPhân loại thị trường

Cá nhân Công nghiệp Chính phủ

Nhân khẩuhọc

tuổi, nghề nghiệp, giới tính, trìnhđộ, thu nhập,  giai tầng, quy mô giađình, chu kỳ gia đình, quốc tịch, chủng tộc, tôn giáo, 

Số lượng nhân viênQuy mô doanh thuHiệu quả (lợi nhuận)Dòng sản phẩm

Loại cơ quanQuy mô ngân sáchMức độ tự chủ

Khu vực địa bàn, thành phố/nông thôn, quymô,  mức độ tập trung, khí hậu

Địa bàn (khu công nghiệp, khu dân cư)

Tỉnh/thành phốQuận/huyệnXã/phường

Tâm sinh lý Tính cách, động cơ Vị thế lãnh đạo trong ngành Tư duy đổi mới

Lợi ích Bền, kinh tế, tin cậy,  tiện lợi, nângcao tự trọng, nâng cao thu nhập, nâng cao vị thế,

Độ tin cậy, độ tin cậy củangười bán và dịch vụ hỗ trợ, hiệu suất sử dụng, gia tăngthu nhập

Độ tin cậy, độ tin cậycủa người bán vàdịch vụ hỗ trợ, 

Mức độ sửdụng

Thường xuyên, vừa phải, ít Thường xuyên, vừa phải, ít Thường xuyên, vừaphải, ít

Các biếnmarketing

Xúc tiến, giá, quản cáo, bảo hành, thuộc tính sản phẩm, danh tiếngcủa người bán

Giá, dịch vụ, bảo hành/bảođảm, danh tiếng của ngườibán

Giá, danh tiếng củangười bán

Page 63: Business strategy  full

Bài tập nhóm

• Mỗi nhóm xác định sản phẩm và khách hàngmục tiêu- Nhóm khách hàng doanh nghiệp lớn- Nhóm khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ- Nhóm khách hàng cá nhân

Với mỗi nhóm khách hàng: - Phân chia thành các nhóm khách hàng trọng tâm,

nhóm khách hàng hạn chế- Xác định các sản phẩm chính cho từng nhóm

khách hàng- Kênh

Page 64: Business strategy  full

XÁC ĐỊNHLỢI THẾ CẠNH TRANH

Page 65: Business strategy  full

Lợi thế cạnh tranh

• Lợi thế cạnh tranh được hiểu là những nhữngưu thế vượt trội hơn, ưu việt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp (như chi phí, chất lượng, sáng tạo...).

• Lợi thế cạnh tranh giúp cho nhiều doanh nghiệp có được “Quyền lực thị trường” để thành công trong kinh doanh và trong cạnh tranh

Page 66: Business strategy  full

Các loại lợi thế cạnh tranh

Chi phí thấp

Khác biệt hóa

Lợi thếcạnh tranh

Khả năng của một doanh nghiệpcung cấp những giá trị độcđáo và vượt trội cho ngườimua về mặt chất lượng sảnphẩm, thuộc tính đặc biệthoặc dịch vụ sau bán hàng

Khả năng của một doanh nghiệpthiết kế, sản xuất và cung cấpnhững sản phẩm tương đươngnhưng giá thành thấp hơn các đốithủ cạnh tranh

Page 67: Business strategy  full

Giá trị khách hàng và tác động

Page 68: Business strategy  full

Xác định lợi thế cạnh tranh của nhà xe HL (tuyến Bắc-Nam)

Giá cảTiệnnghi

Khởi hànhthườngxuyên

Nhanh, đến

đúng giờ

Dịch vụthuậntiện

Bữa ăn

HL

Xe BUS

Cao

Thấp

Xe bus

An toàn

Page 69: Business strategy  full

Xác định lợi thế cạnh tranh ngànhdịch vụ

0

1

2

3

4

5

6

7

8

Giá Chất lượng Tiến độ Thương hiệu

Chăm sóckhách hàng

Công tyĐTCT1ĐTCT2

Page 70: Business strategy  full

Cơ sở hạ tầng quản lý(hoạch định chiến lược, kế hoạch kinh doanh, tài chính-kế toán, quản trị điều hành, pháp chế )

Quản trị nguồn nhân lực

Nghiên cứu và phát triển

Mua sắm

Vật tư xâydựng

Máy và Thiếtbị xây dựng

Thuê thầuphụ

Hậu càn(cung ứng)

Lập kế hoạchdự án

- Tiến độ- Nguồn lực

& chi phí- Chất lượng

Lập kếhoạch dự án

Xây lắp

Quản lý vậnhành

Nghiệm thu, bàn giao

Bảo hành

Bảo trì, bảodưỡng

Bảo hành, bảo trìĐánh giá

khả thi

Dự toán

Hồ sơ thầu

Bán hàng

Quảng cáo

Xây dựngthương hiệu

Hỗ trợ đấuthầu

Marketing

Thiết kế chuỗi giá trị công ty

Tiếp thị đấuthầu

Thiết kếbiện phápthi công

Hệ thống thông tin quản lý (ERP)

Đấu thầu, thương lượng

hợp đồng

Thanh toán

Hoạ

tđộn

gchính

Hoạ

tđộn

ghỗ

trợ

Page 71: Business strategy  full

Định vị chiến lược: An PhướcĐịnh vị giá trị Các hoạt động

Phong cách thanhlịch, thời trang

• Thiết kế sinh động, kiểu dáng hình học và chi tiết, tỉ mỉ, cùng với các gam màu và chất liệu riêng tạo nên phong cách độc đáo trên các sản phẩm

• Liên kết với các hãng thời trang danh tiếng

• Chú trọng đến xây dựng thương hiệu

• Dây chuyền sản xuất hiện đại, công nhân lành nghề và cơ chế giám sát chất lượng chặt chẽ.

• Hệ thống phân phối khác biệt

• Dịch vụ khách hàng vượt trội (tại cửa hàng, trênwebsite)

Page 72: Business strategy  full

Chi phí thấp(Cost Leadership)

Khác biệt hoá(Differentiation)

Định vị chiến lược:

Tập trung dựa trên chi phí

Cost-based Focus

Tập trung dựa trên khác biệt

hoáDifferentiation-based Focus

Phạm vi cạnh tranh

Rộng

Hẹp

Loại lợi thếChi phí thấp Khác biệt hoá

Còn lựa chọn nào khác không?

Page 73: Business strategy  full

Định vị chiến lược: các lựa chọn chiến lược

3. Kết hợp (lai) 4. Khác biệt hóa SPkhông định giá cao

5. Khác biệt hóa SPđịnh giá cao

2. Giá thấpgiá trị tiêu chuẩn Trung dung 6. Giá cao

giá trị tiêu chuẩn

1. Giá thấpgiá trị thấp

8. Giá tiêu chuẩngiá trị thấp

7. Giá caogiá trị thấp

Giá (chi phí)

Thấp Trung bình Cao

Thấp

Trung bình

Cao

Giá trị gia tă

ng nhậ

n thức

bởi khá

ch hàn

g

Page 74: Business strategy  full

Định vị chiến lược: các lựa chọn chiến lược

Cạnh tranh bằngkhác biệt hóa

Cạnh tranh bằngchi phí thấp CL tập trung

Mức độ khác biệthóa sản phẩm

Cao(Khác biệt & giá cao)

Thấp(tiêu chuẩn hóa & giá

thấp)Thấp đến cao

Phạm vi vàphân khúc thị

trường

Rộng, nhiều phânkhúc

Rộng, thị trườngchung

Thấp (một hoặc mộtvài phân khúc)

Năng lực cốt lõi

Page 75: Business strategy  full

4PHÂN TÍCH CÁC PHƯƠNG

ÁN CHIẾN LƯỢC

Page 76: Business strategy  full

Thiết lập ma trận SWOT

Ma trận SWOT là một công cụ giúp cho nhàquản lý phát triển 4 loại chiến lược• Chiến lược SO: sử dụng thế mạnh để khai

thác các cơ hội thị trường• Chiến lược WO: cải thiện điểm yếu bằng

việc khai thác các cơ hội thị trường• Chiến lược ST: sử dụng các thế mạnh để

tránh hoặc giảm thiểu các đe dọa/thách thức• Chiến lược WT: chiến thuật phòng vệ: giảm

thiểu các điểm yếu và né tránh các đe dọa

Page 77: Business strategy  full

Thiết lập ma trận SWOT

Các nhân tốnội bộ

Các nhân tốmôi trường bên ngoài

Điểmmạnh (S)Liệt kê 5‐10 điểmmạnh ở đây

Điểm yếu (W)Liệt kê 5‐10 điểm yếuở đây

Cơ hội (O)Liệt kê 5‐10  cơ hội ở đây

Chiến lược SO:sử dụng thếmạnh đểkhai thác các cơ hội

thị trường

Chiến lược ST: sử dụng các thếmạnh

để tránh hoặc giảm thiểucác đe dọa/thách thức

Thách thức (T)Liệt kê 5‐10 thách thức ở đây

Chiến lược WO:cải thiện điểm yếu bằngviệc khai thác các cơ hội

thị trường

Chiến lược WT: chiến thuật phòng vệ: 

giảm thiểu các điểm yếu vàné tránh các đe dọa

Page 78: Business strategy  full

Thiết lậpMa trận Chiến lược Grand

Tốc độ tăng trưởng cao

Tốc độ tăng trưởng thấp

Vị thếcạnh

tranh yếu

Vị thếcạnhtranhmạnh

1. Phát triển thị trường2. Thâm nhập thị trường3. Phát triển sản phẩm4. Hội nhập hàng ngang5. Thoái vốn6. Giải thể

1. Phát triển thị trường2. Thâm nhập thị trường3. Phát triển sản phẩm4. Hội nhập phía trước5. Hội nhập phí sau6. Hội nhập hàng ngang

1. Suy giảm2. Đa dạng hóa tập trung3. Đa dạng hóa hàn ngang4. Đa dạng hóa tổ hợp5. Thoái vốn6. Giải thể

1. Đa dạng hóa tập trung2. Đa dạng hóa hàn ngang3. Đa dạng hóa tổ hợp4. Liên doanh

Page 79: Business strategy  full

5DUY TRÌ

LỢI THẾ CẠNH TRANH

Page 80: Business strategy  full

Biện pháp duy trì lợi thế cạnh tranh

• Lựa chọn các vị thế cạnhtranh đòi hỏi sự “đánh đổi” giữa các lợi thế hoặc hoạtđộng tạo ra lợi thế

• Đảm bảo sự ăn khớp/tươngthích giữa các hoạt động

• Duy trì chiến lược nhưng cảitiến liên tục

Page 81: Business strategy  full

Một vị thế chiến lược bền vững đòi hỏi sự đánh đổi

• Sự đánh đổi là những điểm không tương thích giữacác vị trí trên thị trường do đó cần phải lựa chọn

• Sự đánh đổi chiến lược là yếu tố cốt lõi của việc duy trìlợi thế cạnh tranh

Page 82: Business strategy  full

Những yếu tố đòi hỏi sự đánh đổi

Các tính năng hoặc đặc điểmsản phẩm không tương thíchvới nhau

Sự khác biệt giữa các phươngán kết hợp các hoạt độngtốt nhất.

Sự không nhất quán vềhình ảnh hoặc danh tiếng

Những giới hạn đối với việcphối hợp nội bộ, đánh giá,động lực và kiểm soát

Page 83: Business strategy  full

Chiến lược là gì?

Chiến lược là một cuộc hành trình đến một vị trí lý tưởng

Chiến lược là việc tạo ramột vị thế duy nhất và cógiá trị nhờ việc triển khaimột hệ thống các hoạtđộng khác biệt với nhữnggì đối thủ cạnh tranh thựchiện.

Chiến lược là việc đánhđổi trong cạnh tranh: lựachọn giữa những gìkhông làm và những gìcần làm.

Page 84: Business strategy  full

Tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh: Sự nhấtquán và ăn khớp giữa các hoạt động

Doanh nghiệp có thể ngăn chặn việcsao chép chiến lược bằng cách tạo dựngmột chuỗi các hoạt động liên kết chặt

chẽ với nhau.

• Sự nhất quán giữa từng hoạt động (chứcnăng) và chiến lược tổng thể

• Các hoạt động có sự tăng cường, hỗ trợ lẫnnhau

• Sự tối ưu hóa nỗ lực hoạt động

- Việc điều phối và trao đổi thông tin giữa các họatđộng để giảm thiểu những nỗ lực thừa và lãng phí

Page 85: Business strategy  full

Duy trì chiến lược và cải tiến liên tục

• Chiến lược không cứng nhắc mà là một định hướng màcông ty theo đuổi (Đề xuất giá trị độc đáo)

• Việc duy trì chiến lược đóng góp quan trọng vào việc tạodựng lợi thế cạnh tranh bền vững– Ví dụ, tăng sự hiểu biết của toàn bộ tổ chức về chiến lược– Có bản sắc rõ ràng mà khách hàng, kênh phân phối và người bên

ngoài có thể nhận ra– Thời gian để xây dựng các kỹ năng và tài sản duy nhất liên quanđến chiến lược

– Sự ăn khớp chặt chẽ hơn giữa các yếu tố trong chuỗi giá trị

Page 86: Business strategy  full

Duy trì chiến lược và cải tiến liên tục

• Duy trì chiến lược và cải tiến liên tục cần được thực hiệnđồng thời. Chúng không xung đột với nhau

• Duy trì chiến lược giúp việc học hỏi và thay đổi nhanhhơn, hiệu quả hơn

• Việc duy trì chiến lược sẽ tránh các khoản chi phí và sự bốirối nảy sinh do sự thay đổi thường xuyên về định hướng

Page 87: Business strategy  full

Chiến lược là gì?

• Mục tiêu phù hợp• Xác định giá trị duy nhất• Hệ thống các hoạt động• Sự đánh đổi rõ ràng• Các hoạt động ăn khớp vớinhau trong một hệ thốngtích hợp chặt chẽ• Duy trì vị thế chiến lượcnhưng cải tiến liên tục

• Cải tiến các hoạt động tốt nhất• Tầm nhìn• Học hỏi• Phản ứng nhanh• Linh hoạt• Đổi mới• Tái cơ cấu• Hợp nhất• Liên minh/hợp tác• Quản lý quan hệ khách hàng• Ứng dụng Internet

Những gì không phải là chiến lược?Chiến lược là gì?

Page 88: Business strategy  full

Quá trìnhxây dựng và triển khai chiến lược

Sứ mệnh&

Mục tiêu

Phân tíchmôi trường

SWOTGE, CPM

Phân tíchnội bộ

Chiến lượccông ty

Chiến lượckinh doanh

Chiến lượcchức năng

Thiết kếcơ cấutổ chức

Quản lýthay đổi, xung đột

Thiết kếhệ thốngkiểm soát(BSC/KPI)

Đảm bảosự ăn khớp

giữachiến lượccơ cấu vàhệ thốngkiểm soát

Triển khai chiến lượcHoạch định chiến lược

Page 89: Business strategy  full

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN6

Page 90: Business strategy  full

Điểm yếu cơ bản

Điểm mạnh có giá trị

Các chiến lược cấp công tyChiến lược tăng trưởng

Chiến lược suy giảm

Chiến lược ổn định

Nhiều cơhội

Nhiều đe doạ

Tình trạng môi trường

Tình trạng của

doanh nghiệp

Page 91: Business strategy  full

Chiến lược tăng trưởng

• Chiến lược tăng trưởng tập trungo ... kinh doanh trong một ngành duy nhấto Biện pháp: tăng doanh số, mở rộng thị trường, thành

lập công ty mới như công ty mẹ hoặc trong chuỗicung ứng/phân phối

• Chiến lược đa dạng hoá tập trungo ...hoạt động trong các phân ngành mới, liên quanđến ngành kinh doanh chính của doanh nghiệp

o Biện pháp: sáp nhập hoặc mua lại, thành lập mới• Chiến lược đa dạng hoá tổ hợp

o Biện pháp: sáp nhập hoặc mua lại, thành lập mới

Page 92: Business strategy  full

Chiến lược tăng trưởng

• Phát triển các công nghệ mới, các tính năng, cácsảm phẩm hoặc dịch vụ gắn kết với chiến lược

• Tăng cường vị thế chiến lược chứ không mở rộngvà thỏa hiệp với nó– Tăng cường mức độ thâm nhập thị trường của của vị

thế đã lựa chọn– Truyền đạt hiệu quả hơn chiến lược của doanh

nghiệp đến những khách hàng có thể đánh giá caonó

– Làm cho các hoạt động của doanh nghiệp ngày càngtrở nênđặc biệt

– Tăng cường sự ăn khớp giữa các hoạt động

Page 93: Business strategy  full

Tăng trưởng: biện pháp

• Mở rộng thị trường cho những sản phẩmmà duy nhất doanh nghiệp có thể cung cấp– Định vị tương tự sang thị trường mới– Tìm kiếm các phân đoạn thị trường gần gũi

mà không phải đánh đổi hoặc đánh đổi ở mức độ tối thiểu

– Tìm cách giảm thiểu sự đánh đổi của việcphục vụ thị trường rộng hơn

Page 94: Business strategy  full

TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC7

Page 95: Business strategy  full

Những vấn đềtrong triển khai chiến lược

• Triển khai chiến lược/mục tiêu không hiệu quả, do:– Quản lý và nhân viên không hiểu chiến lược– Thiếu sự liên kết với chiến lược– Các nỗ lực thiếu tập trung vào chiến lược.

• Mục tiêu cá nhân - bộ phận – công ty không liên kếtvới nhau.

• Không xác định được các hoạt động ưu tiên• Không xác định được các chỉ tiêu để đánh giá kết

quả công việc h/thống đánh giá không hiệu quả.

Page 96: Business strategy  full

Mô hình thực hiện chiến lược thành công

Mục tiêuchiến lược

Lãnh đạo

Con người

Cơ cấutổ chức

Văn hóatổ chức

Hoạt độnghỗ trợ

Hệ thốngđãi ngộ 

(khen thưởng)

Nguồn: Strategy, Harvard Business School

Page 97: Business strategy  full

NGO QUY NHAM, MBA

XÂY DỰNG BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC

(STRATEGY MAP)

Page 98: Business strategy  full

Bản đồ chiến lược (Strategy Map)

• Giữa các mục tiêu chiến lược tồn tại mốiquan hệ nhân quả

• Bản đồ chiến lược là công cụ kết nối cáctài sản vô hình và các quy trình vô cùngquan trọng với giản đồ giá trị và kết quảliên quan đến khách hàng, các kết quả tàichính.

Page 99: Business strategy  full

Tỷ suất lợinhuận dài hạn

Cải thiện cơcấu chi phí

Khai thác tàisản hiệu quả

Tăng cơ hộidoanh thu

Gia tăng giá trịkhách hàng

Giá Chấtlượng

Giaohàng

Tínhnăng

Dịchvụ Đối tác Thương

hiệu

Thuộc tính sản phẩm/dịch vụ Quan hệ Hình ảnh

Quản trị tác nghiệpCung ứngSản xuấtPhân phối

Quản trị rủi ro

Quy trình đổi mớiXác định cơ hội mớiLựa chọn cơ cấu R&DThiết kế & phát triển spTung sản phẩm mới rathị trường

Quản trị khách hàngLựa chọn khách hàng

Thu hút khách hàng mớiGiữ khách hàng hiện tại

Xã hội và điều tiếtMôi trường

Anh tòan và sức khỏeViệc làmCộng đồng

(CSR)

Vốn nhân lực

Vốn thông tin

Năng lực tổ chức

Văn hóa Lãnh đạo Gắn kết Làm việcnhóm

Tiệnlợi

Chiến lượctăng trưởng

Chiến lượcNăng suất

Viễn cảnh tàichính

Viễn cảnhkhách hàng

Viễn cảnhquy trình nộibộ

Viễn cảnhHọc hỏi & phá triển

Page 100: Business strategy  full

NGO QUY NHAM, MBA

XÂY DỰNG CHƯƠNG TRÌNH HÀNH ĐỘNG

Page 101: Business strategy  full

Xây dựng chương trình hành động

Page 102: Business strategy  full

CHÂN THÀNH CẢM ƠN!

Ngô Quý NhâmTrưởng nhóm tư vấn chiến lược

Công ty OCDE: [email protected]

M: 0904063835

Page 103: Business strategy  full

PHỤ LỤC

Page 104: Business strategy  full

PHÂN TÍCH CẤU TRÚC NGÀNH

Page 105: Business strategy  full

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệptrong ngành

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệpphụ thuộc vào:

• Cấu trúc cạnh tranh của ngành: ...số lượng và sự phân bố quy mô trong

ngành

• Tốc độ tăng trưởng ngành/nhu cầuthấp

• Chi phí cố định và lưu kho cao• Sản phẩm không có sự khác biệt• Năng lực trong ngành dư thừa• Rào cản rút khỏi ngành cao

Page 106: Business strategy  full

Đe dọa của đối thủ cạnh tranhtiềm năng

Đe dọa của đối thủ cạnh tranh tiềm năngphụ thuộc vào rào cản nhập ngành:

• Lợi thế kinh tế nhờ quy mô• Sự khác biệt sản phẩm và sự trung thành

của khách hàng• Yêu cầu về vốn lớn• Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của người

mua• Khả năng tiếp cận kênh phân phối rộng khắp• Lợi thế công nghệ vượt trội• Các chính sách của chính phủ

Page 107: Business strategy  full

Đe dọa của sản phẩm thay thế

• Mức độ thay thế gần

• Mức giá tương đối của SPTT

Page 108: Business strategy  full

Sức ép của người mua

• Ngành cung cấp gồm nhiều DN nhỏvà số lượng người mua ít và có quymô lớn.

• Khi người mua mua số lượng lớn• Khi người mua có thể thay đổi nhà

cung cấp với chi phí thấp.

Page 109: Business strategy  full

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHUNG (PEST)

Page 110: Business strategy  full

Các bước tiến hành

• Xác định các yếu tố có ảnh hưởng đếnngành– Rà soát danh mục

• Đánh giá tác động:– Chiều hướng tác động: tích cực>< tiêu cực– Cường độ ảnh hưởng:– Xu hướng: tăng>< giảm– Mức độ phản ứng (tận dụng cơ hội, giảm

thiểu thách thức) của doanh nghiệp

Page 111: Business strategy  full

PEST: Chính trị - Pháp luật

• Chính sách của chính phủ(hạn chế nhập ngành)

• Thay đổi về luật thuế• Thuế XNK đặc biệt• Thay đổi về luật bảo vệ bản

quyền, phát minh, sáng chế• Luật bảo vệ môi trường• Chi tiêu quốc phòng• Luật lao động• Sự bảo hộ của chính phủ• Luật chống độc quyền• Quan hệ Mỹ - Trung – Việt

Nam

• Quy định về Xuất – Nhậpkhẩu

• Sự thay đổi trong chính sáchtài khóa và tiền tệ

• Điều kiện chính trị của cácnước trong khu vực và trên thếgiới

• Quy mô ngân sách của chínhphủ

• Thị trường dầu mỏ, tiền tệ thếgiới

• Thị trường lao động

Page 112: Business strategy  full

PEST: Kinh tế

• Cơ sở hạ tầng• CHính sách tiền tệ• Chính sách tài khóa• Chính sách thuế/thuế suất• Thu nhập bình quân đầu người• Lãi suất• Lạm phát• Tỷ giá hối đoái• Cung tiền• Thâm hụt ngân sách của chính phủ• Xu hướng GDP

• Chính sách củaOPEC/ASEAN/Mỹ/EU

• Sự chuyển dịch sang nền kinh tếdịch vụ

• Nguồn cung tín dụng• Thu nhập khả dụng• Đặc điểm tiêu dùng• Xu hướng thất nghiệp• Năng suất lao động• Xu hướng thị trường chứng khóan• Nền kinh tế tòan cầu

Page 113: Business strategy  full

PEST: Văn hóa - Xã hội

• Các nhóm lợi ích• Số lượng/tỷ lệ kết hôn, ly dị,

sinh, tử• Các chương trình an sinh xã hội• Tuổi thọ• Thu nhập bình quân đầu người• Phân bổ doanh nghiệp bán lẻ,

sản xuất và dịch vụ• Phong cách sống• Giao thông (tắc đường)

• Môi trường đô thị• Thu nhập khả dụng bình quân• Lòng tin vào chính phủ• Thái độ đối với chính phủ• Thái độ đối với công việc• Thói quen/hành vi mua hàng• Quan tâm đến đạo đức• Thái độ đối với tiết kiệm

Page 114: Business strategy  full

PEST: Văn hóa - Xã hội

• Vai trò giới• Bình đẳng giới• Mặt bằng trình độ giáo dục• Quy định của chính phủ• Thái đội đối với nghỉ hưu• Thái độ đối với thời gian nghỉ

ngơi/thư giãn• Thái độ đối với chất lượng sản

phẩm/dịch vụ• Kiểm soát ô nhiễm• Thái độ đối với người nước

ngòai• Các chương trình xã hội

• Tiết kiệm/dự trữ nhiên liệu, nănglượng

• Trách nhiệm xã hội• Thái độ đối với nghề nghiệp• Thay đổi dân số (theo giới tính,

độ tuổi, nông thôn-thành thị…)• Thái độ đối với quyền lực• Đề cao thời gian nghỉ ngơi, giải

trí• Tái chế• Quản lý lãng phí• Ô nhiếm không khí• Sự tuyệt chủng của các loài vật

Page 115: Business strategy  full

PEST: Công nghệ

• Công nghệ thông tin:– Máy tính– Viễn thông– Internet

• Vận tải