Cadernos de Excelência - Informação e Conhecimento

CADERNOS DE EXCELÊNCIA2007

INFORMAÇÕES ECONHECIMENTO

SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA ©

RESPONSABILIDADE

Antônio Tadeu Pagliuso - Superintendente Geral

Sérgio Queiroz Bezerra - Gerente Técnico

REDAÇÃO

COORDENAÇÃO GERAL

Paulo Sergio Duarte de Almeida Valladares

EQUIPE

Caio Márcio Becker Soares

Carlos Amadeu Schauff

Cesarino Carvalho Júnior

Francisco Paulo Uras

Joaquim Emanuel Santini

Jorge Emanuel Reis Cajazeira

Mauro Sergio Sguerra Paganotti

Odair Mesquita Quintella

Ricardo Motta

Rodolfo Cardoso

Ronaldo Darwich Camilo

REVISÃO ORTOGRÁFICA E GRAMATICAL

Fernando Pachi

Odair Mesquita Quintella

Fundação Nacional da Qualidade

Cadernos de Excelência: Informações e Conhecimento / Fundação Nacional da Qualidade. - São Paulo : Fundação Nacional da

Qualidade, 2007. - (Série Cadernos de Excelência, n. 5.)

Inclui bibliografia

ISBN 978-85-60362-33-2

1.Critérios de Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Gestão da Qualidade Total. 4. Excelência empresarial.

5. Informação. 6. Conhecimento

CDD 658.562

MISSÃO

Disseminar os fundamentos da excelência em

gestão para o aumento de competitividade das

organizações e do Brasil.

VISÃO

Ser um dos principais centros mundiais de

estudo, debate e irradiação de conhecimento

sobre a excelência em gestão.

COLABORAÇÃOC. Adriano Silva

Christiane Rodrigues Correia

PROJETO E PRODUÇÃO GRÁFICAInah de Paula Comunicações

AGRADECIMENTOSA equipe de redação agradece a Ana Maria Iten pelas

críticas e sugestões ao Caderno Informações e

Conhecimento.

São Paulo, janeiro de 2007

© DIREITOS RESERVADOSProibida a reprodução total ou parcial desta publicação

sem o prévio consentimento, por escrito, da FNQ.

Publicado por

APRESENTAÇÃO

Este Caderno compõe a série Cadernos de Excelência, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelência da

Gestão® (MEG) da FNQ - Fundação Nacional da Qualidade. Destina-se a esclarecer as dúvidas de seus usuários sobre

o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu conteúdo. É uma valiosa

ferramenta para quem pretende aperfeiçoar-se como membro da Banca Examinadora, aprimorar a gestão de sua

organização ou preparar uma candidatura ao Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ).

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) está apresentado na publicação Critérios de Excelência, editada, anualmen-

te, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos Cadernos desta série, recomenda-se que seja efetuada em conjunto

com os Critérios de Excelência.

Os Cadernos de Excelência são publicados na forma de “fascículos”, de modo a tornar a leitura mais agradável e a

facilitar seu manuseio. A série está organizada em dez volumes:

• Introdução ao Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) • Informações e Conhecimento

• Liderança • Pessoas

• Estratégias e Planos • Processos

• Clientes • Resultados

• Sociedade • Auto-avaliação e Gestão de Melhorias

Escritos em linguagem acessível, os Cadernos de Excelência descrevem como os requisitos dos Critérios de Excelência

podem ser implementados a partir de soluções práticas, sem caráter prescritivo. Como ilustração, são apresentados

exemplos de empresas finalistas ou vencedoras do PNQ, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou

inovadoras as abordagens adotadas. No caso da sua utilização por organizações públicas, alguns conceitos como

cliente, mercado e concorrência precisam ser adaptados.

Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos sempre que necessário e que se beneficie com os

exemplos apresentados. A série está disponível também em meio eletrônico - www.fnq.org.br.

Equipe de Redação

Informações e Conhecimento | Cadernos de Excelência . FNQ | 3

4 | Cadernos de Excelência . FNQ | Informações e Conhecimento

SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO ............................................................................ 3

INTRODUÇÃO ................................................................................. 5

O CRITÉRIO INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO ............................. 6

Informações da organização ................................................................ 7

Informações comparativas ................................................................. 19

Ativos intangíveis .............................................................................. 30

BIBLIOGRAFIA ............................................................................. 38

INFORMAÇÕES ECONHECIMENTO


cessos. Por meio delas a organização passa a conhecer o

grau de competitividade e excelência ao comparar seu

desempenho; elas promovem o aprendizado por apre-

sentarem novas formas de conduzir processos e de

desenvolver e gerenciar produtos.

A comparação com os resultados de outras organizações

propicia a avaliação do nível de desempenho alcança-

do, identificando-se diferenciais favoráveis, a serem

mantidos, ou desfavoráveis, a serem tratados, além de

viabilizar a definição de metas desafiadoras baseadas

em fatos. A comparação da configuração e do desempe-

nho de produtos e processos, incluindo-se os de gestão

(práticas de gestão), com os de finalidade similar de ou-

tras organizações propicia a descoberta de novos insights,

induzindo o aprendizado e a inovação, e aumentando o

diferencial competitivo.

INTRODUÇÃO

A velocidade das mudanças que ocorrem nos mercados,

nas necessidades dos clientes, na sociedade e nas opera-

ções internas tem exigido o tratamento de uma crescente

quantidade de dados, gerando informações necessárias à

gestão de uma organização. Essas informações são armaze-

nadas e disponibilizadas sistematicamente aos usuários

internos e externos da organização e alimentam processos

de comunicação cada vez mais intensos e velozes. Para

alcançar a excelência é primordial que as pessoas estejam

plenamente informadas e que analisem continuamente as

informações, transformado-as em conhecimento, a fim de

poder compartilhá-lo, desenvolvendo permanentemente

os ativos de conhecimento da organização.

As informações e o conhecimento são os principais

insumos para o planejamento estratégico e para a exce-

lência da gestão. Promovem também a atividade criadora

efetiva e um ambiente apropriado, que leva à autono-

mia, à melhora à inovação, à proatividade e ao

aprendizado organizacional.

Parte dessas informações é utilizada para apoiar as opera-

ções diárias, para acompanhar o progresso dos planos de

ação que implementam as estratégias e para subsidiar a

tomada de decisões, em todos os níveis e setores da orga-

nização. A gestão das informações requer a identificação

de suas necessidades e a implementação de sistemas para

assegurar acesso e agilidade na análise das situações de

interesse, assim como a atualização tecnológica dos siste-

mas desenvolvidos, a disponibilização plena aos usuários

e a segurança das informações.

Para balizar a busca da excelência e o aumento de

competitividade, são necessárias informações compara-

tivas que sirvam como referencial de mercado e como

fonte de inspiração para a melhoria de produtos e pro-


As formas de aprendizado altamente consumidoras de

informação e conhecimento desvendam conhecimen-

tos que acabam por compor os ativos intangíveis. Para a

organização poder tratar esses ativos de forma objetiva

e prática, com foco em resultados, em vez de adotar uma

abordagem apenas conceitual e passiva, é essencial con-

siderar quatro processos gerenciais importantes:

identificação; desenvolvimento; manutenção e prote-

ção; e desenvolvimento e compartilhamento do

conhecimento crítico de sustentação desses ativos in-

tangíveis.

O CRITÉRIOINFORMAÇÕES ECONHECIMENTO

O Critério Informações e Conhecimento traduz, primordialmen-

te, o fundamento da excelência Orientação por Processos e

Informações, pois determina a tomada de decisões na orga-

nização com base em medições e análise do seu

desempenho e de outros fatos e dados dos ambientes inter-

no e externo. A organização deve dispor de sistemas de

informação adequados para essa finalidade e usar sistema-

ticamente informações comparativas. Os seus diferenciais

favoráveis, identificados em relação a essas informações,

expressam o potencial de seus ativos intangíveis em agre-

gar valor ao negócio e gerar diferencial competitivo.

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) destaca a in-

formação e o conhecimento em um critério específico, em

decorrência da importância desses temas para a excelência

na gestão das organizações. Na figura do Modelo, o Critério

Informações e Conhecimento aparece como elemento de liga-

ção entre os demais, representado na área de cor branca,

pelo fato de permear todo o sistema de gestão.

Os requisitos deste critério têm forte interação com todos os

demais Critérios. Os itens que o compõem - 5.1 Informa-

ções da organização, 5.2 Informações comparativas e

5.3 Ativos intangíveis - são separados didaticamente em

decorrência da finalidade específica de cada um para apoiar

a gestão da organização Classe Mundial.

Outros fundamentos da excelência são fortemente evi-

denciados ao longo dos três itens.

Em 5.1 Informações da organização:

• As práticas de gestão das informações para acompa-

nhar os planos de ação decorrem, principalmente, do


fundamento Liderança e constância de propósitos, pois

o êxito na implementação das estratégias é signifi-

cativamente influenciado pelo acompanhamento dos

planos de ação conduzidos pelas lideranças.

• As práticas de gestão das informações para apoiar as ope-

rações enfatizam o fundamento Orientação por processos e

informações, pois os envolvidos nos processos são usuári-

os dos sistemas de informação, que devem abastecer

ágil e sistematicamente a organização com dados gera-

dos ao longo dos processos. Devem permitir também

que, uma vez tratados, esses dados possam ser armazena-

dos e conservados com segurança em registros de

arquivos organizados e, depois, extraídos com rapidez

na forma de informações para apoiar os usuários.

Em 5.2 Informações comparativas:

• As práticas de gestão aparecem evidenciando os

fundamentos Orientação por processos e informações,

Geração de Valor e Aprendizado organizacional, visto

que as informações comparativas são relevantes para

compreender resultados alcançados e estabelecer

resultados desejados, ou metas, bem como para pro-

mover melhorias de produtos e processos,

alcançando um novo nível de conhecimento pela

prática regular do benchmarking.

Em 5.3 Ativos intangíveis:

• As práticas evidenciam a presença dos fundamen-

tos Conhecimento sobre o cliente e o mercado e Orientação

por processos e informações, quando visam à identifi-

cação metodológica, ao desenvolvimento e à

proteção do diferencial competitivo agregados por

tais ativos. As práticas requeridas neste item tam-

bém evidenciam o fundamento Aprendizado

organizacional ao tratar do compartilhamento do co-

nhecimento na organização, potencializando, por

meio do aumento do conhecimento dos profissio-

nais, a melhoria dos processos e produtos.

INFORMAÇÕES DA ORGANIZAÇÃOAs organizações tratam, sistematicamente, uma enorme

quantidade de dados, gerando informações, que são armaze-

nadas e disponibilizadas, sistematicamente aos usuários

internos e externos por meio de sistemas de informação.

Parte dessas informações é utilizada para apoiar as opera-

ções diárias, para acompanhar o progresso dos planos de ação,

que implementam as estratégias, e para subsidiar a tomada

de decisões em todos os níveis e áreas da organização.

O item 5.1 Informações da organização abrange cinco

processos gerenciais importantes utilizados na gestão des-

sas informações:

1) identificação das necessidades das informações;

2) implementação de sistemas de informação que as

atendam;

3) atualização tecnológica dos sistemas desenvolvidos;

4) disponibilização das informações aos usuários; e

5) segurança das informações.

Antes de ser abordado o teor dos requisitos dessas prá-

ticas, é necessário conceituar algumas expressões

adotadas neste item.

• SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

É um sistema, automatizado ou manual, que compreende

pessoas, máquinas e métodos organizados para coletar,

processar, transmitir e disseminar dados que representam

informações de usuários. Particularmente, um sistema

de informação para gerenciamento é aquele conjunto

organizado de recursos e procedimentos requeridos para

coletar, processar e distribuir dados para uso na tomada

de decisão.

Em geral, os sistemas de informação são implementados

por meio de aplicativos informatizados¹. No entanto, po-

dem existir dentro das organizações importantes sistemas

de informação para apoiar as operações, acompanhar os

planos de ação ou tomar decisões que não utilizam ne-

1. Aplicativos informatizados: conjunto de programas de computador utilizados para captar e tratar dados, e gerar e disponibilizar informações organizadas segundo padrões específicos.

Podem abranger desde um simples sistema de registro de visitantes até um complexo sistema ERP (do inglês, Planejamento de Recursos Empresariais), com seus diversos módulos.


cessariamente soluções informatizadas em decorrência do

perfil da organização, do baixo nível de complexidade para

geração e tratamento dos dados e da simplicidade da

disponibilização e acesso às informações. Como exemplo,

podemos citar os sistemas de informação visuais de gestão à

vista na indústria, sistemas de sinalização de produção puxada

(kanban), sistemas de pesquisas de opinião de mercado ou da

força de trabalho, utilizados nos processos de marketing e RH,

sistemas de administração de prontuários de pacientes em

instituições de saúde, sistemas de padrões de procedimentos

de operação, sistema de painel de indicadores e outros que,

pela simplicidade e economia, atendam às necessidades dos

usuários e da organização a um custo competitivo e que, pela

sua importância, necessitam ser gerenciados.

• INFORMAÇÕES PARA APOIAR AS

OPERAÇÕES DIÁRIAS

As informações para apoiar as operações diárias são produzi-

das por sistemas de informação para organizar as informações

exigidas na execução da rotina diária pelos profissionais

envolvidos nos processos da organização. Esses usuários,

em geral, fazem parte da força de trabalho, mas podem tam-

bém incluir clientes atuais e potenciais, fornecedores,

parceiros e outras partes interessadas que abasteçam ou são

abastecidas pelos sistemas de informação. A inclusão desses

últimos como usuários a serem ouvidos e atendidos é cada

vez mais enfatizada pelos recursos e facilidades de comuni-

cação crescentes decorrentes da evolução da internet.

• INFORMAÇÕES PARA ACOMPANHAR O

PROGRESSO DOS PLANOS

As informações para acompanhar o progresso dos planos

de ação são geradas sistematicamente para permitir o

acompanhamento, pela Direção e demais lideranças, do

status dos projetos e ações estratégicas desdobrados das

estratégias formuladas.

Como as estratégias podem ser desdobradas em dezenas de

projetos e ações que as sustentam, compostos de diversas

etapas, nos diversos setores da organização, com diferentes

responsáveis, o acompanhamento do seu status de forma pronta

e ágil requer um sistema de informação eficiente e que per-

mita a pronta intervenção da Direção no caso de desvios de

orçamento, atrasos de projetos, falta de recursos ou qualquer

outra razão que coloque em risco o êxito das estratégias.

• INFORMAÇÕES PARA TOMADA DE DECISÃO

As informações para a tomada de decisão são fornecidas por

sistemas de informação para promover as avaliações de de-

sempenho de que a organização necessita. São as avaliações

do êxito de sua missão, de suas estratégias e de seus proces-

sos e produtos que permitem decidir, em todos os níveis de

gerenciamento, sobre as direções a serem dadas aos seus

planos. Os níveis de gerenciamento podem abranger não só

o sistema de liderança como também a própria operação,

quando se delega o gerenciamento e a tomada de decisão

aos níveis operacionais (empowerment). Esses sistemas de in-

formação podem ser implementados por meio de sofisticados

aplicativos informatizados de EIS (do inglês, Sistema de

Informações Executivas), como também de sistemas sim-

ples de planilhas e gráficos de controle atualizados

regularmente, conforme o perfil da organização e as exigên-

cias dos usuários das instâncias tomadoras de decisão.

Os sistemas de informação para a tomada de decisões com-

pilam dados de diversas instâncias de processos da

organização e produzem informações quantitativas e qua-

litativas para avaliar a evolução de resultados e o alcance

de metas no âmbito da análise do desempenho da orga-

nização e do gerenciamento dos processos na organização.

A integração desses sistemas com os de busca de informa-

ções comparativas de resultados, incluídos em 5.2, propicia

a avaliação dos níveis de desempenho competitivos alcan-

çados. Além dos sistemas de indicadores de desempenho

(informações que indicam, quantitativamente, a evolução

e o nível de desempenho), são utilizados, freqüentemente,

sistemas de informação que produzem informações quali-

tativas para avaliação de desempenho e tomada de decisão,

como relatórios de auditoria, pareceres e avaliações

especializadas, laudos técnicos e pesquisas de opinião e

de monitoramento. O que caracteriza tais sistemas, portan-

to, é o seu emprego para a tomada de decisão.


Fonte: FNQ, 2007

Quadro 1: Principais inter-relacionamentos do item 5.1


A) IDENTIFICAÇÃO DE NECESSIDADES

Segundo os requisitos do Critério Informações e Conhecimento, para esta prática, a

configuração e otimização dos sistemas de informação devem partir da identi-

ficação regular de necessidades de informação de três tipos principais:

• de apoio às operações diárias;

• de acompanhamento do progresso dos planos de ação; e

• de subsídio ao processo de tomada de decisões.

Por mais simples que seja a organização, a informatização adquire um papel

importante na configuração da maioria dos seus sistemas de informação quan-

do ela é Classe Mundial, pois promove a produtividade do processo e a

integração e qualidade da informação, na sua produção e entrega.

Por isso, um plano de informatização, ou similar, é elaborado, mantido atualiza-

do e implementado periodicamente, considerando as necessidades dos usuários,

que são consultados regularmente para expressarem suas necessidades. Para

isso são utilizados canais de comunicação entre os usuários e os supridores dos

sistemas de informação, como pesquisas, reuniões ou entrevistas.

Esse plano também é mantido alinhado às estratégias da organização, incor-

porando projetos de sistemas de informação necessários à sustentação e

desdobramento dessas estratégias. Tais projetos podem contemplar, por

exemplo, novas necessidades emergentes do próprio modelo de negócio,

necessidades de novos produtos, novos tipos de relacionamento com merca-

do, clientes e fornecedores, melhoria da produtividade, reorganização do

sistema de trabalho, aprimoramento do controle, gerenciamento de riscos e

qualquer outra que exija o desenvolvimento ou reconfiguração dos sistemas

de informação. Por isso, a atualização desse plano costuma ser realizada em

harmonia com a atualização das estratégias da organização para que o empre-

go da tecnologia de informação, que representa investimentos significativos,

esteja a serviço das estratégias e não seja um fim em si mesmo.

No preparo do plano, a tecnologia de informação tem papel destacado (o

gerenciamento de sua atualização será tratado, em destaque, mais adiante). O acom-

panhamento da evolução dessa tecnologia e sua incorporação contínua nos

sistemas de informação requerem um gerenciamento adequado, em razão

dos investimentos, dos prazos para incorporação, das alterações nos processos

e das mudanças comportamentais exigidas. Esse gerenciamento, conforme o


perfil da organização, pode requerer

desde processos menos complexos,

com um plano de atualização de

tecnologia de hardware, software e te-

lecomunicações, até abrangentes

processos de governança de

tecnologia de informação.

O levantamento de necessidades para

os sistemas de informação não

informatizados deve seguir a mesma

lógica. Os responsáveis consultam os

usuários e analisam se as estratégias

demandam ações para ajustamento

do sistema e se a incorporação de

tecnologia de informação atualizada

pode trazer ganhos para o sistema.

Por exemplo, o sistema de gestão à

vista em murais, cujas características

seriam projetadas por um comitê da

qualidade, considerando-se as de-

mandas dos usuários e as estratégias

de pessoal, de processo e de produto,

pode passar para plataformas de

tecnologia de informação quando sis-

temas de monitores eletrônicos se

tornassem economicamente viáveis.

O Departamento de Tecnologia

da Informação (DTI) da Dana

Albarus - Divisão de Cardans

(PNQ 2003), por meio do formu-

lário eletrônico “Justificativa de

Desenvolvimento”, identifica

as necessidades de informação

dos usuários, considerando-se,

também, as modificações que

os processos e o planejamen-

to sofrem.

No Escritório de Engenharia

Joal Teitelbaum (PNQ

2003), a prática de definição e

desenvolvimento dos siste-

mas de informação ocorre no

ciclo anual de formulação das

estratégias. São revisados pelo

Conselho de Excelência por

meio de reuniões quinzenais

ou mensais, as quais contro-

lam os indicadores de

desempenho e planos de ação.

A Petroquímica União

(PQU) (PNQ 2005), por meio

da Equipe de Aprendizagem

das Práticas de Gestão de

Informações, avalia anual-

mente, após a revisão do

planejamento estratégico, as

necessidades de novas infor-

mações e dados, assim como

a revisão das atuais. As no-

vas informações necessárias

são analisadas e priorizadas,

em face dos recursos e

tecnologias disponíveis, e, na

seqüência, são definidos os

métodos de obtenção e

disponibilização aos usuári-

os pelos meios existentes.


B) ESTRUTURAÇÃO DE

SISTEMAS DE

INFORMAÇÃO

Em razão da complexidade e dos al-

tos custos envolvidos no processo de

definição, desenvolvimento, im-

plantação e atualização dos

sistemas de informação, o emprego

de mecanismos gerenciais assume

um papel importante para evitar

desperdícios a atender às necessi-

dades da organização com sucesso.

Existem aspectos críticos que po-

dem, e devem, ser considerados para

o sucesso de cada uma dessas ativi-

dades, conforme o porte do sistema,

como indicado no quadro 2.

A estruturação dos sistemas de informa-

ção (quadro 2) precisa ser gerenciada para

atender plenamente às necessidades le-

vantadas. Os métodos especializados

de desenvolvimento e manutenção de

sistemas de informação em aplicativos

informatizados, em geral, abrangem,

com seus elementos, o processo de de-

senvolvimento, implantação e

atualização. Entre as ferramentas

gerenciais relacionadas à estruturação

desses sistemas, podemos citar as prá-

ticas proativas cobertas pelas normas

ISO, relacionadas a software, bem como

padrões mais detalhados para desen-

volvimento e operação de sistemas,

como o Capability Maturity Model

Integration (CMMI) do Software

Engeneering Institute da Carnegie Mellon.

Quadro 2: Estruturação dos sistemas de informação

Fonte: FNQ, 2007


Muitas vezes, esse processo é

gerenciado em conjunto com fornece-

dores externos especializados em

serviços de informática, que, pela natu-

reza de seu negócio, adota na gestão de

seu processo de produção de soluções

esse tipo de metodologia. De qualquer

maneira, os métodos utilizados devem

assegurar o atendimento das necessida-

des levantadas na organização cliente.

Para o desenvolvimento e manuten-

ção dos sistemas de informação não

informatizados as práticas podem

variar, mas também devem abran-

ger as atividades de definição,

desenvolvimento, implantação e

atualização dos sistemas, de forma

a garantir o atendimento pleno das

necessidades levantadas. Para essa

finalidade, podem ser empregados

métodos menos sofisticados de ges-

tão de projetos, de melhoria

contínua, de controle da qualidade

e de tratamento de anomalias que

incorporem, de uma forma ou de

outra, os conceitos do PDCL.

Na Petroquímica União

(PQU) (PNQ 2005) as infor-

mações e os dados estão

estruturados. Os documentos

são classificados em: políticas

e diretrizes; processos; instru-

ções e documentos de apoio,

por meio do Gerenciamento

Eletrônico de Documentos

(GED). As informações são

classificadas como: estratégi-

cas, gerenciais ou operacionais,

segundo suas características e

finalidades, gerenciadas pela

matriz de informações cadas-

trada na intranet.

A Politeno (PNQ 2002) segue

padrão de desenvolvimento

de sistemas de informações

específico, caso não encontre

disponível no mercado um

sistema com as características

funcionais e técnicas desejadas.

Neste caso, o sistema é desen-

volvido por equipe formada

por usuários líderes e

desenvolvedores contratados

de empresas previamente

selecionadas, com coordena-

ção do órgão de tecnologia de

informação.

Na Belgo Juiz de Fora

(PNQ 2004) o Sistema de In-

formações Estratégicas

(SIE) foi desenvolvido para

monitorar os indicadores e

planos de ação, permitindo-se

aos gestores acesso rápido e

on-line.

C) ATUALIZAÇÃO

TECNOLÓGICA

Nos dias de hoje, a indústria de

tecnologia de informação, muito com-

petitiva, evolui muito rapidamente, a

fim de proporcionar soluções cada vez

melhores para o gerenciamento da in-

formação nas organizações, tornando-se

difícil gerenciar a atualização

tecnológica dos sistemas de informação,

não só em razão da complexidade da

tecnologia e velocidade do desenvol-

vimento, mas, principalmente, por

causa da dificuldade de avaliar as

tecnologias necessárias para sustentar as

estratégias e produzir diferenciais com-

petitivos para a organização.

A organização Classe Mundial incorpo-

ra práticas para monitorar a tecnologia

de informação emergente e avaliar e

selecionar aquelas que lhes serão úteis,

a fim de assegurar a sua atualização. Para

isso, recorre a especialistas internos ou

externos, que acompanham, sistemati-

camente, o estado da arte da tecnologia

de informação em publicações

especializadas, feiras e congressos; ana-

lisam experiências de outras

organizações, dentro ou fora do ramo; e

estudam os benefícios que esses acele-

radores tecnológicos podem adicionar

às estratégias da organização para que

tenham êxito, recomendando soluções

e compatibilizando com o nível de in-

vestimentos em tecnologia de

informação. Esse monitoramento deve

ser considerado, portanto, nos ciclos de

formulação das estratégias, para assegu-


rar que possam ser definidas as estratégias para os sistemas

de informação.

acompanhamento dos planos de ação e na tomada de de-

cisões em todos os níveis. Os usuários internos e externos,

clientes desse serviço, podem, em muitos casos, até para-

lisar suas atividades em razão dessas deficiências.

Por essa razão, a organização Classe Mundial gerencia

os recursos necessários ao serviço de informações aos

seus usuários, projetando, implementando, avaliando e

assegurando o pleno funcionamento da infra-estrutura

necessária à geração e disponibilização de informações.

O parque de hardware, software e de comunicação de

dados é administrado tal que os canais - redes ou dispo-

sitivos de entrada, armazenamento e saída de dados -

sejam compatíveis com as demandas e estejam disponí-

veis e acessíveis para responder, ágil e prontamente, às

necessidades dos usuários.

Essa administração, quase sempre terceirizada, em ra-

zão da especialização necessária, incorpora,

freqüentemente, mecanismos proativos, como para

monitorar a disponibilidade dos sistemas e do tempo de

acesso e resposta ao usuário, e o estabelecimento de

acordos de nível de serviço entre áreas provedoras e

áreas usuárias, incluindo serviços regulares de suporte e

resposta a problemas - help desk.

E) SEGURANÇA DAS INFORMAÇÕES

A gestão da segurança das informações abrange os as-

pectos necessários para garantir a atualização e

preservação da confidencialidade, a integridade e dis-

ponibilidade das informações. A organização Classe

Mundial estabelece políticas de segurança das informa-

ções; avalia e trata os riscos relativos a essa segurança;

estabelece responsabilidades e estruturas para viabilizar

a política; define níveis de classificação, acesso e propri-

edade das informações; e implementa ferramentas de

proteção de instalações e de bancos de dados, além de

mecanismos que assegurem a continuidade dos servi-

ços de informação em situações emergenciais.

Para garantir a introdução de novas tecnologias, a

Serasa (PNQ 2005) mantém parcerias com as

melhores universidades do Brasil e do Exterior e

permanente intercâmbio de experiências e co-

nhecimento com os mais respeitados centros de

referência em crédito do mundo.

A Companhia Paulista de Força e Luz (CPFL)

(PNQ 2005) utiliza sua plataforma tecnológica para

desenvolver tecnologias próprias, integradas ao

sistema de gerenciamento, por exemplo, o Siste-

ma Supervisório do Centro de Operações do

Sistema (COS), que foi desenvolvido integralmen-

te na empresa, e o sistema Gerenciamento

Integrado do Sistema de Distribuição (GISD), o

qual representou um grande salto tecnológico na

gestão operacional, automatizando-se processos e

criando-se plataformas integradas.

D) DISPONIBILIZAÇÃO DAS

INFORMAÇÕES

A disponibilização das informações aos usuários tem a

característica de uma prestação de serviço, cuja comple-

xidade varia de acordo com o perfil da organização.

Eventuais deficiências nesse serviço podem gerar im-

pactos adversos generalizados nas operações diárias, no


A inexistência da prática do gerenciamento da segurança

das informações pode expor a organização a situações

adversas, como:

• criação de gargalos ou problemas operacionais para

clientes e outras partes interessadas em razão de atra-

sos ou descompassos nos ciclos de atualização de

suas informações;

• perdas de competitividade ou de ativos resultantes

de ocorrência de roubo ou fraudes de informações

em decorrência da proteção inadequada de suas in-

formações em relação à confidencialidade;

• descontinuidade operacional causada por perda

irreversível de suas informações, incluindo bibliotecas de

aplicativos de software, em conseqüência de desastres; e

• interrupções de acesso às informações decorrentes

de falhas de infra-estrutura e do serviço de geração e

de comunicação de dados.

• ATUALIZAÇÃO DAS INFORMAÇÕES

O nível de atualização das informações pode variar de

acordo com a necessidade dos usuários: informações para

apoiar os processos; acompanhamento dos planos de ação

ou tomada de decisões, atualizadas em tempo-real ou em

uma freqüência maior, conforme o processo. Por outro

lado, podem existir limites técnicos ou financeiros, de

áreas abastecedoras de dados ou de áreas geradoras de

informações para poder atender às necessidades de atua-

lização na freqüência ideal. Sabe-se, por exemplo, que

atualizações de dados e recuperação de informações de

forma on-line consomem mais recursos computacionais

para assegurar bom tempo de resposta ao usuário do que

se forem efetuadas em pacotes (batch), que consome me-

nos recursos e em compensação aumenta esse tempo.

Freqüentemente, uma área abastecedora de dados não

possui recursos suficientes para alimentar os sistemas de

informação em tempo real para atender às necessidades

de usuários da informação gerada com esses dados.

A organização deve gerenciar o nível de atualização

requerida vis-à-vis os investimentos necessários para que

isso seja possível, minimizando os impactos decorrentes

do não- atendimento a essas necessidades. Por meio do

planejamento da integração dos sistemas de informação,

com envolvimento dos usuários das diversas áreas, o ní-

vel de atualização requerida e as prioridades devem, para

isso, ser estabelecidas proativamente, em tempo de pro-

jeto dos sistemas, visando-se harmonizar os interesses e

minimizar impactos da não-atualização sistemática de

informações críticas de acordo com o requerido.

Na Dana Albarus - Divisão de Cardans (PNQ

2003), os sistemas que tornam disponíveis as in-

formações corporativas e locais são suportados por

tecnologias e rotinas que asseguram a sua dispo-

nibilidade, continuidade, integridade e

rastreabilidade, podendo os dados ser atualizados

automaticamente, independentemente das pes-

soas responsáveis pelas informações.

A Bahia Sul Celulose (PNQ 2001), por meio de

sistema de backup de cópias de segurança, garante a

segurança das informações e o armazenamento de

toda a documentação. Para a documentação física

(papel) oficial da empresa, o arquivamento da fábri-

ca e dos recursos naturais é gerenciado conforme o

procedimento específico “Arquivo Central”, da área

de Recursos Humanos.

A norma ISO IEC/NBR 17799 (nova ISO 27000),

relativa à segurança de informações, foi adotada

pela Serasa (PNQ 2005), a fim de estabelecer os

padrões ideais de segurança de informações.


A disponibilização de acesso aos sistemas de informação

a clientes e fornecedores promove a utilização de infor-

mações atualizadas, evitando-se atrasos e filas, decorrentes

da reentrada de dados. A adoção de sistemas de informa-

ção integrados com bancos de dados também integrados

proporciona agilidade na atualização das informações

entre os diversos sistemas da organização.

Em seu site, a Politeno (PNQ 2002) disponibiliza,

além das informações institucionais, de cadastro,

apresentações técnicas, catálogo de produtos e

descrição dos serviços, o Politeno Fastline, um

serviço pioneiro no setor petroquímico de infor-

mações a clientes, que permite, até mesmo, a

solicitação de pedidos pela Internet, que são au-

tomaticamente enviados à gestão de pedidos do

ERP² corporativo.

O sistema corporativo ERP da Politeno (PNQ

2002) garante a integridade das informações,

mesmo em caso de falhas graves em um servi-

dor ou de eventual falta de energia elétrica. O

sistema integra os processos de aquisição e

pagamento, vendas e recebimento, controle

corporativo, produção e cadeia de produção.

A distribuição da informação e o acesso aos

sistemas, assim como seus níveis de responsa-

bilidade no ERP e sua competência para

aprovação de documentos, são controlados por

meio de senhas individuais, que identificam

cada usuário.

A Gerdau Aços Finos Piratini (PNQ 2002) utiliza

sistema ERP na coleta, armazenamento e

gerenciamento de informações - distribuídas nos

módulos: Pedidos - preços, clientes, crédito e recla-

mações; programação, formatação, carregamento,

entrega e expedição de produtos prontos; Ensaios -

inspeções e não-conformidades e certificado de qua-

lidade dos produtos; Lançamento da produção obtida

e perdas; Registro dos roteiros - listas de materiais e

centros de trabalho; Geração das ordens de produção

e emissão/ajustes nos programas de produção; In-

vestimentos com controle de overrun - previsto/

realizado dos gastos de curto, médio e longo prazos;

Plano de manutenção e notificações - gerando-se

ordens de manutenção e histórico; Cadastro - controle

de estoques e compras de materiais, insumos e peças

de reposição; Contas a pagar e receber - caixa e

contabilidade geral; Contabilidade por centro de

custos - análise de rentabilidade, custo de produtos

e contabilidade por centro de lucro; e Rotinas de

Recursos Humanos.2. ERP: do inglês Planeamento de Recursos empresariais

A Suzano Petroquímica (PNQ 2005) disponibiliza

aos clientes senha de acesso a um link de

rastreamento que permite o acompanhamento de

sua carga, desde a saída de sua empresa.


• CONFIDENCIALIDADE DAS INFORMAÇÕES

O gerenciamento da confidencialidade das informações

da organização abrange o estabelecimento e a

implementação de políticas de controle do acesso auto-

rizado aos seus sistemas de informação, o que inclui

também as informações impressas em documentos.

O controle de acesso autorizado aos sistemas e bancos

de dados inclui regras de uso de senhas e outros disposi-

tivos de reconhecimento do usuário autorizado, bem

como de atualização sistemática de ferramentas de pro-

teção do acervo de informações contra apropriação

indébita de documentos ou fraude eletrônica.

A administração de acesso a documentos impressos in-

clui regras de classificação no ato da geração, manuseio

e cópias desses documentos, bem como de mecanismos

de controle de posse de documentos classificados por

meio de inspeções regulares - por exemplo, por audito-

rias de segurança.

A classificação de documentos pode incluir categorias di-

ferenciadas, como, “somente uso interno”, “confidencial”,

“confidencial restrito” ou “confidencial registrado”, de

acordo com o tipo de informação e do perfil da organiza-

ção, e permite estabelecer salvaguardas para defesa jurídica

contra eventuais vazamentos não-autorizados.

Na organização Classe Mundial, é comum as regras de

confidencialidade serem incorporadas em códigos de

conduta de sua força de trabalho, em cláusulas de

confidencialidade de contratos com fornecedores, par-

ceiros e clientes, e, eventualmente, conforme o perfil

da organização, até na forma de codificação e exibição

de informações, interna ou externamente, por exemplo,

das formulações secretas de componentes de seus pro-

dutos, de acordo com condições previstas nas políticas.

Na Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004), a integrida-

de lógica das informações é garantida por recursos

tecnológicos, tais como: sistema de detecção de

intrusão, link dedicado, controle de tráfego,

firewalls, proxy e antivírus, senhas para acesso aos

bancos de dados, geração de logs, e senhas indivi-

duais e de perfis de acesso nas aplicações que

garantem tráfego seguro e distinto às informações

necessárias à realização do trabalho.

• INTEGRIDADE DAS INFORMAÇÕES

A organização Classe Mundial possui mecanismos para

assegurar o uso de informações corretas e confiáveis que

buscam a salvaguarda da exatidão e integridade da infor-

mação e dos métodos de processamento.

Essas salvaguardas são implementadas na forma de me-

canismos de:

• verificação de autenticidade de documentos de en-

trada e saída, eletrônicos ou impressos;

• checagem de consistência, integridade e a exatidão

de dados de entrada no sistema de informação;

• controle de arquivos armazenados, magnéticos ou não;

• controle de modificações e de autoria de registros;

• inspeção de qualidade de relatórios, controle de ver-

sões e licenças dos aplicativos informatizados e de

qualquer outra ferramenta que promova a garantia da

qualidade da informação.


A Serasa (PNQ 2005), por meio de uma estrutura

de Movimento Internet Segura (MIS), em todos

os focos organizacionais, valida e assegura a

confiabilidade, a integridade e o adequado uso das

informações e, ainda, garante a qualidade do pro-

cesso de seleção, gerenciamento e disseminação

destas informações. Sua Rede de Informação para

Gestão incorpora os quinze sistemas da empresa,

uma hierarquia estratégica dos indicadores de de-

sempenho e os principais processos produtivos, de

negócio, da gestão e dos fornecedores.

A Bahia Sul Celulose (PNQ 2001) assegura a

disponibilização das informações pela total

integração da rede de computadores mediante os

seguintes meios: e-mail, internet (que permite

aos usuários da rede corporativa acesso à rede

mundial de computadores) e intranet (que divul-

ga dados corporativos, tais como normas,

procedimentos, listas, jornal interno, indicadores

de desempenho, notícias do setor, newspaper etc).

A Gerdau Aços Finos Piratini (PNQ 2002), por

meio da prática da Gestão com Foco no Operador

(GFO), proporciona aos operadores das células

operacionais um sistema de itens de controle (IC)

que demonstra continuamente a performance em

relação às suas metas de qualidade e produtivida-

de por célula em que os próprios integrantes,

gerenciando sua rotina, utilizam para monitorar seu

desempenho e tomar decisões sobre correção de

desvios. Os supervisores das células, por sua vez,

encarregam-se da análise mais abrangente e inte-

grada do desempenho, para promover melhorias

do processo e dos produtos da célula.

A Dana Albarus - Divisão Cardans (PNQ 2003), utili-

za o Sistema Integrador de Dados e Informações

(SIDI 2.0), que dispõe dos módulos “mapa das estra-

tégias”, “revisão de desempenho”e “sistemas de

análise crítica”, em Notes, que é utilizado para arma-

zenar o planejamento estratégico, bem como para

gerenciar o sistema de indicadores, planos de ação e

tarefas. Possui acesso por meio da rede ou intranet,

com senha, e também é utilizado como roteiro para

os eventos de revisão de desempenho da divisão.

• DISPONIBILIDADE DAS INFORMAÇÕES

O gerenciamento da disponibilidade visa garantir que

os usuários autorizados obtenham acesso à informação e

aos ativos correspondentes sempre que necessário. Isso

é promovido por meio de mecanismos que assegurem

pronto acesso às informações desejadas, como o empre-

go de sistemas on-line, canais de acesso via internet,

disponibilização de computadores e dispositivos de aces-

so remoto para os usuários, proteção física de instalações

de hardware e utilização de sistemas redundantes, além

dos mecanismos que propiciem o pronto

restabelecimento do acesso e a continuidade do serviço

de informações no caso de perdas de informações ou de

desastres, como ocorre nas sistemáticas de manutenção

de cópias de segurança dos registros vitais e nos proce-

dimentos e ensaios de recuperação de desastre.

O Centro de Documentação e Informação (CDI)

da Cetrel (PNQ 1999) abriga o acervo de informa-

ções que supre as demandas da empresa, composto

por biblioteca, arquivo técnico, mapoteca, setor

de informática, internet, intranet e sala de leitura,

e representa um espaço de aquisição de conheci-

mentos e informações sobre as mais modernas

tecnologias ambientais existentes no mundo.


As informações da Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004) estão estruturadas nos

sistemas de informação departamentais, sistemas de informações estraté-

gicas, planejamento da produção, vendas e distribuição, contabilidade

financeira, disponíveis para acesso 24 horas por dia, durante toda

semana.Treinamentos são ministrados para garantir a plena utilização dos

dados e informações disponíveis. Por meio das Salas de Gestão à Vista,

permite-se que todas as pessoas da organização tenham acesso às informa-

ções sobre produção, custos, vendas, faturamento e caixa operacional. Ao

acompanhar a evolução dos indicadores do painel de bordo, setoriais e

operacionais, é possível à força de trabalho identificar o impacto da atua-

ção individual ou em grupo no conjunto dos resultados da empresa e

contribuir para o atendimento da estratégia.

A disseminação de toda base de conhecimento da Companhia Paulista

de Força e Luz (CPFL) (PNQ 2005), via rede de computadores, per-

mite a certificação dos processos, já que os documentos estão

disponíveis para todas as instalações em suas últimas versões, garan-

tindo-se a disseminação e o padrão de qualidade nas operações.

INFORMAÇÕES COMPARATIVASNão é possível falar em excelência e em aumento de competitividade sem tratar das

informações comparativas. São essas informações que permitem à organização co-

nhecer o seu grau de competitividade e de excelência, a partir da comparação externa

de seus resultados financeiros e não-financeiros; identificar diferenciais favoráveis e

desfavoráveis a serem tratados; e possibilitar o estabelecimento de metas baseadas

em fatos. Permitem também encontrar, por meio da prática do benchmarking, novos

insights na configuração de seus produtos e processos, operacionais e gerenciais,

potencializando o aprendizado e a inovação. Isso significa que, para alcançar níveis

de excelência e aumentar a competitividade, não basta assegurar a melhoria contí-

nua dos resultados, produtos e processos, é preciso olhar com atenção para o mercado

e realizar comparações para conhecer o nível de excelência ou de competitividade

alcançado e para evidenciar oportunidades de melhoria.

A figura 1 exemplifica, didaticamente, um ciclo de busca e uso de informações

comparativas de resultados associados a um ciclo de benchmarking para melhoria de

produtos e processos. Primeiro, os resultados críticos das estratégias e dos processos

são comparados externamente; depois, para os resultados desfavoráveis, dispara-se o

ciclo de benchmarking, que também funciona independentemente.


As informações comparativas buscadas pela organização

pressupõem, portanto, uma origem externa. Elas são pro-

venientes de fontes diversas, coerentes com as estratégias

de produtos e processos, incluindo-se os de gestão.

O livro Benchmarking: Relatório do Comitê Temático, da

FNQ, apresenta uma metodologia genérica para a práti-

ca do benchmarking, a qual destaca as principais etapas

para a realização de um benchmarking completo.

A metodologia, apresentada no quadro 3, e as demais con-

clusões do Comitê Temático responsável pela elaboração

do livro foram utilizadas como base para a definição dos

requisitos do item 5.2 Informações comparativas, que

abrange quatro processos gerenciais importantes utiliza-

dos na gestão das informações comparativas:

1) definição das necessidades das informações compa-

rativas;

2) identificação de organizações consideradas

referenciais;

3) identificação de fontes, obtenção e atualização das

informações comparativas; e

4) utilização efetiva das informações comparativas.

• COMPARAÇÃO DE DESEMPENHO

As organizações necessitam de informações externas

quantitativas para comparação com os seus resultados

a fim de possibilitar a avaliação do nível de desempe-

nho alcançado. Tais informações servem como

parâmetros quantitativos que, quando comparados com

os principais resultados da organização e de seus pro-

cessos, habilitam a organização a saber onde se

posiciona em relação aos competidores e aos melhores

da classe, identificando-se diferenciais competitivos

favoráveis e desfavoráveis.

Esse tipo de informação comparativa tem grande impor-

tância no âmbito dos Critérios de Excelência, em razão de

no Critério Resultados exigir-se a avaliação do desempe-

nho da organização de forma comparada. Dessa forma, a

Figura 1: Processo de benchmarkingFonte: FGV-EAESP: Gestão para Excelência do Desempenho, 2006


organização viabiliza uma avaliação, com base em fatos, da eficácia de seus

processos e do desempenho dos seus produtos, em termos de excelência e

competitividade. Os resultados econômico-financeiros, os relativos aos clien-

tes e ao mercado, à sociedade, às pessoas, aos processos principais e de apoio e

aos fornecedores, quando analisados à luz de informações comparativas possi-

bilitam o conhecimento sobre níveis de desempenho alcançado. Os diferenciais

desfavoráveis encontrados evidenciam as prioridades para buscar melhor de-

sempenho e os favoráveis quantificam o diferencial competitivo.

As informações comparativas de desempenho mais utilizadas pelas organiza-

ções Classe Mundial são provenientes de competidores e de organizações que,

embora não sejam competidores, são consideradas referenciais de excelência

dentro ou fora do setor de atuação, nacional ou internacionalmente, e que pos-

suem produtos ou processos produtivos ou de apoio com finalidade similar.

Também podem ser consideradas informações comparativas para avali-

ar o nível de excelência do desempenho os referenciais de excelência

absolutos emanados de conceitos consagrados associados à gestão da

qualidade, como o zero-erro e o 6-sigma, normalmente exigidos para ava-

liar produtos e processos críticos em que o nível de excelência requerido

é absoluto.

Quadro 3: Metodologia genérica de benchmarking

Fonte: FNQ: Benchmarking: Relatório do Comitê Temático, 2005


Outro tipo de informação comparativa externa que

também permite avaliar o nível de desempenho de

alguns resultados em termos de competitividade são

os parâmetros definidos com base no cenário econô-

mico-financeiro. Incluem-se, por exemplo, índices

econômico-financeiros de desempenho da economia,

como crescimento do PIB, índice de inflação, taxa de

juros e rentabilidade de aplicações.

É importante notar que os parâmetros de desempe-

nho definidos com base em necessidades das partes

interessadas permitem avaliar o nível de desempe-

nho, mas não o grau de competitividade ou excelência

da organização. É o caso de requisitos e expectativas

de clientes, retornos financeiros aos acionistas e

parâmetros regulamentares da sociedade.

Algumas dessas informações quantitativas utilizadas para

comparar resultados também se prestam para a organiza-

ção balizar a definição de metas para seus processos.

• COMPARAÇÃO PARA MELHORIA DE

PRODUTOS

As informações comparativas para melhorar produtos

advêm da pesquisa de características e do desempenho

de produtos (ou soluções) existentes no mercado, ou seja,

eficiência, velocidade, peso, tamanho, consumo de ener-

gia e custo, entre outras, que tenham a mesma finalidade

que os produtos, atuais ou em projeto, da organização.

Essas informações são levantadas estudando-se os pro-

dutos da concorrência ou de organizações que atuam em

outros mercados ou em outros ramos em que haja produ-

tos ou serviços com finalidade similar àqueles com que

se deseja comparar, por meio de processos de análise de

detalhes de características e diferenças entre eles.

A comparação pode ser feita pela própria organização

ou por organizações independentes, como as contrata-

das para essa finalidade ou como as organizações

especializadas em publicações para consumidores.

Os produtos alvos da comparação podem ser adquiridos

no mercado ou intercambiados com a concorrência, para

reduzir os custos operacionais de benchmarking.

Tais produtos podem abranger tanto aqueles adquiridos

pelos clientes como aqueles produzidos para apoiar ou

viabilizar o produto principal. Por exemplo, pode-se

pesquisar, além das informações sobre características e

performance dos produtos principais da concorrência, o

perfil de serviços associados fornecidos por ela aos seus

clientes e ao mercado, como os serviços de marketing,

venda, pós-venda, faturamento, cobrança e financeiros.

É importante notar que as informações comparativas quan-

titativas sobre o desempenho de produtos no mercado

(vendas, defeitos, devoluções, recompra, renovação de

contrato, nível de preço etc.) estão enquadradas na cate-

goria de informações comparativas para avaliar o nível de

desempenho da organização, vista anteriormente.

A Caterpillar Brasil (PNQ 1999) realiza estu-

dos comparativos regulares de características e

de desempenho de seus produtos em relação

aos produtos da concorrência, apoiados por

metodologia específica.


A Dana Albarus - Divisão de Cardans (PNQ 2003),

utiliza informações comparativas de produtos

como dados de entrada no Advanced Product

Quality Planning (APQP) nas melhorias dos pro-

cessos, como dados para definição de novas

aplicações de produtos. As ferramentas utilizadas

para isso são engenharia reversa e testes de de-

sempenho com produtos de concorrentes.

• COMPARAÇÃO PARA MELHORIA DE

PROCESSOS

As informações comparativas para melhorar os proces-

sos e as práticas de gestão são provenientes da pesquisa

das características e do desempenho da operação dos

processos e práticas de gestão de outras organizações

que tenham a mesma finalidade que os processos e prá-

ticas da organização. Os processos podem abranger tanto

os principais do negócio como os de apoio. Para facilitar

e evitar repetições desnecessárias, as práticas de gestão,

que, na verdade, são processos gerenciais, serão consi-

deradas na categoria de processos.

A comparação sistemática do desempenho de processos

com finalidade similar em outras organizações permite

descobrir desempenhos superiores, projetar com elas os

ganhos de uma eventual operação em níveis de

performance similar ao encontrado e investigar as carac-

terísticas do processo da outra organização, incorporando

novas idéias encontradas.

Essas informações são levantadas obtendo-se acesso di-

reto ou indireto aos processos utilizados por outras

organizações, concorrentes ou não. Essas organizações

devem possuir processos com finalidade similar àque-

les com que se deseja comparar.

O acesso direto é geralmente efetivado por mecanis-

mos formais de consultas, visitas e intercâmbio de

informações, como fóruns de benchmarking, geralmente

regidos por código de conduta, ou por meio da contratação

de transferência de tecnologia. O acesso indireto costu-

ma ser realizado por meio da contratação de consultorias

especializadas, que acumulam conhecimento de mer-

cado em tecnologias do processo estudado, ou por

intermédio da aquisição de publicações especializadas

no tema tratado e que trazem informações sobre experi-

ências bem-sucedidas.

Na Serasa (PNQ 2005), o benchmarking é expres-

so em um modelo de cinco fases - Planejamento,

Análise, Integração, Execução e Amadurecimen-

to -, que foi incorporado ao sistema de gestão e se

aplica tanto à referenciação de processos quanto

à de resultados. Com base nessas informações e

no processo de comparação com a concorrência,

obtém-se uma visão do mercado que permite

verificar o abrangente portifólio de produtos no

seu segmento de atuação.

O próprio processo de incorporação da prática de

benchmarking ao sistema de gestão da Serasa foi fru-

to de benchmarking com empresas Classe Mundial.



Fonte: FNQ, 2007

A) IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES

DAS INFORMAÇÕES COMPARATIVAS

As informações comparativas se dividem em dois gru-

pos distintos: relativas a resultados; e relativas a

características de produtos ou processos, inclusive

gerenciais. As quantitativas estão relacionadas à avalia-

ção do nível de desempenho e ao estabelecimento de

metas, apoiando a tomada de decisões - “onde estamos”,

“qual o nosso diferencial” e “aonde queremos chegar”. As

qualitativas são relativas à busca de novos insights para

melhorar os produtos e processos, intensificando o apren-

dizado organizacional.


• NECESSIDADES DE INFORMAÇÕES COMPARATIVAS DE

RESULTADOS

As informações comparativas necessárias para avaliar a consecução das estra-

tégias e dos principais processos e para estabelecer metas de competitividade

e excelência costumam ser definidas durante o ciclo de planejamento, duran-

te a configuração dos indicadores de desempenho (item 2.2), para serem

utilizadas no processo de estabelecimento de metas (item 2.2) e na análise

de desempenho da organização (item 1.3), apoiando a tomada de decisão.

Primeiramente, os indicadores de desempenho dos processos críticos e indi-

cadores estratégicos podem ser selecionados e definidos para terem seus

resultados comparados e terem metas fixadas com base em referenciais. Como

nem todos os processos são críticos e nem todos os resultados de indicadores

de cada processo necessitam ser comparados isso pode implicar a existência

de algum tipo de critério que oriente os gestores dos processos na seleção dos

mais importantes a serem comparados bem como daqueles que devem ter

metas fixadas com base em comparações. Exemplo de critério pode ser a

necessidade de se ter informação comparativa para todos os indicadores tipo

outcomes do BSC da organização.

Em segundo lugar, depois de definir os indicadores cujos resultados devem

ser comparados, serão definidas as informações comparativas ideais e a estra-

tégia de comparação. A própria viabilidade de comparação é um aspecto a ser

considerado na definição de indicadores (item 2.2).

A Caterpillar Brasil (PNQ 1999) adota mecanismos de referenciação

externa de seus resultados, processos e produtos, com o fim de estabe-

lecer metas desafiadoras e acelerar seu aprendizado, baseado nos índices

de Retorno sobre Ativos (ROA), de Classe Mundial. Também compara

seus resultados com outras unidades corporativas, empresas locais e

concorrentes. Seus processos são comparados com os níveis recomen-

dados no Guia para Excelência Operacional, da Oliver Wight, o qual registra

os patamares alcançados nos últimos 25 anos pelas melhores empre-

sas, inclusive as ganhadoras do Prêmio Malcolm Baldrige. Seus produtos

são comparados por meio de estudos de satisfação de clientes em rela-

ção aos vários equipamentos à disposição no mercado.


Para o estabelecimento de metas, a Gerdau

Aços Finos Piratini (PNQ 2002) adota a seguinte

seqüência de critérios, dois dos quais referem-se

a benchmarking: alvo compulsório; limites financeiros;

benchmarking com a concorrência; benchmarking com

outros referenciais comparativos; alvo teórico; de-

safio incremental; projeção histórica e conseqüência

de metas relacionadas.

O complexo hospitalar da Santa Casa de Misericór-

dia de Porto Alegre (PNQ 2002) dispõe de indicadores

estratégicos cujas metas são definidas com base no

desempenho histórico, nos referenciais pertinentes,

nos desafios necessários ao crescimento e na melhoria

contínua da organização.

• NECESSIDADES DE INFORMAÇÕES

COMPARATIVAS PARA MELHORAR

PRODUTOS E PROCESSOS

Essas informações são definidas para direcionar as atividades

de estudos de características de produtos e processos com

finalidade similar, de concorrentes e de outras organizações

referenciais - também chamado de processo de benchmarking.

A definição de necessidades de benchmarking de produtos e

de processos pode originar-se em três principais momentos:

1) Como conseqüência de necessidade de tratamento

de problemas identificados em produtos ou em pro-

cessos. Por exemplo, a necessidade de encontrar

soluções alternativas para reduzir a variabilidade na

produção ou de reduzir custos e melhorar a qualida-

de do processo de avaliação da satisfação dos clientes.

2) Em razão da busca constante de novos insights para pro-

dutos e processos, estimulada pela cultura do

aprendizado ou pelas estratégias. Por exemplo, um cre-

do organizacional de uma empresa qualquer denomi-

nado “Produtividade sempre” exige busca constante

de novas abordagens pelos gerentes, para os seus pro-

cessos. Um determinado objetivo estratégico de uma

organização, denominado “recuperação de participação

do mercado X” demanda forte atuação no monitoramento

dos produtos e lançamentos da concorrência.

3) Como conseqüência da observação de diferencial de

competitividade desfavorável em medição compa-

rada de desempenho. Por exemplo, o produto do

concorrente está vendendo mais ou o processo de

logística de uma organização referencial apresenta

giro de estoques muito superior.

A existência de regras ou procedimentos para a definição

de estudos comparativos a serem conduzidos, compatíveis

com as estratégias, pode orientar os gestores na definição

das informações a serem buscadas, em termos de qual pro-

duto ou processo, e de quais aspectos de desempenho e

características específicas a serem comparadas. Dessa for-

ma, os gestores podem manter seu plano de informações

comparativas sempre atualizado assim como o fazem para

o plano de treinamento de sua área.

No caso de produtos da organização e de seus serviços

associados, foca-se principalmente, no levantamento de

informações de produtos ou soluções com finalidade equi-

valente da concorrência. Não se exclui também a busca de

informações de produtos e serviços associados, fora do ramo

da organização para explorar novos insights para o desenho

de produtos e serviços associados. No caso de serviços de

apoio, da mesma forma, a pesquisa e investigação de solu-

ções de outras organizações de qualquer outro setor ou

ramo de atividade também estimulam a sua melhoria.

Assim, além da investigação dos produtos e soluções

de concorrentes diretos, por meio da realização de es-

tudos comparativos de seu desempenho e de suas

características promotoras, a organização pode fazer o

mesmo em relação a componentes específicos de um


produto. Por exemplo, as embalagens, a documenta-

ção, o serviço de marketing e venda, suporte, garantia,

faturamento, cobrança e atendimento, bem como dos

serviços de apoio financeiros, relativos aos recursos

humanos, compras, informação e outros, podem me-

lhorar por meio da inspiração de produtos e soluções

de organizações não concorrentes.

O estudo das informações sobre desempenho de pro-

cessos com finalidade similar em outras organizações,

incluindo-se concorrentes, quando possível, promove a

explicitação de diferenças de desempenho que podem

ser utilizadas para avaliar impactos positivos, financeiros

e não-financeiros, caso não existissem. Por exemplo,

respondendo à questão “Quanto poderíamos ganhar ou

economizar se nosso desempenho fosse similar?”, os gestores

podem selecionar os processos a serem investigados

com maior profundidade para, num segundo momento,

investigar as características que promovem a diferença

de desempenho, a fim de incorporá-las, seletivamente,

reduzindo-se as diferenças de desempenho.

A definição de informações que devem ser buscadas para

promover a melhoria das práticas de gestão não se limita

aos processos gerenciais de outras organizações. Inclui

a definição de normas, guias ou publicações de boas prá-

ticas, bem como a captação de conhecimento acumulado

sobre boas práticas em consultorias especializadas. Quando

comparadas com as práticas utilizadas pela organiza-

ção, essas informações podem indicar oportunidades

de aperfeiçoamento.

A manutenção de um plano de comparações e

benchmarking para cada gestor, estabelecendo o tipo de

informação a ser captada - observando parâmetros de

pertinência -, a finalidade, a forma de obtenção, a fonte -

selecionada de acordo com critérios claros -, responsáveis

e prazos, pode ajudar na disseminação da prática na

organização.

A política de benchmarking da Gerdau Aços Finos

Piratini (PNQ 2002) estabelece critérios, respon-

sabilidades e prioridades para a busca de

informações relacionadas ao mercado, aos produ-

tos, aos processos e aos resultados, por meio do

Padrão de Gerenciamento de Benchmarking. Este

padrão estabelece o fluxo de aplicação, que per-

mite a internalização nas áreas, as quais elaboram

planos de benchmarking.

Na Politeno (PNQ 2001), a decisão de seleção

de práticas e padrões a serem melhorados em seu

processo de aprendizado considera visitas, parti-

cipação em feiras, consultoria, análise de relatórios

de gestão, MBAs, benchmarking e conclusões de

grupos de benchmarking.

B) IDENTIFICAÇÃO DE ORGANIZAÇÕES

CONSIDERADAS REFERENCIAIS

A identificação das organizações consideradas como um

referencial comparativo pertinente para se levantar as infor-

mações comparativas deve respeitar critérios que assegurem

que esse esforço de busca de informações traga informações

também pertinentes para alcançar o propósito da comparação

de forma coerente com as estratégias de aumento da

competitividade e busca da excelência da organização.

Portanto, tais critérios devem proporcionar parâmetros para

orientar os gestores a selecionar as organizações elegí-

veis, de acordo com o tipo de informação comparativa

almejada. Assim, o gestor pode direcionar o foco de sua

pesquisa para a concorrência ou para organizações com

produtos e soluções em outros mercados ou processos de

finalidade similar, dentro ou fora do ramo, que possuam

alguma reputação de competitividade ou de excelência.

Pode ainda direcionar sua busca para instituições ou enti-


dades reconhecidas pelo mercado que pesquisam e pu-

blicam informações do macroambiente, como fatos sobre

competitividade, desempenho da economia, desempe-

nho setorial ou excelência empresarial.

Tais critérios, que podem ser genéricos ou específicos,

conforme destacado no livro de benchmarking do Comitê

Temático da FNQ, devem estabelecer claramente quais

os pré-requisitos para considerar uma organização com

reputação suficiente para ser consultada. Exemplos de

critérios genéricos incluem: ter reconhecimento público

ou do mercado, ter premiações ou certificações indepen-

dentes, ser líder em seu mercado, estar em determinada

região e não ser concorrente, entre outras. Exemplos de

critérios específicos para, por exemplo, um processo de

treinamento poderia incluir: ter universidade corporativa,

utilizar instrutores internos, ter sistema informatizado para

registro e acesso de conhecimento e utilizar a gestão de

competências, entre outros.

O benchmarking é prática consolidada na Belgo Juiz

de Fora (PNQ 2004), cujo Plano de Benchmarking

utiliza os seguintes critérios para garantir a

pertinência das informações comparativas: infor-

mações e dados; impacto com relação aos

resultados do negócio; possibilidade de acesso às

melhores práticas; confiabilidade da informação;

similaridade dos processos comparados; escalas de

produção dos processos comparados; localização

geográfica e referencial comparativo obtido.

C) IDENTIFICAÇÃO DE FONTES,

OBTENÇÃO E ATUALIZAÇÃO DAS

INFORMAÇÕES COMPARATIVAS

Muitas vezes, a fonte de uma informação comparativa

não é a própria organização identificada como

referencial. São organizações que acumulam conheci-

mento sobre organizações referenciais de várias manei-

ras - promovendo prêmios, coletando dados e fazendo

pesquisas, e divulgando as informações para o mercado.

Tratam-se de revistas e jornais especializados, entidades

promotoras de reconhecimento, associações de classe,

associações de grupos de usuários e outras. A identifica-

ção de fontes desse tipo, com base em critérios de

credibilidade, pode simplificar grandemente o processo

de obtenção de informações comparativas, já que tais

entidades têm como um dos seus focos de atuação o levan-

tamento sistemático, processamento e disseminação de

informações comparativas no mercado.

A estratégia de comparação, por sua vez, deve estabele-

cer critérios para definir a forma como cada tipo de

informação comparativa pode ser obtida - levantada pela

própria organização em outras organizações, obtida ou

adquirida em instituições, pesquisada no mercado,

intercambiada com a concorrência ou intercambiada em

fóruns de benckmarking. Esses critérios podem conside-

rar a dificuldade de acesso à informação (localização de

fonte, complexidade de obtenção, custos de levantamento

e outras razões) e estabelecer parâmetros de licitude da

atividade de coleta.

A atuação da própria organização na sua comunidade

setorial pode ajudar a implementar mecanismos de in-

tercâmbio de informações sobre competitividade e

divulgá-as no setor para incentivar e simplificar o pro-

cesso de busca de informações comparativas.

As estratégias de obtenção válidas e lícitas para cada tipo

de informação comparativa também devem fazer parte do

padrão gerencial de obtenção das informações. Algumas

das atividades de obtenção, como intercâmbio entre orga-

nizações, podem ser protegidas por códigos de conduta,

termos de confidencialidade e estratégias de tabulação de

dados sem identificação da fonte. O livro de benchmarking

do Comitê Temático da FNQ apresenta um exemplo de

Código de Conduta para a prática do benchmarking.


A figura 2 exemplifica, considerando-se os aspectos de

efetividade e custo, os diversos mecanismos adotados

pelas empresas Classe Mundial para obter informações

comparativas, conforme o livro de benchmarking do Co-

mitê Temático da FNQ.

A continuidade do processo de busca e atualização de

informações comparativas está assegurada à medida que

os padrões gerenciais passem incorporar essa atividade

em momentos específicos, momentos como: anteceden-

do a análise do desempenho e o estabelecimento de

metas, nas avaliações de competitividade de produtos e

durante o estudo de melhorias em produtos e processos.

A manutenção do plano de comparações e de

benchmarking mencionado pode ajudar a organização a

assegurar que seus gestores atualizem as informações

necessárias continuamente, em alinhamento ao ciclo

de planejamento e controle da empresa.

A Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre

(PNQ 2002) identifica referenciais comparativos

por meio de critérios, destacando-se: a capacidade

de disponibilizar as informações com qualidade

e prazo adequados; possuir mesmo perfil empre-

sarial; participar do mesmo grupo estratégico;

possuir semelhante complexidade de atendimen-

to; e ser referencial de mercado. O processo de

utilização das informações comparativas contem-

pla etapas de disponibilização interna, de análise

das informações durante a prática do

Gerenciamento da Rotina ou Gerenciamento das

Diretrizes e Planejamento Estratégico, e da uti-

lização das informações comparativas para o

estabelecimento de metas.

.

D) USO EFETIVO DAS INFORMAÇÕES

COMPARATIVAS

O uso efetivo de informações comparativas levantadas

requer dos gestores das organizações disciplina e méto-

do. O uso pode ser fomentado por valores e princípios

organizacionais que incentivem o uso da referenciação

externa de resultados e o benchmarking de produtos e

processos. Pode ser estimulado, ainda, incorporando-se

em seus padrões gerenciais os requisitos relativos ao

emprego de informações comparativas e, também,

implementando-se o reconhecimento pelo uso e desen-

volvimento de melhorias advindas dessas práticas.

Aspecto essencial do benchmarking, entre outros destaca-

dos no livro de benchmarking do Comitê Temático da

FNQ, é a necessidade de adaptação das informações

comparativas obtidas externamente à realidade e à cul-

tura da organização. A adaptação abrange processos de

adequação das informações à realidade da organização,

o compartilhamento com as partes envolvidas no

benchmarking e a definição de metas e planos de melhoria.

Figura 2: Mecanismos de obtenção de informações comparativasFonte: FNQ: Benchmarking: Relatório do Comitê Temático, 2005


As práticas e os resultados de outras organizações, na maioria das vezes, não são

diretamente transferíveis à organização sem que antes seja feito um exame

detalhado das diferenças, até mesmo culturais, existentes, requerendo, muitas

vezes, tratamento e normalização. O livro destaca as atividades de verificação

da validade dos resultados utilizados para comparação, a análise da

comparabilidade, a necessidade de normalização dos dados, o estudo dos dife-

renciais encontrados, a determinação das causas desses diferenciais com

emprego de ferramentas de análise, a projeção de desempenho futuro da orga-

nização fonte e outros aspectos importantes na utilização das informações

levantadas para que o benchmarking promova ganhos efetivos de desempenho.

A Gerdau Aços Finos Piratini (PNQ 2002), por meio da prática de

benchmarking, promove a captação sistemática de informações sobre a

gestão de outras unidades (por meio das reuniões trimestrais dos comi-

tês de gestores) e de outras empresas, e a participação em congressos

anuais, que traz oportunidades para melhorias e inovações, as quais

são incorporadas no Padrão de Gerenciamento dos Sistemas de Infor-

mação e no Plano de Informática. As ações de melhoria são

implementadas por meio de planos de ação, nos quais são nomeados

responsáveis e definidos prazos. A verificação do cumprimento do

plano é realizada por meio de auditorias do sistema de gestão, às quais

está subordinado o procedimento.

ATIVOS INTANGÍVEISA importância do tema para potencializar a geração de diferencial competiti-

vo nas organizações Classe Mundial tem merecido nos últimos anos um item

especial nos Critérios de Excelência.

Os ativos intangíveis que geram diferenciais competitivos, também denomi-

nados “capital intelectual”, necessitam de um foco gerencial específico para

a organização poder tratar a questão de forma objetiva e prática, com foco em

resultados, em vez de adotar uma abordagem conceitual e filosófica, que

pode levar a projetos ambiciosos demais e direcionados apenas para a gestão

do conhecimento, esquecendo-se do desenvolvimento de outros ativos, que

podem, conforme o perfil do negócio, ser até mais importantes e mais fáceis

de serem tratados.



O item 5.3 Ativos intangíveis aborda o tema de forma objetiva, por meio de

quatro processos gerenciais importantes:

a) identificação dos ativos intangíveis geradores de diferenciais competitivos;

b) desenvolvimento dos ativos;

c) manutenção e proteção de ativos; e

d) desenvolvimento e manutenção do conhecimento.

Fonte: FNQ, 2007


A) IDENTIFICAÇÃO DOS ATIVOS

INTANGÍVEIS

Os ativos intangíveis que agregam valor ao negócio e

que geram um diferencial competitivo necessitam ser

identificados para poderem ser tratados, promovendo o

aumento da competitividade.

A identificação desses ativos costuma ser realizada no

ciclo de planejamento estratégico da organização Classe

Mundial, a fim de permitir o estabelecimento de estra-

tégias de aumento de competitividade, quando a origem

das principais forças propulsoras internas é analisada. Essa

identificação é resultado do tratamento de várias infor-

mações sobre o negócio e sobre seu desempenho

competitivo.

Dentre as informações que alimentam o processo de plane-

jamento estratégico, estão as avaliações dos ativos

intangíveis, que incluem a análise das áreas do conheci-

mento e do conhecimento crítico que sustentam e sustentarão

a organização e que orientam o seu desenvolvimento.

Como o diferencial competitivo é, na prática, percebido

e avaliado pelo mercado e pelos clientes, gerando-se a

preferência pelos produtos da organização, a identifica-

ção de parte importante dos ativos intangíveis pode ser

realizada ouvindo-se a voz dos clientes. Os mecanismos

de avaliação da satisfação, fidelidade e insatisfação em

relação aos clientes dos concorrentes (item 3.2) podem

proporcionar elementos para essa identificação. Pesqui-

sas de valor percebido pelos clientes-alvo também

podem auxiliar na identificação desses ativos. Pode-se

ficar sabendo, por exemplo, se os clientes valorizam a

marca, o sistema de atendimento, determinada caracte-

rística dos produtos, a flexibilidade comercial ou

qualquer outro diferencial.

É importante ressaltar que os ativos intangíveis percebi-

dos pelo mercado na concorrência também podem ser

levados em consideração para serem desenvolvidos pela

organização, não apenas para anular o diferencial que exis-

te em favor da concorrência, mas também para reverter

uma percepção do mercado.

Por meio da identificação desses ativos, a organiza-

ção pode chegar àqueles encontrados na literatura: de

mercado, humanos, de propriedade intelectual e de infra-

estrutura , ou outros, ainda, que devem ser

desenvolvidos e protegidos.

Em ambiente de não-concorrência direta ou explícita,

os ativos intangíveis expressam a robustez e

confiabilidade da organização, influindo na sua imagem

percebida por clientes e pela sociedade.

• AVALIAÇÃO DOS ATIVOS

Uma vez identificados esses ativos, é preciso avaliar, com

base em fatos, a sua expansão, já que a sua tradução em ativos

financeiramente contabilizáveis não é possível (são intangí-

veis). É necessário existir mecanismos que permitam avaliar,

direta ou indiretamente, se esses ativos estão sendo desen-

volvidos de acordo com a natureza dos mesmos.

Por exemplo, o ativo identificado como gerador de di-

ferencial reputação da marca pode ser medido por meio

das pesquisas de recall no mercado-alvo; o ativo modelo

de atendimento, pelo nível de investimento em treina-

mento de atendimento; o ativo flexibilidade comercial,

pela taxa de fechamento de contratos de determinado

porte; e o ativo produtos inovadores, por meio da taxa de

inovações incorporadas.

A avaliação, de forma integrada, dos ativos intangíveis pode

ser realizada pela análise dos diferenciais, em relação à con-

corrência, nos resultados financeiros, de clientes e mercado e

de produtos. A existência de diferenciais favoráveis crescen-

tes na lucratividade, market-share, valor percebido, satisfação

de clientes, vendas no segmento e outros evidenciam a ex-

pansão dos ativos em relação à concorrência. Diferenciais

desfavoráveis ou decrescentes demonstram o contrário.


No Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum (PNQ 2003), a avalia-

ção dos ativos componentes do Capital Intelectual é realizada por

meio das práticas: aplicação de pesquisas para medir a evolução das

competências da Alta Direção e da engenharia (principal processo);

medição da capacidade de criação e inovação por meio do DCA - Dia

do Colaborador Atuante; medição da eficácia dos treinamentos; medi-

ção dos processos de qualidade e tecnologia, técnicas especiais e/ou

equipamentos criados pelos colaboradores; e relatórios e bancos de

dados de benchmarking.

O capital intelectual da Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004) está subdivi-

dido em: ativos estruturais, que compreendem os sistemas de

informação; ativos humanos, relacionados aos especialistas em pro-

cessos, em tecnologia da informação e em atendimento ao cliente;

ativos tecnológicos, que compreendem os processos e produtos paten-

teados pela empresa; e os ativos mercadológicos, referentes à marca

dos produtos da empresa. Sua estruturação é encadeada focalizando-se

o cliente e o mercado.

A Petroquímica União (PQU) (PNQ 2005), por meio da prática Gestão

do Capital Intelectual, sistematiza os ativos intangíveis em três tipos:

capital humano, representado pela capacidade, conhecimento, habili-

dade e experiência dos colaboradores da empresa; capital estrutural,

que suporta o desenvolvimento e a aplicação do capital humano e os

processos; e capital de relacionamento, constituído pelos contatos com

as partes interessadas.

B) DESENVOLVIMENTO DOS ATIVOS

Os mecanismos para o desenvolvimento dos ativos identificados são adotados

conforme a natureza de cada um. Entre esses mecanismos, incluem-se: práti-

cas de benchmarking, de pesquisa e desenvolvimento, de busca e incorporação

de novas tecnologias e de qualquer outro que promova o aumento da agrega-

ção de valor e do diferencial competitivo.


A identificação, o desenvolvimento e a incorporação de novas tecnologias

favorecem a inovação, um dos principais elementos geradores de diferenci-

ais de mercado. A organização pode implementar práticas que estimulem

esse fator, tais como programas de fomento da experimentação em todas as

áreas por meio de modelos, protótipos ou simulações que testem economi-

camente a adoção de novos ou variações de produtos e soluções pelos clientes

e usuários; programas de coleta, análise e reconhecimento de sugestões de

usuários e colaboradores; emprego de laboratórios de pesquisa e ensaios;

promoção de convênios com universidades e incubadoras; monitoramento

de tecnologias emergentes (participação em feiras e congressos, leitura de

publicações técnicas, realização de missões de estudos, contratação de

consultorias especializadas); e contratos de transferência de tecnologia.

O Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum (PNQ 2003), por meio da

prática Dia do Colaborador Atuante (DCA), incentiva a produção de

conhecimento e o desenvolvimento do pensamento criativo e inova-

dor. Novas idéias e sugestões implementadas são premiadas e fazem

parte do sistema de remuneração variável.

C) MANUTENÇÃO E PROTEÇÃO DE ATIVOS

Os mecanismos de manutenção e proteção são implementados de acordo

com o ativo identificado, com a finalidade de protegê-los quanto ao risco de

perda de diferenciais conquistados. Por exemplo, uma política de segurança

de informações que demanda a classificação de informações, impressas ou

eletrônicas, e o controle de acesso a elas, conforme o nível de

confidencialidade dos ativos de conhecimento, tais como formulação de pro-

dutos, métodos de fabricação, política de preços e dados de clientes, pelo

emissor ou proprietário.

O conhecimento dos especialistas vinculados aos ativos intangíveis identifica-

dos pode ser mantido e protegido com políticas de incentivo para a atração e

retenção dos melhores profissionais do mercado, bem como por meio do registro

desse conhecimento nos bancos de dados da organização. Por exemplo, organi-

zações que identificam o seu sistema de vendas e sua equipe de vendedores

como um de seus principais ativos geradores de diferencial, mantêm políticas

específicas de remuneração e reconhecimento desses profissionais e exigem

registros atualizados das atividades de vendas em bancos de dados de marketing.


O mesmo ocorre quando o ativo intangível promotor de diferencial competi-

tivo reside no sistema de gestão da organização. Ela protege os seus padrões

de gerenciamento críticos e desenvolve-os continuamente, bem como busca

talentos gerenciais no mercado e os retém, por meio de programas especiais

de bonificação, benefícios e reconhecimento, considerando-se que são os

especialistas em seu sistema de gestão e que sua perda pode representar risco

de redução de diferenciais.

Na Companhia Paulista de Força e Luz (CPFL) (PNQ 2005), os proje-

tos de pesquisa e desenvolvimento gerados são garantidos por meio

de patentes e registros de propriedade.

Os ativos tecnológicos da Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004) são protegi-

dos pelo patenteamento de produtos e equipamentos, e o segredo

industrial é mantido com mecanismos de restrição de acesso a áreas e

processos produtivos.

A retenção do capital humano na Gerdau Aços Finos Piratini (PNQ

2002) ocorre por meio de política de remuneração fixa e variável,

oportunidades de carreira, avaliação do desempenho, capacitação e

política de benefícios.

D) DESENVOLVIMENTO E PRESERVAÇÃO DO

CONHECIMENTO

Os ativos intangíveis identificados como geradores de diferenciais competi-

tivos estão fundamentados em um conjunto de conhecimentos desenvolvidos

e mantidos na organização.

Em primeiro lugar, a organização deve identificar e reconhecer claramente

qual é o acervo de conhecimentos críticos associado a cada ativo identifica-

do, a fim de possibilitar um foco especial no seu desenvolvimento. Isso pode

ser realizado pela análise crítica consensual dos gestores e especialistas

seniores envolvidos com o ativo, utilizando, por exemplo, ferramentas como

brainstorming, análise de Pareto e diagramas de espinha-de-peixe.


A figura 3 exemplifica o resultado da identificação, por meio desses métodos,

dos três principais conhecimentos promotores do ativo intangível Reputação

da marca, que, por sua vez, foi identificado por meio de pesquisa de valor

percebido.

Uma vez identificado esse acervo de conhecimento crítico, a organização pode

focar o seu tratamento e seu compartilhamento de forma mais eficiente. No

exemplo da figura 3, significa que os conhecimentos associados à Capacidade de

inovar, Seleção de Mídia e a Seleção de projetos sociais devem ser continuamente

desenvolvidos e, depois, compartilhados entre os especialistas das equipes res-

ponsáveis, a fim de incorporá-lo ao capital intelectual da organização.

Os métodos de desenvolvimento podem incluir práticas de contratação e formação

de especialistas, incentivo à sua formação acadêmica em 4º grau, aquisição de

tecnologia, pesquisa e desenvolvimento de produtos e processos, estudos compa-

rativos de benchmarking e outras práticas que ampliem o acervo de conhecimento.

Figura 3: Identificação dos ativos intangíveis e do conhecimento críticoFonte: FGV-EAESP: Gestão para Excelência do Desempenho, 2006


Os mecanismos de compartilhamento do conhecimento na organização abran-

gem práticas como o intercâmbio de experiência entre os profissionais por

meio de edição de novos padrões de trabalho, instrutoria interna, boletins

técnicos, seminários com especialistas, grupos de usuários, concursos de idéi-

as bem-sucedidas, bancos de dados de conhecimento e outras práticas

utilizadas para disseminar conhecimento adquirido na organização.

O Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum (PNQ 2003), por inter-

médio de Relatórios de Benchmarking, internalizados em rede e

distribuídos às partes interessadas, compartilha entre os colaborado-

res, diretos e terceiros, os conhecimentos adquiridos externamente.

A Dana Albarus - Divisão de Cardans (PNQ 2003), possui as seguintes

práticas para disseminação e compartilhamento do conhecimento: de-

senvolvimento de projetos em equipe; padrões de trabalho

documentados e padronizados; sistemas de gestão e sistemas de infor-

mação armazenados em rede; programa seis sigma; equipe autônoma;

Solução de Problemas em Equipe (SOPE); Programa de idéias e seu

banco de dados armazenado em meio eletrônico; times de melhoria;

Congresso Dana de Tecnologia (Brasil); Dana Mercusur Engineering

Award; Comitê de Tecnologia da TTSMT; Congressos e Seminários

de Engenharia da Dana Mundial; Seminários de Melhores Práticas do

DQLP e Congressos de entidades tipo SAE.

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Campus, 1997.


SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA

INTRODUÇÃO AOMODELO DEEXCELÊNCIA DAGESTÃO®

OBJETIVOPromover uma visão

global do Modelo,

seus fundamentos e

sua aplicação

PÚBLICO-ALVOTodos que tenham

interesse em utilizar

o Modelo, tanto para

implementação na

sua organização

quanto para uma

avaliação

CADERNOS LIDERANÇA; ESTRATÉGIAS E PLANOS;CLIENTES; SOCIEDADE; INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO;PESSOAS; PROCESSOS; E RESULTADOS

CADERNOAUTO-AVALIAÇÃO EGESTÃO DEMELHORIAS

OBJETIVOExplicar detalhadamente o Modelo, seus

requisitos e suas inter-relações

PÚBLICO-ALVOTodos que estão implementando o Modelo,

utilizando-o para avaliação de uma organização

OBJETIVOEstabelecer um processo

de auto-avaliação da

gestão, contemplando as

diferentes metodologias e

práticas de planejamento,

controle e gerenciamento

das melhorias

PÚBLICO-ALVOTodas as organizações

que pretendam realizar

uma auto-avaliação

visando melhorar a

sua gestão

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