Cambiamento organizzativo e competenze per il cambiamento. Un'analisi secondo il modello di Kotter

Competenze per il Cambiamento e Cambiamento attraverso le

Competenze:

Uno Studio di Caso su una Agenzia per il Lavoro Italiana.

Candidato: Dott. Davide Mario La Piana

Relatore: Prof. Claudio Cortese

IL NOSTRO ICEBERG SI STA SCIOGLIENDO!

Kotter (2006): Racconto metaforico. “Le storie possono far nascere pensieri, dare insegnamenti importanti e farci capire come utilizzarli nel modo migliore”.

RESILIENZA

“Abilità di un individuo o di un’organizzazione nel progettare e incrementare comportamenti adattivi positivi a seconda della situazione nella quale ci si trova, riducendo al minimo lo stress correlato.”

(Mallak, 1998)

“Intuizione, indipendenza, creatività, umorismo, iniziativa, competenze relazionali e orientamento morale”

(Wolin, e Wolin, 1993)

(Richardson, 2002)

IL CASO DI STUDIO:Il cambiamento organizzativo di una ApL Italiana

OBIETTIVI:

Analizzare il cambiamento organizzativo in oggetto utilizzando come ancoraggio metodologico il modello di Kotter (1996), cercando di cogliere i comportamenti facilitatori del cambiamento e i loro effetti reali sul suo compimento.

Individuare quali competenze trasversali vengono ritenute dagli attori organizzativi coinvolti nel processo come resilienti, ovvero come garanti della reintegrazione resiliente secondo il modello di Richardson (2002).

CONTESTO E SOGGETTI:

Agenzia per il Lavoro operante sul territorio italiano autorizzata al lavoro in somministrazione, alla ricerca, selezione di personale, all’intermediazione tra domanda e offerta di lavoro, al supporto alla ricollocazione professionale.

Campione di quattro elementi appartenenti a tutti i gradini della scala gerarchica.

METODOLOGIA DI RICERCA:

Metodo qualitativo: si è cercato di cogliere le rappresentazioni che i soggetti coinvolti si sono fatti riguardo il processo che stava vivendo l’organizzazione, ricercando nella dimensione narrativa la fonte principale per ricavare informazioni utili allo studio del caso.

L’assolutezza scientifica è ricercata nella garanzia sui processi di causazione rilevati, nella correttezza del metodo di ricerca utilizzato e, quindi, il rigore metodologico si fa parametro di scientificità.

(Gui, 2004)







IL CASO DI STUDIO:Il cambiamento organizzativo di una ApL Italiana

IL CASO DI STUDIO:Risultati

In tutte le organizzazioni, quelli che sono i cambiamenti significativi più di successo, iniziano nel loro lavoro creando un senso di urgenza in un buon numero di persone coinvolte.

(Kotter, 2002)

“Abbiamo fatto un incontro in cui il proprietario dell’azienda ci ha spiegato l’esigenza di cambiare marcia, di invertire marcia, perché tutto quello che era stato fatto fin’ora era stato fatto in maniera non corretta, quindi ci è stato proprio presentato come un’esigenza, dall’oggi al domani, si attuerà questo cambiamento immediato proprio perché non si può fare diversamente.”



Una volta implementato il senso di urgenza, gli agenti del cambiamento di maggiorsuccesso mettono insieme una squadra di guida che sia composta da persone con legiuste caratteristiche di credibilità, abilità, rete, reputazione e autorità formale richiesteper guidare il cambiamento. Questo gruppo impara a lavorare come i buoni gruppi,ovvero con fiducia reciproca ed impegno emozionale.

(Kotter, 2002)

“I meccanismi sono stati dati dalla storicitàdelle persone, dai risultati portati nel corsodegli anni, quindi si è fatta una scrematuradelle persone cercando tra queste quelle che sierano adattate meglio, avevano capito lo spiritodei cambiamenti pregressi.”


“Siamo tutte persone competenti ognunaper le proprie attività e questa competenza èriconosciuta, è questa la cosa fondamentale”

Una volta implementato il senso di urgenza, gli agenti del cambiamento di maggiorsuccesso mettono insieme una squadra di guida che sia composta da persone con legiuste caratteristiche di credibilità, abilità, rete, reputazione e autorità formale richiesteper guidare il cambiamento. Questo gruppo impara a lavorare come i buoni gruppi,ovvero con fiducia reciproca ed impegno emozionale.

(Kotter, 2002)


Nei processi di cambiamento più virtuosi, gli agenti del cambiamento sono in grado disviluppare una visione chiara, sensata, semplice ed edificante, oltre che una serie distrategie che si muovono nella sua direzione.

(Kotter, 2002)


Nei processi di cambiamento più virtuosi, gli agenti del cambiamento sono in grado disviluppare una visione chiara, sensata, semplice ed edificante, oltre che una serie distrategie che si muovono nella sua direzione.

(Kotter, 2002)

“Nel cambio organizzativo si sono create delle microaree che vedono tutte le persone coinvolte nell’area avere uno scopo comune che è quello del budget. Prima il budget era diviso per filiale, oggi il budget è più collettivo. Così se funziona bene la propria filiale e quella vicina va male, non si raggiungono gli obiettivi, di conseguenza vuol dire interagire con le persone, aumentare le relazioni all’interno dell’azienda, e aiutare anche chi magari in questo momento non riesce a far fronte al raggiungimento del risultato.”


La comunicazione della visione e delle strategie avviene attraverso messaggi accorati,attraverso lo sblocco di diversi canali. L’obiettivo è quello di indurre alla comprensione,sviluppare un impegno a livello emozionale, e liberare quanta più energia possibile da unagrande quantità di persone. In questo caso le azioni sono più importanti delle parole. Gliesempi parlano più forte. La chiave è la ripetizione.

(Kotter, 2002)

“Una parola utilizzata è si fa cosi e non si torna indietro, si cambia e non c’è possibilità di fare altrimenti, secondo me proprio per sottolineare l’importanza che loro danno a questo cambiamento.”

“Le reazioni probabilmente sono state quelle di dubbio e di incertezza nell’affrontare il mercato in questo modo, perché comunque usciamo da una situazione di confort che avevi fino a ieri per abbracciare una nuova attività, per abbracciare dei cambiamenti quindi le critiche o le perplessità o i dubbi sono quelli legati essenzialmente alla perplessità di non riuscire a fare una determinata cosa, ma semplicemente perché si è abituati a farle in un altro modo”


Nei cambiamenti virtuosi si troverà un forte richiamo all’empowerment. Gli ostacoli chiaveche non consentono alle persone di agire vengono rimossi. I leader del cambiamentospostano il loro focus sugli elementi dell’organizzazione che spingono in direzionecontraria, sulle inadeguatezze delle informazioni e dei sistemi informativi, e sulle barrierementali delle persone dovute alla scarsa fiducia di sé rispetto alla nuova situazione. Ilcompito in questo caso è di rimuovere gli ostacoli, non dare potere. Non si può tirare fuoriil potere da un cappello.

(Kotter, 2002)


“L’azione che è stata fatta è stata quella di prendere inconsiderazione gli elementi di successo che hanno visto noi adoggi primeggiare o comunque raggiungere certi traguardi, ecercare di passarli alla rete in maniera tale che ci siano degliesempi concreti.”

“Chiaramente ero io il primo che aveva difficoltà iniziali ad accettare il cambiamento, perchécomunque ho sempre venduto un certo tipo di attività e quando sono entrato in [APL] sonostato costretto a cambiare punti di vista.”


Una volta che si è riusciti a far lavorare le persone in direzione della visione, nei casi digrande successo queste sono aiutate a produrre vittorie a breve termine. Le vittorie sonocruciali. Esse offrono credibilità, risorse, impulso verso lo sforzo collettivo.

(Kotter, 2002)


Nei cambiamenti virtuosi, i leader del cambiamento non mollano. La tensione vienemantenuta alta anche dopo le prime vittorie. I primi cambiamenti vengono consolidati. Gliagenti scelgono argutamente cosa affrontare nella prossima sfida, quindi creano ondatadopo ondata il cambiamento finche la visione non diventa realtà.

(Kotter, 2002)

(Quaglino, 2007)

“La vecchia routine è quella che haofferto maggiori resistenze [...]molto probabilmente tutta unaserie di attività non sono state postein essere ma perché non c’erano deivincoli, non c’erano delle sanzioni,usando questo termine proprio insenso lato.”


Infine, nei cambiamenti virtuosi, i leader fanno attecchire il cambiamento in tuttal’organizzazione alimentando una nuova cultura. Essa si sviluppa attraverso la consistenzadelle azioni di successo reiterate in un sufficiente periodo di tempo. Promozioniappropriate, il nuovo orientamento delle abilità delle risorse, ed eventi che siano in gradoinnestare risposte emozionali possono fare una forte differenza.

(Kotter, 2002)

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