EL CAMBIO y FUTURO de la EL CAMBIO y FUTURO de la ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN

Ing. Carlos A. Conti – 2010- www.estrategiza.com-ar

CAMBIO…!Es la acción de pasar de un estado de cosas

que producen dolor/disgusto/ineficiencia/parálisis

hacia un esperado nuevo estado de cosas producto del

remedioTRANSFORMACIONTRANSFORMACION

Es el ordenamiento de la mente para preparar al ser humano para el proceso de cambio.

RESILIENCIARESILIENCIAEs la capacidad del individuo para asimilar el cambio sin mostrar comportamientos disfuncionales.

3

El cambio y futuro de la El cambio y futuro de la OrganizaciónOrganización

Marco conceptual – El motor del cambio y Marco conceptual – El motor del cambio y los Desafíos actuales los Desafíos actuales

Las fuerzas motoras del cambio y el futuroLas fuerzas motoras del cambio y el futuro

Construyendo el futuro deseado de la organizaciónConstruyendo el futuro deseado de la organización

Implementando el cambioImplementando el cambio

Las PyMe y los cambiosLas PyMe y los cambios

Modernas Tendencias Modernas Tendencias

Resumen… Nuevos paradigmas Resumen… Nuevos paradigmas ¿Qué nos llevamos puesto?¿Qué nos llevamos puesto?

1

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• Marco conceptual Marco conceptual

• El motor del cambio El motor del cambio y los desafíos y los desafíos

actuales.actuales.

Gestión

Gestión

VisióVisiónn

Personas

Personas

Proces

Proces

osos

Estrategia

Estrategia

DESAFÍOS ACTUALESDESAFÍOS ACTUALES

...Cuando ...Cuando

UNO piensa UNO piensa

que sabe que sabe

todas las respuestas... todas las respuestas...

viene la vida ...viene la vida ...

y cambia las y cambia las preguntas !preguntas !

SALLY HELGESEN ESCRITORA Y COACH, en su libro ‘ABIERTO LAS 24 HS’

usa VICAVICA, acrónimo para describir el mundo y el tiempo que nos toca vivir

VOLATIL, porque el cambio tiene lugar en forma constante.

INCIERTO, porque no hay manera de predecir lo que puede ocurrir a continuación.

COMPLEJO, porque cada evento recibe la influencia de una cadena de acontecimientos que en apariencia no tienen relación entre sí.

AMBIGUO, porque coexisten tendencias paradójicas en forma simulltánea (ej.: globalización/localización).

“Piensa en Global... actúa en Local”.

La tensión creativa La tensión creativa como ‘motor del cambio’como ‘motor del cambio’

HOHOYY

HOHOYY

1.1. ¿¿Dónde y como Dónde y como estamos?estamos?

FUTUFUTURORO

FUTUFUTURORO

2. 2. ¿Dónde y ¿Dónde y cómo cómo

queremos queremos estar?estar?

VISIÓN COMPARTIDA

Imagendeseada

La visión impulsa La visión impulsa el proceso de cambioel proceso de cambio

3.TENSIÓN CREATIVA

3.TENSIÓN CREATIVA

¿Cómo vamos

¿Cómo vamos

hacia allá?

hacia allá?

Las fuerzas del cambio Las fuerzas del cambio y el futuro y el futuro 2

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Fuerzas externas motoras del Fuerzas externas motoras del cambiocambio

Nuevos Competidores: directos o sustitutos

Saltos de Tecnología

Cambios de preferencias del consumidor

Cambios en Leyes o Regulaciones

Cambios en el contexto económico

Cambios de tendencias sociales

“Cuando la velocidad de cambio del entorno

es mayor que la velocidad de cambio

de la organización .... el final está a la vista ”

Jack Welch, ex CEO de G. ElectricJack Welch, ex CEO de G. Electric

“Cuando la velocidad de cambio del entorno

es mayor que la velocidad de cambio

de la organización .... el final está a la vista ”

Jack Welch, ex CEO de G. ElectricJack Welch, ex CEO de G. Electric

El El contexto global contexto global atraviesa elatraviesa el entorno… entorno…

y su velocidad de cambio exponencial hace cada vez más notorio su influencia sobre el macro

sistema ““empresaempresa y y entornoentorno””

Las Las FUERZAS MOTORAS de CAMBIOFUERZAS MOTORAS de CAMBIO del del entornoentorno

PESTELCO = = 77 vectores (‘Drivers’) vectores (‘Drivers’) actualesactuales

1. 1. PPolíticoolítico - 2. - 2. EEconómicoconómico - -

3. 3. SSocialocial - 4. - 4. TTecnológicoecnológico - 5. - 5. EEcológicocológico ––

6. 6. LLegalegal – – 7. 7. CoComunicacionesmunicaciones..

CONTEXTOCONTEXTO globalglobal CONTEXTOCONTEXTO globalglobal

Década próximaDécada próxima

2011 - 20202011 - 2020

¿Qué podría suceder ¿Qué podría suceder

con c/u de las ‘fuerzas con c/u de las ‘fuerzas

motoras’ de cambio? motoras’ de cambio?

¿En el país, la ¿En el país, la región región

y el mundo...?y el mundo...?

ANÁLISIS ANÁLISIS PESTELCOPESTELCO ANÁLISIS ANÁLISIS PESTELCOPESTELCO

Ing. Carlos A. Conti - 2010

Ver el presente sin el futuro Ver el presente sin el futuro

es ceguera temporales ceguera temporal

Cuanto más regional o global Cuanto más regional o global

es una empresa... es una empresa...

más le importa la visión ‘macro’ más le importa la visión ‘macro’

(el contexto global).(el contexto global).

Cuánto más local es una Cuánto más local es una empresa... empresa...

más le interesa la visión ‘micro’ más le interesa la visión ‘micro’

(el entorno(el entorno).).

Pero a la larga... Pero a la larga... el contexto el contexto global global influye sobre influye sobre

el entornoel entorno

Construyendo el futuroConstruyendo el futuro3

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“No se puede mirar el futuro como una continuación del pasado...porque el futuro va a ser diferente.

Tenemos que desaprender

nuestra manera de manejar el pasado para poder manejar el futuro”

CHARLES HANDY

LAS 11 MENTALIDADES DE JOHN NAISBITT PARA PREVER EL FUTURO

1. Aunque muchas cosas cambian la mayor parte permanece constante

2. El futuro esta incrustado en el presente3. Concéntrese en el marcador del juego4. Comprender el poder de no tener que tener la razón5. Vea al futuro como un rompecabezas6. No se adelante tanto en el desfile como para

que parezca que no está en el7. La resistencia al cambio disminuye si los

beneficios son reales8. Las cosas que esperamos que sucedan

siempre lo hacen más lentamente9. No se obtiene resultados con la resolución

de problemas sino con el aprovechamiento de las oportunidades

10. No sume a menos que reste complejidad 11. No olvide la ecología de la tecnología

Prioridades estratégicas de C.E.O.’s de grandes empresas argentinas fines del 2007 con vistas 2008/2010

Prioridades estratégicas de C.E.O.’s de grandes empresas argentinas fines del 2007 con vistas 2008/2010

•Evaluación de escenariosEvaluación de escenarios

•Gestión de riesgos

•Crecimiento con rentabilidad

•Defender el liderazgo alcanzado

•Desarrollo de bienes y servicios para consumidores de bajos ingresos

•Crecer con exportaciones

•R.S.E. y crecimiento sustentable

No es el capital No es el capital el único combustible el único combustible que se requiere para que se requiere para

el viaje al futuro… el viaje al futuro…

sino la energía sino la energía emocional e emocional e intelectual intelectual

de las personas que de las personas que hacen la hacen la

organización.organización.

Prahalad & Hammel. Prahalad & Hammel. 19971997

No es el capital No es el capital el único combustible el único combustible que se requiere para que se requiere para

el viaje al futuro… el viaje al futuro…

sino la energía sino la energía emocional e emocional e intelectual intelectual

de las personas que de las personas que hacen la hacen la

organización.organización.

Prahalad & Hammel. Prahalad & Hammel. 19971997

El porqué del Cambio ... Modelando el Futuro El porqué del Cambio ... Modelando el Futuro

ParámetrosParámetrosde medidade medida

GENTEGENTE

CapacidadCapacidad

ParámetrosParámetrosde medidade medida

GENTEGENTE

CapacidadCapacidad

Escenario 1- HoyExtender

y defender el negocio ppal

Escenario 2 Mediano plazo

Desarrollar negocios

emergentes

Escenario 2 Mediano plazo

Desarrollar negocios

emergentes

Escenario 3

Crear opcionesviables

Escenario 3

Crear opcionesviables

Hoy Mediano plazo

Largo Plazo

TIEMPO

RENTA

RentaROI – EVA

Defensores del negocio

Plataforma de capacidades

coordinadas

Ingresos V.P.N.

Creadores de Negocios

Las capaciddaesson adquiridasó desarrolladas

Ingresos V.P.N.

Creadores de Negocios

Las capaciddaesson adquiridasó desarrolladas

Valor de la

Opción

Campeones y visionarios

Requerimientosde Capacidades

pueden ser inciertos

Valor de la

Opción

Campeones y visionarios

Requerimientosde Capacidades

pueden ser inciertos

El futuro no existeEl futuro no existe

sserá el que nosotros erá el que nosotros

qqueramos que sea,ueramos que sea,

como resultado como resultado

de lo que hagamos hoy.de lo que hagamos hoy.

Peter Drucker

Tendenciassociales

LATENCILATENCIAA

Manifiesto

SINTONÍA SINTONÍA DE EPOCADE EPOCA

Seguir a los gurúes Seguir a los gurúes que están en que están en

‘‘el estado del arte’el estado del arte’

Como Interpretar las tendenciasComo Interpretar las tendencias

SINTONÍA DE EPOCA

Seguir a los gurúes que están en

‘el estado del arte’

Estilo de vidaCambió relación consumo-ahorro

Cuidado PersonalHogar

MUJER

Consumo& Megatendencias

Nuevos clientes

Nuevos Productos y Servicios

Nuevos mercados

Crear EscenariosCrear Escenarios a partir de los a partir de los driversdrivers

LOS ELEMENTOS EN ESTE CUADRANTE APARECEN

EN TODOS LOS ESCENARIOS

(ELEMENTOS PREDETERMINADOS)

LOS ELEMENTOS EN

ESTE CUADRANTE CREAN LAS

DIFERENCIAS ENTRE LOS ESCENARIOS (INCERTIDUMBRES

CRITICAS)

LOS ELEMENTOS EN ESTE CUADRANTE PROPORCIONAN

EL TRANSFONDO EN

TODOS LOS ESCENARIOS

LOS ELEMENTOS EN ESTE CUADRANTE PROPORCIONAN

EL TRANSFONDO EN ALGUNOS DE LOS

ESCENARIOS

MAS

INCIERTO

MENOS

INCIERTO

MAS

IMPORTANTE

MENOS

IMPORTANTE

ENTORNO

BASE DIVERSIDAD

DETALLES

Schwartz, 1991

Más importantes

y más inciertosMás importantes

y menos inciertos

Menos importantes

y menos inciertos

Menos importantes

y más inciertos

Factores más

importantes Para los

escenarios

Un escenario no es lo mismo Un escenario no es lo mismo que una previsiónque una previsión

No hay ninguna razón para que los individuos tengan un ordenador en su casa....

Ken Olsen. Presidente de DEC ( Digital Equipment Corpo, 1977)

“AT&T es una red cerrada y controlada y las empresas confían en AT&T. ... Internet, como red abierta, es insegura, y por eso ...

AT&T no hará uso de Internet “. Presidenta de Global Messaging Services

de AT&T.- (1996)

EJERCICIO de Análisis para cada escenario futuro posible

ClientesClientesCómo son?... Quiénes son?

Qué necesidades tienen?

Cómo se puede diferenciar la compañía?Cómo se puede diferenciar la compañía?

CompetenciaQuiénes son los competidores? Características

Rol de la Empresa en el mercadoFortalezas y Debilidades. Oportunidades y AmenazasFortalezas y Debilidades. Oportunidades y Amenazas

Procesos y Capacidades: Cadena de Valor necesariaProcesos y Capacidades: Cadena de Valor necesaria

-Innovación - Ventas - Operaciones - IT - RRHH

-Marketing - Atención al Clientes - Alianzas - Calidad - Otros

Cultura y OrganizaciónCultura y OrganizaciónTipo de Organización y cultura necesaria = GAPS con lo actualTipo de Organización y cultura necesaria = GAPS con lo actual

Estructura FinancieraCaracterísticas. Necesidades.

CONCLUSIONES y RECOMENDACIONESRECOMENDACIONES para la empresa

EscenariosEscenariosFuturos divergentesFuturos divergentes

basados en latenciasbasados en latencias

y tendenciasy tendencias

EscenariosEscenariosFuturos divergentesFuturos divergentes

basados en latenciasbasados en latencias

y tendenciasy tendencias

Punto

de partida

HOY

2010

Planes Estratégicosestrategias

convergentes para alcanzar la

visión

Planes Estratégicosestrategias

convergentes para alcanzar la

visiónEscenario 1

20182018

VISIÓN COMPARTIDA

Imagendeseada

Escenario 2

Escenario 3

Escenario 4

Estrategia A

Estrategia 4: Estrategia no realista

para alcanzar la visión original VISIÓN

AJUSTADA

Estrategia C

Estrategia B

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Implementando el cambioImplementando el cambio

Change ManagementChange Management

¿Cómo nos sentimos ante¿Cómo nos sentimos ante los los cambios?cambios?

Posibles Consecuenciasdel Cambio

Desorientación Confusión Incertidumbre Estrés Trastorno Desorganización

¿Cómo solemos enfrentar¿Cómo solemos enfrentar los los cambios?cambios?

ResistenciaIndividualal cambio

Hábitos

SeguridadFactoreseconómicos

Temor a lodesconocido

Procesamientoselectivo de lainformación

FUENTES DE RESISTENCIA INDIVIDUAL AL CAMBIO

RESISTENCIA INDIVIDUAL: reside en características humanas básicas, como percepciones, personalidad, necesidades…

FUENTES

DE RESISTENCIA

AL CAMBIO

INDIVIDUALES ORGANIZACIONALES

Reacción Individual de CambioReacción Individual de Cambio

Baja Alta

Actitud ante el CambioActitud ante el Cambio

INNOVADORES2.5%

ADAPTADORES 13.5%

PRIMERA MAYORIA 34%

LAGARTOS 16%

SEGUNDA MAYORIA 34%

ESO NO VA CONMIGO

ME LO TIENEN QUE DEMOSTRAR

SOY ALGO CONVENCIBLE

ESO VA CONMIGO

QUIERO HACER ESO

Actitud ante el CambioActitud ante el Cambio

La actitud depende de uno…

• Escoger aprender y adaptarse a las Escoger aprender y adaptarse a las

transformacionestransformaciones

• Motivarse a aprender y empujar accionesMotivarse a aprender y empujar acciones

• Comprender cómo me puede ayudar y actuarComprender cómo me puede ayudar y actuar

• Entender nuevas vías y contribuir Entender nuevas vías y contribuir

• Hacer algo nuevo y diferenciarseHacer algo nuevo y diferenciarse

• Invitar a metas innovadorasInvitar a metas innovadoras

ResistenciaOrganizacional

al cambio

Enfoque limitado

del cambio

Inercia del grupo

Amenaza a la experiencia

Amenaza

a las Relaciones

establecidas de poder

Inerciaestructural

FOCOS DE RESISTENCIA ORGANIZACIONAL AL CAMBIO

Amenaza a las

Distribuciones

establecidas

de los recursos

CLASES DE RESISTENCIA AL CAMBIO OBJECIONES LOGICAS Y RACIONALES -Tiempo requerido para adecuarse -Esfuerzo adicional para reaprender / capacitación adecuada -Posibilidad de condiciones menos deseables -Costos económicos del cambio -Factibilidad real del cambio / Informar y comunicar

ACTITUDES PSICOLOGICAS Y EMOCIONALES -Temor a lo desconocido / fracaso -Escasa tolerancia al cambio / Inercia y hábito -Desagrado hacia el agente de cambio / Presión y sorpresa -Falta de confianza en otros / resentimiento -Necesidad de seguridad / falta de confianza y participación

FACTORES SOCIOLOGICOS Y DE INTERESES DE GRUPOS -Coaliciones entre intereses comunes -Valores de grupos de oposicion -Criterio anticuado y estrecho -Intereses establecidos -Deseo de conservar grupos actuales -Status de funciones actuales y futuras – Posible perdida del trabajo

RESISTENCIA AL CAMBIO 60% LIMITACIONES DE SISTEMAS EN USO 45% FALTA DE COMPROMISO 38% FALTA DE UN BUEN SPONSOR 34% EXPECTATIVAS NO REALISTAS 30% FALTA DE EQUIPO INTERFUNCIONAL 26% EQUIPO- HABILIDADES INADECUADAS 22% FALTA INVOLUCRAMIENTO 15% ALCANCE PROYECTO ES LIMITADO 10%

LOS PROCESOS DE CAMBIO FRACASAN FRECUENTEMENTE

EN ASPECTOS LIGADOS A LOS ASPECTOS HUMANOS

El Cambio se produce El Cambio se produce por…por…

Evolución = inspiración

Revolución = desesperación

ELEMENTOS DEL CAMBIO… Inspiración o ELEMENTOS DEL CAMBIO… Inspiración o desesperación?desesperación?

¿Valoro las cosas que vienen con el cambio?

¿Creo que puedo hacer los cambios deseados?

¿Creo que cambiando obtendré lo que valoro?

Por evolución = tensión evolución = tensión creativacreativa

Concientización de la dirección

Transmisión del cambio. Niveles medios

Pequeños logros

Asignación de responsabilidades

Cambios en el entorno interno (cambio de estructura)

Cambios de Liderazgo

Fuerzas internas motoras del Fuerzas internas motoras del cambiocambio

CAMBIOS DE ESTRUCTURAgenerados por

1. Reconfiguración de una parte de la organización

2. Reducción de costos: si disminuye rentabilidad de la empresa apuntando a lograr rapido incremento de valor para los accionistas

3. Cambios de procesos: foco en el modo de trabajar

4. Cultura: Foco en el factor humano y en capacidades organizacionales

La mente es como el La mente es como el paracaidasparacaidas

Sólo funciona bien cuando está Sólo funciona bien cuando está abiertaabierta

Change Management Una serie de procedimientos y técnicas para Una serie de procedimientos y técnicas para

facilitar la transformación del negocio en sus facilitar la transformación del negocio en sus aspectos aspectos Humanos Humanos y y OrganizacionalesOrganizacionales

El éxito está determinado por un buen El éxito está determinado por un buen Liderazgo y una efectiva ComunicaciónLiderazgo y una efectiva Comunicación

Cambio de Tecnología

Cambio de Procesos

Cambio de Estrategia

Cambio Organizacional

Cambio de habilidades

Áreas del Change Management

Change Management… OPCIONESChange Management… OPCIONES En la Estructura:En la Estructura: relaciones de autoridad,

rediseño de puestos, compensaciones…

En Tecnología: procesos de trabajo, métodos, equipos, sistemas de informacion…

En Ambiente físico:En Ambiente físico: modificación del espacio y la distribución física, lay-out…

En la gente:En la gente: actitudes, habilidades, expectativas, percepciones y comportamientos, incentivos…

Change Management… OPCIONESChange Management… OPCIONES En la Estructura,En la Estructura, reconfiguran una parte de la

organización: relaciones de autoridad, rediseño de puestos, compensaciones, etc.

En Tecnología,En Tecnología, si es que disminuye rentabilidad de la empresa. Apuntando a lograr rapido incremento de valor para los accionistas: cambio de procesos de trabajo, métodos, equipos foco en el modo de trabajar

En la En la Cultura y la genteCultura y la gente, con foco en el factor humano y en capacidades organizacionales actitudes, habilidades, expectativas, percepciones, incentivos y comportamientos.

En Ambiente físico:En Ambiente físico: modificación del espacio y la distribución física, lay-out

Interrelación Interrelación Estrategia-Estrategia- Estructura-Estructura- CulturaCultura

Para asegurar el cambio necesarioPara asegurar el cambio necesario

ManagementIntegral

Se arma una nueva

estructura con nuevos procesos

para recibir información de cómo se está atendiendo al

Cliente

La Cultura empieza a tomar

en cuenta, y a valorar, la

‘Atención al Cliente’.

El Management de la Cía comunica que

uno de sus impulsores de la

estrategia será la ‘Calidad en la

Atención’.

Ninguna estrategia va a tener éxito si no es consistente Ninguna estrategia va a tener éxito si no es consistente con la estructura y la capacidad cultural de la organizacióncon la estructura y la capacidad cultural de la organización..

ESTRATEGIA, ESTRATEGIA, ESTRUCTURAESTRUCTURA yy CULTURACULTURA ESTRATEGIA, ESTRATEGIA, ESTRUCTURAESTRUCTURA yy CULTURACULTURA

ESTRATEGIA

Objetivos estratégicos

Indicadores

ESTRUCTURAESTRUCTURA

Responsabilidades

Dependencias

Habilidades

Conocimientos

CULTURA

Valores

Comportamientos

Actitudes

Factores claves de éxitoFactores claves de éxito

Las 5 “C” del Change Las 5 “C” del Change ManagementManagement

CapacitaciónCapacitación

ComunicaciónComunicaciónComunidad(Personal)Comunidad(Personal)

Obtener una descripción de los

grupos de cambio y su

predisposición al cambio

CompromisoCompromiso

Movilizar y comprometer al Top y Middle Management

Facilitar la aceptación y minimizar

resistencia al cambio

Modelar las habilidades de la

Comunidad

Retroalimentación sobre la evolución

del cambio

ControlControl

Si la estrategia genera una estructura de ...

Apertura Confianza Compromiso Cooperación

Niveles jerárquicosNiveles jerárquicos RestriccionesRestricciones ControlesControles Contratos / NormasContratos / Normas

Nunca puede generar una cultura de

SIETE PASOS PARA EL CAMBIO(Richard Luecke)

1. Movilizar la energia y el compromiso de los empleados a través de la identificación conjunta de los problemas del negocio y su solución

2. Desarrollar una visión compartida acerca de la manera de organizarse y gestionar a fin de ser competitivos

3. Identificar un líder visible que sea el patrocinador del cambio

4. Focalizar sobre los resultados y no sobre las actividades

5. Comenzar el cambio en la periferia, diseminando luego a otras unidades

6. Institucionalizar el éxito a través de políticas formales, sistemas y estructuras

7. Monitorear y ajustar las estrategias en respuesta a los problemas que surgen durante el proceso de cambio

OCHO PASOS DEL PROCESO DE CAMBIO

(Kotter-Rathgeber)1. Establezca el escenario creando una sensación de

urgencia2. Una al equipo guía y asegúrese sus dotes de

liderazgo y credibilidad3. Decida que hacer desarrollando una vision y una

estrategia para el cambio4. Haga que suceda comunicando adecuadamente

para asegurar la comprensión5. De poder a los demás para actuar removiendo

barreras6. Produzca éxitos en el corto plazo7. No se de por vencido aun en momentos difíciles,

consolide los logros y produzca mas cambios8. Haga que perdure creando una nueva cultura con nuevas formas de comportamiento solidamente estructuradas

EL IMPACTO DEL CAMBIO

PERFORMANCE

TIEMPO

BAJA

t0

ALTA

tX

t1

t2

t3

ÉXITO INICIAL CON “LOW HANGING FRUIT”

ABORT STAGE #1

MAYORES CAMBIOS SE HACEN MÁS DIFÍCILES

DEEP CHANGE: ABORT STAGE #2 MEJORAMIENTO DE LA

PERFORMANCE Y RECONOCIMIENTO DE LA NATURALEZA CíCLICA Y CONTINUA DEL CAMBIO

EL IMPACTO DEL CAMBIO

PERFORMANCE

TIEMPO

BAJA

t0

ALTA

tX

t3

t1

t2

LA AMPLITUD SE HACE MAS ANGOSTA CON CADA ONDA EXITOSA

El proceso de cambio es un largo camino HACIA LOS RESULTADOS transitado en dos dimensiones:

ORGANIZACIONAL– ESTRATEGIA– TECNOLOGIA Y

PROCESOS– ESTRUCTURA– TAREAS– INDICADORES– RECOMPENSAS– RESULTADOS

PERSONAL

• DESCONOCIMIENTO• CONOCIMIENTO• ACEPTACION• COMPROMISO• INTERNALIZACION• RESULTADOS

Cuando todos los componentes están presentes, el cambio ocurre.

Cuando alguno está faltando… el resultado es diferente !el resultado es diferente !

ValoresValores EstrategiaEstrategia RecursosRecursos CapacidadCapacidad MotivaciónMotivación FeedbackFeedback = Confusión

EstrategiaEstrategia RecursosRecursos CapacidadCapacidad MotivaciónMotivación FeedbackFeedbackVisiónVisión = Corrupción

ValoresValores RecursosRecursos CapacidadCapacidad MotivaciónMotivación FeedbackFeedbackVisiónVisión = Difusión

ValoresValores EstrategiaEstrategia CapacidadCapacidad MotivaciónMotivación FeedbackFeedbackVisiónVisión = Frustración

ValoresValores EstrategiaEstrategia RecursosRecursos MotivaciónMotivación FeedbackFeedbackVisiónVisión = Fatiga

ValoresValores EstrategiaEstrategia RecursosRecursos CapacidadCapacidad FeedbackFeedbackVisiónVisión = Lentitud

ValoresValores EstrategiaEstrategia RecursosRecursos CapacidadCapacidad MotivaciónMotivaciónVisiónVisión = Dudas

ValoresValores EstrategiaEstrategia RecursosRecursos CapacidadCapacidad MotivaciónMotivación FeedbackFeedbackVisiónVisión = Cambio= CAMBIO .

Produciendo el cambioProduciendo el cambio

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= Fatiga

= Lentitud

ESTILOS DE LIDERAZGO DISTINTOS PARA CADA TIPO DE CAMBIO

ESTRATEGICO…

COERCITIVO : Líderes que requieren consentimiento inmediato

AUTORITARIO: Líderes que movilizan a la gente hacia una visión

AFILIATIVO: Líderes que crean vínculo emocional y armonía

DEMOCRATICO: Líderes que crean consenso a través de la participación

PACIFICO: Líderes que esperan excelencia y autodirección

COACH: Líderes que desarrollan a la gente para el futuro

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Las PyMe y los cambiosLas PyMe y los cambios

Desafíos de la Pyme en el mundo Desafíos de la Pyme en el mundo actual actual

•… la competencia global, incrementa la incertidumbre sobre su competitividad (supervivencia). •… el cambio tecnológico acelera la aparición de nuevas prácticas

emergentes que destruyen sus ventajas competitivas.

•… la aceleración del cambio las enfrenta con la caducidad de sus capacidades basadas en la experiencia.

PYMES GLOBALES: FUTURO Y PYMES GLOBALES: FUTURO Y DESAFIOSDESAFIOS

MOTIVOS PARA LA INTERNACIONALIZACION

DE LAS PYMES

Ampliación de mercados Diversificación de riesgos Uso de contra temporada Alargamiento ciclo de vida Escala Beneficios fiscales Upgrade de talento Desarrollo cintura competitiva Mayor facturacion y utilidades Posible compensador de mercado

local Uso racional de capacidad Cercanias con mercados potenciales

ESTRATEGIAS BASICAS

Diferenciacion Creacion de valor Desarrollo de marketing global Estandarizacion-adaptacion Planta y calidad world class Integracion de la cadena logistica Velocidad y flexibilidad de

respuesta a la demanda Certificacion de sistemas de

gestion Alianzas estrategicas y

asociatividad Replica del modelo italiano Rol del estado

Cómo identificar estrategias en Cómo identificar estrategias en las empresas PyMe familiareslas empresas PyMe familiares

Capacidades Internas

Escenarioexterno

Compromisofamiliar

Elección del área de la Elección del área de la estrategia del negocioestrategia del negocio

Recursos financieros, de Organización y de Marketing

Atractivo de la industria y los mercados

Visión futura de la familia y el negocioConfianza en el management

Disponibilidad de capital

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Tendencias modernasTendencias modernas

Están cambiando los modelos de organización...

MODELO ANTIGUO MODELO ANTIGUO

Oficina Central

UN UN UN UN

Servicios Compartidos

CentroCorporativo

UN

UN

UNUN

UN

UN

MODELO ACTUALMODELO ACTUAL

Diseño de la Organización Diseño de la Organización de afuera de afuera

hacia adentrohacia adentro

Diseño de la Organización Diseño de la Organización de afuera de afuera

hacia adentrohacia adentro

NUEVAS TENDENCIAS del PENSAMIENTO GERENCIALNUEVAS TENDENCIAS del PENSAMIENTO GERENCIAL

DIRECCION FUNCIONALDIRECCION POR

PROCESOS

COMPETENCIA AGRESIVACOOPERACIONEMPRESARIAL

EMPRESAS VENDEDORASEMPRESAS COMPRADORAS

DE DINERO DEL CLIENTE

IMITACION Y COPIACOMERCIAL

CREATIVIDAD EINNOVACION

ESTRUCTURASVERTICALES

ESTRUCTURASHORIZONTALES

GESTION BASADAEN PERFIL y CARGOS

GESTION BASADA EN PERFILPOR COMPETENCIAS

CONCENTRACION EN TOMA DE DECISIONES

AUTONOMIA EN TOMADE DECISIONES

Mas Tendencias

Productividad-MasividadInnovacion-

customizacion

Ciclos de vida predeciblesCiclos de vida cortos

e impredecibles

Trabajo intenso= blue workerTrabajador

del conocimiento

Valor material de los activos Activos intangibles

Capoital tangible a optimizar Capital Intelectual como Motor

Estrategia centralizada y global

Estrategia Multi Local

Propiedad y control Alianzas e Integracion

Las ideas están en la red

Tienen que emerger !

Organizaciones estructuradas en redes

De relaciones internas

De relaciones externas

La empresa redLa empresa red

tipos de empresa tipos de empresa redred– internasinternas– establesestables– dinámicasdinámicas

Servicios básicos Servicios de soporte

Servicios de proceso

Estándares

Socio desarrollo

Proveedor

Cliente

Filial

Empresa red

Gestión cadenasuministro

Infraestructura

Gestión derelaciones

Innovación

característicascaracterísticaspermeabilización de permeabilización de fronterasfronteras

gestión menos gestión menos jerárquicajerárquica

tareas orientadas a tareas orientadas a proyectosproyectos

comunicación inter e comunicación inter e intra empresarial intra empresarial mediante canalesmediante canales

tipos de redredes de proveedoresredes de proveedores

redes de productoresredes de productores

redes de clientesredes de clientes

Coaliciones. Alianzas-Coaliciones. Alianzas-CoopeticiónCoopetición

redes de cooperación redes de cooperación tecnológicatecnológica

Características de las organizaciones

‘red’ (actuales) y del futuro

1.- Organización que aprende, enfrenta el cambio y se prepara para lo nuevo.

2.- Organización inteligente, genera conocimiento y tecnología

3.- Organización flexible, en productos, servicios, procesos, etc.

4.- Organización celular, con unidades autónomas y funcionalmente relacionada con sus clientes

internos y externos. Integrada a la organización por una filosofía, misión, visión y estrategias comunes.

Características de organizaciones del futuro

5.- Organización proactiva, que se adelanta a los hechos, que responde a los sucesos futuros y probables

6.- Organización de alianzas, fortalece su posición con alianzas para una mayor productividad y

competitividad.

7.- Organización virtual, con la nueva tecnología que brinda posibilidades extraordinarias

8.- Organización con responsabilidad social, generadora y corresponsable del desarrollo personal de sus miembros, del desarrollo económico y social de las comunidades donde opera. Ejemplo

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Resumen ... Hacia Nuevos Resumen ... Hacia Nuevos paradigmasparadigmas

¿ qué nos llevamos puesto...?¿ qué nos llevamos puesto...?

Paradigmas = Modelos Paradigmas = Modelos MentalesMentales Están conformados en gran parte por prejuicios que Están conformados en gran parte por prejuicios que

restringen el pensamiento creativo.restringen el pensamiento creativo.

Son restringidos y proveen explicaciones simplificadas Son restringidos y proveen explicaciones simplificadas de fenómenos complejos.de fenómenos complejos.

Son tan poderosos que afectan lo que estamos viendo y Son tan poderosos que afectan lo que estamos viendo y Son determinantes en la manera en que realizamos Son determinantes en la manera en que realizamos nuestras acciones nuestras acciones

Son incompletos y evolucionan constantemente. Son incompletos y evolucionan constantemente.

Son representaciones imprecisas de un fenómenoSon representaciones imprecisas de un fenómeno, c, con on errores y contradiccioneserrores y contradicciones

Hay fuerte contradicción entre nuestras imágenes Hay fuerte contradicción entre nuestras imágenes internas y la forma en que el mundo real trabajainternas y la forma en que el mundo real trabaja

MiraMiramosmos el futuro… con el espejo el futuro… con el espejo retrovisorretrovisor de nuestros de nuestros

paradigmas !paradigmas !

““No se puede mirar el futuro No se puede mirar el futuro como una continuación del pasado...como una continuación del pasado...

Cuando el contexto cambia...Cuando el contexto cambia...los paradigmas deben cambiar !los paradigmas deben cambiar !

¿Qué impide aceptar nuevos ¿Qué impide aceptar nuevos paradigmas?...paradigmas?...

El miedo a explorar metodologías nuevas El miedo a explorar metodologías nuevas y la dinámica del cambio...y la dinámica del cambio...

Cuando cambia un paradigmas Cuando cambia un paradigmas todo vuelve a cero !todo vuelve a cero !

¡¡Desafíe las reglas de competirDesafíe las reglas de competir existentesexistentes!!

‘‘Vivir el Vivir el cambiocambio’’ es entonces es entonces... ...

el el nuevonuevo paradigma paradigma ! !

El mundo de los negocios cambia a El mundo de los negocios cambia a velocidad crecientevelocidad creciente

La experiencia sobre cosas pasadas es cada La experiencia sobre cosas pasadas es cada vez menos relevante...vez menos relevante...

El aprendizaje, necesariamente se torna El aprendizaje, necesariamente se torna empíricoempírico

El método de El método de ´prueba y error´ ´prueba y error´ es la única es la única soluciónsolución

¡ Debemos relegitimar el ¡ Debemos relegitimar el error !error !

• LO UNICO PERMANENTE ES EL CAMBIO Y HAY QUE ESTAR SIEMPRE PREDISPUESTO Y PREPARADO.

• EL CAMBIO SERA EL FACTOR FUNDAMENTAL A TENER EN CUENTA CON LAS ACTUALES TENDENCIAS EN EL FUTURO DE LA ADMINISTRACIÓN TANTO EN

CORPORACIONES COMO EN PYMES.

• EL CAMBIO NOS PUEDE ENCONTRAR DE CUALQUIER LADO DEL MOSTRADOR, PARA

ENFRENTARLO CON ÉXITO HAY TÉCNICAS QUE PODEMOS APLICAR

(NO HAY NECESIDAD DE IMPROVISAR).

TIPS PARA EL ÉXITO• Identificar afectados y comunicar adecuadamente• Involucrar todos los niveles de la organización• Liderar y ser protagonistas con humildad, firmeza y paciencia• Ser creativos y comprensivos sin perder de vista el objetivo final

¿ Estamos cambiando

Lo suficientemente rápido?

¡Muchas ¡Muchas gracias!gracias!

por por vuestra vuestra

Atención...Atención...

¡Muchas ¡Muchas gracias!gracias!

por por vuestra vuestra

Atención...Atención...It is not the strongest of the species that survives,It is not the strongest of the species that survives,

not even the most intelligent,not even the most intelligent,

but the one most responsive to change. but the one most responsive to change. Charles Charles DarwinDarwin

Ing. Carlos A. Conti – 2010- www.estrategiza.com-ar