Cap. 3 competências práticas de gestão

VERA S. CARLOS

Universidade da Beira Interior Departamento de Gestão e Economia Ciências da Cultura – 1º ano/2º sem2014/2015

Introdução à Gestão CulturalCAPÍTULO 3 – COMPETÊNCIAS PRÁTICAS DE GESTÃO

VERA S. CARLOS

Estrutura do capítulo

3: Competências práticas de gestão 3.1 Planeamento de Negócios 3.2 Comunicação 3.3 Princípios de gestão financeira

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Criação de um novo negócio Para criar um novo negócio, o empreendedor deve:

1) Descrever os consumidores e as suas necessidades/desejos;

2) Como o novo negócio irá satisfazer essas necessidades/desejos.

Para descrever um negócio, o empreendedor deve preparar uma série de afirmações e proposições que projectem o negócio

Visão

Missão

Proposição de valor

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ELEMENTOS DA VISÃO

Clareza: Facilmente compreendido, focado

Consistência: Mantém-se constante ao longo de um período de tempo, mas é ajustável se necessário

Exclusividade: Especial, específico da empresa

Proposital: Fornece razão de ser/existência

Foco no utilizador

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ELEMENTOS DA MISSÃOA declaração de missão é uma descrição do curso de ação para implementar a visão

Possíveis elementos de uma declaração de missão

Valores essenciais

Clientes e/ou partes interessadas

Produtos

Vantagem Competitiva

Valor fornecido ao Cliente

Mercados ou Indústria

Organizar toda a informação do mundo e torná-la universalmente útil e acessível.

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PROPOSIÇÃO DE VALORDefine a organização para o cliente.

Cinco valores oferecidos ao cliente

1. Produto: desempenho, qualidade, características, marca, facilidade de uso, segurança

2. Preço: justo, visível, consistente e razoável

3. Acesso: conveniente, localização, proximidade, fácil de encontrar, em tempo razoável

4. Serviço: encomenda, entrega, troca

5. Experiência: emocional, ambiente, diversão, relacionamentos, comunidade

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O modelo de negócio A criação de um negócio é o meio de entregar valor aos clientes e obter lucro dessa actividade.

O modelo de negócio abrange:

Os parceiros;

A selecção de clientes;

Os recursos;

As tarefas realizadas pela empresa e quais serão terceirizadas;

O que o negócio oferece e como;

Os custos e como serão obtidos os lucros.

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PROPOSIÇÃO DE VALOR

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COMPETÊNCIAS CHAVE

As competências essenciais de uma empresa são as suas habilidades e capacidades.

Capacidade refere-se à capacidade da empresa ou equipa dentro da empresa, para executar alguma tarefa ou atividade.

A competência central da Google é o projeto e exploração de serviços Web em massa. É o motor de busca online dominante.

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COMPETÊNCIAS DISTINTIVASForma como a empresa diferencia o seu produto e serviços dos concorrentes, como o segmento de mercado, o preço dos seus produtos, a gama dos produtos disponíveis, etc.

A Google distingue-se dos concorrentes devido à maior relevância ao nível dos resultados de pesquisa, do custo de execução da pesquisa e da velocidade da pesquisa, das inovações contínuas, da capacidade para se ligar com utilizadores, anunciantes, proprietários de sites.

A Google tem, também, vantagem tecnológica em relação aos seus concorrentes dado que usa um sistema de alto desempenho com uma maior capacidade de trabalho do que os sistemas gerais. Devido a esta capacidade, têm uma vantagem de custo sobre os concorrentes.

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O que é um Plano de Negócios? É um documento que contém:

1. a caracterização do negócio

2. a sua forma de operar

3. as suas estratégias

4. o plano para conquistar quota de mercado

5. as formas de financiamento e as projeções de despesas, de receitas e dos resultados financeiros

Plano base, essencial para a estruturação e defesa de uma nova ideia de negócio

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Porquê criar um PN?1. Iniciar um negócio

2. Candidatar a um financiamento

3. Gerir o negócio, quer este necessite, ou não, de algum tipo de empréstimo ou financiamento

planos que optimizem o seu crescimento e desenvolvimento, de acordo com as prioridades estabelecidas

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Porquê criar um PN? orientar o empreendedor

Como conquistarei mercado?

Quais são os fatores críticos de sucesso do meu negócio?

Quanto vou gastar?

Que retorno terei sobre o meu investimento?

Qual é o meu negócio?

Onde quero chegar?

O que vendo?

A quem vendo?

Que estratégias utilizarei?

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Porquê criar um PN? Promove detalhadamente a ideia que se pode tornar num grande negócio, gerando desenvolvimento social e económico para as comunidades. Possibilita a análise da sua missão e visão, e avaliação dos seus pontos fortes e oportunidades de melhoria. Permite a análise do negócio, as suas viabilidades, estratégias e necessidades. Mobiliza o grupo a compartilhar as mesmas ideias e trabalhar na mesma direção. Define os recursos necessários para implementar as ações. Aumenta a credibilidade do grupo junto a potenciais investidores.

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Principais fatores que orientam um PN

a ) Conceito de negócio

“Colocar os produtos, serviços, tecnologia etc. no mercado e obter resultados ‘positivos’”. O sucesso de um plano de negócios depende de elementos como:

Algo novo/melhor

Mercado não atendido

Novo canal de distribuição

Integração ampliada de produtos e serviços numa área

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b ) Conhecer o mercado

Avaliar se a procura do mercado é adequada; Qual a receptividade do mercado face ao novo produto?

c ) Forças e tendências da indústria

Analisar as interferências da indústria; se a indústria está em expansão, os investidores serão mais receptivos.

d ) Posição estratégica clara e consistente de foco de negócios

Diferenciação do competidor e manutenção do foco nessa posição.

e ) Gestão competente

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f ) Habilidade de atrair, motivar e reter talentos A habilidade de encontrar, atrair e manter funcionários competentes é crucial para a competitividade e viabilidade da empresa (pagamento justo, benefícios, moral, ética etc.).

g ) Controlo financeiro Ter um negócio implica trabalhar com recursos financeiros. Cumprir compromissos e construir colchões financeiros para emergências.

h ) Antecipação de mudanças

A mudança é inevitável – e cada vez é mais rápida.

A empresa tem de se antecipar e responder muito rapidamente, bem como formar funcionários para serem adaptáveis à nova realidade.

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Estrutura de Um Plano de Negócios 1. SUMÁRIO EXECUTIVO

2. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

3. ANÁLISE ENVOLVENTE E SECTORIAL

4. ANÁLISE DE MERCADO

5. PLANO ESTRATÉGICO

6. PLANO DE MARKETING

7. PLANO DE RH

8. PLANO DE PRODUÇÃO/OPERAÇÕES

9. PLANO ECONÓMICO-FINANCEIRO

10. ANÁLISE DA SENSIBILIDADE

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Estrutura de Um Plano de Negócios 1. SUMÁRIO EXECUTIVO parte mais importante do Plano de Negócios. apresentação clara, concisa e encorajadora feita de forma sintetizada irá persuadir os leitores a analisar o resto do plano.Deve ser feito no final do trabalho, já que reflete os resultados de todo o plano. Objetivo: despertar interesse do leitor pelo resto do projeto.

Resumo do plano de negócio - fornece uma visão geral e clara do plano.

Destaca as conclusões mais importantes.

Máximo 3 páginas.

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Estrutura de Um Plano de Negócios

1. SUMÁRIO EXECUTIVO

• Qual é o nome do negócio e a sua área de actividade?

•Qual a missão?

•Qual é o âmbito do negócio e o mercado potencial para os seus produtos?

•Porque constitui uma proposta inovadora e vencedora?

•Quais os recursos, físicos, humanos e financeiros, que são necessários?

•Qual o prazo previsto para começar a apresentar lucros?

•Quais são os pontos fortes e fracos do projecto?

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2. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

Identificação da Empresa

Forma Jurídica

Distribuição do Capital Social

Breve Caracterização da Atividade

Natureza do Projeto

Identificação dos Promotores/Equipa Empresarial e das suas competências

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Estrutura de Um Plano de Negócios 3. ANÁLISE ENVOLVENTE E SECTORIAL

Meio Envolvente Contextual:

Contexto político-legal

Contexto económico

Contexto sociocultural

Contexto tecnológico

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Estrutura de Um Plano de Negócios 3. ANÁLISE ENVOLVENTE E SECTORIAL

Meio Envolvente Transacional todos os agentes e fatores que interagem diretamente com a indústria em que a empresa atua.

Clientes

Fornecedores

Concorrentes

Comunidade

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1 - TIPOS DE MEIO ENVOLVENTE

Contextual

Transaccional

Empresa

Económico

Tecnológico

Sociocultural

Político-legal

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ANÁLISE ENVOLVENTE E SECTORIAL

1 - Tipos de Meio Envolvente: contextual e transacional

2 - Atractividade da Indústria

3 - Estrutura da Indústria

1) Identificar e descrever a indústria;

2) Descrever o contexto em que a indústria se insere;

3) Descrever a taxa de crescimento da indústria e o seu estado de evolução;

4) Descrever o lucro potencial e o retorno típico de capital na indústria;

5) Descrever os concorrentes e a competição existente entre eles.

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COMPETITIVIDADE

Capacidade da empresa de formular e implementar estratégias concorrenciais, que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado.

Ferraz et al. (1997)

◦ uma habilidade de coexistência com outras instituições, em condições de conflito de interesses, a diversos níveis:

◦ Capacidade de Sobrevivência (nível mais baixo)◦ Capacidade de Desenvolvimento (nível intermédio)◦ Superioridade (nível superior)

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VANTAGEM COMPETITIVA São os seus factores distintivos que concedem à empresa uma posição superior ou favorável em relação aos concorrentes.

Resulta da diferença entre o valor que uma firma é capaz de criar para os seus clientes e o custo da criação desse valor.

A vantagem competitiva sustentável é uma vantagem competitiva que pode ser mantida ao longo de um período de tempo – preferencialmente medido em anos.

VALOR DE MERCADO: é proporcional ao tamanho ou magnitude da vantagem competitiva e está dependente da duração prevista dessa vantagem.

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POTENCIAIS FONTES DE VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL

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Estrutura de Um Plano de Negócios ATRACTIVIDADE DO SECTOR (5 FORÇAS)

A atractividade de um sector e as suas causas principais podem ser avaliadas segundo as 5 forças competitivas (Porter).

Estas forças mudam no tempo e podem ser influenciadas pela estratégia.

O tema central é: COMO UMA EMPRESA PODE REALMENTE CRIAR E MANTER UMA VANTAGEM COMPETITIVA NO SEU SECTOR INDUSTRIAL? – como pode implementar as estratégias (tentar construir uma ponte entre a estratégia e a implementação)

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Estrutura de Um Plano de Negócios Indústria

2 -

ATRACTIVIDADE DO SECTOR (5 FORÇAS) Nas indústrias onde a pressão de uma ou mais forças é intensa, poucas empresas são lucrativas por longos períodos.

O vigor das 5 forças varia de indústria para indústria e determina a sua lucratividade a longo prazo.

As 5 forças competitivas determinam a lucratividade da indústria porque:◦ fixam os preços que as empresas podem praticar◦ os custos que têm de suportar◦ o investimento necessário para competir

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Fonte: Porter (1986:23)

5 forças competitivas

Entrada de novos concorrentes

Poder negocial de clientes

Ameaça de produtos

substitutos

Poder negocial de fornecedores

Rivalidade entre concorrentes

Hábitos e apetência dos consumidores

Rentabilidade da indústria substituta

Relação preço/qualidadeDimensão

Hábitos e apetência dos consumidores

Rentabilidade da indústria substituta

Relação preço/qualidadeDimensão

Importância do inputExistência de inputs substitutos

Custos ligados ao fornecedor

Importância do inputExistência de inputs substitutos

Custos ligados ao fornecedor

Rendimento do clienteAmeaça negocial dos clientesPeso relativo do produto nos

custos do cliente

Rendimento do clienteAmeaça negocial dos clientesPeso relativo do produto nos

custos do cliente

Custos fixosSazonalidade

Diferenciação do produtosNúmero e diversidade de

concorrentesCrescimento da indústria

Custos fixosSazonalidade

Diferenciação do produtosNúmero e diversidade de

concorrentesCrescimento da indústria

Barreiras à entradaNecessidades de capitalDiferenciação do produto

Acesso a canais de distribuiçãoPolítica governamentalEconomias de escala

Barreiras à entradaNecessidades de capitalDiferenciação do produto

Acesso a canais de distribuiçãoPolítica governamentalEconomias de escala

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4. ANÁLISE DO MERCADO (análise da concorrência, do consumidor, consumo, etc.)

• Área geográfica de influência: qual a área de actuação da empresa? • Dimensão do mercado: qual a dimensão da procura? • Perspectivas para este mercado: qual a evolução previsível para a procura?

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4. ANÁLISE DO MERCADO (análise da concorrência, das características do consumidor, consumo, etc.)

• Qual a dimensão da concorrência? • Quais as vantagens competitivas da concorrência?

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Estrutura de Um Plano de Negócios 5. PLANO ESTRATÉGICO

MissãoVisãoObjetivosFatores-chave de sucesso/Vantagem competitivaAnálise SWOTEstratégia adotadaModelo de Negócio

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ANÁLISE SWOT

Interno

Externo

Oportunidades

Fraquezas

Forças

Ameaças

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MODELO DE PORTER

Dois tipos básicos de VANTAGEM COMPETITIVA (estratégia):

1) estratégia de diferenciação - baseada nas características do produto (ex: maior qualidade).

2) estratégia de liderança de custos - baseada na eficácia dos processos (ex: custos mais baixos – preços mas baixos).

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6. PLANO DE MARKETING

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Estrutura de Um Plano de Negócios 7. PLANO DE ORGANIZAÇÃO E DE RECURSOS HUMANOS

Apresentação da estrutura organizativa e planificação de RH.

Apresentação da equipa de trabalho, número de trabalhadores, funções e estrutura. Especificar os postos de trabalho e as tarefas necessárias Competências necessárias Remuneração e regalias dos trabalhadores Política de Recursos Humanos (como recrutar, seleccionar, contratar pessoal) Programa de formação do pessoal

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8. PLANO DE PRODUÇÃO E DE OPERAÇÕES

ONDE

Critérios a considerar na decisão da localização da empresa:

Proximidade dos inputs: matérias primas, mão de obra qualificada, etc…

Proximidade dos clientes: produtos com custos de transporte elevados, produtos perecíveis, etc…

Existência de locais/instalações disponíveis, existência de infraestruturas, acessibilidades…

Incentivos e apoios à localização (parques tecnológicos, centros de novas empresas, programas de apoio ao investimento para regiões especificas…)

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COMO

1. Descrição do plano de Produção ou de Operações (como se realiza a fabricação dos produtos ou a prestação de serviços)

2. Explicar cada uma das fases do processo de produção/prestação de serviços.

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COM O QUÊ

Matérias primas e matérias subsidiárias - Fornecedores

Maquinaria, equipamento - Fornecedores de imobilizado

Qual a tecnologia a adoptar: caracterização da tecnologia e apresentação das razões que fundamentem a escolha.

QUANDO

Sazonalidade da actividade

Calendarização das actividades – Gráfico de Gantt


9. PLANO ECONÓMICO-FINANCEIRO

10. ANÁLISE DA SENSIBILIDADE

Glossário de conceitos

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FUNÇÕES DO PLANEAMENTO FINANCEIRO Ajuda a fixar objetivos concretos Ajuda os gestores financeiros a pensar antecipadamente como devem reagir àquelas surpresas que não podem ser evitadasPermite que se verifique a interligação entre as decisões de investimento e de financiamento (que interagem entre si, não devem ser tomadas isoladamente) Força a empresa a realizar análises periódicas à sua situação económico-financeira (se tem ou não recursos suficientes para fazer face à sua atividade, se está com défice ou excesso de fundos)

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FUNÇÕES DO PLANEAMENTO FINANCEIRO Analisar periodicamente as opções de financiamento e de investimento disponíveis: Aumento de capital através da emissão de acções; Suprimentos (empréstimos de sócios); Empréstimos bancários Decidir sobre quais as alternativas a seguir (se um dos objetivos for aumentar a produção, pode ser necessário aumentar o número de trabalhadores...)Motiva a comunicação (as decisões não são centralizadas apenas numa secção ou num órgão, toda a organização se empenha na elaboração do orçamento) Avaliação do desempenho financeiro

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ELEMENTOS BÁSICOS DO PLANO FINANCEIRO

- Balanços (apresenta o conjunto de bens, direitos e obrigações possuídos pela empresa)

- Demonstração de resultados (evidencia a formação dos resultados - lucros ou prejuízos)

- Orçamento de tesouraria (evidencia os recebimentos e pagamentos efetuados pela empresa = défice ou excedente de fundos)

- Orçamento financeiro (evidencia as aplicações e origens de fundos) Elaborado o orçamento de tesouraria ter-se-á de se fazer um estudo financeiro para definir a

forma de suprir as necessidades ou de aplicar os excessos eventualmente existentes.

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Business

Cap. 3 competências práticas de gestão