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Dr Gunnar Zapata ZuritaProfesor Asignatura
Estrategia Empresarial
1
Unidad 4:
Implantación de la Estrategia
Dr. Gunnar Zapata
12/05/2017Estrategia Empresarial
2
Clase 17: 11/04/2017
3
Etapa 2: Etapa “Matching”
Amenazas
Oportunidad
Debilidades
Fuerzas
Posición
Estratégica
y
Evaluación
de la Acción
(PEYEA)
Matriz
Boston
Consulting
Group
Matriz
Interna-
Externa
Matriz
General de
Estrategias
Formulación estratégica: Marco analítico
La matriz IE como la matriz BCG también se le
llama matrices de cartera
La matriz IE se basa en dos dimensiones clave:
los totales ponderados del EFI en el eje x y los
totales ponderados del EFE en el eje y.
Crecer y construir
Cosechar o
desinvertir
Retener y
mantener
Totales Ponderados del EFI
Totales
Ponderados
del EFE
Tabla de Resultados de la MIE:
División Ingresos Porcentaje de
ingresos
Utilidades Porcentaje de
utilidades
Calificaciones del
EFI
Calificaciones del
EFE.
1
2
3
4
TOTAL
6,168,000
3,793,548.39
1,264,645.16
1,190,880
12,417,073.55
49.67
30.55
10.18
9.6
100
925,200
758,709.678
252,929.032
119,088
2,055,926.71
45
36.90
12.30
5.8
100
2.65
2.75
2.2
1.85
2.6
2.7
2.2
2.2
Matriz EFI
Matriz
EFE
Matriz EFI
Matriz
EFE
Dr. Gunnar Zapata
12/05/2017Estrategia Empresarial
8
Clase 18: 13/04/2017
9
Etapa 2: Etapa “Matching”
Amenazas
Oportunidad
Debilidades
Fuerzas
Posición
Estratégica
y
Evaluación
de la Acción
(PEYEA)
Matriz
Boston
Consulting
Group
Matriz
Interna-
Externa
Matriz
General de
Estrategias
Formulación estratégica: Marco analítico
La matriz de las amenazas-oportunidades-
debilidades-fuerzas (FODA), es un instrumento de
ajuste importante que ayuda a los gerentes a
desarrollar estrategias
FortalezasSon elementos
internos que
permitirá sustentar la
ejecución de un plan. Son aquellos aspectos en las que es posible observar niveles óptimos de desempeñoOportunidadesSon elementos externos
que pueden influir positivamente al éxito del
plan de negocio.
AmenazasSon elementos externos
que pueden influir
negativamente al éxito del
plan de negocio.
FODA: Sistematización de la información
Debilidades
Son elementos
internos donde
se presentan
áreas con
niveles
insatisfactorios
o inexistente de
trabajo.
FUERZAS – F
1.-
2.-
3.-
4.-
5.- ANOTAR LAS FUERZAS
6.-
7.-
8.-
9.-
10.-
Debilidades – D
1.-
2.-
3.-
4.-
5.- ANOTAR LAS DEBILIDADES
6.-
7.-
8.-
9.-
10.-
OPORTUNIDADES – O
1.-
2.-
3.-
4.-
5.- ANOTAR LAS OPORTUNIDADES
6.-
7.-
8.-
9.-
10.-
ESTRATEGIAS – FO
1.-
2.-
3.-
4.-
5.- USAR LAS FUERZAS PARA
6.- APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES
7.-
8.-
9.-
10.-
ESTRATEGIAS – DO
1.-
2.-
3.-
4.-
5.- SUPERAR LAS DEBILIDADES
6.- APROVECHANDO LAS
7.- OPORTUNIDADES
8.-
9.-
10.-
AMENAZAS - A1.-
2.-
3.-
4.-
5.- ANOTAR LAS AMENAZAS
6.-
7.-
8.-
9.-
10.-
ESTRATEGIAS – FA1.-
2.-
3.-
4.-
5.- USAR LAS FUERZAS PARA
6.- EVITAR LAS AMENAZAS
7.-
8.-
9.-
10.-
ESTRATEGIAS – DA1.-
2.-
3.-
4.-
5.- REDUCIR LAS DEBILIDADES Y
6.- EVITAR LAS AMENAZAS
7.-
8.-
9.-
10.-
FUERZAS – F
1. Razón de liquidez aumentó a 2.52
2. Margen de utilidad aumentó a 6.94
3. La moral de los empleados es buena
4. Nuevo sistema de información
5. Participación en el mercado ha
aumentado a 24 %
Debilidades – D
1. No se han resuelto demandas
legales
2. Capacidad de la planta ha bajado a
74 %
3. Falta de sistema de administración
estratégica
4. Gastos de I y D han aumentado 31
%
5. Incentivos para distribuidores no
han sido eficaces.
OPORTUNIDADES – O
1. Unificación de Europa Occidental
2. Mayor conciencia de la salud al
elegir alimentos
3. Economías de libre mercado
naciendo en Asia
4. Demanda de sopas aumenta 10 %
al año
5. Tratado de Libre Comercio
Estados Unidos / México
ESTRATEGIAS – FO
1. Adquirir compañía del ramo de los
alimentos en Europa (F1, F5, O1)
2. Construir planta manufacturera en
México (F2,F5, O5)
3. Desarrollar sopas nuevas saludables
( F3, O2)
4. Construir empresa de riesgo
compartido para distribuir sopa en
Asia (F1, F5, O3)
ESTRATEGIAS – DO
1. Construir empresa de riesgo
compartido, para distribuir sopa en
Europa (D3, O1)
2. Desarrollar productos nuevos (D1,
O2, O4)
AMENAZAS - A
1. Ingresos por alimentos sólo están
incrementando 1 % al año
2. Los paquetes de alimentos
preparados, encabezan el mercado
con una participación del 27.4 %
3. Economías inestables de Asia
4. Las latas de latón no son
biodegradables
5. Valor bajo de dólar
ESTRATEGIAS – FA
1. Desarrollar nuevos paquetes de
alimentos para microondas
(F1,F5,A2)
2. Desarrollar nuevos recipientes
biodegradables para las sopas ( F1,
A4)
ESTRATEGIAS – DA
1. Cerrar operaciones europeas poco
rentables (D3, A3, A5)
2. Diversificarse con alimentos aparte
de sopas (D5, A1)
Dr. Gunnar Zapata
12/05/2017Estrategia Empresarial
14
Clase 19: 18/04/2017
La matriz del BCG muestra en forma gráfica las
diferencias existentes entre las divisiones, en
términos de la parte relativa del mercado que
están ocupando y de la tasa de crecimiento de
la industria.
Permitiendo a una organización pluridivisional
administrar su cartera de negocios.
Estrategias a seguir
Estrategias de integración hacia delante, atrás y horizontal,
penetración en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo de
producto, riesgo compartido)
Estrategias de desarrollo de producto, diversificación
Estrategias Intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del
mercado o desarrollo del producto)
Antricheramiento, liquidar, descartar o recortar los negocios
Aplicación de la matriz BCG
División Ingresos Porcentaje de
ingresos
Utilidades Porcentaje de
utilidades
Porcentaje de
participación en el
mercado.
Porcentaje de la
tasa de
crecimiento.
1
2
3
4
TOTAL
6,168,000
3,793,548.39
1,264,645.16
1,190,880
12,417,073.55
49.67
30.55
10.18
9.6
100
925,200
758,709.678
252,929.032
119,088
2,055,926.71
45
36.90
12.30
5.8
100
60
40
70
30
+15
+10
+5
-5
Strech o
Estiramiento Poder
Relax
(Grandes Empresas)
Supervivencia (Pymes)
Pocos Muchos
Moderada
s
Altas
Recursos
Débil
Alta
Fuerte
Baja
Tipo de
negocioEstrategia en función a
la part. en el mercadoRentabilidad del
negocio
Inversión
requeridaFlujo neto de fondos
Estrellas
Vacas lecheras
Signos de
interrogación
Perros
Crecer o
mantenerseAlta
El cuadro muestra las implicancias en cuanto al posicionamiento estratégico
que surgen de la matriz del BCG (“crecimiento- participación”)
AltaAlrededor de cero
o levemente
negativo
Mantenerse Alta Baja Altamente
positivo
CrecerNula o
negativa
Muy alta Altamente
negativo
Cosechar o
desinvertir
Baja o
negativa Desinvertir Positivo
Son los negocios nuevos que pueden tomar cualquier
dirección y requieren una importante y permanente
cantidad de fondos sin producir retornos importantes.
Necesitan fondos de otros negocios.
El objetivo perseguido en estos negocios es
transformarlos en “ estrellas”.
Si cambia la tendencia y decrece la atracción del
mercado, probablemente lo mejor sería poder salir del
negocio sin llegar a caer en la categoría de in negocio
“perro”.
El “punto de definición del negocio” marca el momentomás importante para la toma de decisionesestratégicas. Si la decisión no es acertada el negociofracasará y será casi imposible volver a recuperarlo.
En el “punto de definición”, no hay que fijar como únicoobjetivo la rentabilidad a corto plazo, sino todo locontrario. El objetivo pasaría quizá por ganar unaprivilegiada posición estratégica para que luego, en ellargo plazo, pueda ser un negocio rentable (vacalechera) y aprovechar durante mucho tiempo lasventajas competitivas conseguidas.
Los negocios “estrellas” crecen con rapidez y utilizan
gran cantidad de efectivo para mantener su posición.
Sin embargo son líderes en la actividad y pueden
generar grandes cantidades de efectivo. Pero si ese
efectivo generado no se invierte en el mismo negocio,
es muy posible que éste pierda su poder competitivo y
al decrecer la atracción del sector se transforme en un
“perro”.
Como ya vimos, el objetivo a mediano o largo plazo de
un negocio “estrella” es lograr su posicionamiento en
“vaca lechera”.
Son objetivo final de todo negocio.
Son muy pocos negocios los que pueden lograr esta
posición.
Estos negocios son realmente la base de apoyo de
toda la empresa, ya que son los únicos negocios que
no requieren reinvertir fondos y que generan efectivo
en grandes cantidades.
El flujo de efectivo generado por los cash flow podrá
ser transferido a los requerimientos de fondos de los
nuevos negocios.
Su baja posición competitiva los condena a utilidades
muy pobres, que requerirá efectivo continuamente, a
menos que logren evitarse mayores inversiones en la
actividad, y se obtengan ingresos marginales positivos.
Tenemos distintos tipos de Perros:
Callejero: (Común Fiel – Rabioso – Callejero)
De Raza: (De Pelea – Guardian –
De Carrera – De Imagen)
Perro rabioso: es el negocio que debe eliminarsedirectamente y rápidamente, ya que desprestigia alresto de los productos o negocios así como tambiéndeteriora la imagen general de la empresa. Tambiénson generadores de grandes pérdidas.
Perro común fiel: es en general el negocio o productocon el que se inició la empresa; es muy querido por elfundador de la compañía, y muchas veces también porsus sucesores. “Barrera de Salida Emocional” Requiereatención del Management
Perro Callejero Común: Esta a la mitad del camino e/un perro común fiel y un perro rabioso.
Perro de Imagen: Genera Imagen de Empresa.
Generalmente poseen poca venta, pero son productosmuy diferenciados.
Perro Guardián: es un negocio que custodia a la vacalechera. Ej Segundas Marcas.
Perro de Pelea: Es un perro con el objeto de atacar ala competencia y hacer que esta gaste recursos.
Perro de Carrera: Se utiliza para correr carrerastecnológicas con la competencia, con el objeto que estacoloque barreras y posteriormente lanzar un productoque deje obsoleto al anterior.
1. CONSTRUIR: Significa aumentar la participación de mercado, suele aplicarse para que las interrogaciones se conviertan en estrellas si es que tienen el potencial(requiere mucho efectivo). Ej: Chocolates Cofler y chicles Top Line (gran campaña publicitaria).
2. AGUANTAR: Conservar la participación actual, suele aplicarse a vacas de dinero fuertes. Ej: Chocolates Milka.
3. COSECHAR: Consta de incrementar el efectivo a corto plazo. Suele aplicarse para vacas de dinero débiles con un futuro muy incierto, que van a ser combatidas y que corren el riesgo de perder mucha participación. Ej: Video Clubs, canchas de padle.
4. DESINVERTIR: Vender o liquidar el negocio, suelen ser los perros que dan pérdida y que no representan un negocio estratégico, o para interrogaciones sin potencial de ganar mayor participación. Ej: Cervecerías Quilmes con Bieckert.
Dr. Gunnar Zapata
12/05/2017Estrategia Empresarial
29
Clase 20: 20/04/2017
La matriz de la posición estratégica y la
evaluación de la acción (PEYEA), tiene como
objetivo determinar cuáles son las estrategias
más adecuadas para una organización una vez
definidas sus posiciones estratégicas interna y
externa.
Fuerza
industrial
Ventaja
competitiva
Estabilidad
ambiental
Fuerza
financiera
Agresi
va
Competi
tiva
Conserva
dora
Defen
siva
0
+6
-6
+6-6
Para fuerza financiera y fuerza
industrial
+6 es el mejor y +1 el
peor
Posición estratégica interna Posición estratégica externa
Fuerza financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)
Rendimiento sobre la inversión 4 Cambios tecnológicos -3
Apalancamiento 3 Tasa de inflación -2
Liquidez 5 Variabilidad de la demanda -4
Capital de trabajo 3 Escala de precios de productos competidores -4
Flujos de efectivo 3 Barreras para entrar en el mercado -4
Facilidad para salir del mercado 2 Presión competitiva -2
Riesgos implícitos del negocio 3 Elasticidad de la demanda -3
23 -20
Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)
Participación en el mercado -2 Potencial de crecimiento 5
Calidad del producto -2 Potencial de utilidades 4
Ciclo de vida del producto -3 Estabilidad financiera 3
Lealtad de los clientes -5 Conocimientos tecnológicos 5
Utilización de la capacidad de la competencia -4 Aprovechamiento de recursos 2
Conocimientos tecnológicos -4 Intensidad de capital 4
Control sobre los proveedores y distribuidores -2 Facilidad para entrar en el mercado
Productividad, aprovechamiento de la capacidad
5
-22 28
El promedio para la EA es : -20/7 = -2.85
El promedio para VC es : -22/7 = -3.14
El promedio para la FI es : 28/7 = 4
El promedio para la FF es : 23/7 = 3.28
El vector direccional es :
◦ Eje X = VC + FI = -3.14 + (+4) = 0.86
◦ Eje Y = EA + FF = -2.85 + (+3.28) = 0.43
(0.86,0.43) Podemos decir que la
fuerza de la industria es el
factor dominante y su
fuerza financiera también.
Se debe de adoptar un
perfil agresivo
Fuerza financiera Calificaciones
La razón de capital primario del banco es 7.23%, que significa 1.23% sobre la razón generalmente requerida de 6% 1.0
El rendimiento sobre activos del banco es negativo 0.77, en comparación con la razón positiva promedio de la industria bancaria de 0.70 1.0
El ingreso neto del banco sumó 183 millones, 9% menos que el año anterior 3.0
Los ingresos del banco aumentaron 7% a $3.46 mil millones 4.0
9.0
Fuerza de la industria
La desregulación ofrece libertad geográfica y de productos 4.0
La desregulación aumenta la competencia en la industria bancaria 2.0
La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco adquirir otros bancos en Nueva jersey, Ohio, Kentucky, Distrito de Columbia y
Virginia Occidental.
4.0
10.0
Estabilidad del ambiente
Los países menos desarrollados están registrando inflación elevada e inestabilidad política -4.0
Con sede en Pittsburgh, el banco siempre ha dependido mucho de las industrias del acero, el petróleo y el gas. Estas industrias están
deprimidas.
-5.0
La desregulación bancaria ha producido inestabilidad en toda la industria -4.0
-13.0
Ventaja competitiva
El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a más de 450 instituciones en 38 estados. -2.0
Los bancos superregionales, los bancos internacionales y los no-bancos son cada vez más competitivos -5.0
El banco tiene una enorme base de clientes -2.0
Conclusión
El promedio para la EA es –13.0/3 = -4.33 El promedio para la FI es + 10.0/3 = 3 33
El promedio para la VC es – 9.0/3 = -3.00 El promedio para la FF es + 9.0/4 = 2.25
El vector direccional coordina: eje x: -3.00 + (+3.33) = + 0.33
eje y: -4.33 + (+ 2.25) = - 2.08
El banco debe seguir estrategias de tipo competitivo
* Herramienta para formular alternativas de estrategias.
* Presenta cuatro escenarios.
DOS DIMENSIONES DE EVALUACIÓN:
Posición Competitiva Crecimiento del Mercado
CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO
POSICIÓN
COMPETITIVA
SÓLIDA
POSICIÓN
COMPETITIVA
DÉBIL
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
CUADRANTE I
1. Desarrollo de mercados.
2. Penetración en el mercado.
3. Desarrollo de productos.
4. Integración hacia delante.
5. Integración hacia atrás.
6. Integración horizontal.
7. Diversificación concéntrica.
CUADRANTE II
1. Desarrollo de mercados.
2. Penetración en el mercado.
3. Desarrollo de productos.
4. Integración horizontal.
5. Enajenación.
6. Liquidación.
CUADRANTE III
1. Recorte de gastos.
2. Diversificación concéntrica.
3. Diversificación horizontal.
4. Diversificación de conglomerados.
5. Enajenación.
6. Liquidación.
CUADRANTE IV
1. Diversificación concéntrica.
2. Diversificación horizontal.
3. Diversificación de conglomerados.
4. Alianzas estratégicas.
Dr. Gunnar Zapata
12/05/2017Estrategia Empresarial
38
Clase 21: 25/04/2017
Listar factore
s 1
Definir pesos
2Indicar
estrategias a
estudiar3
Priorizar estrategi
as6
Calcular
totales
5Calificar
atractivos4
Tome las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas definidas en
el FODA.
Adjudique a cada factor los pesos
definidos en la EFI y la EFE.
Retome las estrategias definidas en el
FODA y evalúelas en comparación con
los resultados de las matrices de
comprobación.
Escoja una cantidad de entre 4 y 5
estrategias que hagan sinergia con
PEYEA, IE y Gran Estrategia.
Estas se deben listar en la parte
superior de la matriz.
Luego se debe cotejar el atractivo
relativo de cada estrategia contra cada
fortaleza, debilidad, amenaza y
oportunidad.
Asigne una calificación de 1 a 4:
1 = no es atractiva
2 = algo atractiva
3 = bastante atractiva y
4 = muy atractiva La calificación responde a la pregunta
¿Afecta este factor la elección de la
estrategia?
Si la respuesta es si, se asignan los
valores necesarios.
Si la respuesta es no, se dejan en
blanco.
Se deben sumar las calificaciones
ponderadas obtenidas por cada una de
las estrategias alternativas.
Mientras mayor sea la calificación
obtenida por la estrategia más atractiva
su implementación para la empresa.
De esta forma se obtiene una
priorización de las estrategias que se
han escogido para implementar.
