Upload
hoa-huong-duong
View
102
Download
7
Embed Size (px)
Citation preview
http://ocd.vn
Hội thảo:XÂY DỰNG VÀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Ngô Quý NhâmTrưởng bộ môn Quản trị & Nhân sự, ĐH Ngoại ThươngTrưởng nhóm tư vấn chiến lược, Công ty OCDE: [email protected] – [email protected]: 0904063835
Nội dung:
• Phương pháp tiếp cận mới về chiến lượckinh doanh
• Công cụ trong phân tích chiến lược• Định vị chiến lược• Chiến lược phát triển• Triển khai và đánh giá chiến lược
CÁCH TIẾP CẬN MỚI VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1
Chiến lược là gì?
• Khái niệm chiến lượckinh doanh có nguồngốc từ chiến tranh
• binh pháp hay nghệthuật chiến tranh
Cách tiếp cận truyền thống:
“Chiến lược bao hàm việcthiết lập các mục tiêu cơbản, dài hạn của doanhnghiệp, đồng thời lựa chọncách thức, chương trìnhhành động và phân bổ cácnguồn lực thiết yếu đểthực hiện các mục tiêu đó”
Alfred Chandl
Cách tiếp cận mới về chiến lược
Chiến lược là mộtcuộc hành trình đếnmột vị trí lý tưởng
Chiến lược là việc tạodựng một vị thế duynhất và có giá trị nhờviệc triển khai một hệthống các hoạt độngkhác biệt với những gìđối thủ cạnh tranh thựchiện.
“Hướng đi quan trọnghơn tốc độ”
Mô hình chiến lược kinh doanh
SứmệnhTại sao chúng ta tồn tại?
Hệ thống giá trịNhững gì chúng ta tin vàcách chúng ta ứng xử?
Tầm nhìnTổ chức của chúng ta sẽ trởthành ntn trong tương lai?
Chiến lượcChúng ta sẽ cạnh tranh
như thế nào?
Phạm vi cạnh tranh(khách hàng/sp cung cấp,khu vực địa lý, năng lựcmức độ hội nhập dọc, )
Lợi thế cạnh tranh(định vị giá trị cung cấp
cho khách hàng)
Năng lực cốt lõi &Các hoạt động chiến lược
Mục tiêu(Lợi nhuận? Tăng trưởng? )
Hệ thống các tuyên bố về chiến lược của công ty
Các thành phần của một chiến lược kinh doanh?
Thẻ điểm cân bằng (BSC)Chúng ta kiểm soát và
triển khai chiến lược thế nào?
Quá trìnhXây dựng và triển khai chiến lược
Sứ mệnh&
Mục tiêu
Phân tíchmôi trường
EFE, IFE, SWOT
GE, CPM
Phân tíchnội bộ
Chiến lượccông ty
Chiến lượckinh doanh
Chiến lượcchức năng
Thiết kếcơ cấutổ chức
Quản lýthay đổi
Thiết kếhệ thốngkiểm soát(BSC/KPI)
Đảm bảosự ăn khớp
giữachiến lượccơ cấu vàhệ thốngkiểm soát
Triển khai chiến lượcHoạch định chiến lược
Những vấn đề trongquản lý chiến lược ở Việt Nam:
• Chủ nghĩa cơ hội: dựa trên quan hệ và đadạng hóa sang các ngành không liên quan
• Quá tập trung vào quy mô thay vì hiệu quả• Thiếu trọng tâm: hướng tới tất cả các phân
khúc trên thị trường• Không xác định rõ lợi thế cạnh tranh &
năng lực cốt lõi• Thiếu đầu tư cho xây dựng thương hiệu,
R&D, phát triển nguồn nhân lực• Vay vốn ngắn hạn, đầu tư dài hạn
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC2
Vấn đề trong phân tích chiến lược:Quá dàn trải, không tập trung vào nhữngthay đổi quan trọng của thị trường hoặc
các vấn đề cốt lõi.
Môi trường vĩmô
Tiền đề của chiến lược:Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh
• Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bị ảnh hưởngbởi hai yếu tố chủ chốt:
Cấu trúcngành kinh doanh
Vị thế cạnh tranhtrong ngành
Nguồn hình thành lợi thế cạnh tranh
Luật chơi trong ngành
Giáp pháp 1:Trong phân tích môi trường,hãy tập trung nhiều hơn vào phân tíchngành:‐ Thị trường/Khách hàng‐ Đối thủ cạnh tranh‐ Nhà cung cấp
Hãy tập trung vào phân tích ngành dùthông tin có khó thu thập
Sức ép của các nhà cung
cấp
Sức ép của
người mua
Đe dọa của các sản phẩm
thay thế
Đe dọa của đối thủcạnh tranh tiềm ẩn
Cạnh tranh giữacác doanh nghiệp
trong ngành
Đánh giá mức độ hấp dẫn của thị trườngTăng
trưở
ngtrun
gbình
Tỷ suất lợi nhuận
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
BHTai nạn518Phân khúc C
Phânkhúc/Sảnphẩm D
Phânkhúc/sảnphẩm A
PhânkhúcE
Phânkhúc B
Khônghấp dẫn
Phânkhúc F
Bảo hiểmTrách nhiệm
Phân tích môi trường
Nội dungRà soát(Scanning)
• Xác định các chỉ dấu của những thay đổivà xu hướng môi trường
Thep dõi, quan sát(Monitoring)
• Xác định ý nghĩa bằng việc quan sát liêntục những thay đổi và xu hướng của môitrường
Dự báo(Forcasting)
• Đưa ra những dự báo về kết cục có thểxảy ra dựa trên những thay đổi và xuhướng quan sát được
Đánh giá(Assessing)
• Xác định khả năng xảy ra và tầm quantrọng của những thay đổi và xu hướngcủa môi trường đối với chiến lược củadoanh nghiệp
Ma trận xác định các vấn đề ưu tiên
Ưu tiên cao
Ưu tiên vừa
Ưu tiên thấp
Ưu tiên cao
Ưu tiên cao
Ưu tiên vừa
Ưu tiên vừa
Ưu tiên thấp
Ưu tiên thấp
Khả năng tác động đến công ty
KhảnăngxảyraCao Vừa Thấp
Thấp
Vừa
Cao
Giáp pháp 2:Trong phân tích nội bộ vàcạnh tranh, hãy xác đinh các Nhân tốthành công cốt lõi (KSFs)‐ Các tiêu chí ra quyết định mua của
khách hàng (lợi thế cạnh tranh)‐ Các năng lực quan trọng (năng lực
chiến lược) tạo ra lợi thế cạnh tranh‐ Các nguồn lực chiến lược cần thiết để
xây dựng năng lực
Điểu kiện một năng lực trởthành năng lực cốt lõi:• Giá trị• Hiếm• Chi phí cao để bắt chước• Không có thay thế chiến
lược
Phân tích năng lực và lợi thế cạnh tranh
Nguồn lực• Hữu hình• Vô hình
Năng lực[3]
Năng lựccốt lõi [2]
Lợi thếcạnh tranh
Năng lực[1]
Phân tích chuỗi giá trị
Cung ứngSản
xuất/vậnhành
Phân phốivà hậu cần
Marketing & bán hàng
Dịch vụkhách hàng
• Cấu trúc• Quy trình• Nhân lực
o Quản lýo Nhân viên
• Nguồn lực triểnkhai
• Hiệu quả
• Cấu trúc• Quy trình• Nhân lực
o Quản lýo Nhân viên
• Nguồn lực triểnkhai
• Hiệu quả
• Cấu trúc• Quy trình• Nhân lực
o Quản lýo Nhân viên
• Nguồn lực triểnkhai
• Hiệu quả
• Cấu trúc• Quy trình• Nhân lực
o Quản lýo Nhân viên
• Nguồn lực triểnkhai
• Hiệu quả
• Cấu trúc• Quy trình• Nhân lực
o Quản lýo Nhân viên
• Nguồn lực triểnkhai
• Hiệu quả
Năng lực cốt lõi (Core Competencies)
• Năng lực cốt lõi:– Trực tiếp tạo lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp– Là năng lực tập thể, được hình thành qua thời gian
thông qua quá trình tích lũy và học hỏi về cách thứctriển khai các nguồn lực và năng lực.
Xác định và đánh giá năng lực cốt lõi(Core Competencies)
Giá trị? Hiếm? Khó bắtchước?
Khó có thaythế?
Hệ quảcạnh tranh
Ý nghĩa vềmặt hiệuquả kinh doanh
Không Không Không Không Bất lợi thế Lợi nhuận dướitrung bình
Có Không Không Có/Không Tương đương Lợi nhuận trungbình
Có Có Không Có/Không Lợi thế cạnh tranhtrong ngắn hạn
Lợi nhuận trungbình đến lợi nhuậntrên trung bình
Có Có Có Có/Không Lợi thế cạnh tranhbền vững Lợi nhuận vượt trội
CHUỖI GIÁ TRỊ
Cơ sở hạ tầng quản lý(ví dụ tài trợ, lập kế hoạch, quan hệ đầu tư)
Quản trị nguồn nhân lực(ví dụ tuyển dụng,đào tạo, hệ thống đãi ngộ)
Phát triển công nghệ(thiết kế, thử nghiệm sản phẩm, thiết kế quy trình, nghiên cứu vật liệu, thị trường)
Mua sắm(VD: thiết bị, máy móc, quảng cáo, dịch vụ tư vấn…)
Cung ứng(dự trữ vật tư, thu thập dữ liệu, dịch vụ, tiếp cận khách hàng)
Sản xuấtvận hành
(lắp ráp, kiểm tra/ kiểm soát
chất lượng, đóng gói)
Dự trữvà phânphối(xử lý đơnđặt hàng, dựtrữ, chuẩn bịbáo cáo, phân phối)
Marketing và bánhàng
(lực lượngbán hàng, xúc tiến,
quảng cáo, trang web )
Dịch vụsau bán
hàng(lắp đặt, hỗtrợ kháchhàng, giải
quyết khiếunại) Giá trị
…những gì khách hàng sẵn sàng chi trả
Doanh nghiệp là một tập hợp các hoạt động độc lập nhau và từ đó lợi thế cạnh tranh được hình thành
Các
hoạ
t độ
ng
chín
hC
áchoạtđộ
nghỗ
trợ
Các nguồn lực (resources)
Nguồn lực Môt tả
Nguồn lực tài chính(Financial resources)
• Khả năng huy động vốn của công ty• Khả năng tạo ngân quỹ nội bộ của công ty
Nguồn lực tổ chức(Organizational Resources)
• Cơ cấu báo cáo chính thức của Công ty• Hệ thống hoạch định, kiểm soát và điều phối
Nguồn lực vật chất(Physical resources)
• Địa điểm sản xuất• Trình độ/mức độ phức tạp của nhà máy và thiết
bị• Khả năng tiếp cận nguyên vật liệu
Nguồn lực công nghệ(Technological Resources)
• Bằng phát minh, sáng chế, bản quyền, bí mậtthương mại
Nguồn lực của doanh nghiệp: Các tài sản hữu hình và vô hình củadoanh nghiệp
Các nguồn lực (resources)
Nguồn lực vô hình Môt tả
Nguồn nhân lực
(Human Resources)
• Kiến thức• Lòng tin• Năng lực quản lý• Thói quen
Nguồn lực đổi mới(Innovation Resources)
• Ý tưởng• Khả năng khoa học• Khả năng đổi mới
Danh tiếng/Uy tín(Reputational resources)
• Uy tín với khách hàng• Thương hiệu• Nhận thức của chất lượng, độ bền và độ tin cậy• Uy tín với nhà cung cấp• ...
Nguồn lực của doanh nghiệp: Các tài sản hữu hình và vô hình củadoanh nghiệp
Phân tích quy trình kinh doanh
Năng lực của tổ chức
Các mục tiêu của mỗikhu vực quy trình
Mục tiêu 1
Mục tiêu 2
Mục tiêu 3
Mục tiêu 4
Các hoạt động được thực hiện
Các hoạt động định chế hóa
Cam kết thực thiNăng lực thực thi
Đo lường và phân tíchKiểm soát
Các hoạt động triển khaiCác hoạt động triển khai
Các hoạt động triển khai
Quy trình kinh doanh A
Ma trận phân tích cạnh tranh (CPM)Các nhân tố thành
công cốt lõi Trọng số Công ty Đối thủ 1 Đối thủ 2 Đối thủ 3
Thượng hiệu, uy tín 0.1 2 3 4 4
Giá cạnh tranh 0.05 3 3 2 2
Chất lượng sản phẩm 0.2 2 3 3 4
Nguồn nhân lực 0.1 3 3 3 4
Lực lượng bán 0.1 3 3 3 4
Tài chính 0.05 3 4 3 3
Công nghệ thông tin 0.05 2 3 2 3Năng lực quản lýcung ứng 0.1 2 2 3 4
Quản lý điều hành 0.05 3 4 3 4
Quan hệ khách hàng 0.1 2 3 4 3
Tổng 1.0
Tổng hợp phân tích chiến lược
Hiệu quả hoạt động vượt trội của SBU
Cấu trúc ngành Lợi thế cạnh tranh
Các chỉ tiêu tài chính:• Hiệu quả tương đối của SBU so với đối thủ cạnh tranh như thếnáo?• Hiệu quả tương đối đang thayđổi như thế nào?
Các chỉ tiêu tài chính:• Lợi nhuận bình quân dài hạntrong đơn vị kinh doanh là bao nhiêu?
• So sánh với hiệu quả bình quân trong nền kinh tế?
• Lợi nhuận của công ty đangthay đổi thế nào?
Các chỉ tiêu tài chính:• Lợi nhuận bình quân dài hạncủa ngành là bao nhiêu?• Lợi nhuận của ngành đangthay đổi thế nào?
Chi phí thấp Giá cao
Các chỉ tiêu tài chính:• Chi phí tương đối củadoanh nghiệp như thế nào?• Chi phí tương đối này đangthay đổi như thế nào?
Các chỉ tiêu tài chính:• Mức giá tương đối củadoanh nghiệp như thế nào?• Mức giá tương đối nàyđang thay đổi như thếnào?
* SBU: đơn vị kinh doanh chiến lược (Strategic Business Unit)
ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC3
Hệ thống chiến lược
Sứ mệnhTại sao chúng ta tồn tại?
Hệ thống giá trịNhững gì chúng ta tin vàcách chúng ta ứng xử?
Tầm nhìnTổ chức của chúng ta sẽ trởthành ntn trong tương lai?
Chiến lượcChúng ta sẽ cạnh tranh
như thế nào?
Phạm vi cạnh tranh(khách hàng/sp cung cấp,khu vực địa lý, năng lựcmức độ hội nhập dọc, )
Lợi thế cạnh tranh(định vị giá trị cung cấp
cho khách hàng)
Năng lực cốt lõi &Các hoạt động chiến lược
Mục tiêu(Lợi nhuận? Tăng trưởng? )
Hệ thống các tuyên bố về chiến lược của công ty
Các thành phần của một chiến lược kinh doanh?
Bảng điểm cân bằngChúng ta kiểm soát và
triển khai chiến lược thế nào?
CƠ SỞ CỦA CHIẾN LƯỢCXÁC ĐỊNH ĐÚNG MỤC TIÊU
Mục tiêu trọng tâm của doanh nghiệp là lợi nhuận dài hạn Đo lường: Tỷ suất hoàn vốn đầu tư dài hạn (ROI/ROCE)
Các mục tiêu tăng trưởng, dòng tiền mặt có thể làchiếc bẫy rủi ro đối với chiến lược
Back
Hệ thống mục tiêu chiến lược (BSC)
TÀI CHÍNH
Balanced Scorecard
Về mặt tàichính, chúngta được cổđông đánhgiá ntn?
Mụctiêu
Thướ
cđo
Tiêuchuẩn
Kếhoạch
HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂNĐể đạt đượctầm nhìn, chúng ta sẽduy trì nănglực thay đổi & cải tiến ntn?
Mụctiêu
Thướ
cđo
Tiêuchuẩn
Kếhoạch
KHÁCH HÀNGĐể đạt đượctầm nhìn, hình ảnh củachúng tatrước kháchhàng ntn?
Mụctiêu
Thướ
cđo
Tiêuchuẩn
Kếhoạch
QUY TRÌNH NỘI BỘĐể đáp ứngcổ đông vàkhách hàng, quy trình kinhdoanh nào?
Mụctiêu
Thướ
cđo
Tiêuchuẩn
Kếhoạch
Tầm nhìn &Chiến lược
XÁC ĐỊNH PHẠM VI KINH DOANH
(COMPETITIVE SCOPE)
Xác định phạm vi kinh doanh
Phạm vi kinh doanh (cạnh tranh) làgiới hạn về sản phẩm/khách hàng; khu vực/địa bàn; và/hoặc chuỗi giátrị ngành mà doanh nghiệp cần tậptrung.
• Nhóm khách hàng nào công ty cần tậptrung đáp ứng? Bằng sản phẩm/dịch vụgì?
Tại sao cần xác định rõphạm vi kinh doanh?
• Là cơ sở để lựa chọn lợi thế cạnhtranh phù hợp– nhóm khách hàng khác nhau có tiêu
chí ra quyết định khác nhau• Tập trung nỗ lực của công ty vào
nhóm khách hàng quan trọng• Ngăn chặn việc sa đà vào các thị
trường không hiệu quả hoặc khôngphù hợp
Xác định phạm vi kinh doanh
(dựa trên Năng lựccốt lõi – Core competencies)
Định vịchiênlược
Nhu cầukháchhàng
Sản phẩmdịch vụ
Tiếp cậncủa khách
hàng(kênh)
Nguyên tắc định vị
• Tập trung vào một vài sản phẩm chonhiều phân khúc khách hàng
• Tập trung vào nhiều loại sản phẩm chomột phân khúc khách hàng
• Tập trung vào nhiều sản phẩm cho mộtthị trường hẹp
Không tập trung vào tấtcả các nhu cầu ở tất cả cácphân đoạn thị trường
Nguyên tắc định vị
Phân khúcA
Phân khúcB
Phân khúcC
Phân khúcD
Phân khúcE
Phân khúcF
Sản phẩm I
Sản phẩm II
Sản phẩm II
Sản phẩm IV
Sản phẩm V
Sản phẩm VI
Sản phẩm VII
Tậptrun
gvào
phân
khúc
Tập trung vào sản phẩm
Phạm vi rộng
Thị trườngngách
Dòn
gsảnph
ẩm
Các phân đoạn thị trường
Xác định phạm vi sản phẩmcung cấp
Nhu cầu kháchhàng
Năng lựccủa công ty
Sản phẩmcủa đối thủ(làm tốt)
Môi trườngkinh doanh
XÁC ĐỊNHLỢI THẾ CẠNH TRANH
Lợi thế cạnh tranh
• Lợi thế cạnh tranh là những ưu thế vượt trộiso với các đối thủ cạnh tranh mà khách hàngnhận thấy.
“Lý do khách hàng chọn mua sản phẩmcủa công ty thay vì của đối thủ cạnh tranh
là gì??”• Lợi thế cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp có được quyền lực thị trường để thành công trong kinh doanh và trong cạnh tranh.
Các loại lợi thế cạnh tranh
Chi phí thấp
Khác biệt hóa
Lợi thếcạnh tranh
Khả năng của một doanh nghiệpcung cấp những giá trị độcđáo và vượt trội cho ngườimua về mặt chất lượng sảnphẩm, thuộc tính đặc biệthoặc dịch vụ sau bán hàng
Khả năng của một doanh nghiệpthiết kế, sản xuất và cung cấpnhững sản phẩm tương đươngnhưng giá thành thấp hơn các đốithủ cạnh tranh
Xác định lợi thế cạnh tranh của nhà xe HL (tuyến Bắc-Nam)
Giá cảTiệnnghi
Khởi hànhthườngxuyên
Nhanh, đến
đúng giờ
Dịch vụthuậntiện
Bữa ăn
HL
Xe BUS
Cao
Thấp
Xe bus
An toàn
Giá trị khách hàng và tác động
Chiến lược cạnh tranhbằng khác biệt hóa
• Khả năng của một doanhnghiệp hoặc đơn vị kinhdoanh cung cấp những giátrị duy nhất và vượt trộicho người mua
• Lợi thế khác biệt cho phépDN có thể định giá cao
• Chi phí không phải là vấn đềchiến lược
7. Chất lượng vượt trội8. Thời gian/tốc độ9. Địa điểm/xuất sứ10. Danh tiếng (thương hiệu)11. Hệ thống phân phối12. Dịch vụ khách hàng
2. Sản phẩm hỗn hợp3. Liên kết với các hãng khác4. Cá biệt hóa sản phẩm5. Marketing khách hàng
1. Đặc điểm sản phẩm
Lợi thế khách biệt hóa
• Các nhân tố khác biệt hóa:
Ví dụ: Thiết kế chuỗi giá trị
Mua sắm/cung ứng 1. Chất lượng và độ tin cậy của linh kiện và nguyênvật liệu
2. Sử dụng hệ thống kiểm soát vật tư vượt trội để ngănngừa phế phẩm
Sản xuất 1. Hệ thống sản xuất nhanh và linh hoạt để đáp ứngnhanh những thay đổi về nhu cầu và tiêu chuẩn SX
2. Hệ thống sản xuất không có phế phẩm
Dự trữ và phân phối 1. Xử lý chính xác và nhanh chóng đơn đặt hàng2. Giao hàng nhanh chóng3. Dự trữ vừa đủ để đáp ứng đơn hàng đột xuất của KH
Marketing vàbán hàng
1. Quảng cáo nâng cao danh tiếng: sáng tạo và mới mẻ2. Lực lượng bán hàng chuyên nghiệp3. Tăng cường quan hệ cá nhân với khách hàng chủ chốt
Dịch vụ khách hàng1. Huấn luyện cho khách hàng3. Đáp ứng nhanh chóng yêu cầu của khách hàng vềdịch vụ sau bán hàng
3. Có đủ linh kiện thay thế và cung cấp nhanh chóng
Ví dụ: Thiết kế chuỗi giá trị
CSHT quản lý 1. HTTT quản lý vượt trội hỗ trợ cho việc đổi mớivà đáp ứng nhu cầu khách hàng thông qua phốihợp nội bộ chặt chẽ
2. Xây dựng danh tiếng công ty: thuê GĐ điều hành cóuy tín và chú trọng đến hình thức cơ sở vật chất
Nghiên cứu và pháttriển
1. Đặc điểm SP duy nhất/sáng tạo2. Phát triển sản phẩm mới nhanh3. Thiết kế chú trọng đến độ tin cậy/dịch vụ4. Công nghệ quản lý và phân loại nguyên vật liệu5. Hệ thống sản xuất xuất sắc
Quản trị nhân sự 1. Đào tạo tập trung vào mục tiêu chất lượng và đápứng khách hàng
2. Hệ thống khuyến khích gắn với mục tiêu khácbiệt hóa và sáng tạo
3. Các chương trình thu hút kỹ sư giỏi và cácnhà khoa học tài năng
4. Phát triển cam kết với dịch vụ khách hàng
Chiến lược cạnh tranh bằngChi phí thấp (Cost Leadership)
• Khả năng của một doanh nghiệphoặc đơn vị kinh doanh thiết kế, sản xuất và đưa ra thị trường nhữngsản phẩm tương đương nhưngchi phí thấp hơn các đối thủ cạnhtranh
• Điều kiện áp dụng:– Chi phí/giá là tiêu chí quan trọng của
người mua– Sản phẩm tương đối đồng nhất– Quy mô thị trường mục tiêu đủ lớn
Chiến lược cạnh tranhbằng chi phí thấp
• Chi phí phát sinh do việc thực hiện các hoạt động• Chi phí của các hoạt động bị ảnh hưởng bởi 10 yếu tố:
1. Quy mô sản xuất
2. Kinh nghiệm tích lũy (kaizen)3. Lựa chọn công nghệ “cứng”4. Sự lựa chọn chính sách (sản phẩm)5. Cách thức khai thác năng lực SX
6. Các yếu tố tổ chức (cơ cấu, văn hóa)7. Kết hợp các hoạt động8. Sự ăn khớp giữa các hoạt động9. Địa điểm10. Chia sẻ hoạt động
Thiết kế chuỗi giá trị Mua sắm/cung ứng 1. Chính sách để đảm bảo mua được nguyên vật liệu với
chi phí thấp (chất lượng chấp nhận đựơc)2. Chia sẻ hoạt động mua sắm với các đơn vị khác3. Quy mô đơn đặt hàng lớn để được chiết khấu
Sản xuất 1. Quy mô nhà máy lớn/khai thác năng lực sx2. Hệ thống quản lý chất lượng: giảm thiểu làm lại3. Hệ thống sx linh hoạt, ứng dụng tự động hóa
Dự trữ và phân phối Khai thác hiệu quả các thiết bị vận chuyển
Kênh phân phối ít cấp trung gian
Marketing vàbán hàng
1. Mua thời lượng phát sóng với số lượng lớn2. Khai thác hiệu quả lực lượng bán hàng bằng cách quản
lý theo khu vực
Dịch vụ khách hàng 1. Hướng dẫn khách hàng kỹ lưỡng về sản phẩm
để giảm số cuộc gọi bảo hành
Thiết kế chuỗi giá trị
CSHT quản lý 1. Ít cấp quản lý để giảm chi phí quản lý2. Tiêu chuẩn hóa các hoạt động kế toán vàứng dụng CNTT để giảm thiểu nhu cầu nhân sự
Nghiên cứu và pháttriển 1.Tiêu chuẩn hóa linh kiện/phụ tùng
2.Sử dụng có hiệu quả công nghệ tự động hóa
Quản trị nhân sự 1. Các chính sách nhân sự hiệu quả nhằm giảmthiểu chi phí do tỷ lệ bỏ việc cao2. Chương trình đào tạo và định hướng hiệusuất để tối đa hóa năng suất
3. Trả lương dựa trên năng suất
Chi phí thấp(Cost Leadership)
Khác biệt hoá(Differentiation)
Định vị chiến lược:
Tập trung dựa trên chi phí
Cost-based Focus
Tập trung dựa trên khác biệt
hoáDifferentiation-based Focus
Phạm vi cạnh tranh
Rộng
Hẹp
Loại lợi thếChi phí thấp Khác biệt hoá
Còn lựa chọn nào khác không?
Xác định giải pháp chiến lượcPhương pháp phân tích GAP
Vị tríhiện tại
Vị trímong muốn
Giải pháp chiến lược
GAP năng lực lớnChất lượngdịch vụ
Dễ dàng tiếp cận dịch vụTiện lợi khi sử dụng DVSự đáp ứng kịp thời vàchính xác các yêu cầu hợplý của khách hàngTính đồng nhất về dịch vụtrong toàn hệ thống
Khách hàng không dễ tiếp cận khisử dụng đến dịch vụ của.Không phục vụ kịp thời khách hàng.Mức độ đáp ứng và làm hài lòngkhách hàng không cao
Chiến lược là gì?
• Mục tiêu phù hợp• Xác định giá trị duy nhất• Hệ thống các hoạt động• Sự đánh đổi rõ ràng• Các hoạt động ăn khớp vớinhau trong một hệ thốngtích hợp chặt chẽ• Duy trì vị thế chiến lượcnhưng cải tiến liên tục
• Cải tiến các hoạt động tốt nhất• Tầm nhìn• Học hỏi• Phản ứng nhanh• Linh hoạt• Đổi mới• Tái cơ cấu• Hợp nhất• Liên minh/hợp tác• Quản lý quan hệ khách hàng• Ứng dụng Internet
Những gì không phải là chiến lược?Chiến lược là gì?
Chiến lược tăng trưởng
• Chiến lược tăng trưởng tập trungo ... kinh doanh trong một ngành duy nhấto Biện pháp: tăng doanh số, mở rộng thị trường, thành
lập công ty mới như công ty mẹ hoặc trong chuỗicung ứng/phân phối
• Chiến lược đa dạng hoá tập trungo ...hoạt động trong các phân ngành mới, liên quanđến ngành kinh doanh chính của doanh nghiệp
o Biện pháp: sáp nhập hoặc mua lại, thành lập mới
Chiến lược tăng trưởng
• Phát triển các công nghệ mới, các tính năng, các sảmphẩm hoặc dịch vụ gắn kết với chiến lược
• Tăng cường vị thế chiến lược chứ không mở rộng vàthỏa hiệp với nó– Tăng cường mức độ thâm nhập thị trường của vị
thế đã lựa chọn– Truyền thông hiệu quả hơn chiến lược đến những
khách hàng có thể đánh giá cao nó– Làm cho các hoạt động của doanh nghiệp ngày càng
trở nên đặc biệt– Tăng cường sự ăn khớp giữa các hoạt động
Tăng trưởng: biện pháp
• Mở rộng thị trường cho những sản phẩmmà duy nhất doanh nghiệp có thể cung cấp– Định vị tương tự sang thị trường mới– Tìm kiếm các phân đoạn thị trường gần gũi
mà không phải đánh đổi hoặc đánh đổi ở mức độ tối thiểu
– Tìm cách giảm thiểu sự đánh đổi của việcphục vụ thị trường rộng hơn
TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC7
Những vấn đềtrong triển khai chiến lược
• Triển khai chiến lược/mục tiêu không hiệu quả, do:– Quản lý và nhân viên không hiểu chiến lược– Thiếu sự liên kết với chiến lược– Các nỗ lực thiếu tập trung vào chiến lược.
• Mục tiêu cá nhân - bộ phận – công ty không liên kếtvới nhau.
• Không xác định được các hoạt động ưu tiên• Không xác định được các chỉ tiêu để đánh giá kết
quả công việc h/thống đánh giá không hiệu quả.
Mô hình thực hiện chiến lược thành công
Mục tiêuchiến lược
Lãnh đạo
Con người
Cơ cấutổ chức
Văn hóatổ chức
Hoạt độnghỗ trợ
Hệ thốngđãi ngộ
(khen thưởng)
Nguồn: Strategy, Harvard Business School
Vai trò của CEO
Xác định được vị thế (độc đáo) cho công ty
Lựa chọn giữa những gì cần làm và khônglàm (sự đánh đổi)• (ví dụ: giữa giá – chất lượng)
Đảm bảo sự ăn khớp (liên kết) giữa cáchoạt động
Vai trò của CEO
• Xây dựng nhóm lãnh đạo và tạo sự đồng thuận vàcam kết.
• Xác lập nguyên tắc để quyết định những thay đổi nàovà những nhu cầu khách hàng nào trong ngành cầnphải đáp ứng, và gắn kết chúng với chiến lược
• Truyền thông chiến lược trong toàn công ty• Giúp nhân viên hiểu chiến lược của công ty và phạm vi
trách nhiệm cụ thể của họ trong triển khai chiến lược• Giúp tổ chức tránh được sự phân tán chiến lược• Xây dựng và triển khai chương trình khen thưởng và
ghi nhận thành tích gắn với các mục tiêu chiến lược.
Vai trò của quản lý cấp trung
• Tham gia cung cấp thông tin, phântích chiến lược
• Đề xuất giải pháp (chức năng)• Diễn giải chiến lược cho nhân viên• Thúc đẩy quá trình điều chỉnh và
thích ứng• Đảm bảo mục tiêu chức năng kết
nối và đóng góp vào mục tiêu chiếnlược
Vai trò củaBan Kế hoạch chiến lược
• Quản lý thẻ điểm cân bằng• Kết nối tổ chức và chiến lược• Đánh giá chiến lược• Hoạch định chiến lược• Truyền thông chiến lược• Quản lý các chương trình/sáng
kiến chiến lược• Lập kế hoạch ngân sách và
nguồn lực• Liên kết nguồn nhân lực