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KUBE SISTEMI e CSMT – Centro Servizi Multisettoriale e Tecnologico
CENTRO DI COMPETENZA SULL’INNOVAZIONE DEI PROCESSI GESTIONALI
I concetti della Lean
nei processi del WMS
KUBE SISTEMI e CSMT - Centro Servizi multisettoriale e tecnologico
Ing. Andrea Pasotti
12 novembre 2014 - Lago di Garda - Pacengo di Lazise (VR)
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KUBE SISTEMI e CSMT – Centro Servizi Multisettoriale e Tecnologico
CENTRO DI COMPETENZA SULL’INNOVAZIONE DEI PROCESSI GESTIONALI
I DILEMMI DEL MANAGER
(c) CSMT - Centro di Competenza sull’Innovazione dei Processi Gestionali – Ing. Andrea Pasotti
È già un paio di volte che quel
cliente ci sollecita la consegna ma
non abbiamo la merce pronta da
spedire: cosa possiamo fare per
accontentarlo la prossima volta?
I responsabili di magazzino si
lamentano perché c’è troppo
lavoro da fare, eppure dovrebbero
solo occuparsi di prendere in carico
le spedizioni, verificare le giacenze
e far eseguire i prelievi…
Com’è possibile che i carrellisti di
magazzino perdano interi minuti
ad ogni missione, perché la merce
non si trova dove dovrebbe?
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CASO DI SUCCESSO 1
Contesto
Settore manifatturiero
15.000 referenze movimentate
Magazzino 5.000 mq
Risultati
(c) CSMT - Centro di Competenza sull’Innovazione dei Processi Gestionali – Ing. Andrea Pasotti
Problemi aperti
Troppi documenti cartacei
Identificazione merce non univoca
Troppo tempo di allestimento ordine
Troppi errori di prelievo
0
10
20
30
1 2 3 4 5 6
anni
Lead time (min)
0
50
100
150
1 2 3 4 5 6
anni
Confezioni/ora
-
1.000
2.000
3.000
1 2 3 4 5 6
anni
Quintali/ora
0
200
400
1 2 3 4 5 6
anni
Errori/anno
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CASO DI SUCCESSO 2
Contesto
Settore elettronica di consumo
5 mln pezzi movimentati
Magazzino di distribuzione provinciale
Risultati
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Problemi aperti
Aumento livello di servizio
Elevata incidenza dei mancanti
Giacenze errate
Errori di consegna
0
50
1 2 3 4
anni
Media righe prelevate/ora
0,00%
2,00%
4,00%
1 2 3 4
anni
Incremento mancanti
-100%
-50%
0%
2 3 4
anni
Incremento giacenze errate
0,000%
0,050%
0,100%
1 2 3
anni
Errori su pezzi spediti
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CASO DI SUCCESSO 3
Contesto
Settore elettronica specialistica
12.000 cod. movimentati/settimana
Magazzino 2.000 mq
Risultati
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Problemi aperti
Aumento livello di dettaglio
Tracciabilità
Spreco di tempo
Fermi macchina
0%
20%
40%
1
anni
Incremento efficienza
0,0%
2,5%
5,0%
1
anni
Errori prelievo
Riallocazione del personale
Concentrazione sulle attività a maggior valore
Aumento del controllo del sistema
Riduzione dei fermi macchina a valle
Diminuzione costo di produzione
Integrazione logistica con i clienti
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I 5 PRINCIPI DEL LEAN THINKING
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Da “Lean thinking” di Womack e Johnes (1995)
VALORE Identificarlo secondo gli occhi del cliente
MAPPARE Definire il Value Stream e identificare ciò che non
crea valore
FLUSSO
Lasciare che il valore fluisca: creare le migliori
sequenze di attività che creano valore e falle
eseguire senza interruzioni
PULL Lascia che sia il cliente a “tirare” il valore
PERFEZIONE Va interpretato come miglioramento continuo
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VALORE E SPRECO
Valore
Ciò che interessa al Vostro cliente
Spreco
Utilizzo di una risorsa che non porta all’incremento del valore
Esempi
Tempi morti
Rilavorazioni
Difetti
Operazioni non necessarie
…
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COSTO
che si
trasforma in
valore per il
cliente
SPRECO
attaccabile
SPRECO
inattaccabile
CO
ST
O R
EA
LE
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ANALISI DEGLI SPRECHI
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Aumentare la
soddisfazione del
cliente Ridurre i costi
Eliminare
Valore non percepibile
dal cliente (NVA)
Valore percepibile
dal cliente (VA)
Attività
Richieste Non
richieste
Visibile
Nascosta
Tabulato attività Visibilità al
cliente
Sprechi
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ANALISI DEGLI SPRECHI I 7 sprechi
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Spreco Definizione
1 Difetti Produzione di elementi difettosi
2 Processo Step di processo non necessari o rilavorazioni
3 Sovraproduzione Produzione di elementi in eccesso rispetto alla domanda
4 Movimento Movimenti non necessari di cose o persone
5 Trasporto Trasporto di elementi non necessario
6 Scorta Mantere uno stock superiore al minimo necessario
7 Attesa Tempi morti tra step di un processo
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ALCUNI SPRECHI IN MAGAZZINO
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Intoppi nell’evasione
dell’ordine
Ridurre gli sprechi
o
Aumentare il valore?
Giacenze errate
Informazione errata
sulla posizione merce Sequenze di prelievo
miopi
Allocazione senza un
criterio misurabile
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L’IMPORTANZA DEGLI OBIETTIVI PER SUPPORTO ICT
13%
4%
35%
30%
26%
13%
15%
38%
38%
32%
19%
19%
32%
35%
42%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Aumentare l'offerta
Ridurre i tempi di risposta alla domanda
Ridurre i costi
Favorire la crescita
Migliorare il rapporto con i clienti
Driver strategici
Piccole Medie Grandi
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Fonte: Aberdeen Group, Giugno 2011
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LE COMPONENTI DEL SUCCESSO
Il successo è fatto di 3 componenti
Processi
Devono essere coerenti con la strategia aziendale
Tecnologie
Standard mercato
Scalabili
Organizzazione
Mentalità orientata alla misurazione
Apertura ad innovazione e cambiamento
Commitment della Direzione
Se manca una delle 3…
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Identificare gli obiettivi dell’azienda e
desiderio di farne parte; senso di
responsabilità; partecipazione attiva;
appartenenza alla squadra
PROCESSI
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(c) CSMT - Centro di Competenza sull’Innovazione dei Processi Gestionali – Ing. Andrea Pasotti
«I costi esistono non per essere
misurati ma per essere ridotti» Taiichi Ohno
costi
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GRAZIE PER L’ATTENZIONE!
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Andrea Pasotti CSMT – Università di Brescia
Responsabile di ricerca
presso CSMT Gestione Scarl
Via Branze 45, 25123 – Brescia
+39 (030) 65.95.216
Davide Pautasso Kube Sistemi srl
Sales Manager
presso Kube Sistemi srl
Via Carolina Romani 2, 20091 Bresso (MI)
+39 (02) 61.20.452