Conferenza Kube Sistemi: Lean logistics and manufacturing

KUBE SISTEMI e CSMT – Centro Servizi Multisettoriale e Tecnologico

CENTRO DI COMPETENZA SULL’INNOVAZIONE DEI PROCESSI GESTIONALI

I concetti della Lean

nei processi del WMS

KUBE SISTEMI e CSMT - Centro Servizi multisettoriale e tecnologico

Ing. Andrea Pasotti

12 novembre 2014 - Lago di Garda - Pacengo di Lazise (VR)

3



I DILEMMI DEL MANAGER

(c) CSMT - Centro di Competenza sull’Innovazione dei Processi Gestionali – Ing. Andrea Pasotti

È già un paio di volte che quel

cliente ci sollecita la consegna ma

non abbiamo la merce pronta da

spedire: cosa possiamo fare per

accontentarlo la prossima volta?

I responsabili di magazzino si

lamentano perché c’è troppo

lavoro da fare, eppure dovrebbero

solo occuparsi di prendere in carico

le spedizioni, verificare le giacenze

e far eseguire i prelievi…

Com’è possibile che i carrellisti di

magazzino perdano interi minuti

ad ogni missione, perché la merce

non si trova dove dovrebbe?

4



CASO DI SUCCESSO 1

Contesto

Settore manifatturiero

15.000 referenze movimentate

Magazzino 5.000 mq

Risultati


Problemi aperti

Troppi documenti cartacei

Identificazione merce non univoca

Troppo tempo di allestimento ordine

Troppi errori di prelievo

0

10

20

30

1 2 3 4 5 6

anni

Lead time (min)

0

50

100

150

1 2 3 4 5 6

anni

Confezioni/ora

-

1.000

2.000

3.000

1 2 3 4 5 6

anni

Quintali/ora

0

200

400

1 2 3 4 5 6

anni

Errori/anno

5



CASO DI SUCCESSO 2

Contesto

Settore elettronica di consumo

5 mln pezzi movimentati

Magazzino di distribuzione provinciale

Risultati


Problemi aperti

Aumento livello di servizio

Elevata incidenza dei mancanti

Giacenze errate

Errori di consegna

0

50

1 2 3 4

anni

Media righe prelevate/ora

0,00%

2,00%

4,00%

1 2 3 4

anni

Incremento mancanti

-100%

-50%

0%

2 3 4

anni

Incremento giacenze errate

0,000%

0,050%

0,100%

1 2 3

anni

Errori su pezzi spediti

6



CASO DI SUCCESSO 3

Contesto

Settore elettronica specialistica

12.000 cod. movimentati/settimana

Magazzino 2.000 mq

Risultati


Problemi aperti

Aumento livello di dettaglio

Tracciabilità

Spreco di tempo

Fermi macchina

0%

20%

40%

1

anni

Incremento efficienza

0,0%

2,5%

5,0%

1

anni

Errori prelievo

Riallocazione del personale

Concentrazione sulle attività a maggior valore

Aumento del controllo del sistema

Riduzione dei fermi macchina a valle

Diminuzione costo di produzione

Integrazione logistica con i clienti

7



I 5 PRINCIPI DEL LEAN THINKING


Da “Lean thinking” di Womack e Johnes (1995)

VALORE Identificarlo secondo gli occhi del cliente

MAPPARE Definire il Value Stream e identificare ciò che non

crea valore

FLUSSO

Lasciare che il valore fluisca: creare le migliori

sequenze di attività che creano valore e falle

eseguire senza interruzioni

PULL Lascia che sia il cliente a “tirare” il valore

PERFEZIONE Va interpretato come miglioramento continuo

8



VALORE E SPRECO

Valore

Ciò che interessa al Vostro cliente

Spreco

Utilizzo di una risorsa che non porta all’incremento del valore

Esempi

Tempi morti

Rilavorazioni

Difetti

Operazioni non necessarie

…


COSTO

che si

trasforma in

valore per il

cliente

SPRECO

attaccabile

SPRECO

inattaccabile

CO

ST

O R

EA

LE

9



ANALISI DEGLI SPRECHI


Aumentare la

soddisfazione del

cliente Ridurre i costi

Eliminare

Valore non percepibile

dal cliente (NVA)

Valore percepibile

dal cliente (VA)

Attività

Richieste Non

richieste

Visibile

Nascosta

Tabulato attività Visibilità al

cliente

Sprechi

10



ANALISI DEGLI SPRECHI I 7 sprechi


Spreco Definizione

1 Difetti Produzione di elementi difettosi

2 Processo Step di processo non necessari o rilavorazioni

3 Sovraproduzione Produzione di elementi in eccesso rispetto alla domanda

4 Movimento Movimenti non necessari di cose o persone

5 Trasporto Trasporto di elementi non necessario

6 Scorta Mantere uno stock superiore al minimo necessario

7 Attesa Tempi morti tra step di un processo

11



ALCUNI SPRECHI IN MAGAZZINO


Intoppi nell’evasione

dell’ordine

Ridurre gli sprechi

o

Aumentare il valore?

Giacenze errate

Informazione errata

sulla posizione merce Sequenze di prelievo

miopi

Allocazione senza un

criterio misurabile

12



L’IMPORTANZA DEGLI OBIETTIVI PER SUPPORTO ICT

13%

4%

35%

30%

26%

13%

15%

38%

38%

32%

19%

19%

32%

35%

42%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Aumentare l'offerta

Ridurre i tempi di risposta alla domanda

Ridurre i costi

Favorire la crescita

Migliorare il rapporto con i clienti

Driver strategici

Piccole Medie Grandi


Fonte: Aberdeen Group, Giugno 2011

13



LE COMPONENTI DEL SUCCESSO

Il successo è fatto di 3 componenti

Processi

Devono essere coerenti con la strategia aziendale

Tecnologie

Standard mercato

Scalabili

Organizzazione

Mentalità orientata alla misurazione

Apertura ad innovazione e cambiamento

Commitment della Direzione

Se manca una delle 3…


Identificare gli obiettivi dell’azienda e

desiderio di farne parte; senso di

responsabilità; partecipazione attiva;

appartenenza alla squadra

PROCESSI

14




«I costi esistono non per essere

misurati ma per essere ridotti» Taiichi Ohno

costi

15



GRAZIE PER L’ATTENZIONE!


Andrea Pasotti CSMT – Università di Brescia

Responsabile di ricerca

presso CSMT Gestione Scarl

Via Branze 45, 25123 – Brescia

[email protected]

+39 (030) 65.95.216

Davide Pautasso Kube Sistemi srl

Sales Manager

presso Kube Sistemi srl

Via Carolina Romani 2, 20091 Bresso (MI)

[email protected]

+39 (02) 61.20.452

Business

Conferenza Kube Sistemi: Lean logistics and manufacturing