Gestão (Des)Estruturada da Inovação

COPEL

SP | 8 de dezembro | 2009

3

Questões relacionadas à gestão de inovação

Como medir o

desempenho

do modelo de

inovação e

recompensar

os esforços?

De onde virão os

recursos e

orçamento para

desenvolvimento de

inovações?

Qual o modelo

organizacional e governança

adequados para tratar

inovações?

Que processos

são necessários

para gerar boas

idéias para

inovações?

Qual o contexto do

nosso ambiente

competitivo?

Como posso

estimular a

colaboração para

criar inovações?

Temos objetivos e metas de

inovação adequados? O que

fazer?

Que processos são

necessários para auxiliar nos

testes, desenvolvimento e

implementação de possíveis

inovações

Que ferramentas

de TI serão

necessárias para

apoio ao

modelo?

Que

mudanças

culturais são

necessárias?

As respostas são fáceis...

Inovação: Presente no discurso de todo guru da gestão...

e pedidos

e inventário

e aprovações

Temos todas

as variantes

Documentação pronta!

Problemas na

instalação!

“Muitas” falhas

reportadas

Precisamos de

documentação

Os custos

estão melhores

Eles gostaram

Vamos

conseguir!

A entrega

está atrasada!

Temos um

pedido!

As estimativas de

mercado estavam

erradas!

Não, ele

adorou!

Não temos

recursos

suficientes!

O chefe odiou

o projeto

Eles precisam

de todas as

variantes?

Novos custos

são ótimos

Mas não

sempre

Funciona!

Temos uma

solução

Teste de campo

funcionou

Passou por

compras

Orçamento

só no ano

seguinte

Sim, é!

Não é

patenteável

O cliente

gostou!

Funciona!

Parece boa

Temos uma idéia!

Fonte: R.J. Saldich - Adaptado TerraForum

Gênesis de uma Inovação

DESESPERO

EXTASE

NÍV

EL

DE

EN

TU

SIA

SM

O

TEMPO

Precisamos

de ajuda

Custos

estão altos

Falhas no teste

de campo

Slide 7

Algumas idéias

Implementar

Gerar idéias

Pensamento

Divergente

Pensamento

Convergente

Pensamento

Divergente

Pensamento

Convergente

Pensamento

Divergente

Pensamento

Convergente

Gestão do Conhecimento: os processos de conhecimento agem em combinação para

criar e acessar conhecimento relevante

9

Por quê inovar?Quanto inovar?

Assim?

Assim?

Assim?

Assim?

Slide 14

Por que parou?

Incremental Radical

Como eu aprendo e crio coisas verdadeiramente novas?

Como nósaprendemos e criamos coisas verdadeiramente novas?

Conhecimento

• Cursos

• Acessando à informação

• Observando

• Interagindo

• Testando e focando com tempo

• Estando inspirado, apaixonado e

obcecado

• Refletindo

Tipologia (não tradicional) para a busca de aprendizado e inovações

• Acessando à informação,

fazendo cursos

Eficiente

• Observando, interagindo

Eficaz

• Testando e focando com tempo

Inovadora

• Estando inspirado, apaixonado e obcecado

Visionária

GC GC

GI GI

Aprender e inventar seguem, ademais, regras distintas...

Familiar

Estranho

Tornando o estranho

familiar

Fazendo Conexões

Tornando o familiar

estranho

Quebrando Conexões

Estratégia Corporativa, de Inovação e Tecnológica

Estratégia corporativa, de inovação e tecnológica

Estratégia

corporativa

Estratégia de

inovação

Estratégia

tecnológica

Principais Aspirações do Negócio:

• Quais mercados

• Estratégia competitiva (custos, diferenciação, foco, serviços, etc)

• Qual estratégia de crescimento (orgânico, aquisições , J&V, alianças, etc)

Contribuição da Inovação para a Estratégia Corporativa:

• Quais mercados priorizados demandam maior capacidade

inovadora

• Papel da inovação para execução da estratégia competitiva

• Como a Inovação pode ser um ativo para a estratégia de

crescimento

Estratégia Tecnológica para viabilizar Estratégia de Inovação

• Quais as tecnologias que precisam ser acompanhadas,

dominadas ou rapidamente adaptadas

• Que competências precisam ser desenvolvidas internamente

e/ou adquiridas externamente (parcerias, alianças, etc)

• Que portfólio de projetos tecnológicos e/ou serviços

tecnológicos melhor refletem as necessidades da estratégia de

inovação e estratégia corporativa

DuPont: Uma Empresa em Constante Inovação

Eleuthère Irénée du

Pont de Nemours inicia

a produção e venda de

pólvora negra

DuPont inicia a

produção de

dinamite

Abertura de um

dos primeiros

laboratórios

industriais

dos EUA

1861- 1865

18041902

1935

Descobrimento

do Nylon

1952

Lançamento do

filme de poliéster

Mylar®, o poliéster

Dacron® e a fibra

acrílica Orlon®

1959

Lançamento da

Fibra Lycra®

1969

É desenvolvido

o material de

superfície Corian®

1970-80

Desenvolvimento de

roupas a prova

de bala com a fibra

aramida Kevlar®

1997

Adquire participação

na Pioneer Hi-Bred

International, maior

fornecedor mundial

de sementes, e adquire

a Protein Technologies

International, um

dos maiores

fornecedores de proteínas de

soja.

“The miracles of science”“Better chemicals for better living”

Lições que podemos aprender com a DuPont

Quanto maior o investimento em inovação...

34.000 patentes registradas: 597 só no ano passado!

P&D: 75 laboratórios de pesquisa e desenvolvimento em 12 países.

US$ 1,2 bilhões anuais investidos em esforços de P&D.

Forte atuação em parcerias e alianças estratégicas para inovação.

Forte atuação em Open Innovation com o uso de redes de inovação.

...Maior o retorno obtido

Em 2007, mais de 1,2 mil novos produtos lançados

36% da receita total da DuPont em 2007 vem de produtos lançados nos últimos 5

anos

Receitas em 2007: $29.4 bilhões

Primeira nos rankings americanos de resultados de inovação

Caminhos da Inovação na DuPont em Mercados Emergentes

Estratégia Market Driven Innovation:

foco em mercados de maior potencial

Emerging Markets Growth Initiative:

lançar produtos que atendam a

necessidades específicas dos

mercados emergentes

Plataformas: Sustentabilidade e

Segurança

Caso – Inovação em Segurança: Como desenvolver blindagem viável

para a classe média?

Captura de tendências

de mercado

Entendimento de

necessidades e desejos

dos consumidores

•Vulnerabilidade

no trânsito

•Blindagem: sonho

inviável para a classe

média

Preço: R$ 55-60 mil

Peso: 300 kg

Processo complexo,

Perda da garantia

Desenvolvimento do

produto:

ARMURA

•Forte uso de tecnologia para

reduzir peso e custo e

simplificar processos

•Alianças comerciais para

venda e prestação do serviço

Preço: R$ 16mil

Peso: 100 kg

Feito na concessionária

Manutenção da

garantia

27

Por quê inovar?Onde Inovar

28

Produtos: Criar novos produtos ou serviços

Soluções: Resolver problemas “end-to-end” para os clientes

Clientes: Achar novos segmentos de clientes ou necessidades não atendidas

Experiência do Cliente: Mudar o jeito com que você interage com os seus

clientes

Modelo de Receitas: Mudar o jeito pelo qual você é pago

Processos: Inovar nos processos operacionais

Cadeia de Valor: Mudar a posição ou o escopo de participação na cadeia de

valor.

Logística: Mudar o jeito que você fornece e entrega os produtos.

Canais: Mudar como você vai para o mercado com o seu produto

Networking: Mudar a forma com que você se liga aos clientes ou fornecedores

P&D: Criar novas tecnologias, materiais, produtos ou processos.

Existem diferentes tipos de inovação

......Inovação pode ser muitas coisas diferentes....

Produtos

(O QUE)

Soluções

Clientes

(QUEM)

Experiência do Cliente

Modelo de ReceitasProcessos

(COMO)

Cadeia de Valor

Logística

Canais

(ONDE)

Networking

P&DPlataformas

Copyright © 2002 Mohawn Shawney

Substancial RadicalIncremental

30

A inovação incremental e radical demanda abordagens totalmente distintas

Linear e

contínuo

Não linear e

descontínuo

Riscos

Reduzidos Alto Risco

Componente Sistema

Trabalho em

equipe

Colaboração de

indivíduos

Atende Clientes

Surpreende ou

trabalha com

early adopters

Foco no mercado Foco nas

adjacências

Estritamente

Racional e

Explícito

Tácito e emotivo

Incremental Radical

A Organização Ambidestra

© 2007 Innosight LLC

Negócio Estabelecido

Negócio Disruptivo

Fortalecer e

estender o coreCriar o novo

Novas competências

Novas estruturas

Nova cultura

Estratégias emergentes

Mesmas competências

Mesmas estruturas

Mesma cultura

Estratégias deliberadas

Case: Nano (Tata Motors)

O problema: como oferecer um meio de transporte seguro, para família, por um preço acessível às

classes populares da Índia?

500 funcionários mobilizados.

Primeira idéia: incluir uma barra de segurança e uma capota em scooters e motos.

Primeiros protótipos: carroceria de plástico colada com adesivos.

Desafio: reduzir custo das peças e dos processos de produção (engenharia ghandiana) – eliminação

radical de elementos que encareceriam o produto final.

5 anos de pesquisa – US$ 420 milhões investidos, 34 patentes.

Parcerias: Bosch,

Resultado: metade da potencia de um Uno Mille, velocidade máxima de 100 km, 20 km/litro de

combustível, interior básico, acomoda quatro pessoas, poucos itens de segurança, motor de

arranque adaptado de motos

Preço: US$ 2,5 mil

Mercado estimado: 1 bilhão de unidades até 2020 –

mais do que o número de carros no mercado hoje.

33

34

Quais os Desafios?

35

Inovar é fundamental para a sustentabilidade do negócio... Mas isso não é óbvio!

É preciso suportar os passos que levam à Inovação contínua. É preciso gestão.

Não bastam

idéias!

Não bastam

invenções!

Deve-se gerar

valor...

...de maneira

contínua.

... Contextos que dificultam a inovação de impacto

Foco excessivo nos clientes atuais e suas necessidades expressas

Dificuldade para levar adiante idéias não claramente vinculadas ao modelo de

negócio corrente

Ausência de mecanismos e práticas para gerar e capturar idéias radicais

Pouca ênfase e valorização da busca de idéias fora da organização

Uso de práticas tradicionais de avaliação, tipicamente aplicadas ao “current

business”, nos estágios iniciais de idéias e projetos radicais (Competição “injusta”

com projetos voltados para inovações incrementais)

Poucos profissionais com perfil empreendedor e dificuldade em identificar, apoiar,

recompensar e promover intra-empreendedores

Dificuldade de transição de novas idéias e projetos para alguma unidade de negócio

existente

Mensuração integrada dos investimentos e resultados da Inovação: quem e o que

contribui para os resultados

Impacto relativamente baixo nas receitas e bottom-line nos primeiros anos de

operação de tecnologias e projetos mais radicais

... E quanto mais radical, mais necessário é o empreendedorismo

Ps

Empreendedorismo

Persistência

Persuasão

Política

Poder

Propensão ao risco

Definição de Processo Integrado de Inovação

39

O que é preciso para inovar?

40

41

A Gestão da Inovação deve estar alinhada à estratégia da empresa,

desde a geração de idéias...

Como garantir funding para implementar as idéias?

Em quais tecnologias se deve investir? Quais tecnologias serão

utilizadas no futuro?

Como podemos acelerar projetos para eles serem implementados?

Como os projetos podem ser desenvolvidos de uma maneira mais

sistemática?

Qual tipo de parcerias serão utilizadas em cada um dos estágios do

projeto?

Como gerenciar devidamente o portfólio de projetos? Como e quando

matar projetos de novos negócios?

...à implementação, gerenciando os riscos...

42

A Gestão da Inovação deve estar alinhada à estratégia da empresa,

desde a geração de idéias à implementação, gerenciando os riscos...

Qual a melhor estratégia para lançar um produto no mercado? Joint-

venture, licenciamento, patente, spin-off, start-up?

Como eu mensuro os retornos de cada Inovação?

Como recompensar os envolvidos?

Quais as metas de Inovação?

Como garantir a maior rentabilidade possível?

...e levando a retornos mensuráveis e maiores, independentemente se

a Inovação é um produto, processo ou serviço.

43

Há muitos desafios, mas somente uma visão sistêmica de Inovação gera o resultado

esperado: é preciso um processo de Gestão de Inovação...

MensurarReconhecerImplementar

ComercializarDesenvolverAvaliar

Capturar

OrganizarGerar

© TerraForum Consultores

44

Há muitos desafios, mas somente uma visão sistêmica de Inovação gera o resultado

esperado: é preciso um processo de Gestão de Inovação...

MensurarReconhecerImplementar

ComercializarDesenvolverAvaliar

Capturar

OrganizarGerar

© TerraForum Consultores

Governança

Ferramentas

Alinhamento Estratégico

Gestão de Mudanças

... alinhado à estratégia da empresa, suportado por uma governança e

ferramentas específicas, e com ações estruturadas de mudança.

Slide 45

Na implementação de inovação em empresas é necessário definir...

Foco das inovações

Tipo das inovações

Participação

Geração de Insights

Organização da Inovação

Recursos Humanos

Reconhecimento

Geração de Idéias

Tomada de Decisão

Melhorias Radical/Estratégica

Amplo Tecnologia

Ampla Restrita

Espontâneo Induzido

Comitês ou

EspecialistasFuncional

Livre Estruturada

InternoAberta:

Open Innovation

Dedicados Alocados

Esforço Impacto

RecompensaFinanceira Não Financeira

MensuraçãoKPI´s Específico

FundingDepartamentais Venture fund

46

Slide 47

Processos de Inovação

48

Não se pode confundir Inovação com Criatividade, nem deixá-la ao acaso,

principalmente nas grandes organizações, onde há certa tendência ao conservadorismo.

Facilitam o alinhamento organizacional, mostrando o caminho

Trazem disciplina... ou os 99% de transpiração

Trazem métricas associadas

Processos não são burocracia, e podem estimular a criatividade e

inovação, especialmente quando:

Estão associados à liberdade e ao tempo

Ajudam a criar um ambiente mais seguro para Inovação

Alavancam o conhecimento organizacional

Institucionalizam valores

Ajudam a captar $$$$ para Inovação

© 2007 Innosight LLC 49

Pontos-chave para tornar inovação sistêmica

Apoio direto da alta

administração

Metas & EscopoAlocação de $$$

Input Externo

Clientes

Competiidores

Não clientes

Canais

Setores relacionados

Abordagens não

lineares

Alocação de pessoas

Inovação Aberta

Parques

Tecnológicos

&

Inovação 2.0

Inovação Aberta: contexto

Maior utilização de conhecimento e

competências disponíveis fora da

empresa;

Compartilhamento e diminuição dos

riscos de desenvolvimento ;

Aceleração do time-to-market de

produtos e serviços.

O modelo de Inovação Aberta resulta em maior abertura e flexibilidade das empresas para buscar a utilização de redes depesquisadores, parceiros, fornecedores e clientes como fonte de inovação.

Como principais resultados do uso da

InovaçãoAberta:

Inovação Fechada x Inovação AbertaEsse novo modelo apresenta grandes diferenças se comparado ao modelo

tradicional, de Inovação Fechada:

2

InovaçãoFechada InovaçãoAberta

Devemos contratar os melhores talentos

Nós mesmos devemos descobrir, desenvolver

e vender

Se descobrirmos antes, conseguiremos colocar

no mercado primeiro

Se nós criarmos as maiores e melhores idéias

em nosso setor, venceremos

Devemos controlar nossa propriedade

intelectual a fim de que nossos concorrentes

não lucrem com nossas idéias

Nem todos os talentos do setor trabalham para

nós

O P&D externo pode criar valor significativo. O

P&D interno é necessário para capturar parte

desse valor

Nós não precisamos originar a pesquisa para

lucrar a partir dela

Se fizermos o melhor uso de idéias internas e

externas, venceremos

Podemos lucrar com o uso de nossa

propriedade intelectual por parte de terceiros

O Modelo de Inovação Aberta

No modelo de inovação aberta, a empresa mantém estreito relacionamento

com diferentes agentes externos ao longo do funil de inovação.P

&D

IN

TE

RN

O

ME

RC

AD

O

Desenvolvimento

de Joint VenturesUso de

licenciamentos

Empreendimento

Spin-inAquisições

Alienação

Spin-off

Licenciamento

Serviços de P&D

Pesquisa Desenvolvimento Comercialização

Oportunidades da Inovação Aberta

A Inovação Aberta traz, assim, um enorme leque de oportunidades a um menor

custo de desenvolvimento interno.

Receita

Custos de

Desenvolvimento

Interno

Custos

Receita

Modelo Fechado

(No Passado)

Modelo Fechado

(Hoje)

Modelo Aberto

(Futuro)

Receita

Custos de

Desenvolvimento

Interno

Receita

Custos de

Desenvolvimento

Interno

Royalties

Spin-Offs

Novos Mercados

Novas

Receitas

Benchmark Parques

Tecnológicos

Casos

Internacionais

Nacionais

56

High Tech Campus Eindhoven, um exemplo do novo conceito de

Parque Tecnológicos

ParqueTecnológicomoderno;

Investimentos superiores a 500milhões de euros;

Incubadora de pequenasempresas de base tecnológica;

O design do Parque estimula acolaboração;

Proximidade àUniversidades.

Um dos braços do High Tech Campus Eindhoven é o MiPlaza

Acesso aos laboratóriosinstrumentos e equipe técnicados pesquisadores da Philips;

Conceito de “Research Hotel”;

Conceitos de “colaboraçãoforçada”.

Nokia Research Center

10 Nokia Research Centers pelomundo ;

Nokia Lablets;

Financiamento europeu paraatividades de P&D&I;

Parceiros em todas os processosde P&D&I;

Rede de parcerias envolve maisde 100Universidades.

Nokia Lablets

Trabalha com Universidadesatravés dos Lablets;

Localizam-se perto de onde estãoas competências ;

Conduzem atividades deincubação para startups;

Nokia financia 100% da pesquisa;

Oferece espaço físico, tecnologiapara pesquisa e suporte técnico.;

General Mills

Departamento para ParceriasExternas

Dois centros de pesquisa emMinneapolis

Possui um site onde parceirospodem gerar idéias e um grupode observadores de novas idéiaspelo mundo.

Parceiros por todo o processo deP&D&I

Geralmente compartilha apropriedade intelectual

Nestlé

25 Centros de P&D&I pelo mundoe 1 Research Center

Colabora mais com universidadesem estágio inicial

Mais de 140 colaborações comuniversidades, institutos depesquisa e centros médicos.

Usa uma ferramenta chamadaFastPack,em que conceitos sãotrabalhados rapidamente.

Estabeleceu joint venture com aL’Oréal, chamada Innéov

British Telecom – Adastral Park

Laboratórios de pesquisa naChina, Malásia, Abu Dhabi e emparceria com o MIT (BTDisruptive Lab)

Parceiros ao longo de todo oprocesso

Parcerias em P&D&I com 36universidades

Algumas universidades mantémequipe de pesquisa no “universitybuilding”, no campus do AdastralPark

Xerox – Palo Alto Research Center

Xerox possui 4 Research Centerspelo mundo;

Criou o PARC em 1970;

Explora novas idéias;

Possui uma incubadora;

Faz parcerias com membros dacadeia de valor;

Busca, a partir da pesquisa,desenvolver novos negócios elicenciar novas tecnologias.

Telefonica

Possui mais de 1000 parceiros em 42países;

Colabora com 150 universidades;

Mais de 1000 pesquisadores são defora da empresa;

Busca parcerias em serviços que nãopretende desenvolver competências;

Propriedade Intelectual pode sercompartilhada;

Usa parceiros em todos processos,mas foca em pesquisa aplicada;

Centros de pesquisa localizados ondeestão as competências demandadas.

Parque de Pesquisa

Research Triangle Park

-Área de 7.000 acres

-Um dos principais setores é a biotecnologia.

-- Possui aproximadamente 145 empresas instaladas

--119 entidades relacionadas à P&D

-39.000 funcionários trabalhando no parque sendo que

82% deles estão alocados em empresas multinacionais

Casos

Internacionais

Nacionais

67

Natura

Possui vários parceiros paracolaboração externa (universidades,centros de pesquisa, empresas,laboratórios e fundações de apoio àinovação)

Desenvolve 50% das tecnologiasexternamente.

Parceiros fazem usam infra-estrutura e laboratórios da Natura.

Parceiros atuam fortemente na fasede geração de ideias

Capta ideias pela internet.

Embraco

Trabalha há 27 anos comparcerias;

Desenvolve nos parceirosnacionais competências que elesnão possuem;

Laboratórios internos e externosà empresa;

Possui globalmente uma rede de600 pesquisadores, sendo 40%dos funcionários advindos de suasparcerias,

Contexto do estudo de Benchmark

A TerraForum conduziu uma pesquisa nacional e internacional sobre arranjos

de inovação tecnológica, com o objetivo de avaliar como as empresas

estruturam as atividades de inovação aberta.

Para tanto, foi utilizado o Modelo das 4 dimensões, desenvolvido pela

TerraForum, que contempla os quatro pilares para a gestão de arranjos de

inovação tecnológica.

O Modelo de Maturidade

O resultado desse estudo mostrou as diferentes práticas adotadas por

empresas no que tange à Inovação Aberta ao redor do mundo.

Desta forma, a TerraForum desenvolveu o Modelo de Maturidade de

Inovação Aberta, que é composto de quatro grandes níveis.

A análise do modelo mostra

que as empresas brasileiras estão

concentradas nos níveis

“Iniciantes” e “Exploradores”.

As empresas dos EUA e

Europa concentram-se nos níveis

“Exploradores” e “Avançados”.

Inovação 2.0

Inovação 2.0: um novo conceito

Para suportar os processos da Inovação Aberta, um novo conceito tem sido explorado:

a Inovação 2.0.

A inovação 2.0 se utiliza da Web 2.0 para:

Observar discussões, opiniões e interesses de grupos de consumidores.

Entender tendências tecnológicas por acesso a grupos de discussão com

participantes de comunidades científicas espalhados pelo mundo.

Receber ideias de qualquer pessoa no mundo.

Realizar desenvolvimento de projetos com parceiros à distância antes

dificilmente acessíveis.

Colaborar e discutir com pessoas e organizações a respeito dos seus produtos e

ideias.

Capacitar-se em tecnologias à distância.

Formar / prospectar parcerias em tecnologias específicas.

Comercializar tecnologias sem precisar estar fisicamente próximo.

Modelo de Inovação 2.0 – TerraForum

74

Comercializaçãoe Scaling Up

Testes e PilotosP & D & IIdeias e InsightsInteligênciaCompetitiva

Clientes UniversidadesCentros de Pesquisa

Parceiros Concorrentes Fornecedores

Web 2.0

Previsão

Opiniões

Tendências

Ideias

Concursos

Tecnologias

Investimento

Co-desenvolvimento

Soluçõespontuais

Transferênciasde tecnologia

Opinião lead-users

Plantaspilotos

Feedback emmassa

Comercializaçãode tecnologias

Marketing viral

Inovação2.0 - © TerraForum

Exemplos – Inovação 2.0 nas organizações

75

Inteligência Competitiva

76

Site especializado em busca de novas

tendências.

Usuários cadastram as tendências

Vídeos e newsletters de tendências mais

interessantes;

Compilação de relatórios anuais das

tendências de maior impacto.

Utilizado:

por JW Thompson e MTV como inspiração

para áreas de marketing;

por CNN, The Financial Times, CBC para

jornalistas encontrarem novidades.

Inteligência Competitiva para que?

Estar atento as novas tendências do mercado permite

definir estratégias que ofereçam vantagem

competitiva.

Desenvolver análises estratégicas, descobrir

oportunidades e mapear riscos.

26 mil usuários

43 mil tendências

8 milhões de visitas/ mês

Trend Hunter

http://www.trendhunter.com

Ideias e Insights

77

Acesso aberto a todos usuários para idéias,

críticas e sugestões à Dell.

Cada usuário pode:

Publicar idéias

Comentar idéias postadas

Votar nas idéias para promovê-las ou

rebaixá-las

A navegação do site o torna mais eficiente,

pois permite visualizar as idéias:

por produto,

por data mais recente

por popularidade

por número de comentários

De onde surgem os insights para inovação?

Funcionários

Benchmark

Fornecedores

Pesquisadores

Clientes

Dell IdeaStorm

12 mil idéias

347 idéias implementadas

84 mil comentárioshttp://www.ideastorm.com

Projetos são enviados pelo site.

Osmelhores projetos concorrem ao Prêmio Natura de Inovação Tecnológica, que paga R$ 40mil ao grupo de trabalho vencedor.

Em 2007, 20% das propostas de projeto recebidas foram aprovadas internamente pelaNatura.

Natura

Programa que visa estimular a geração

colaborativa de Inovação Tecnológica,

unindo a Natura a instituições

acadêmicas e órgãos de apoio à

pesquisa.

O programa é aberto a pesquisadores

e estudantes de Instituições de Ciência

e Tecnologia reconhecidas pelo

governo brasileiro.

Ideias e Insights

P&D&I

Levando os problemas até a solução.

Empresas publicam seus problemas de forma

anônima. Pesquisadores e universidades

buscam soluções em troca de prêmios de até

US$ 1 milhão.

Dessa forma, conseguem:

Aumentar a rede de contatos

Melhorar a qualidade e velocidade das

soluções

Reduzir os investimentos em P&D

O site conta com :

Desafios cadastrados

Possibilidade de cadastrar idéias

Espaços para discussões

Grandes empresas como Basf, Syngenta e

DuPont participam.

70 mil pesquisadores

50 universidades

http://www.innocentive.com

79

O que fazer quando a estrutura interna de

P&D não está capacitada a solucionar um

problema?

Utilizar infra-estrutura de universidades

Fazer parcerias com pesquisadores altamente

qualificados

InnoCentive

RIPA - Rede de Inovação e Prospecção Tecnológica para o Agronegócio:

Colaboração nos Agronegócios

A RIPA visa à criação de um ambiente

colaborativo que maximize a

canalização de conhecimento tácito e

explícito das organizações.

É um portal com o objetivo de

reconhecer, por meio de uma visão

sistêmica, as principais oportunidades

e ameaças do agronegócio.

Fornece ao usuário artigos e publicações, informações de cursos e eventos e um fórum dediscussão.

Possui um espaço de divulgação de ofertas e demandas tecnológicas de inovação.

P&D&I

Testes e Pilotos

81

Testes e pilotos para que?Reduzir os riscos de fracasso no lançamento

Permite o aperfeiçoamento dos produtos com o

feedback dos próprios clientes

Avaliar as necessidades específicas do momento de

lançamento .

Kraft first taste

http://www.kraftfirsttaste.com

Comunidade para discussão de produtos

ainda não lançados.

A Kraft lançou uma comunidade para o

público interessado em conhecer seus novos

produtos.

Na comunidade qualquer usuário pode:

Dar feedbacks sobre os produtos

Trocar opiniões sobre os produtos

Conhecer outras pessoas

Os usuários mais ativos são chamados para

provar os novos produtos.

Assim, a Kraft aperfeiçoa seus produtos,

utilizando a experiência do consumo de seus

próprios clientes e capturando as

particularidades de cada consumidor.

Comercialização & Scaling up

82

Quais os benefícios de comercializar as

tecnologias desenvolvidas ?

Buscar o retorno do investimento feito

Reduzir tempo de desenvolvimento e

investimento necessário em P&D

90% empresas da Fortune 500

40% capacidade mundial de P&D

Propriedade Intelectual em Negociação

Empresas compram e vendem licenças para o

uso de tecnologias de patentes ou as patentes

em si.

Dessa forma, as empresas conseguem:

Lucrar com tecnologias desenvolvidas que

não estão alinhadas com sua estratégia

Inovar sem pesquisar ou desenvolver

internamente novas tecnologias

O site conta com :

Espaço para disponibilizar e pesquisar

novas tecnologias,

Especialistas em avaliação, licenciamento e

aquisição de tecnologias,

Parceria com DuPont, P&G e Honeywell.

Grandes empresas como Bayer, Microsoft,

Panasonic, Philips, Rhodia, Samsung,

Siemens e Sony participam.

Yet2.com

http://www.yet2.com

Conclusão Inovação 2.0

A mudança de paradigma das empresas para a Inovação Aberta tem trazido

benefícios significativos para empresas que a utilizam de forma estruturada.

A Web 2.0, por sua vez, vem desempenhando um papel significativo neste

novo contexto.

No Brasil, a Inovação Aberta ainda começa a se tornar um conceito aceito.

A Inovação Aberta potencializada pela Web 2.0 demonstra um grande

potencial para aumentar o entendimento das oportunidades, diminuir os

custos de desenvolvimento e aumentar a probabilidade de sucesso e

aceitação pelos usuários finais.

83

Resumo da Ópera: Inovação...

Não é mágica...

Não acontece apenas porque “ALGUÉM DISSE”...

É trabalho duro...

Exige processos específicos

Demanda recursos

Exige mudanças pessoais...

Mas...

FUNCIONA!!!Ópera Falstaff de Giuseppe Verdi, Belo Horizonte, MG

Jose Claudio Terra

jcterra@terraforum.com.br

11-3088-6021

www.slideshare.net/jcterra

www.terraforum.com.br/inove

Slide 86

Muito obrigado!

José Cláudio C. Terra

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