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Corrente Crítica Uma abordagem para gerar melhores resultados nos projetos

Corrente Crítica - Uma abordagem para gerar melhores resultados nos projetos

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Page 1: Corrente Crítica - Uma abordagem para gerar melhores resultados nos projetos

Corrente

CríticaUma abordagem para

gerar melhores resultados

nos projetos

Page 2: Corrente Crítica - Uma abordagem para gerar melhores resultados nos projetos

Teoriadas

restrições

Fundamento da teoria das restrições

ConceitoCorrente Crítica

S&TAplicando a corrente crítica nosprojetos

Alinhamento

estratégico

Uso de

pulmões

Implementando

a CCPM

Agenda

Page 3: Corrente Crítica - Uma abordagem para gerar melhores resultados nos projetos

Teoriadas

restrições

Fundamento da teoria das restrições

ConceitoCorrente Crítica

S&TAplicando a corrente crítica nosprojetos

Alinhamento

estratégico

Uso de

pulmões

Implementando

a CCPM

Agenda

Page 4: Corrente Crítica - Uma abordagem para gerar melhores resultados nos projetos

Fundamento da Teoria das

restrições

Alinhamento estratégicos

Identificação, Avaliação, Alinhamento, Priorização e Otimização da Carteira

O ponto inicial é o entendimento, talvez

incompleto e desatualizado, das

iniciativas adotadaspela organização. Não

parece existir um objetivo comum claro

estabelecido.Portfólioatual

A tradução adequadados objetivos da organização permitemdefinir um destinoaparente. Ondeestamos e ondequeremos chegar?

Organização

Destino

A composição do portfólio atualé confirmada, assim como a contribuição individual de cadainiciativa e a direção do portfólio.

Organização

Destino

Portfólioatual

Direção do portfólio atual

O Portfólio atual é reconfigurado, alinhado

, priorizado e otimizadode modo atingir os

objetivosorganizacionais com

maior precisão e velocidade.Organização

Destino

Portfólioatual

Portfólioapontandopara a direçãocorreta

Ajuste

1 2

34

Page 5: Corrente Crítica - Uma abordagem para gerar melhores resultados nos projetos

Fundamento da Teoria das

restrições

Alinhamento estratégicos

idéias Projetos

selecionados

Projetos

Candidatos

Rejeições

Priorização

(scorecard)

Projetos Priorizados

Analogia na Fivecom

Page 6: Corrente Crítica - Uma abordagem para gerar melhores resultados nos projetos

Fundamento da Teoria das

restrições

Alinhamento estratégicos

Prospect Propostas

Aceitas

Propostas

Apresentadas

Rejeições

Priorização

(scorecard)

Projetos Priorizados

Page 7: Corrente Crítica - Uma abordagem para gerar melhores resultados nos projetos

Teoriadas

restrições

Fundamento da teoria das restrições

ConceitoCorrente Crítica

S&TAplicando a corrente crítica nosprojetos

Alinhamento

estratégico

Uso de

Pulmões

Implementando

a CCPM

Agenda

Page 8: Corrente Crítica - Uma abordagem para gerar melhores resultados nos projetos

Fundamento da Teoria das

restrições

Teoria das restrições

A filosofia de gerenciamento

defendida por Goldratt afirma que

todo sistema possui um objetivo

(uma META)

QUAL A META DA FIVECOM?

- Prover serviços de qualidade ao

cliente?

- Entregar projetos dentro do prazo

custo e com a satisfação do

cliente?

- Ser inovadora?

- Dominar o mercado de

desenvolvimento web?

Page 9: Corrente Crítica - Uma abordagem para gerar melhores resultados nos projetos

Fundamento da Teoria das

restrições

Teoria das restrições

“Só existe uma única meta da empresa com fins lucrativos.

A meta é ganhar dinheiro, tanto hoje como no futuro.”Goldratt, 1984

“…antes de lidar com aprimoramentos em qualquer parte

do sistema, primeiro precisamos definir qual sua meta global

e as medidas que vão permitir julgar o impacto de qualquer

subsistemas ou ação local nessa meta global.”Goldratt, 1984

Page 10: Corrente Crítica - Uma abordagem para gerar melhores resultados nos projetos

Fundamento da Teoria das

restrições

Teoria das restrições

“Throughput é o quanto de unidades da META que a

organização consegue atingir num dado período.

A essência da META é

maximizar o THROUGHPUT dentro de limitações e

respeitando as condições

necessárias.

E no caso da Fivecom?

Precisamos verificar quantos projetos a

Fivecom entregou em 2010, para saber qual

o nosso Throughput.

Throughput

Page 11: Corrente Crítica - Uma abordagem para gerar melhores resultados nos projetos

Fundamento da Teoria das

restrições

Teoria das restrições

Balde de Liebig

“O crecimento é controlado não

pelo total de recursos disponíveis

mas pelo recurso mais escasso.”

E no caso da Fivecom qual é o

recurso mais escasso?

Precisamos verificar quais são os recursos

mais escassos.

Lei de Liebig – Justus Von Liebig, químico alemão que fez notáveis contribuições à agricultura e química orgânica (1803-1873)

Page 12: Corrente Crítica - Uma abordagem para gerar melhores resultados nos projetos

lead

time

Fundamento da Teoria das

restrições

Teoria das restrições

Lead Time

Se considerarmos LEAD TIME como o tempo de espera entre o

trabalho entrar no sistema e deixar o sistema, notamos que existe uma

relação com o WIP

Se pararmos de receber projeto hoje, quanto tempo

precisariamos para entregar todos os projetos que

estão vendidos?

Muito WIP (ruim)

lead time

Pouco WIP (bom)

Page 13: Corrente Crítica - Uma abordagem para gerar melhores resultados nos projetos

Fundamento da Teoria das

restrições

Teoria das restrições

Tambor – Pulmão - Corda

O Tambor é o gargalo do processo.

A Corda é essencialmente um dispositivo de comunicação.

Pulmão é criado para assegurar que o WIP esteja disponivel

no recurso tambor.

Page 14: Corrente Crítica - Uma abordagem para gerar melhores resultados nos projetos

Fundamento da Teoria das

restrições

Teoria das restrições

A teoria das restrições defende que algumas perguntasbásicas devem ser feitas antes de decidirmos em quais

iniciativas nos engajarmos na empresa.

Por que mudar?Quais são os motivadores da mudança?

O que mudar?Identificar a área onde uma mudança causaria melhoria

significativa do desempenho da organização como um

todo.

Mudar para o que?A solução de melhoria.

Como mudar?Lidando com os obstáculos de

implementação, especialmente a adoção da alta direção.

Page 15: Corrente Crítica - Uma abordagem para gerar melhores resultados nos projetos

Teoriadas

restrições

Fundamento da teoria das restrições

ConceitoCorrente Crítica

S&TAplicando a corrente crítica nosprojetos

Alinhamento

estratégico

Uso de

pulmões

Implementando

a CCPM

Agenda

Page 16: Corrente Crítica - Uma abordagem para gerar melhores resultados nos projetos

Corrente Cítica

Conceito

Número de projetossimultâneos

me

rod

e p

roje

tos

en

tre

gu

es

capacidade de entrega

Congestionamento!

Quais as consequências?

Qual o dilema em ambiente Multi-projetos?

Page 17: Corrente Crítica - Uma abordagem para gerar melhores resultados nos projetos

Corrente Cítica

Conceito

Ciclo vicioso

IncertezasProbabilidade de

atrasar ou nãocumprir o prazo

Tudo é forçado a iniciar ASAP

(As Soon As Possible)“TUDO É URGENTE”

Cronogramasdetalhados / definidos

no planejamento

Disputa por recursos(esforço é pulverizado

= recursos alocadosem muitos projetos)

WIPMais projetosem aberto = sobrecarga

Segurança

embutida / SILOS

Lei de parkinson, Sindrome do estudante, Lei de

Murphy, Multitarefa nocivas

• Multitarefas• De-sincronização• Filas / Espera• Mudança de prioridade

• Baixa Qualidade• Re-Trabalho

• Elevado tempo de resposta

Page 18: Corrente Crítica - Uma abordagem para gerar melhores resultados nos projetos

Corrente Cítica

Conceito

Situação comum

Projetos são cercados de incertezas e

frequentemente estão atrasados

Situação desejada

Fazer mais projetos mais rápido

(e entregá-los todos no prazo, orçament, escopo e

com os mesmos recursos)

Page 19: Corrente Crítica - Uma abordagem para gerar melhores resultados nos projetos

Corrente Cítica

Conceito

Ilustração do problema

P1

P2

P3

Lista de projetos

P1

P2

P3

Projetos em paralelo (Planejamento)

P1

P2

P3

Projetos em paralelo (Realidade)

Page 20: Corrente Crítica - Uma abordagem para gerar melhores resultados nos projetos

Corrente Cítica

Conceito

Ilustração da solução do problema (s/ multitarefa)

P1

P2

P3

Lista de projetos

P1

P2

P3

Projetos em fila de prioridade (Planejamento)

P1

P2

P3

Projetos em fila de prioridade (Realidade)

Page 21: Corrente Crítica - Uma abordagem para gerar melhores resultados nos projetos

Teoriadas

restrições

Fundamento da teoria das restrições

ConceitoCorrente Crítica

S&TAplicando a corrente crítica nosprojetos

Alinhamento

estratégico

Uso de

Pulmões

Implementando

a CCPM

Agenda

Page 22: Corrente Crítica - Uma abordagem para gerar melhores resultados nos projetos

Corrente Cítica

Uso de pulmões

Porque utilizar o pulmão no projeto?

Comportamento Humano

Síndrome do estudante

Lei de Parkinson

Multitarefas Nocivas

Page 23: Corrente Crítica - Uma abordagem para gerar melhores resultados nos projetos

Corrente Cítica

Uso de pulmões

Caso “test scripts”do Zé

tempo

Data de

Término???

O zé tem “X” dias para fazer 5 “test Scripts”. Seu chefe esta

pressionando por um prazo firme!

Page 24: Corrente Crítica - Uma abordagem para gerar melhores resultados nos projetos

Corrente Cítica

Uso de pulmões

Caso “test scripts”do Zé

3 dias 3 dias 3 dias 3 dias 3 dias

tempo

15 dias

Considerando o seu desempenho histórico, Zé sabe que pode fazer

cada “Test Script” em 3 dias. O que leva a crer que 15 dias seriam

suficientes para terminar o trabalho.

Page 25: Corrente Crítica - Uma abordagem para gerar melhores resultados nos projetos

Corrente Cítica

Uso de pulmões

Caso “test scripts”do Zé

5 dias 5 dias 5 dias 5 dias 5 dias

tempo

25 dias

Entretanto, por motivos de segurança o Zé introduz uma proteção

de 2 dias em cada atividade.

Page 26: Corrente Crítica - Uma abordagem para gerar melhores resultados nos projetos

Corrente Cítica

Uso de pulmões

Caso “test scripts”do Zé

5 dias 5 dias 5 dias 5 dias 5 dias

tempo

25 dias

O chefe se compromete a entregar tudo em 25 dias, baseado nas

estimativas elaboradas pelo Zé

Page 27: Corrente Crítica - Uma abordagem para gerar melhores resultados nos projetos

Corrente Cítica

Uso de pulmões

5 dias 5 dias 5 dias 5 dias 3 dias

tempo

7 dias

doente!!!

(T) Escreveu o script

(M) Reunião comitê

estratégico

(M) Fez o trabalho do

suporte

(E) Entrou em pânico

(E) “Lustrou” o test script

(E) “Lustrou” mais o test

script

(M) Suporte para outro

projeto

(M) Atividade de outro

projeto

(P) 15 e-mails para a

diretoria

(E) Estudou para o concurso

(E) Surfou na Web

(E) Organizou o

Churrasco

(M) Fez atividade para o

colega

Saiu as 23h todo dia

(T) Escreveu o script

(E) Surfou na Web

(M) Reunião de projetos

(M) Atividade de outro

projeto

(P) 15 e-mails para a

diretoria

(E) Entrou em pânico

(E) “Lustrou” o test script

(E) “Lustrou” mais o test

script

(M) Suporte para outro

projeto

(T) Escreveu mais um

pouco do script

(E) Estudou para o concurso

(E) Saiu para o dentista

(T) Finallzou o script

Saiu as 23h todo dia

(T) Escreveu o script

(M) Reunião comitê

estratégico(M) Fez o trabalho do

suporte

(E) Entrou em pânico

(E) “Lustrou” o test script

(E) “Lustrou” mais o test

script

(M) Suporte para outro

projeto

(M) Atividade de outro

projeto

(P) 15 e-mails para a diretoria

(E) Estudou para o

concurso

(E) Surfou na Web

(E) Organizou o

Churrasco

(M) Fez atividade para o

colega

Saiu as 20h todo dia

(T) Escreveu o script

(M) Reunião comitêestratégico

(M) Fez o trabalho do

suporte

(E) Entrou em pânico

(E) “Lustrou” o test script

(E) “Lustrou” mais o test

script

(M) Suporte para outro

projeto

(M) Atividade de outro

projeto(P) 15 e-mails para a

diretoria

(E) Estudou para o

concurso

(E) Surfou na Web

(E) Organizou o

Churrasco

(M) Fez atividade para o

colega

Saiu as 22h todo dia

(T) Escreveu o script

(T) Escreveu o script

(T) Escreveu o script

Saiu as 19h todo dia

Page 28: Corrente Crítica - Uma abordagem para gerar melhores resultados nos projetos

Corrente Cítica

Uso de pulmões

5 dias 5 dias 5 dias 5 dias 3 dias

tempo

7 dias

doente!!!

25 dias 30 dias

Resultado:

30 dias… mais 2 semanas de atraso por perder a janela de testes!!!

Page 29: Corrente Crítica - Uma abordagem para gerar melhores resultados nos projetos

Corrente Cítica

Uso de pulmões

Ter pulmões explícitos com planos

mais agressivos!!!

10d 10d 10d

30d

Sei que nãovou fazer

somente essaatividade

Sei que a atividade estaráatrasada antes

de começar

= segurançaproteção

5d

30d

5d 5d 15d

23d

Cronograma (datas) definidas no planejamento

• Incertezas são inevitáveis

• Na esperança de ser confiável / preciso,

recursos adicionam segurança na estimativa

• Seguranças são desperdiçadas na execução

(comportamento humano)

Cronograma (datas) definidas na execução

• Estimativas são usadas somente para o

planejamento

• Cronograma/programação de atividades é

determinado na execução, quand tarefas

estão perto de serem iniciadas.

Page 30: Corrente Crítica - Uma abordagem para gerar melhores resultados nos projetos

Corrente Cítica

Uso de pulmões

Caso “test scripts”do Zé, com uso dos pulmões

tempo

Data de

Término???

O zé tem “X” dias para fazer 5 “test Scripts”. Seu chefe esta

pressionando por um prazo firme!

Page 31: Corrente Crítica - Uma abordagem para gerar melhores resultados nos projetos

Corrente Cítica

Uso de pulmões

Caso “test scripts”do Zé, com uso dos pulmões

3 dias 3 dias 3 dias 3 dias 3 dias

tempo

25 dias

Retirou a segurança contida nas atividades e criou o pulmão que

será compartilhado entre todas as atividades

2d 2d 2d 2d 2d

Pulmão de 10 dias

Page 32: Corrente Crítica - Uma abordagem para gerar melhores resultados nos projetos

Corrente Cítica

Uso de pulmões

3d 2d 4d 5 dias 3d

tempo

7 dias

doente!!!

(T) Escreveu o script

(T) Escreveu o script

(T) Escreveu o script

Saiu as 19h todo dia

(T) Escreveu o script

(T) Escreveu o script

(T) Escreveu o script

Saiu as 19h todo dia

(T) Escreveu o script

(T) Escreveu o script

(T) Escreveu o script

Saiu as 19h todo dia

(T) Escreveu o script

(T) Escreveu o script

(T) Escreveu o script

Saiu as 19h todo dia

(T) Escreveu o script

(T) Escreveu o script(T) Escreveu o script

Saiu as 19h todo dia

24 dias

25 dias

Os 5 testes scripts entregues

um dia antes do prazo

Resultado:

24 dias

% corrente crítica

completada

% p

ulm

ão

de

pro

jeto

co

nsu

mid

o

Page 33: Corrente Crítica - Uma abordagem para gerar melhores resultados nos projetos

Teoriadas

restrições

Fundamento da teoria das restrições

ConceitoCorrente Crítica

S&TAplicando a corrente crítica nosprojetos

Alinhamento

estratégico

Uso de

pulmões

Implementando

a CCPM

Agenda

Page 34: Corrente Crítica - Uma abordagem para gerar melhores resultados nos projetos

Aplicando a corrente

crítica nos projetos

Implementando a CCPM

Planejamento com CCPM

• Tratamento da variabilidade

• Simplicidade nos planos

• Ajustes nos planos

• Escalonamento de multi projetos

• Templates e criação de planos viáveis

Page 35: Corrente Crítica - Uma abordagem para gerar melhores resultados nos projetos

Aplicando a corrente

crítica nos projetos

Implementando a CCPM

Tratamento da variabilidade

• Local -> Global

• Simples e não complexo

• Consumo da proteção

(pulmão) = natural e esperado

• Ritmo do consumo = saúde da execução

• Pontos de consumo crônicos: focos da melhoria contínua

Page 36: Corrente Crítica - Uma abordagem para gerar melhores resultados nos projetos

Aplicando a corrente

crítica nos projetos

Implementando a CCPM

Simplicidade

• Limite das 300 atividades, porque?

Ma

isd

eta

lhe

sn

a

sub

div

isão

Ma

isp

rob

lem

as

no

s

pra

zos

Mais detalhes = mais incerteza = mais

segurança nas estimativas

Atividade 2

Ativ 2.1

Ativ 2.2

Ativ 2.3

Ativ 2.4Ativ 2.2.1

Ativ 2.2.2

Ativ 2.2.3

Page 37: Corrente Crítica - Uma abordagem para gerar melhores resultados nos projetos

Aplicando a corrente

crítica nos projetos

Implementando a CCPM

Ajustes nos planos

• Um projeto já iniciado• Considerando um pulmão total, mesmo que parte já

tenha sido consumida

• Ajustes na CC

• Somente com uma mudança significativa de

escopo

• Caso contrário a CC permanece a mesma

Page 38: Corrente Crítica - Uma abordagem para gerar melhores resultados nos projetos

Aplicando a corrente

crítica nos projetos

Implementando a CCPM

Escalonamento de multi projetos

• Antes: Via recursos mais carregado: Tambor

• Hoje: pelo recurso mais crítico: integração (onde as

variabilidades atigem mais fortemente)

Page 39: Corrente Crítica - Uma abordagem para gerar melhores resultados nos projetos

Aplicando a corrente

crítica nos projetos

Implementando a CCPM

Templates e planos viáveis

• Conjuntos de projetos -> templates• Templates -> Novo projeto

• Experiência com o novo -> template

• Plano com CCPM

• Ajuste da CC para caber no caso de negócios

• Recálculo do pulmão de projetos

Page 40: Corrente Crítica - Uma abordagem para gerar melhores resultados nos projetos

Aplicando a corrente

crítica nos projetos

Implementando a CCPM

Templates e planos viáveis

• Conjuntos de projetos -> templates• Templates -> Novo projeto

• Experiência com o novo -> template

• Plano com CCPM

• Ajuste da CC para caber no caso de negócios

• Recálculo do pulmão de projetos

Page 41: Corrente Crítica - Uma abordagem para gerar melhores resultados nos projetos

Teoriadas

restrições

Fundamento da teoria das restrições

ConceitoCorrente Crítica

S&TAplicando a corrente crítica nosprojetos

Alinhamento

estratégico

Uso de

pulmões

Implementando

a CCPM

Agenda

Page 42: Corrente Crítica - Uma abordagem para gerar melhores resultados nos projetos

Aplicando a corrente

crítica nos projetos

Árvore de Estratégia e Tática (S&T)

S&T

Page 43: Corrente Crítica - Uma abordagem para gerar melhores resultados nos projetos

Obrigado!

Perguntas

Page 44: Corrente Crítica - Uma abordagem para gerar melhores resultados nos projetos

Próximos passos

Implementação

1. Agendar para a próxima semana uma apresentação para a

equipe (TREINAMENTO)

2. Priorizar os projetos da fivecom

3. Identificar os recursos críticos da Fivecom

4. Traçar medidas para que o tambor (recursos críticos) não

estejam trabalhando em tarefas não prioritárias

5. Criar os cronogramas agressivos com o pulmão de

contingência

6. Monitorar os primeiros resultados na implementação