Costruire L\'Eccellenza Commerciale - Le Direzioni Commerciali Oltre la Crisi - INDAGINE 2009 CFMT E MERCER TESI

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Indice

INTRODUZIONE 3

ASPETTATIVE POSITIVE 5

Segnali di ripresaLa portata della crisi

RICERCA DELL’EFFICIENZA E MANTENIMENTO DEL PRESIDIO COMMERCIALE 9

Mantenimento del presidio commercialeRevisione degli investimentiInvestire per migliorare l’efficaciaEfficacia e soprattutto efficienza

IL COSTO DELLA CRISI 15

Il costo per i venditoriIl costo per i manager

RIPENSARE LA RELAZIONE CON IL SISTEMA CLIENTE 19

Potenziare la rete di venditaModello della Sales EffectivenessPriorità di intervento

PROFILO DEL CAMPIONE 24

1COSTRUIRE L’ECCELLENZA COMMERCIALE – INDAGINE 2009, III Edizione – Cfmt in collaborazione con Mercer Tesi

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Introduzione

L’obiettivo di questa terza indagine sull’eccellenza commerciale è quello di comprendere “a caldo” le reazioni delle Direzioni di fronte alla crisi che ha investito i mercati nell’ultimo anno. L’idea è di approfondire, in particolare, come i responsabili commerciali oggi guardano al futuro e come hanno reagito alle difficoltà incontrate.

I principali risultati dell’indagine dicono che:

guardando al futuro, i responsabili commerciali, già dal mese di luglio 2009, nutrono aspettative positive di ripresa dei fatturati e, in risposta a queste aspettative, un terzo degli intervistati dichiara di voler accrescere il proprio organico di vendita, confermando una tendenza già rilevata all’interno delle imprese italiane di utilizzare la copertura del mercato come leva di spinta dei risultati.Appare, però, chiaro che quest’iniziativa non sarà sufficiente. La crisi ha cambiato non solo la propensione all’acquisto, ma anche i criteri di scelta dei compratori. La gran parte delle Direzioni è conscia di questo e, oggi, pone tra le priorità di intervento, per agganciare la ripresa, una revisione dell’offerta e più in generale dell’approccio al Cliente.

rispetto alla crisi, gli intervistati testimoniano che il primo semestre di quest’anno ha fatto registrare cali inattesi delle vendite e non immaginati, nonostante i segnali di recessione di fine 2008. Basti pensare che la maggior parte del campione ha pianificato per il 2009 vendite superiori all’anno precedente.Le imprese in prevalenza hanno dovuto reagire alle difficoltàcongelando o riducendo gli organici e rivedendo gli investimenti, ma queste misure sono state attenuate o non applicate rispetto alla divisione commerciale.Le Direzioni hanno difeso il presidio del mercato e anche gli investimenti per migliorare l’efficacia delle strutture di vendita, ma non hanno potuto difendere i redditi di manager e venditori che, per metà del campione, si riducono rispetto a quelli del 2008, col rischio di pregiudicare ulteriormente i risultati soprattutto quelli delle strutture indirette.

Gli atteggiamenti verso il futuro, cosìcome le reazioni alla crisi, non ci hanno consentito di osservare nell’ambito del campione apprezzabili differenze in funzione delle dimensioni delle aziende o dei settori di appartenenza.


4 COSTRUIRE L’ECCELLENZA COMMERCIALE – INDAGINE 2009, III Edizione – Cfmt in collaborazione con Mercer Tesi

Aspettative positive

La scelta di riproporre l’indagine sull’eccellenza commerciale, a solo un anno dall’edizione precedente, è nata dalla volontà di capire quali aspettative nutrissero le Direzioni commerciali nel mezzo della crisi.Un insieme di indicatori, rilevati a quel fine, da la chiara sensazione che i responsabili commerciali, già nel mese di luglio 2009, iniziassero a nutrire aspettative positive verso il futuro più prossimo.

Queste aspettative sembrano sorgere dall’idea di aver toccato il fondo nel corso del primo semestre di quest’anno, un “fondo” non immaginabile e inatteso.Infatti, nonostante l’evidenza di una grave recessione già a fine 2008, la maggior parte degli intervistati pare non aver previsto a pieno la portata della crisi, anzi nella maggioranza delle aziende del campione le vendite pianificate per quest’anno risultavano superiori a quelle dell’anno precedente.Del resto la caduta delle vendite, per le proporzioni drastiche che ha fatto registrare in alcuni settori (vedi beni strumentali), non poteva certo essere né prevista, né pianificata.

Le aspettative di ripresa, così come lo shock per l’asprezza della crisi, appaiono trasversali al campione, indipendenti quindi dalle dimensioni delle aziende e dai settori in cui operano.Questo dato e altri, che vedremo nelle pagine seguenti, contraddicono in parte l’opinione generale che la crisi abbia colpito più pesantemente le imprese di più piccola dimensione.

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Segnali di ripresaPortata della crisi

COSTRUIRE L’ECCELLENZA COMMERCIALE – INDAGINE 2009, III Edizione – Cfmt in collaborazione con Mercer Tesi

… Aspettative positive

Il 61% degli intervistati prevede per il 2010 risultati di vendita superiori a quelli conseguiti nell’anno in corso.Il fatto che il numero degli intervistati che stima un incremento del fatturato sia quasi il triplo di coloro che ne prevedono ancora una contrazione, appare come una consistente aspettativa di ripresa.Questo segnale è trasversale al campione; infatti il dato è indipendente dalla dimensione dell’azienda e dal settore di appartenenza.


Se oggi doveste pianificare le vendite per il 2010 quali sarebbero le vostre previsioni rispetto al 2009: indicare un valore (%)



Gli indici di ottimismo e pessimismo della nostra indagine, generalmente caratterizzati da spostamenti contenuti, fanno registrare variazioni sensibili che segnalano un atteggiamento odierno più positivo che non in passato

L’indicatore di ottimismo cresce in un anno del 25,4%L’indicatore di pessimismo si contrae del 2,1%

Nonostante il manifestarsi di aspettative positive, la maggioranza del campione (69,3%) continua a temere che le vendite nel prossimo futuro saranno più difficili che non nel recente passato. I pessimisti, quindi, superano di gran lunga gli ottimisti, che sono il 15,3%. Se il dato della rilevazione di quest’anno viene confrontato con quello dell’indagine precedente (luglio 2008) si osserva che gli ottimisti sono aumentati.

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15,3% gli ottimisti

69,3% i pessimisti

15,3% gli ottimisti

Come saranno le vendite nei prossimi 12 mesi rispetto ai 12 mesi appena trascorsi? (%)

RILEVAZIONE ANNO 200915,3%

70,8% 69,3%

25,4%aumento ottimisti

contrazione pessimisti

-2,1%

Indicatore di ottimismo

Indicatore di pessimismo

RILEVAZIONE ANNO 200812,2%

Movimento degli indicatori di ottimismo e pessimismo: prima e dopo il manifestarsi della crisi (%)



Questo fenomeno ha toccato tutti, con una minore incidenza nel settore primario.

Questo sentiment, che sembra volgere al meglio, èprobabilmente da collegare allo shock di una crisi che nei primi mesi dell’anno èapparsa talmente profonda da far pensare all’impossibilità di risultati ulteriormente peggiori.Infatti il 64% del campione ha registrato un primo semestre del 2009 con vendite al di sotto delle aspettative, nonostante un finale 2008 già“nero” e che non poteva generare aspettative positive.

Pare che la portata della crisi sia andata oltre la capacità di previsione di buona parte delle aziende.Anche a fronte di consistenti segnali di allarme registrati nel 2008, il 58% delle aziende aveva pianificato per il 2009 risultati superiori all’anno precedente, contro un 35% che aveva pianificato una contrazione delle vendite.


Nei primi mesi del 2009 (gennaio – maggio) i risultati conseguiti dalla vostra struttura di vendita sono stati? (%)

Le vendite pianificate per l’anno in corso (2009) sono, rispetto al 2008 (%)


Ricerca dell’efficienza e mantenimento del presidio commerciale

Non serve un’indagine per provare che, in questi mesi, una parte significativa del mondo delle imprese ha reagito alle difficoltà, riducendo gli organici e rivedendo gli investimenti. La nostra indagine, quindi, non si è proposta di verificare questa evidenza, ma di valutare in che misura queste scelte siano andate anche a toccare gli ambiti commerciali e della forza di vendita.A questo proposito bisogna segnalare un comportamento chiaro di difesa della copertura di mercato assunto, sino ad ora, da gran parte delle Direzioni intervenute. Questo comportamento è evidente quando si considera che, mentre la riduzione degli organici riguarda più di un terzo delle aziende del campione, la razionalizzazione delle strutture di vendita caratterizza meno di un quinto delle aziende rispondenti. Inoltre, i dati suggeriscono un’accentuazione del trend di conversione delle risorse in forza commerciale, un trend che caratterizza ormai da anni molte delle revisioni organizzative a cui assistiamo. Infatti, nell’arco di un anno, più di un’impresa su dieci del campione aumenta il numero delle persone dedicate alla vendita, pur in assenza di un aumento dell’organico complessivo.

Oltre a non ridurre il numero di venditori, la maggioranza delle Direzioni ha anche difeso gli investimenti per il miglioramento dell’efficacia della forza di vendita, privilegiando iniziative con ritorni veloci e con un impatto sulle figure direttamente impegnate nella vendita (formazione dei venditori e revisione degli strumenti per il governo e il monitoraggio della vendita).

L’ampiezza delle misure che mettono in evidenza questi comportamenti di difesa del presidio del mercato non deve, tuttavia, trarre in inganno e spingere a pensare che la crisi abbia avuto un impatto contenuto sulle scelte d’investimento in questo ambito.La crisi ha inciso pesantemente sui progetti aziendali. Questo può essere valutato dall’ampio gap che rileviamo tra il numero delle aziende che dichiaravano iniziative di potenziamento delle loro reti di vendita nel 2008 e quelle che hanno effettivamente accresciuto l’organico dei venditori; questo gap appare più ampio per le imprese più grandi.

Si accentua in questo momento la tendenza già presente in passato a comprimere i costi di vendita unitari attraverso un incremento di produttività delle forze di vendita.

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… Ricerca dell’efficienza e mantenimento del presidio commerciale

Appare logico che la forza vendita diminuisca in particolare per quelle aziende che hanno dovuto adottare una politica di ridimensionamento delle strutture, ma bisogna anche notare che tra queste la metà non opera riduzioni del numero dei venditori.

In questa situazione caratterizzata dalla ricerca dell’efficienza si deve, però, osservare che le aziende cercano di difendere il presidio del mercato e degli investimenti fatti in “copertura” negli anni passati. Infatti, mentre il 33,6% delle aziende riduce gli organici, solo il 18,9% razionalizza la forza vendita.Il 27,3% del campione, inoltre, pare aver mantenuto o adottato iniziative di potenziamento delle forze di vendita.

Come testimoniato dall’aumento dell’indice di disoccupazione (circa 1,5% in un anno), la maggior parte delle aziende di fronte alle difficoltà sono ricorse al congelamento o alla riduzione degli organici.Nel contesto del nostro campione il 33,6% delle aziende procede ad una riduzione del personale, mentre per il 37,9 % rimane invariato. Sorprende che il 28,5% degli intervistati dichiari di aver operato in aziende che sono invece cresciute.

Invariata Aumentata Diminuita

Invariata 69,8% 24,0% 6,3% 100,0%

Aumentata 35,2% 57,7% 7,0% 100,0%

Diminuita 49,4% 7,1% 43,5% 100,0%

La dimensione della forza vendita è...

La d

imen

sion

e de

ll'az

iend

a è

...

Rispetto ad un anno fa (giugno 2008) la dimensione della forza

vendita è cambiata? (%)Rispetto ad un anno fa (giugno 2008) il numero

dei dipendenti della vostra azienda ècambiato? (%)

C’è un 24% delle aziende che, pur mantenendo l’organico invariato, aumenta la forza di vendita. Questo suggerisce un trasferimento (diretto o indiretto) di risorse verso le strutture di vendita.


Rispetto ad un anno fa (giugno 2008) il numero dei dipendenti della vostra azienda è cambiato? (%)

Rispetto ad un anno fa (giugno 2008) la dimensione della forza vendita è cambiata? (%)



La crisi, tuttavia, ha comportato una revisione di molti piani di potenziamento commerciale. Infatti, nel 2008 le aziende partecipanti alla nostra indagine che avevano dichiarato di voler espandere la forza vendita erano sensibilmente più numerose di quelle che sono riuscite a farlo.I piani di sviluppo sono stati rivisti in misura maggiore nelle imprese più grandi. Infatti, per le aziende con fatturati superiori ai 100 mln di € la percentuale di aziende che non ha attuato i piani è del 36,2% contro il 28,9% delle aziende con meno di 50 mln di € di fatturato.

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Raffronto tra le aziende che pianificavano nel 2008 di accrescere la forza vendita nel corso del 2009 e le politiche realmente attuate nel 2009 (%)


Pare più conservativo il comportamento relativo agli investimenti per il miglioramento della efficacia della forza di vendita. Infatti il 37,3% delle aziende sceglie di aumentare gli investimenti in questo settore, contro il 31,1% che li riduce.

Questo dato prova ulteriormente che il comportamento delle Direzioni di fronte alla crisi è stato di salvaguardia del presidio del mercato in attesa di tempi migliori.

La ricerca dell’efficienza ha portato non solo alla razionalizzazione degli organici, ma anche alla revisione degli investimenti. In particolare, la maggior parte delle aziende del campione (il 52,4%) ha attuato nel 2009 una politica di riduzione degli investimenti per la comunicazione e la pubblicità.



Nel corso del 2009 gli investimenti pianificati per la comunicazione e la pubblicità, rispetto al 2008, risultano? (%)

19,5%

52,4%

Nel corso del 2009 gli investimenti pianificati per il miglioramento dell’efficacia della forza di vendita, rispetto al 2008, risultano? (%)

31,1%

37,3%


Le aziende con una rete diretta (venditori dipendenti) si sono dimostrate più propense ad operare per il miglioramento della performance della struttura.Infatti Il 36,4% delle aziende con rete diretta ha aumentato gli investimenti nel 2009, contro il 27,4% delle aziende con rete indiretta.Le aziende con rete indiretta contraggono in modo più deciso gli investimenti per il miglioramento dell’efficacia delle vendite: 43,5% contro il 31,8% delle aziende con rete diretta.

Le aziende che hanno accresciuto gli investimenti, nel definire su cosa puntare per migliorare l’efficacia della forza di vendita, hanno deciso di realizzare, per quest’anno, investimenti con ritorni veloci e con un impatto sulle figure direttamente impegnate nella vendita, come è testimoniato dall’aumento degli investimenti in formazione dei venditori e in progettazione di strumenti per il governo e il monitoraggio della vendita.

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CRESCITA INVESTIMENTI

CONTRAZIONE INVESTIMENTI

Correlazione tra tipologia di rete e orientamento all’investimento


Come abbiamo già rilevato in passato le aziende tendono a coniugare gli investimenti per il presidio del mercato con una ricerca di efficienza attraverso l’incremento della produttività delle risorse commerciali.Anzi questa tendenza non può che emergere come accentuata in questo momento.Rispetto ad un anno fa è infatti cresciuta la quota degli intervistati che ritiene di dover ridurre il costo unitario di vendita: oggi è il 57,2% contro il 52,2% dell’indagine 2008.E’ interessante notare che il dato cresce soprattutto in quanto aumenta la quota di coloro che pensano di dover intervenire a breve.



Pensate di dover intervenire sul costo di vendita unitario (costi di vendita complessivi su fatturato)? (%)

Luglio 2009 Luglio 2008


Il costo della crisi

Nelle pagine precedenti abbiamo cercato di capire quanto ha inciso la crisi sulle aziende e sulle scelte delle direzioni in ambito commerciale, ma nell’impostare quest’indagine abbiamo cercato anche di tenere conto di come le difficoltà dei mercati avessero “toccato” gli uomini impegnati negli ambiti commerciali.

Certamente per le considerazioni fatte fino adesso possiamo dire che venditori e commerciali in genere in questi mesi hanno corso un rischio minore di perdere il lavoro rispetto ai loro colleghi di altre funzioni. Possiamo anche aggiungere che nella maggior parte dei casi hanno anche potuto godere di un mantenimento degli investimenti per il miglioramento dell’efficacia del loro lavoro (corsi di formazione, nuovi strumenti ecc.).

La loro remunerazione complessiva, però, per circa metà del campione quest’anno sarà inferiore a quella del 2008, mentre per circa un quarto potràessere superiore. Questi dati sono abbastanza simili per dirigenti e venditori.

Per i dirigenti, la riduzione delle remunerazioni complessive è dovuta, ovviamente, alla riduzione della componente variabile causata dal mancato conseguimento di incentivi legati agli obiettivi di vendita (vedi la caduta di domanda inattesa e non pianificata del primo semestre). Questa caduta degli incentivi non viene evidentemente compensata dall’aumento della remunerazione di base che interessa la metà del campione.

Per gli agenti la caduta dei redditi appare più significativa e questo èchiaramente dovuto ai sistemi provvigionali che risentono direttamente del calo dei fatturati. Qui dobbiamo segnalare il rischio che le aziende corrono di perdere in presidio effettivo del mercato; infatti, pur mantenendo lo stesso organico, rischiano di avere una forza di vendita meno presente per la riduzione di attività collegata al taglio dei costi, che agenti e agenzie tendono a perseguire in relazione al calo delle loro entrate.

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Il dato, come è logico, sale ulteriormente se si guarda alle aziende con rete prevalentemente indiretta (Agenti), in questo caso raggiunge il 57%.

Nelle aziende che agiscono attraverso agenti il rischio, in questa situazione, èquello di perdere qualità nel presidio del mercato, anche quando mantengono le strutture invariate dal punto di vista numerico.

La crisi è andata a incidere nella maggior parte delle aziende sui compensi delle risorse occupate nella vendita. Per il 46,5% dei rispondenti la remunerazione media complessiva delle loro persone impegnate in ruoli di vendita si è ridotta, anche se in maniera moderata.

25,2%

46,5%

Nel corso del 2009, la remunerazione complessiva delle persone impegnate in vendita (venditori o agenti), rispetto al 2008, sarà in media? (%)

… Il costo della crisi



Rete prevalentemente

diretta

Rete prevalentemente

indirettaInvariata 28,4% 24,6%Ridotta 42,0% 57,4%Accresciuta 29,5% 18,0%

Totale 100,0% 100,0%

Correlazione tra l’orientamento della remunerazione complessiva della forza di vendita e la tipologia di rete di vendita (%)

… Il costo della crisi

Uno sguardo alle tre componenti della remunerazione complessiva mostra come la contrazione è da imputare alla componente variabile (d’altronde il 64% delle aziende ha conseguito nel primo semestre risultati al di sotto delle aspettative) e ai benefit.

La contrazione è stata in parte controbilanciata da un aumento della retribuzione di base, che ha interessato il 48,4% degli intervistati e che è dovuta probabilmente all’applicazione degli accordi contrattuali.

Anche la maggior parte degli intervistati sta pagando l’effetto della crisi. Infatti, il 43% dichiara che la remunerazione complessiva, che percepirà nell’anno in corso, sarà inferiore rispetto all’anno precedente.

22,3%

43,0%

Nel corso del 2009, la sua remunerazione complessiva, rispetto al 2008, sarà? (%)

Andamento delle diverse componenti della retribuzione complessiva nel 2009 (%)



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Ripensare la relazione con il sistema cliente

Uno dei quesiti alla base di questo lavoro di ricerca è quello di comprendere come le Direzioni d’impresa stanno guardando al futuro, ovvero come operano “per agganciare la ripresa” che, come abbiamo visto, è nelle aspettative della maggioranza degli intervistati. In vista della ripresa, colpisce il fatto che un intervistato su tre preveda giàdal luglio scorso di potenziare la propria rete di vendita, mentre si riducono le iniziative di razionalizzazione dell’organico soprattutto nel contesto delle piccole imprese. Questi dati confermano quanto abbiamo già rilevato in passato, ovvero la tendenza all’interno delle imprese italiane ad utilizzare la copertura del mercato come leva di spinta delle vendite.

In questo momento emerge anche una decisa istanza da parte degliintervistati di riprogettare in maniera profonda la relazione col mercato e il sistema Cliente.Infatti le azioni indicate come prioritarie nel contesto attuale di mercato, per incrementare l’efficacia della struttura di vendita, sono la rivisitazione della value proposition, della segmentazione di mercato e, quindi, delle modalità di gestione del cliente. Appare chiaro che le Direzioni hanno intuito che la crisi sta cambiando non solo la propensione all’acquisto, ma anche i criteri di scelta dei compratori, il che richiederà un adeguamento dell’offerta e più in generale dell’approccio al Cliente.

Alle Direzioni appare anche chiaro che, nei mesi a venire, un cambiamento dell’approccio al Cliente comporterà una revisione del modo in cui operano le persone, attraverso un ripensamento dell’organizzazione di vendita (strutture, ruoli e processi) e un adeguamento dei principali meccanismi di motivazione e sostegno delle prestazioni (sistemi premianti e formazione).

Potenziare la rete di venditaModello della Sales EffectivenessPriorità d’intervento


Oggi, in vista della ripresa, il 30,9% degli intervistati prevede di accrescere la propria forza di vendita e, per quanto questo dato sia inferiore a quello di un anno fa, bisogna rilevare che rappresenta il doppio della percentuale di chi dichiara di dover ridurre il numero dei propri venditori.

L’aumento medio della forza di vendita stimato da chi prevede di incrementare la copertura del proprio mercato è del 13,9%, mentre la riduzione media di chi sta procedendo ad una razionalizzazione è del 6,7%.


… Ripensare la relazione con il sistema cliente

Quale dimensione avrà la vostra rete di vendita tra 12 mesi (giugno 2010)?

Se la dimensione della forza di vendita aumenterà, il numero dei venditori saràsuperiore del ...

Se la dimensione della forza di vendita diminuirà, il numero dei venditori sarà inferiore del ...



La lettura dei dati sull’andamento della forza di vendita per i successivi due anni rivela che la crisi ha colpito certamente in maniera significativa un 8% delle aziende del campione, le quali, dopo aver razionalizzato la rete di vendita nell’ultimo anno, proseguiranno con questa operazione nel corso del 2010, ma rivela anche che per circa un 15% dei rispondenti la crisi non ha intaccato i progetti di espansione della copertura, che sono continuati nel 2009 e che si svilupperanno nel 2010.

Il rilancio delle iniziative di copertura dei mercati e il potenziamento delle strutture di vendita appare comune alle aziende indipendentemente dalla loro dimensione, ma occorre rilevare come per le aziende maggiori permanga una tendenza alla razionalizzazione.Infatti la percentuale di chi dichiara di tornare ad espandere la propria forza vendita èdi poco superiore per le aziende sotto i 100 mln di € (31%) rispetto a quelle sopra (29%), ma per una quota significativa delle aziende sopra i 100 mln di € (24,6%) proseguiranno le iniziative di riduzione delle rete di vendita.

Politica di dimensionamento della forza di vendita (%)

Rispetto ad un anno fa (giugno 2008) la dimensione della forza vendita è cambiata? (%)Rispetto ad un anno fa

(giugno 2007) la dimensione della forza

vendita è cambiata? (%)



Agli intervistati è stato richiesto di indicare gli interventi percepiti da loro come prioritari, in questo contesto di mercato, per incrementare l’efficacia della struttura di vendita.Gli interventi suggeriti ripercorrono le leve (17) di un modello interpretativo della Sales Effectiveness di Mercer Tesi, che si articola su tre dimensioni progettuali con un impatto decisivo sulle performance di vendita:

- la dimensioni della focalizzazione strategica- la dimensione dell’ottimizzazione organizzativa e dei processi- la dimensione della motivazione e la gestione delle persone

Processi di vendita




Dalle risposte appare evidente che, in questo momento, prevale in maniera netta la necessità da parte degli intervistati di riprogettare profondamente la relazione col mercato e il sistema Cliente, dato che quasi tutte le leve di focalizzazione strategica rientrano tra le priorità di intervento. Questo dato conferma che la crisi non è solo una caduta di volumi. La crisi configura anche una discontinuità nella relazione col sistema Cliente, che bisogna recuperare per accedere alla ripresa.Immediatamente conseguente è l’esigenza di rivedere il modo in cui operano le persone (attraverso l’organizzazione, i ruoli , la formazione e i sistemi premianti).



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Profilo del campione

Il campione è costituito da 302 questionari. I questionari sono stati raccolti attraverso diversi canali: aule Cfmt, e-mail, via web.Perfetta aderenza tra le mansioni dei rispondenti e le caratteristiche della ricerca.Importante presenza del B2B.

Settore di appartenenza delle aziende (%)

Modello di business delle aziende (%)

Classi di fatturato delle aziende (%)


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Aspettative positive

....

Realizzato con la collaborazione diBarbara Giorgio – Associate di Mercer TesiPierluigi Vergani – Senior Associate di Mercer Tesi

Si ringrazia per la cortese partecipazioneDavid Heazlett – Principal e Responsabile della divisione Sales Effectiveness di Mercer

NOTE: ………………………………………………………………………………………………………….

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Business

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