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Das Geschäftsmodell von
TeekampagneBeschreibung, Value Proposition Canvas, Business Model Canvas, Patterns gemäß dem St. Gallener Business Model Navigator
V 1.0, 9.5.2017
Geschäftsmodell Teekampagne
E-Business Sommersemester 2017 Fakultät Informatik Prof. Dr. Michael Gröschel 21.04.2017
Y. Fowa B. Herbst
Y. Lehmann P. Streitmatter
K. Sächerl
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Inhaltsverzeichnis
2. Einführung .......................................................................................................................................................................................................................................... 3
3. Das Unternehmen .............................................................................................................................................................................................................................. 3
4. Anwendungsfall .................................................................................................................................................................................................................................. 3
5. Value Proposition Canvas ................................................................................................................................................................................................................... 4
5.1 Customer Jobs .......................................................................................................................................................................................................................... 5
5.2 Pains .......................................................................................................................................................................................................................................... 7
5.3 Gains ......................................................................................................................................................................................................................................... 7
5.4 Products & Service .................................................................................................................................................................................................................... 7
5.5 Pain Relievers............................................................................................................................................................................................................................ 8
5.6 Gain Creators ............................................................................................................................................................................................................................ 8
6. Business Model Canvas ...................................................................................................................................................................................................................... 9
6.1 Customer Segment ................................................................................................................................................................................................................. 10
6.2 Value Propositions .................................................................................................................................................................................................................. 10
6.3 Customer Relationships .......................................................................................................................................................................................................... 10
6.4 Channels ................................................................................................................................................................................................................................. 10
6.5 Key Activities ........................................................................................................................................................................................................................... 11
6.6 Key Partners ............................................................................................................................................................................................................................ 11
6.7 Key Resources ......................................................................................................................................................................................................................... 11
6.8 Cost Structure ......................................................................................................................................................................................................................... 12
6.9 Revenue Streams .................................................................................................................................................................................................................... 13
7. Einordung des Geschäftsmodells ..................................................................................................................................................................................................... 13
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8. Offene Punkte ................................................................................................................................................................................................................................... 13
9. Vorschläge ........................................................................................................................................................................................................................................ 14
10. Gesamtbewertung .......................................................................................................................................................................................................................... 14
11. Snack Content (Plotagon Video) ..................................................................................................................................................................................................... 15
12. Literarturverzeichnis ....................................................................................................................................................................................................................... 16
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2. Einführung
Die folgende Arbeit ist im Rahmen der Lehrveranstaltung E-Business im Sommersemester 2017 an der Hochschule Mannheim entstanden. Dieses Dokument
beinhaltet die Ausarbeitung des Geschäftsmodells der Teekampagne unter der Zuhilfenahme des Value Proposition Canvas sowie des Business Model Canvas.
3. Das Unternehmen
Die Teekampagne wurde 1985 von dem dort ansässigen Unternehmer und Professor der Freien Universität Berlin – Günter Faltin – gegründet. Sie hat ihren
Hauptsitz in Potsdam. Die Kapitalgesellschaft wurde als erstes Unternehmen der Dachgesellschaft „Projektwerkstatt Gesellschaft für kreative Ökonomie mbH“,
welche mehrere Projekte und Kampagnen mit sozialen und nachhaltigen Hintergründen beinhaltet, aufgebaut. Derzeit sind 15 Mitarbeiter beschäftigt.
Das Unternehmen ist das größte deutsche Teeversandgeschäft und der weltweit größte Importeur von losem Darjeeling Blatt-Tee. Es wird ausschließlich auf
hochwertigen, aus der Region Darjeeling stammenden, Bio-Schwarz-/Grüntee gesetzt. Die Strategie der Teekampagne ist es, sich auf das Wesentliche zu kon-
zentrieren – das heißt nur wenige, aber hochwertige Produkte. Durch die geringe Produktvielfalt ist die Einkaufsmenge so groß, dass die Zwischenhändler um-
gangen werden können und somit die Gesamtkosten rapide sinken. Der Kunde wird ebenfalls in größeren Mengen und ohne Inanspruchnahme von Zwischen-
händlern beliefert.
Die Kampagne steht für ein nachhaltiges und faires Wirtschaften sowie einen respektvollen Umgang mit Mensch und Natur. Auf aufwendiges Marketing wird
verzichtet. Stattdessen wird auf Mund-zu-Mund-Propaganda gesetzt. Es wird mit absoluter Transparenz geworben, sowohl in der Preisgestaltung als auch in
der Offenlegung der Inhalts-/ bzw. Schadstoffe. Außerdem betreibt die Teekampagne ein sogenanntes Rückverfolgbarkeitsprogramm. Durch dieses kann man
einzelne Pakete zu den Teegärten, aus denen sie stammen, zurückverfolgen.
International ist das Unternehmen in Japan, USA und Neuseeland vertreten. Im Geschäftsjahr 2014/15 hat das Unternehmen, bei einer Teeimportmenge von
380 Tonnen, 10 Mio. Euro erwirtschaftet. Die Eigenkapitalquote beträgt 80,98%. Weltweit hat das Unternehmen 200.000 Kunden.
Das Unternehmen hebt sich von seiner Konkurrenz durch das gute Preis-/ Leistungsverhältnis, die Transparenz, das Auslassen von Zwischenhändlern sowie
durch konsequenten Einsatz für Nachhaltigkeit ab.
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4. Anwendungsfall
Ein Teeliebhaber sucht im Internet einen möglichst preisgünstigen, hochwertigen und echten Darjeeling aus Indien. Jedoch ist ihm bewusst, dass der Begriff
„Darjeeling“ oft missbraucht wird und die genauen Inhalts- bzw. Schadstoffe nicht ausgeschrieben werden. Deshalb ist er beim Kauf einer größeren Menge Tee
verunsichert. Ebenso legt er Wert auf die angemessene Bezahlung der Arbeiter sowie einem nachhaltigen Umgang mit den Teegärten.
5. Value Proposition Canvas
Dieses Kapitel beschreibt zum einen, welche Problemstellungen die Kunden lösen wollen bzw. welchen Nutzen sie erzielen wollen und welche Probleme dabei
auftreten könnten.
Zum anderen wird dargelegt, mit welchen Produkten und Dienstleistungen das Unternehmen seine Werteversprechen erfüllen möchte.
Dies erfolgt unter Beihilfe des folgenden Value Proposition Canvas.
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Abbildung 1: Value Map Abbildung 2: Customer Profile
5.1 Customer Jobs
Das Segment der „Customer Jobs“, welches die möglichen “Kundenaufgaben” aufzeigen soll, wird in drei verschiedenen Job-Arten klassifiziert. Funktionale
Jobs, soziale Jobs sowie emotionale Jobs.
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5.1.1 Funktionale Jobs
Die funktionalen Aufgaben des potentiellen Kunden richten sich größtenteils nach den Grundbedürfnissen. Zunächst strebt der Mensch an, durch das Trinken
von Tee seinen Durst zu stillen. Durch die Beschaffenheit des Tees zählen zudem das innerliche Aufwärmen, das Entgegenwirken von Müdigkeit durch den
Koffeingehalt sowie die Bekämpfung von leichten Krankheiten wie Erkältung und Grippe zu den funktionalen Aufgaben.
5.1.2 Soziale Jobs
Die sozialen Aufgaben des Teeliebhabers richten sich hauptsächlich nach Umweltaspekten. Der Kunde erhofft durch sein konsumiertes Produkt den Fair Trade-
Gedanken zu unterstützen, Nachhaltigkeit zu fördern und die Umwelt zu schützen.
Außerdem wird angestrebt, durch den Besitz von hochwertigem Tee, seine Anerkennung innerhalb der Community von Teeliebhabern zu steigern.
5.1.3 Emotionale Jobs
Die Kundengruppe umweltbewusster Teeliebhaber empfinden Umweltverschmutzung und Ausbeutung von Mitarbeitern in Niedriglohnländern als horrend,
deshalb erhoffen sie sich durch den Kauf von Fair Trade- und Bio-Produkten eine Gewissensberuhigung. Sie glauben so einen Teil zur Besserung der genannten
Aspekte beizutragen.
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5.2 Pains
Zu den Pains der Zielgruppe, die sie vor dem Erwerb des Produktes verspürt, gehören unter anderem die fehlende Transparenz im Hinblick auf Inhaltsstoffe
eines Tees sowie die evtl. darin enthaltenen Schadstoffe bzw. Rückstände. Außerdem bemängeln sie die hohen Preise für hochwertigen Schwarz- bzw. Grüntee.
Sie sorgen sich um Versorgungsengpässe, da explizit hochwertiger Darjeelingtee nach der Ernte schnell vergriffen sein kann. Ferner wird die geringe Verfügbar-
keit von Großpackungen als negativ empfunden. Hinzu kommen die schwerwiegendsten Faktoren in dieser Zielgruppe: Die Ausbeutung der Farmarbeiter, Um-
weltverschmutzung, Mängel bzgl. einer nachhaltigen Produktion sowie schwach ausgeprägter Bioanbau.
5.3 Gains
Die Gains lassen sich gut von den vorangegangenen Pains ableiten. Der Kunde wünscht sich qualitativ hochwertigen Tee, der preisgünstig ist und dennoch fair
und biologisch angebaut wurde. Sie legen hohen Wert auf Nachhaltigkeit und wünschen sich von Anbietern die Beachtung des Umweltschutzes. Auch ein hoher
Koffeingehalt ist vom Kunden meist erwünscht, da viele auf Kaffeekonsum verzichten und dennoch nicht auf den leistungssteigernden Effekt verzichten möch-
ten.
5.4 Products & Service
Das Unternehmen stellt eine Vielzahl an Services zur Verfügung. Die Besonderheit der Teekampagne besteht darin, dass sie lediglich mit einem Produkt am
Markt auftritt: Darjeeling-Tee. Hier muss man jedoch noch in schwarzen und grünen Tee unterscheiden sowie Tee in Kapselform (Nahrungsergänzungsmittel).
Ein Service ist die Rückverfolgung des erworben Tees durch ein Etikett (QR Code), wobei der potentielle Kunde sein gekauftes Paket, bis zum Teegarten aus
dem es stammt, zurückverfolgen kann. Somit ist die Echtheit des Darjeeling-Tees nachprüfbar. Außerdem stellt der Teeimporteur anhand von Schritt-zu-Schritt-
Anleitungen genau dar, wie der Tee richtig zubereitet wird und liefert Ideen für Rezepte. Des Weiteren verfügen sie über eine Beratungsstelle für offene Fra-
gen. Um die absolute Transparenz zu gewährleisten, veröffentlichen die Potsdamer auf ihrer Internetseite die Kostenaufstellung sowie die Protokolle der Quali-
tätskontrolle.
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Ein weiterer Service ist das sogenannte Teeabonnement. Hier offeriert die Teekampagne dem Kunden sich ohne Aufpreis zu registrieren und unverzüglich nach
der Ernte und Aufbereitung jedes Jahr eine Großpackung des Tees ohne weitere Anstrengungen zu erhalten.
Darüber hinaus bietet die Teekampagne das sogenannte „SQAT“ an. Hierbei können gehörlose Nutzer direkt über eine spezielle Anlaufstelle mit den Betreibern
des Supports kommunizieren.
5.5 Pain Relievers
Zu den Pain Relievers des Unternehmens zählt das Aufzeigen der genauen Inhaltsstoffe bzw. Schadstoffe, das Einhalten von guten Arbeitsbedingungen für die
Erntehelfer und die mehrfache zertifizierte und im Internet nachlesbare Kontrolle des hochwertigen Darjeeling-Tees bzgl. der Schadstoffe. Das Unternehmen
vertreibt den Tee nur in Großpackungen, was von diesem Kundensegment als wünschenswert erachtet wird.
Darüber hinaus setzten sie sich, in Zusammenarbeit mit dem WWF, für die Umwelt ein und betreuen Baumschulen in Indien.
5.6 Gain Creators
Zu den Gain Creators zählt das Teeabonnement, mit dem der Kunde zugesichert bekommt, dass er diesen tatsächlich erhält, Engpässe umgangen werden und
er den Tee automatisch ohne Rückfragen nach jeder Ernte erhält. Durch das Auslassen der Zwischenhändler kann der hochwertige Tee trotzdem sehr preis-
günstig (28€ je Kg) angeboten werden. Es kommt es zu einer Einkaufspreissenkung und so zu einer Verkaufspreissenkung durch das Abnehmen großer Mengen
des Tees.
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6. Business Model Canvas
Dieses Kapitel beleuchtet ausführlich das Geschäftsmodell, in seinen verschiedenen Teilsegmenten, der Teekampagne anhand des selbsterstellten Business
Model Canvas.
Das Business Model ist online verfügbar: https://canvanizer.com/canvas/9844EgrMwYFJ1IFH01NbSYGk8Ltr6vQ5
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6.1 Customer Segment
Das Kundensegment ist wenig gestreut und lässt sich fast ausschließlich auf den erfahrenen, umwelt-/ und statusbewussten Teetrinker festmachen. Aufgrund
dessen, dass die Teekampagne den Tee nur in Großpackungen verkauft, werden kaum andere Segmente angesprochen.
6.2 Value Propositions
Der hochwertige Darjeeling Tee wird fast ausschließlich in großen Packungen je 250/500/1000 g verkauft. Die Ausnahme bilden 50x2 g-Packungen. Durch das
Etikett kann der Kunde in Erfahrung bringen, von welchen Plantagen sein Tee stammt und welchen Qualitätsstandards er entspricht. Mit jeder Packung Tee die
erworben wird, geht ein Teil des Verkaufspreises an ein soziales Projekt. Anhand des indischen Zertifikates kann der Kunde erkennen, dass es sich um einen
Darjeeling-Tee handelt, der nicht mit anderen Teesorten verschnitten wurde.
6.3 Customer Relationships
Auf die Beziehung zum Kunden legt die Teekampagne viel wert. Sie interagieren mit dem Kunden über eine Website inklusive Online-Shop. Sie enthält Blogein-
träge zu den neuesten Themen, ein Forum, eine FQA-Anlaufstelle sowie eine Hotline. Bei persönlichen Anliegen kann man mit den Betreibern über ein Kontakt-
formular in Kontakt treten oder direkt über privaten E-Mail-Verkehr.
Des Weiteren ist es möglich einen persönlichen Account zu erstellen, um das Teeabonnement oder den Newsletter zu abonnieren.
6.4 Channels
Der wichtigste Channel der Teekampagne ist die eigene Website, über die das Unternehmen kommuniziert, da sie nicht über eigene Verkaufsläden verfügen.
Der Tee kann jedoch bei ausgewählten Einzelhändler und Apotheken oder in der Gastronomie erworben werden. Zusätzlich betreibt das Unternehmen eine
eigene App, die Funktionen der Website mitsamt Online-Shop beinhaltet. Durch den bereits erwähnten Blog werden die Kunden stets auf dem neusten Stand
gehalten und über die Neuigkeiten informiert.
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Über Partner Channels wie Facebook, YouTube, Amazon oder Twitter werden die Kunden auf die Kampagne aufmerksam gemacht und mit Material, wie Videos
oder Informationen zu verschiedenen Themen versorgt.
6.5 Key Activities
Der Import des Tees ist die Hauptaktivität des Unternehmens. Der Einkauf findet direkt in Indien bei den Plantagen statt – im Gegensatz zu anderen Händlern
werden in diesem Geschäftsmodell Zwischenhändler strikt umgangen. Eine weitere Schlüsselaktivität ist die transparente Kommunikation nach außen und die
damit verbundenen, äußerst strengen, Kontrollen. Der Teeverkauf wird vor allem über den Online-Shop auf der Website durchgeführt.
6.6 Key Partners
Da das Geschäftsmodell sehr einfach ist und Zwischenhändler umgangen werden, zählen nur wenige externe Unternehmen und Institutionen zu den Key Part-
ners. Der wichtigste Key Partner der Teekampagne sind die Betreiber der Teeplantagen in Indien, denn ohne sie würde es den Darjeeling-Tee nicht geben. Die
Prüfstellen, welche die Gütesiegel ausstellen, sind ebenfalls von essentieller Bedeutung für das Unternehmen. Sie stellen die Echtheit des Tees fest, führen
Kontrollen durch, prüfen auf evtl. vorhandene Schadstoffe und sind somit ein Garant für die hochwertige Qualität des Tees.
6.7 Key Resources
Der importierte Tee, mit dem das Unternehmen Handel betreibt, ist die bedeutsamste materielle Ressource. Hinzu kommen Hardware für die Verkaufsabwick-
lung sowie zum Betreiben des Online-Shops. Zudem wird angenommen, dass es ein zentrales oder mehrere dezentrale Lager gibt. Die Mitarbeiter zählen zu
den menschlichen Ressourcen.
Intellektuelle Ressourcen werden in Form von Verträgen mit Teebetreibern, Lizenzen sowie Zertifikaten – z.B. dem Darjeeling-Gütesiegel – benötigt.
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6.8 Cost Structure
Mit Hilfe der folgenden Tabelle wird die Kostenstruktur anhand eines Kilo verkauften Tee aufgezeigt.
€ %
Einkauf 16,09 60,97
Seefracht 0,22 0,83
Versicherungen 1,25 4,74
Qualitätskontrollen 0,57 2,16
Abfüllung etc. 1,27 4,81
Biozertifizierung 0,48 1,82
Büro, EDV 1,14 4,32
Öffentlichkeitsarbeit 1,12 4,24
Lohnkosten 3,03 11,48
Rücklagen, Überschüsse 1,22 4,62
Nettopreis 26,39 100,00
Steuer 1,85 7
Bruttopreis 28,24 €/pro Kilo
Die Kostenstruktur wird im Gegensatz zu anderen Unternehmen anhand einer Kalkulation veröffentlicht. Die Teekampagne ist nicht ausschließlich auf Gewinn-
maximierung aus. Faktoren wie die Zufriedenstellung des Kunden sowie zahlreiche Non-Profit-Projekte sind ebenfalls von Belang. Mit ungefähr 61 Prozent stellt
der Einkauf den größten Anteil am Verkaufspreis dar. Der Wert der Konkurrenz liegt im Mittel geschätzt bei 40 Prozent. Konkurrenten der Teekampagne erzie-
len pro verkauftem Kilo Tee einen deutlich höheren Gewinn.
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6.9 Revenue Streams
Der größte Umsatz wird im Verkauf über den Webshop erzielt. Viele der Bestandskunden haben ein Teeabonnement abgeschlossen, bei dem die aktuelle Ernte
sofort an den Kunden geliefert und die Bezahlung automatisch jährlich abgewickelt wird. Ferner gibt es ausgewählte Apotheken und Einzelhändler, die den Tee
von der Teekampagne abnehmen.
7. Einordung des Geschäftsmodells
Die Teekampagne kann dem Direct-Selling-Model zugeordnet werden, da das Unternehmen alle Zwischenhändler ausschaltet und das Produkt direkt an den
Kunden verkauft. Der größte Umsatz wird über die eigenen Vertriebskanäle und ohne Zwischenhändler erzeugt. Der Tee wird in Indien direkt von externen
Logistikdienstleistern verladen und gelangt von dort aus ohne einen Zwischenhändler zum Kunden.
Ein ebenfalls passendes Konzept ist das E-Commerce-Model, da ein großer Teil des Umsatzes online gewonnen wird. Die Marketingstrategie konzentriert sich
auf den online Handel.
Des Weiteren findet das Subscription-Model Verwendung. Die Teekampagne bietet seinen Kunden ein Abonnement an, mit welchem sie in regelmäßigen Ab-
ständen eine Teelieferung erhalten.
8. Offene Punkte
Die Geschäftszahlen der Projektwerkstatt und der Teekampagne sind nicht zu unterscheiden
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9. Vorschläge
Zur Erweiterung und dem Aufbau der Teekampagne wird folgendes vorgeschlagen:
Weitere, wenige, ausgewählte Produkte (verschiedene Teesorten) anbieten um Kundenstamm zu erhöhen
Die Eigenwerbung auf Online Plattformen wie YouTube oder Facebook verbessern
Mehr Informationsvideos über den Tee-Anbau und Dokus
Verkauf auf weitere Länder ausweiten
10. Gesamtbewertung
Das Geschäftsmodell der Teekampagne setzt genau dort an, wo herkömmliche Unternehmen zu teuer oder intransparent sind. Durch die durchdachte Unter-
nehmensstrategie hat die Kampagne seit der Gründung im Jahre 1985 einen Preis- und Qualitätsvorteil gegenüber der Konkurrenz. Durch das lange Bestehen
des Unternehmens konnte ein großer Kundenstamm an Teekennern aufgebaut werden, die regelmäßig Ihren Tee bestellen und so den Umsatz steigern. Durch
die Werbung auf sozialen Netzwerken werden zusätzliche Käufer angesprochen, die wiederum das Unternehmen bekannter machen.
Die Teekampagne hebt sich bei den Teegenießern durch die Nachhaltigkeit, Transparenz und ökologische Art ab, so dass das Unternehmen in der Branche eine
besonders hohe Reputation besitzt. Auf Fragen an das Unternehmen wird schnell und professionell reagiert. Man versucht sich in die Situation des Kunden
hineinzusetzten und nimmt diesen Ernst.
Die Zukunftsaussichten sehen sehr vielversprechend aus. Der Kundenstamm, Umsatz sowie die Eigenkapitalquote steigen von Jahr zu Jahr, was eine sehr posi-
tive Entwicklung ist. Das Unternehmen ist ein Vorreiter im Bereich Social Enterprise. Ein Aspekt der in Zukunft einen immer höheren Stellenwert erfahren wird.
Daraus resultierend ist das Unternehmen auch in weiterer Zukunft top ausgestellt.
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11. Snack Content (Plotagon Video)
Der Snack Content in Form eines Plotagon Videos ist unter folgendem Link zu finden:
https://www.youtube.com/watch?v=3gzZjiPjbVA
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12. Literarturverzeichnis
https://www.teekampagne.de/ (Aufgerufen am 03.04.2017)
https://de.wikipedia.org/wiki/G%C3%BCnter_Faltin (Aufgerufen am 13.04.2017)
https://en.wikipedia.org/wiki/Teekampagne (Aufgerufen am 10.04.2017)
http://www.existenzgruender.de/DE/Weg-in-die-Selbstaendigkeit/Businessplan/Business-Model-Canvas/inhalt.html (Aufgerufen am 10.04.2017)
http://www.startplatz.de/startup-wiki/business-model-canvas/ (Aufgerufen am 16.04.2017)
https://www.bundesanzeiger.de/ebanzwww/wexsservlet (Aufgerufen am 10.04.2017)
https://www.biopress.de/de/inhalte/details/5719/bio-tee-erreicht-alle-kundengruppen.html (Aufgerufen am 16.04.2017) Sep. 2016
https://de.happycoffee.org/teekampagne-fair/ (Aufgerufen am 08.04.2017) Juni 2016
http://www.projektwerkstatt.com/kampagnen/ (Aufgerufen am 11.04.2017)
http://www.gruenderszene.de/allgemein/startup-stories-teekampagne (Aufgerufen am 03.04.2017)
O. Grassmann, K. Frankenberger, M. Csik; Geschäftsmodelle entwickeln; 2013
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Value Map Abbildung 2: Customer Profile .......................................................................................................................................................... 5
