Yalın Dönüşüm | Operasyonel Mükemmellik

Değişimde Başarısızlık Part 1: Patronlar

Dr. Lütfi Apilioğulları

Ref: 16.007

LeanOfisOperasyonelMükemmellikveTedarikZinciriYönetimi

1

Dr. Lütfi Apilioğulları, Lean Ofis | www.leanofis.com

Değişimde başarısızlık Değişim ya da dönüşüm son zamanların en güncel konularının başında gelmektedir. Küçük ya da büyük işletme fark etmeksizin hemen herkes “daha verimli, daha hızlı veya daha kaliteli” olabilmek için bir şekilde değişmeye / dönüşmeye çalışıyor. Bu amaç doğrultusunda bütçeler oluşturularak stratejiler geliştiriliyor, ekipler oluşturuluyor, danışmanlık hizmetleri alınıyor.

§ Peki, acaba kaç değişim / dönüşüm süreci gerçekten başarıya ulaşıyor ? § Başarısızlığa uğrayan dönüşüm süreçlerinin ana etkenleri nelerdir ?

Kabahati gelin etmişler kimse almamış. Gerçekte de durum bundan farklı değil aslında. Çünkü başarısızlığın atında; Patronlar, yöneticiler, mavi yaka ve danışmanlar olmak üzere herkesin katkısı bulunmaktadır. Necip Fazıl’ın dediği gibi bu sonuç tek bir kişinin eseri olamaz!.

Bu bölümde Patronlar dan başlayacağım. İlerleyen günlerde sırası ile yöneticiler, mavi yaka ve danışmanlarında etkilerini ayrıca belirteceğim.

Patronlar

Yaşadığım deneyimler bana değişim sürecinin başarısızlığa uğramasında yapılan hataların başında patronların kısa vadede, hızlı sonuç beklentisinin geldiğini göstermektedir. Kabul edilmesi zor da olsa, uzun yıllardır alışıla gelen yapının / problemlerin bir çırpıda ve çok can yakıcı olmadan çözülebilmesini beklemek hayalden öte bir şey değildir. Eğer bu olası bir durum olsaydı – verimsiz firma diye bir kavram da olmazdı.

LeanOfisOperasyonelMükemmellikveTedarikZinciriYönetimi

2

Dr. Lütfi Apilioğulları, Lean Ofis | www.leanofis.com

Değişim her şeyden önce sabır ve kararlılık gibi erdemler gerektirir. Einstein’ın dediği gibi “sürekli aynı şeyleri yaparak, farklı sonuçlar beklemek ahmaklık” ise, değişim sürecinde mutlaka farklı şeyler yapılması gereklidir. Ancak buna patronlar pek müsaade etmezler. Neden mi ?

Patronların hepsi olmasa da büyük bir çoğunluğu maalesef old-fashion dediğimiz yönetim felsefesine sahiptir. Hemen her şeyi kendileri kontrol etmek isterler. Hem patrondur hem de CEO dur lar. Çok az işi delege ederler ve hemen her kararı kendileri almak isterler. Bir çok emek harcayarak, büyüttükleri işletmelerini kolay kolay bir başkasına teslim etmezler, hatta bir sonraki kuşağa bile. Geçmişleri başarı hikayeleri ile doludur ancak gelinen noktadaki yetkinlikleri / yönetsel becerileri işletmeyi geleceğe taşımak için yeterli değildir. Etraflarında sürekli olarak kendilerini başları ile onaylayan ve gerçekte kendi konfor alanlarını ve statükoyu korumaktan başkaca emelleri olmayan kişiler fazlaca mevcut olduğu için bu gerçeği asla duyamazlar, duysalar dahi pak kabul etmek istemezler. İşletme kurallarını, kimin işe alınacağı ya da çıkarılacağı yetkisini kimselere vermez, yapılması planlanan her değişiklik için önce kendilerinin ikna edilmesini beklerler. Bu oldukça zor hatta zaman zaman imkansız olan ikna süreci gerçekte gaz sızıntısının başladığı ilk andır. Değişim baltalanmıştır ancak patron bunu anlamamıştır!

Geçtiğimiz yıllarda büyük bir kurumun süreçlerini incelemeye gitmiştim. Firmanın patronları bana işletmelerinde verimsizlik, eleman sirkülasyonu gibi sorunlarının olduğunu, genel olarak işletmenin durumu incelememi ve tespitler ile birlikte neler yapılması gerektiğini rapor halinde sunmamı istediler. İşletmedeki inceleme / gözlem sürecini tamamladıktan sonra kapsamlı bir rapor hazırladım ve toplantıya gittim. Firmanın iki patronu ile buluştuğumda bana ilk sordukları soru “Eee, sorun neymiş?”, oldu. Bende gayet net bir şekilde “Sorun sizsiniz, sizin politikalarınız” dedim. Çok şaşırdı yaşça büyük olan ve doğal olarak eleştiriye alışık olmadığı için doğrudan savunmaya geçti, ve “Biz neden sorunmuşuz....” gibi açıklamalar yapmaya başladı. Ben kendilerine “ben oraya gittiğim için tuvaletlere tuvalet kağıdı konmuştu” ve ismini vermediğim bir yönetici ile yaptığım yarım saatlik görüşmede, benim sadece bir dakika – geri kalan sürede ise yöneticinin konuştuğunu ve bana ayrılırken, “Sorunlarımızı çözün ya da çözmeyin, hiç önemli değil – ben ilk defa kendi derdimi bu denli rahatlıkla anlatabildim, ben dinlediniz ya, artık rahatladım” dediğini belirttiğimde büyük patron “Neden bu sorunları bana aktarmıyorlar ?” dedi. Ben cevap vermeden – kardeşi “Abi, sen patronsun, çalışanlar sana karşı bunları söyleme cesareti gösteremezler. Lütfi bey danışman – onun iş korkusu yok ve rahatlıkla seninle konuşabiliyor, ben mesajı aldım” demesi benim de kısmen rahatlamama sebep oldu.

Bu duruma tezat yaşadığım bir başka olay ise, profesyonel olarak Solectron firmasında üretim direktörü olarak çalıştığım zamanda meydana gelmişti. EMEA’dan sorumlu başkanımız Türkiye’ye geldiğinde bize genel olarak neler yaptığımızı anlatmamızı istemişti. Bende genel olarak (adamın tarzını bildiğim ve zamanında az olduğunu düşündüğüm için) aksiyon planlarımızı madde madde yazıp, tamamlanmış aksiyonları yeşile, henüz tamamlanmamışları ise kırmızıya boyayarak genel bir sunuş yapmak istedim. Doğal olarak – biraz da neler yaptığımızı aktarabilmek için yeşile boyanmış aksiyonları, başarılarımızı anlatmaya başladım. Kısa bir müddet dinledi ve bana “Lütfi, aferin. İyi işler çıkarmışsınız. Yeşilleri zaten

LeanOfisOperasyonelMükemmellikveTedarikZinciriYönetimi

3

Dr. Lütfi Apilioğulları, Lean Ofis | www.leanofis.com

yapmışsınız - bana kırmızıları anlat ki nerede size yardımcı olabileceğimize bakalım”, dediğinde oldukça şaşırmıştım. Ancak daha sonra gerçekten kırmızıları anlatmaya başlayıp da, yönlendirmelerini / desteklerini göründe gerçek manada motive olmuştum.

İşte değişim sürecinin başarıya ulaşamaması karşısındaki en önemli etkenlerden biri budur. İşi ehline ve profesyonellere teslim etmeme. Koç’un dediği gibi, “İş’inizi profesyonellere teslim edin, çünkü kendi kendinizi işten atamazsınız”. Almanya’da yapılan bir araştırmada, ilk 500 şirket CEO’sunun yarısından fazlasının profesyonel ve doktoralı olduğu bulgusuna varılmış. Eğer değişim ve kuşaktan kuşağa işletmenin devamı gerçek manada isteniyorsa, “zamanı geldiğinde yetkiyi, yetkin kişilere bırakmak ve yetkili kişiye gereken desteği vererek sabır göstermek” birinci önceliktir. Fransızların dediği gibi “yumurtayı kırmadan, omlet yiyemezsiniz”. Boğazdaki bir balıkçı kayığı kolay manevra yapar ancak dev cüsseli bir konteyner gemisi içi manevra yapabilmek kolay değildir. Bu bağlamda yeri geldiğinde miadı dolmuş kişilerin park edilmesine, yeni sistem denemelerinin yapılmasına ses çıkarılmaması ve uzun vade de getirisi olacak kısa vade kayıplara katlanılabilmesi son derece önemlidir. Maalesef, sancı olmadan doğum olmuyor (no pain, no gain).

Kısaca;

§ İşinizi, işi bilen profesyonellere devrediniz, çünkü kendi kendinizi işten atamazsınız. Eskiden üç katlı binayı bir usta yapardı – ancak günümüz normatif dünyasında binalar hem yüksek hem akıllı, o nedenle yetkin / bilgili liderlere gereksinim vardır.

§ Liyakati esas alarak şirket anayasası yazın ve kimse için kuralları değiştirmeyin. Evladınız dahi olsa – önce pişmesini, sonra yetkiyi kendisinin almasını sağlayın.

§ İlişki yönetimini bırakın ve ilke yönetimine geçin. Ali usta, Veli paşa. Çok emekleri geçti, eyvallah, ancak artık değişim zamanı ve sistemin yeni kana ihtiyacı var ise ya bu arkadaşlar ile vedalaşın ya da bir yerlere park edin.

§ Uzun vade kazanımlar için kısa vade kayıpları göz önüne alın, insanların hata yapmasına, sistem hakkında eleştiri yapmalarına izin verin. Unutmayın hiç hata yapmayan insan hiç deneme yapmayan insandır. Edison iki bin deneme yaparak ampulü bulmuştur.

§ Çalışanlarınızdan patron olduğunuz için değil lider olduğunuz için saygı görün ve her zaman adil olun.

àdevam edecek...